管理溝通與人際交往课件

管理沟通与人际交往中国人民大学劳动人事学院许玉林管理沟通与人际交往中国人民大学劳动人事学院1一、管理的本质是沟通一、管理的本质是沟通21、一个关于沟通的游戏几个问题我们是如何传递信息的我们是如何接受信息的我们是如何解决问题的为什么我们会出现沟通的错误任何纠正沟通的错误1、一个关于沟通的游戏32、我们是如何进行沟通的沟通的类型按组织沟通的方式正式沟通非正式沟通按沟通的方式

口头书面非语言沟通

2、我们是如何进行沟通的4按组织结构特征正式沟通：五种类型

轮型Y型链型圆形全方位型信息速度快慢慢慢快慢交流准确性高一般一般差好、高特点饱和度低低中等高高成员员工满意度低低低高高的领导的出现是是是无无特点集中度高高一般低低按组织结构特征5非正式沟通集束式偶然式流言式单线式非正式沟通6一组数据：3V

言辞7%身体语言55%语调38%一组数据：3V7按人际沟通的方向

上行沟通下行沟通平行沟通自我的沟通：完成自我的认识过程跨文化沟通道德的沟通

包括沟通中的歧视问题按人际沟通的方向83、管理的首要问题是沟通问题的产生来自于沟通的障碍沟通是解决问题的手段人际交往的主要形式是沟通管理的过程控制依赖与沟通3、管理的首要问题是沟通9目录一、有效沟通原理1.1绪论1.2听众分析1.3观点1.4目标确立与沟通的前提1.5信息：内容和论证1.6结构1.7媒介选择1.8文风及语言目录一、有效沟通原理10二、应用2.1发送和接受反馈2.2管理会议2.3变革的沟通2.4跨文化沟通2.5个人和公司伦理学2.6电子沟通三、技巧3.1有效的发言：简明手册二、应用11二、有效沟通原理二、有效沟通原理12管理和沟通无论是对危机作出反应，还是制定长期计划，有效的沟通来自与对听众激情的敏锐洞察力明兹伯格：管理者必须尽早有效的进行沟通。他们必须对组织的未来发展方向产生共识。如果他们不能在这些“计划”上统一步调，那么他们就会向不同方向用力，团队/组织就会垮台。管理和沟通13沟通的要素发起者：谁正在发起行动，为什么要信任他？听众：确定你面对的听众。目标：所寻求的结果背景：沟通发生的具体环境消息：针对特定听众，可实现目标的消息是什么？媒体：将你的消息最有效的传递到每一个重要听众的媒体是什么？反馈：沟通是一个过程，应该给听众对消息进行回应的机会沟通的要素14沟通的模式群体的沟通是指群体成员间思想、情感、信息和行为的交流过程群体沟通的基本模式（罗斯）

包括六个基本要素：传递者、接受者、沟通内容、通道、干扰和反馈管理溝通與人際交往课件15观念情感意向信息行为传递者1、编码2、传递个体甲通道：甲乙接受者1、译码2、内心反映个体甲乙观念情感意向信息行为接受者1、译码2、内心反映个体甲通道：甲乙传递者1、编码2、传递个体甲乙干扰变量观念传递者个体甲通道：甲乙接受者个体甲乙观念16信息传递的歪曲沟通中的参考框架，过去的经验和期望的影响传递者和接受者差异性知觉的选择性语义上的差异对沟通内容价值的判断信息传递的歪曲17多层次的组织过滤沟通的时机沟通信息太多、太集中否定反面的意见和先入为主沟通技能沟通气氛沟通双方的信任程度多层次的组织过滤18沟通和洞察力——沟通的四项基本原则（彼得•德鲁克）沟通是理解力沟通是期望沟通创造要求沟通和信息是不同的，实际上它们大部分是相对的沟通和洞察力——沟通的四项基本原则（彼得•德鲁克）19发起者：作为沟通的角色应具备的三个要素理性：本质上是对语言的要求感情：是否和你的听众心意相通道德品质：维护组织利益、遵守承诺•••如果不理解人的本性，任何沟通技巧都毫无用处好的沟通者也是好的听众发起者：作为沟通的角色应具备的三个要素20有效沟通的特征准确：不准确的典型形式包括数据不足资料解释错误对关键因素的无知没有意识到的偏见夸张清晰：“KISS”原则——KeepItSimpleandStupid逻辑清晰表达清晰简洁：繁琐的沟通意味着重点不突出活力：沟通应该生动并易于记忆有效沟通的特征211、听众分析如何确定听众想要对之采取行动的人主要听众：主要决策者及其他需要获取他们支持以实施计划的人次要听众：将受你的计划影响及长期以来可能对决策者有一定影响的人1、听众分析22和听众之间的关系告知：完全握有必要的权威和信息时采用推销：握有一定信息，但听众有最后决策权时采用咨询：试图对某一行动步骤达成共识时采用联合：当观点是多数人观点时采用和听众之间的关系23低内容控制高联合咨询推销告知低听众参与高听众风格决定模型低24听众的态度积极的听众：需要被激发并告知行动计划中立的听众：容易受理性说服方法的影响敌意的听众：可能永远不会持积极支持的态度，但可以通过努力转变为中立态度是否符合听众利益成功的管理者应该能够从下属立场思考问题识别出听众支持你所能得到的益处听众的态度25结论：沟通推销的是利益而不是内容

只有让听众相信“你希望他们采取的行动将有利于他们自己的利益”，理性说服的方法才能够奏效。结论：沟通推销的是利益而不是内容262、沟通中的主题——观点观点是指衡量形势和向听众陈述发现和建议的角度只有当听众能够听懂观点时，他们才能跟上陈述者的思路与下属沟通时，应该确切的知道下属与自己的观点的分歧之处及其原因与上级沟通时，先陈述你偏爱的解决方案将有助于上级把注意力集中于你的主张的优点上2、沟通中的主题——观点27管理者清晰明了地表达自己观点的作用清晰的观点有助于决策过程广泛的参与能确保决策达成之后的长期合作鲜明的观点将管理者与办事员区分开来将观点带入行动几乎所有商务沟通都是确保观点在某一场合取胜的一种尝试管理者清晰明了地表达自己观点的作用283、目标确立与沟通的前提最好按意图、战略、战术、任务来对目标进行分类，例如：意图：增加产品销售战略：获取更高的可用性及可见性战术：获取新的客户、增加广告预算争取更大公司的支持3、目标确立与沟通的前提29任务：为高层经理制定预算提议雇佣更多的代表与潜在客户保持联系在公司计划上陈述建议制定广告及公关计划在这个范例中，只有意图代表真正目标，战略、战术和任务都是从属目标和沟通目标不要让你的手段变成目标！任务：为高层经理制定预算提议30现实检验：环境目标必须立即放到试图达到它们的环境中去检验在环境中检验目标时可以通过以下几个问题来进行目标是否符合伦理是否有足够资源可供达到意图目标能否争取到需要其配合的人的支持现实检验：环境31它们是否与其它同等重要或更重要的目标相冲突在内外部都存在竞争的环境中，他们是否能占有合理的机会成功引起的后果是什么通过检验可以判断目标是否需要修正目标分类的考虑因素迫切性重要性它们是否与其它同等重要或更重要的目标相冲突324、内容和论证

如何设计出最有可能达到希望结果的信息取决于内容以及论证内容基本信息由一个对目标的清楚陈述构成因为目标的实现对不同听众将由不同的后果。因此对信息要调整。4、内容和论证33例如对上司：我已经对我的工作做了安排。我的同事会替我去做再休假前以及休假后多投入一些时间，我能在工作上继续领先对同事：可以重新安排日程及最后期限使休假成为可能我将报答这一帮助对每一个人：个人的体谅对我离开很关键，其他人已经得到过这样的体谅例如34论证演绎逻辑：从一般（大前提和小前提）到个别（结论）在运用演绎逻辑方法之前，需要进行内外部真实性检验内部：大前提和小前提必须得到听众认可外部：前提是否排除了使它们无关联只或是部分真实的因素归纳逻辑：从个别（收集所有证据）到一般（找出最简单的解释或结论）归纳推理论证只有当每一个论据都通过了关键检验才能奏效论证35演绎和归纳论证的基本结构大前提：我们在这个基本问题上意见一致（演绎）或我们收集了全部资料（归纳）小前提：这个问题会使我们获益（演绎）或这些资料证明了一下趋势或原则（归纳）结论：我们应采取以下行动步骤例如：大前提：苏格拉底是人。并且小前提：所有的人都会死结论：苏格拉底会死演绎和归纳论证的基本结构365、沟通的结构一般规则从一开始就明确表达你的目标及观点，以便无论是同意你还是不同意你底听众都能理解你的论证5、沟通的结构37通过罗列正反两个方面的观点或引用合理的相反建议来表明你对决策环境的理解展示为什么你的方案是最好的采纳合理的可供选择的方案通过提出下一步的方案以及强调采纳你的建议会给你的听众带来的长期利益结束论证通过罗列正反两个方面的观点或引用合理的相反建议来表明你对决策38内容、论证及结构的结合例如：题目/意图：如果不改变我们的习惯做法，市场占有份额将会继续被竞争对手夺取大前提被竞争对手夺去市场份额的原因如下：内部管理问题（如采购、存货、促销等）竞争对手技高一筹的市场营销内容、论证及结构的结合39小前提虽然提高市场份额一开始会花费很多，但这一花费相对于最终所能获得的巨大利润是微不足道的结论必须采取以下行动步骤小前提40构思以行动为导向的结构建议：“是什么”，强调听众必须注意你的理由及你希望达到的目标理由：“为什么”，支持你的建议的历史及事实实施：“谁、什么时候、如何实施”，即一份怎样进展、职责分工以及衡量成功的安排构思以行动为导向的结构41选择具有说服力的结构听众论证感兴趣的支持的熟悉的一方面的支持到反对演绎的、下降的不感兴趣的敌对的不熟悉的两方面的反对到支持归纳的、上升的选择具有说服力的结构感兴趣的一方面的不感兴趣的两方面的42一方面（对支持和中立的听众）和两方面（对想法不一致的听众）的陈述。例如：一方面：地理位置好停车场不多但是已经足够大小正好两方面：地理位置更优越。A饭店位于商店区和电影院之间，而B饭店在一里之外A饭店的停车场地足够而且如果车多时可以停在隔壁商店区，B饭店有更多的停车场地，但是从未停满过两个饭店座位都是300，但A饭店有一个休息处而B饭店没有一方面（对支持和中立的听众）和两方面（对想法不一致的听众）的43支持－反对和反对－支持支持和中立的听众想寿险听到支持的论证怀疑和敌对的听众在他们的忧虑被考虑之前是不会注意积极论证的演绎与归纳推理演绎推理的大前提是一个一般的前提归纳推理的大前提是一系列事实和数字支持－反对和反对－支持44上升与下降对话题既感兴趣又熟悉的听众，可能想立即知道最有力的证实材料或论证对话题不太感兴趣或不太熟悉的听众，也许要在沟通后期，当他们的兴趣被唤起后，才会乐意做出反应上升与下降45叙述力量的运用听众的注意力在开始时最集中，在中间下降，在结尾时又上升吸引听众的方法：界定对某一群人或团体至关重要的利益从中间开始运用生动、具体的比喻叙述力量的运用46用新视角来解释已为人熟知的信息确定明确的方向和前进路线克服障碍制造悬念展示相关人物珍惜听众的时间结尾意味深长论述随后的行动步骤用新视角来解释已为人熟知的信息47开始策略：引起注意从中间开始以生动、具体的比喻开始用新视角解释已为人熟知的信息展开策略：吸引注意克服障碍保留悬念相关人物的运用开始策略：引起注意48结束策略：付诸行动制造一种论证结束的坚定感尊重听众的时间感引出教训或寓意论述随后的行动步骤结束策略：付诸行动496、媒介选择

发布信息的媒介选择原则：一致性及时调整反馈贯彻6、媒介选择50可选择媒介个人谈话电子沟通小组会议大组会议实况广播录像带信函口头表达或传闻谈判可选择媒介517、文风及语言文风有力的文风始于语言运用的正确及精炼准确的语法精确的词语精心组织的句子及段落活拨的动词贯穿沟通始末的清晰的主题或线索7、文风及语言52让商务文章有“风格”的原则激起人兴趣的概念可记忆性：来自于惊人的事实生动的形象适当的比较或隐喻生动的语言变化不同的语法结构不同的句子长短让商务文章有“风格”的原则53语气发展一只对语气敏感的‘耳朵，并使它适合于目标及场合避免带有优越感的关心及指责避免排斥性的语言避免阿谀奉承在合适的时候运用幽默语气54三、管理中的人际沟通

与人际关系三、管理中的人际沟通

与人际关系55为什么需要人际沟通乐趣友爱被接纳逃避放松控制为什么需要人际沟通乐趣56人际沟通的过程

问候介绍健康目前情况来这里的原因天气住在哪里人际沟通的过程57

老家共同认识的人做什么工作教育职业社会关系恭维话兴趣家庭运动

58

进期活动对事情的评价计划以后的会面对对方的肯定评价以后要做的事结束的原因再见进期活59工作群体中的人际关系

工作中的人际关系有别于一般的人际关系，它是在群体工作交往的基础上产生的，因此，它是人工作关系和社会关系的综合表现，也叫人际之间的工作-社会关系。一、影响因素交往的频率工作特征的接近性工作的共同需要个性的相似性个性的互补性交往的时空因素工作群体中的人际关系60二、人际关系的类型工作型人际关系相似型人际关系互补型人际关系接近型人际关系仪表型人际关系报偿型人际关系价值均衡型人际关系（彼此之间交换的价值均等）二、人际关系的类型61三、对人际关系的分析1、纽科姆的沟通法人际关系的形成与建立是沟通的结果，良好的人际关系使沟通的每个个体之间处于平衡状态，人际关系的不平衡就会产生改变人际关系的倾向。A人际关系平衡图

＋＋说明：人际关系紧张时，人际关系改变的倾向B－X三、对人际关系的分析622、社会测量法——莫里诺按照自己标准选择愿意和谁在一起工作选择被选择者总者123456计

1＋2－3＋45678910编号选择者被选择者1891056

2、社会测量法——莫里诺选择被选择者633、相互影响分析在没有领导的情况下群体分为两类：工作任务型人际关系型人际关系（正）：团结、帮助、鼓励诙谐、消除紧张、笑声谅解、赞成、服从人际关系（负）：意见分歧、消极、拒绝情绪紧张、要求帮助对抗、维护自己3、相互影响分析64工作（正）：提供建议、指导发表感想说明观点工作（负）：要求明确工作征求意见、需要评估征求建议和指示工作（正）：654、人际关系的倾向分析：休茨人际关系的需求有三种：容纳的需要控制的需要（从人群特征分析正反两方面）情绪的需要（正控制－－支配，负控制－－受人支配等）在此基础之上人们产生三种交互作用形式：交往适应支配适应（发受适应）互惠适应4、人际关系的倾向分析：休茨66三种需要可以分为六种人际关系倾向可以依据上述分析配备人员

表现

需要EW主动性期望别人对自己的行为（被动性）接纳I主动与他人交往期望他人接纳自己控制C支配他人期望他人引导自己情绪A对他人表示亲密期望他人对自己表示亲密

三种需要可以分为六种人际关系倾向

表现主动性期望别人对自674、交往分析（TranstionalAnalysis，TA）对人与人之间的交往进行分析每个人都具有三种状态：PAC权威超我成人自我儿童性本我4、交往分析（TranstionalAnalysis，TA68导致四种基本的处世立场1、我不行－－你行2、我不行－－你也不行3、我行－－你不行4、我行－－你也行PACPAC导致四种基本的处世立场PP69四、领导和管理者的策略不要总是以自己是上级的意识去处理人际关系，这样容易使领导或管理者被孤立使自己的人格得到下属的认可，只有这样，下属才有可能接受其思想、意识，服从管理和指挥，进行有效的人际交往要善于向下属表露自己的意向和情感四、领导和管理者的策略70了解下属的意向和需要，投其所好，顺其所意应该是一条处理人际关系的普通法则关心下属的工作和生活更多地考虑下属的利益把工作交给下属，委以重任，信任他们明确告诉下属，任何人都会出错，下属的错误可以得到领导或管理者的理解和帮助了解下属的意向和需要，投其所好，顺其所意应该是一条处理人际关71五、下属的策略明确认识到领导或管理者对自己的期望，并以此指导自己的行为表现出对工作的依靠、需要和忠诚寻求领导的帮助和指导表现出自己的正直（遵从规范和道德的人总是会受到人们的欢迎）尊重领导或管理者的权力和威信认识到领导也会有困难、问题，也会出现错误五、下属的策略72要善于从领导或管理者的失误中去学习，从中改进自己的行为，避免犯同样的错误正确评价领导和管理者的优点和长处使抱怨减少到最低限度避免总是围绕着你的领导与领导和管理者保持适度的接触显示和保持良好的工作绩效要善于从领导或管理者的失误中去学习，从中改进自己的行为，避免73六、发展人际关系的一般策略对其他人的工作表现出一定的兴趣和关心努力使自己成为一位好的倾听者无论任何时候都要保持适度的礼貌，重要表现在平等对人的艺术处理上保持对人的忠诚和开诚的人际关系努力使自己成为一个乐观、积极的人显示出合作帮助的态度六、发展人际关系的一般策略74努力使自己成为群体的一员，这就要求在个人的思想意识中，以团队的利益、群体的行为代替个人的行为目标在他人需要帮助使，及时给予帮助表现出对他人的真诚赞扬善于征询意见要承认他人的价值，并把这一点显现出来在人格上保持一定的修养不要随意轻视别人，或表现出对别人不尊重的行为遵从群体的规范努力使自己成为群体的一员，这就要求在个人的思想意识中，以团队75三、管理沟通与应用三、管理沟通与应用761、发送和接收反馈阻碍向上和向下反馈的因素没有人喜欢听到坏消息，任何管理者都希望听到别人说自己办了一件好事1、发送和接收反馈77科层制组织有一种越来越不愿意接受向上或向下反馈的趋向人们习惯命令而不是商讨管理者喜欢藏匿信息每个人都倾向于向上级报告好消息倾听花费时间导致反馈有效的因素及时客观授权信任科层制组织有一种越来越不愿意接受向上或向下反馈的趋向78向同事和下属发送反馈的原则根据一致的目的和目标评估优点和缺点尽可能赞扬具体力争用真实的语气避免矫枉过正必要流露你试图改进的弱点向同事和下属发送反馈的原则79寻求反馈计划阶段：可提供制定沟通计划所需要的信息，并在将来的听众中有影响的成员内部开始建立支持关系宣传阶段：可以根据得到的反应调整信息，嵌入尽可能多的反应机会后续阶段：确保沟通计划得到执行寻求反馈80接收反馈的注意事项听是第一位的尽力理解对象的目的不要防卫接收反馈的注意事项81评估反馈可能的反应作为同事、读者或听众向你报告他们的经理他们会判别优点和缺点他们对你的分析或行动计划提出改进建议如何评估用词、计划或行动是否被误解寻找动摇你地位的有效观点寻找未预料的反对理由就你怎样才能表现或沟通得更好来评价这些建议的价值评估反馈822、管理会议会议准备的关键问题我确实要召集或参加这次会议吗我想从这次会议中得到什么我怎样能影响会议日程我能在这次会议上学到什么我充分准备了吗2、管理会议83参加会议的技巧不要通与你观点相同的人作为一个团伙坐在一起不要总是立即合盘托出整个计划预先阐明你的支持材料对你不同意的观点表示尊敬和理解结成同盟在你步入会场前，尽可能知道其他人的感受获得上级支持保证成功和减少后续工作参加会议的技巧843、变革的沟通变革的消息是指组织的调整信任我的组织更加努力工作分享权威面临财务变革按照新规则生活等3、变革的沟通85关于变革的沟通客观存在的障碍习惯时间限制抵触消息缺乏结果缺乏资源和支持先入为主的领导缺乏后续工作缺乏风险评估关于变革的沟通客观存在的障碍86来自中层的变革确保变革项目成功的5个方法确信你是制造变革的合适人选不要把管理的责任交给咨询人员把变革项目同公司战略结合起来尽早使人力资源和技术专家参加进来保持乐观的环境来自中层的变革87来自高层的变革公司变革的8个步骤建立危机感建立有力的指导同盟以使紧密团结的组织有权领导变革描绘远景来指导变革努力并制定实现远景的战略通报远景，即通过尽可能广泛的共享指示战略，用通过确保同盟成员树立好的榜样来实现来自高层的变革88授权其他人实施远景规划，通过除去障碍和鼓励承担风险实现规划和确定短期成果巩固成果和推动更大的变革通过宣传新的行为模式和公司成功之间的联系，并把变革代理人推到权力和领导的位置，来使新的方法制度化授权其他人实施远景规划，通过除去障碍和鼓励承担风险实现894、跨文化沟通需考虑因素区域种族民族语言性别歧视4、跨文化沟通905、管理中涉及的个人和公司伦理问题伦理个人对赖以谋生的并使其生活富有、充满机会的大的团体所承担的责任5、管理中涉及的个人和公司伦理问题91企业伦理分析框架——ThomasPiper(哈佛商学院)从道德和法律的角度讲，企业和个人都是人至少有意识或无意识在4个方面作出伦理决策：政策制定方面的伦理政策实施方面的伦理制造内部环境方面的伦理创造外部环境方面的伦理企业伦理分析框架——ThomasPiper(哈佛商学院)92企业伦理分析框架作为道德代理人的企业作为道德环境的企业企业政策的制定企业政策的执行企业伦理分析框架作为道德作为道德93Goodpaster的伦理原则清单避免伤害他人尊重其他人权利不要撒谎和欺骗遵守法律阻止伤害其他人遵守诺言和契约帮助需要帮助的人公平在他人心中加强这些原则的意识Goodpaster的伦理原则清单946、电子沟通使用电子沟通的原因时间紧迫性电子沟通方式电话：商务电话必须有明确的目的和较强的针对性上网：获取信息、进行研究、做广告、交流观点意见传真：时间会、保留重要信息电话会议和卫星电视会议：高效率、便于交流和沟通手机和寻呼机：随时随地的联系工具电子邮件：是一种传送备忘录、发送信函的快捷方式6、电子沟通957、商务与新闻界与新闻界保持良好关系的原因通常，免费的新闻报道是使公众了解公司产品或服务的最好方式你的特殊的专业领域可能没有想到会成为你的组织需要宣传和说明的材料公共关系的考虑应着重在一项计划过程的开始阶段，而不是最后阶段低级管理者要想成为高级管理者，必须直接同新闻界打交道7、商务与新闻界96结论一个成功的管理者要了解清楚新闻界的工作一个成功的管理者应该知道新闻界需要什么一个成功的管理者应该知道并熟悉新闻术语一个成功的管理者应该能够运用能吸引注意力的、准确的和形式良好的新闻报道进行宣传结论97一个成功的管理者应该知道在危机管理方面新闻报道所扮演的角色。此时新闻会议的相关规则有：份情你的主要信息材料，确信你能支持它并坚持它实现准备好可以让记者取走材料不要轻易对你不十分了解的东西下定论相信你的团队在你的身后配合你尽可能给新闻界提供阻真实可信和有据可查的信息资料参与者应该对最困难的问题作好充分的准备不要产生敌意或对抗情绪回答问题时要注意语言间接，使用有价值的材料，回答问题要切题一个成功的管理者应该知道在危机管理方面新闻报道所扮演的角色。98四、管理沟通的技巧四、管理沟通的技巧991、有效的发言准备确定明确的目的它听起来是否合情合理是否能得到足够的资料是否能得到你需要的支持这个目标是否与其它企业的相同目标或自身的更重要的目标相冲突是否能在内外部的竞争环境中把握住机会1、有效的发言准备100区分和分析听众谁是真正的决策者，演讲对他们来说是最好的方式吗听众是支持、中立还是敌意的听众的态度是一致的吗面对的群体是否有偏激或偏颇的观点这些听众期望什么样的演讲你希望在听众面前表现为需要他们帮助的祈求者、与他们有相同见解的同事还是提供信息和建议的权威区分和分析听众101结构有效演讲的正文内容应包括2个主要目的推销你的建议的好处成人并且中和有道理的反对意见一个充分的结论——“告诉他们你说的是什么东西”确定演讲结构的三个原则确信要说明的问题是令人信服并值得去听的为了达到目的，论述得恰当就可以了，不要画蛇添足要想赢得听众就必须让他们知道你是同他们站在一起的结构102传递获得最大传递效果的基本原则仔细设计、准备发言，但不要勉强拼凑，最好能放声地讲一遍，使口头地节律固定在你的头脑中尽量把关键的地方或论题用生动的想象抽象的概括出来，使听众印象深刻传递103当对这听众演讲时，把他们当作个体的集合体而不是分散的部分尽量使用身体语言的资源不断搜寻对你的演讲感兴趣的听众的眼睛，你将会感觉到你是受听众欢迎的每一位发言者都能提高他或她的演讲能力，不要认为成功会有什么定式当对这听众演讲时，把他们当作个体的集合体而不是分散的部分104图表使用图表会使演讲更有说服力保持简单明了不要被你的图表所取代在不同情况下选择不同类型的图表使用必要数量的图表来使演讲生动和便于说明问题不要使用那些你不确定能很好掌握的视觉工具图表105团体发言演讲团体必须平等的分享任务，充分的作出计划，并且当他们面对公众的时候要互相支持团体发言106一些建议把发言作为一个整体，而不是当作各个分散部分的聚焦合理安排演讲的结构，以致于每个发言之间协调一致确信你们掌握了听众所关心的所有问题设计一个“家庭式风格”的发言给每位发言人一个发挥和表现自我的机会尽量使得发言者之间连接紧密每个人互相支持通过强调对听众和下面发言内容的好处来作结论一些建议107处理问题和答案处理“提问－回答”的技巧规定一个时间限制，并且遵守它，而且说明原因事先准备一下你将可能被提问的问题确信你对关键问题已经解释清楚不要树敌处理问题和答案108求职面试技巧准备求职信函：信函中应包括一份清楚整洁的个人简历，它突出强调你的才能而不是面面俱到安排自己的时间日程以准备面试，包括准备一些合乎情理的问题，以显示出你正在商谈工作，而不是乞求工作在面试后附上一封信，说明你的态度，要热情和利于你以后保持工作优势求职面试技巧1092、倾听的技巧在侧重与人的倾听方式中关心对方的情感；寻找与对方共同的兴趣在侧重行动的倾听方式中要的是准确的表达内容在侧重内容的倾听方式中喜欢复杂、充满挑战的信息在侧重时间的倾听方式中喜欢快速、简短的沟通2、倾听的技巧在侧重与人的倾听方式中110为什么我们在倾听上存在问题认知失调焦虑控制型倾听被动型倾听缺乏对对方的尊重理解完善为什么我们在倾听上存在问题111听的作用：

53%倾听14%写17%读16%说听的作用：112倾听的过程

预言和评价——接受信息——注意——赋予含义——记忆——主动倾听获取信息式倾听识别中心思想识别支持性材料在头脑中形成框架预言接下来要说的内容把观点和你的经验联系起来寻找相似点和区别质疑

倾听的过程113批评式倾听确定说话者的动机对观点进行质疑和提问把事实从观点中区分出来承认自己的偏见评价信息情感移入式倾听为了情感而倾听否定式倾听反应情感移入式倾听批评式倾听114否定式倾听反应否定情感对比富有哲理防守性反应给以指导为对方辩解表示同情提出问题否定式倾听反应否定情感115《完》管理溝通與人際交往课件116管理沟通与人际交往中国人民大学劳动人事学院许玉林管理沟通与人际交往中国人民大学劳动人事学院117一、管理的本质是沟通一、管理的本质是沟通1181、一个关于沟通的游戏几个问题我们是如何传递信息的我们是如何接受信息的我们是如何解决问题的为什么我们会出现沟通的错误任何纠正沟通的错误1、一个关于沟通的游戏1192、我们是如何进行沟通的沟通的类型按组织沟通的方式正式沟通非正式沟通按沟通的方式

口头书面非语言沟通

2、我们是如何进行沟通的120按组织结构特征正式沟通：五种类型

轮型Y型链型圆形全方位型信息速度快慢慢慢快慢交流准确性高一般一般差好、高特点饱和度低低中等高高成员员工满意度低低低高高的领导的出现是是是无无特点集中度高高一般低低按组织结构特征121非正式沟通集束式偶然式流言式单线式非正式沟通122一组数据：3V

言辞7%身体语言55%语调38%一组数据：3V123按人际沟通的方向

上行沟通下行沟通平行沟通自我的沟通：完成自我的认识过程跨文化沟通道德的沟通

包括沟通中的歧视问题按人际沟通的方向1243、管理的首要问题是沟通问题的产生来自于沟通的障碍沟通是解决问题的手段人际交往的主要形式是沟通管理的过程控制依赖与沟通3、管理的首要问题是沟通125目录一、有效沟通原理1.1绪论1.2听众分析1.3观点1.4目标确立与沟通的前提1.5信息：内容和论证1.6结构1.7媒介选择1.8文风及语言目录一、有效沟通原理126二、应用2.1发送和接受反馈2.2管理会议2.3变革的沟通2.4跨文化沟通2.5个人和公司伦理学2.6电子沟通三、技巧3.1有效的发言：简明手册二、应用127二、有效沟通原理二、有效沟通原理128管理和沟通无论是对危机作出反应，还是制定长期计划，有效的沟通来自与对听众激情的敏锐洞察力明兹伯格：管理者必须尽早有效的进行沟通。他们必须对组织的未来发展方向产生共识。如果他们不能在这些“计划”上统一步调，那么他们就会向不同方向用力，团队/组织就会垮台。管理和沟通129沟通的要素发起者：谁正在发起行动，为什么要信任他？听众：确定你面对的听众。目标：所寻求的结果背景：沟通发生的具体环境消息：针对特定听众，可实现目标的消息是什么？媒体：将你的消息最有效的传递到每一个重要听众的媒体是什么？反馈：沟通是一个过程，应该给听众对消息进行回应的机会沟通的要素130沟通的模式群体的沟通是指群体成员间思想、情感、信息和行为的交流过程群体沟通的基本模式（罗斯）

包括六个基本要素：传递者、接受者、沟通内容、通道、干扰和反馈管理溝通與人際交往课件131观念情感意向信息行为传递者1、编码2、传递个体甲通道：甲乙接受者1、译码2、内心反映个体甲乙观念情感意向信息行为接受者1、译码2、内心反映个体甲通道：甲乙传递者1、编码2、传递个体甲乙干扰变量观念传递者个体甲通道：甲乙接受者个体甲乙观念132信息传递的歪曲沟通中的参考框架，过去的经验和期望的影响传递者和接受者差异性知觉的选择性语义上的差异对沟通内容价值的判断信息传递的歪曲133多层次的组织过滤沟通的时机沟通信息太多、太集中否定反面的意见和先入为主沟通技能沟通气氛沟通双方的信任程度多层次的组织过滤134沟通和洞察力——沟通的四项基本原则（彼得•德鲁克）沟通是理解力沟通是期望沟通创造要求沟通和信息是不同的，实际上它们大部分是相对的沟通和洞察力——沟通的四项基本原则（彼得•德鲁克）135发起者：作为沟通的角色应具备的三个要素理性：本质上是对语言的要求感情：是否和你的听众心意相通道德品质：维护组织利益、遵守承诺•••如果不理解人的本性，任何沟通技巧都毫无用处好的沟通者也是好的听众发起者：作为沟通的角色应具备的三个要素136有效沟通的特征准确：不准确的典型形式包括数据不足资料解释错误对关键因素的无知没有意识到的偏见夸张清晰：“KISS”原则——KeepItSimpleandStupid逻辑清晰表达清晰简洁：繁琐的沟通意味着重点不突出活力：沟通应该生动并易于记忆有效沟通的特征1371、听众分析如何确定听众想要对之采取行动的人主要听众：主要决策者及其他需要获取他们支持以实施计划的人次要听众：将受你的计划影响及长期以来可能对决策者有一定影响的人1、听众分析138和听众之间的关系告知：完全握有必要的权威和信息时采用推销：握有一定信息，但听众有最后决策权时采用咨询：试图对某一行动步骤达成共识时采用联合：当观点是多数人观点时采用和听众之间的关系139低内容控制高联合咨询推销告知低听众参与高听众风格决定模型低140听众的态度积极的听众：需要被激发并告知行动计划中立的听众：容易受理性说服方法的影响敌意的听众：可能永远不会持积极支持的态度，但可以通过努力转变为中立态度是否符合听众利益成功的管理者应该能够从下属立场思考问题识别出听众支持你所能得到的益处听众的态度141结论：沟通推销的是利益而不是内容

只有让听众相信“你希望他们采取的行动将有利于他们自己的利益”，理性说服的方法才能够奏效。结论：沟通推销的是利益而不是内容1422、沟通中的主题——观点观点是指衡量形势和向听众陈述发现和建议的角度只有当听众能够听懂观点时，他们才能跟上陈述者的思路与下属沟通时，应该确切的知道下属与自己的观点的分歧之处及其原因与上级沟通时，先陈述你偏爱的解决方案将有助于上级把注意力集中于你的主张的优点上2、沟通中的主题——观点143管理者清晰明了地表达自己观点的作用清晰的观点有助于决策过程广泛的参与能确保决策达成之后的长期合作鲜明的观点将管理者与办事员区分开来将观点带入行动几乎所有商务沟通都是确保观点在某一场合取胜的一种尝试管理者清晰明了地表达自己观点的作用1443、目标确立与沟通的前提最好按意图、战略、战术、任务来对目标进行分类，例如：意图：增加产品销售战略：获取更高的可用性及可见性战术：获取新的客户、增加广告预算争取更大公司的支持3、目标确立与沟通的前提145任务：为高层经理制定预算提议雇佣更多的代表与潜在客户保持联系在公司计划上陈述建议制定广告及公关计划在这个范例中，只有意图代表真正目标，战略、战术和任务都是从属目标和沟通目标不要让你的手段变成目标！任务：为高层经理制定预算提议146现实检验：环境目标必须立即放到试图达到它们的环境中去检验在环境中检验目标时可以通过以下几个问题来进行目标是否符合伦理是否有足够资源可供达到意图目标能否争取到需要其配合的人的支持现实检验：环境147它们是否与其它同等重要或更重要的目标相冲突在内外部都存在竞争的环境中，他们是否能占有合理的机会成功引起的后果是什么通过检验可以判断目标是否需要修正目标分类的考虑因素迫切性重要性它们是否与其它同等重要或更重要的目标相冲突1484、内容和论证

如何设计出最有可能达到希望结果的信息取决于内容以及论证内容基本信息由一个对目标的清楚陈述构成因为目标的实现对不同听众将由不同的后果。因此对信息要调整。4、内容和论证149例如对上司：我已经对我的工作做了安排。我的同事会替我去做再休假前以及休假后多投入一些时间，我能在工作上继续领先对同事：可以重新安排日程及最后期限使休假成为可能我将报答这一帮助对每一个人：个人的体谅对我离开很关键，其他人已经得到过这样的体谅例如150论证演绎逻辑：从一般（大前提和小前提）到个别（结论）在运用演绎逻辑方法之前，需要进行内外部真实性检验内部：大前提和小前提必须得到听众认可外部：前提是否排除了使它们无关联只或是部分真实的因素归纳逻辑：从个别（收集所有证据）到一般（找出最简单的解释或结论）归纳推理论证只有当每一个论据都通过了关键检验才能奏效论证151演绎和归纳论证的基本结构大前提：我们在这个基本问题上意见一致（演绎）或我们收集了全部资料（归纳）小前提：这个问题会使我们获益（演绎）或这些资料证明了一下趋势或原则（归纳）结论：我们应采取以下行动步骤例如：大前提：苏格拉底是人。并且小前提：所有的人都会死结论：苏格拉底会死演绎和归纳论证的基本结构1525、沟通的结构一般规则从一开始就明确表达你的目标及观点，以便无论是同意你还是不同意你底听众都能理解你的论证5、沟通的结构153通过罗列正反两个方面的观点或引用合理的相反建议来表明你对决策环境的理解展示为什么你的方案是最好的采纳合理的可供选择的方案通过提出下一步的方案以及强调采纳你的建议会给你的听众带来的长期利益结束论证通过罗列正反两个方面的观点或引用合理的相反建议来表明你对决策154内容、论证及结构的结合例如：题目/意图：如果不改变我们的习惯做法，市场占有份额将会继续被竞争对手夺取大前提被竞争对手夺去市场份额的原因如下：内部管理问题（如采购、存货、促销等）竞争对手技高一筹的市场营销内容、论证及结构的结合155小前提虽然提高市场份额一开始会花费很多，但这一花费相对于最终所能获得的巨大利润是微不足道的结论必须采取以下行动步骤小前提156构思以行动为导向的结构建议：“是什么”，强调听众必须注意你的理由及你希望达到的目标理由：“为什么”，支持你的建议的历史及事实实施：“谁、什么时候、如何实施”，即一份怎样进展、职责分工以及衡量成功的安排构思以行动为导向的结构157选择具有说服力的结构听众论证感兴趣的支持的熟悉的一方面的支持到反对演绎的、下降的不感兴趣的敌对的不熟悉的两方面的反对到支持归纳的、上升的选择具有说服力的结构感兴趣的一方面的不感兴趣的两方面的158一方面（对支持和中立的听众）和两方面（对想法不一致的听众）的陈述。例如：一方面：地理位置好停车场不多但是已经足够大小正好两方面：地理位置更优越。A饭店位于商店区和电影院之间，而B饭店在一里之外A饭店的停车场地足够而且如果车多时可以停在隔壁商店区，B饭店有更多的停车场地，但是从未停满过两个饭店座位都是300，但A饭店有一个休息处而B饭店没有一方面（对支持和中立的听众）和两方面（对想法不一致的听众）的159支持－反对和反对－支持支持和中立的听众想寿险听到支持的论证怀疑和敌对的听众在他们的忧虑被考虑之前是不会注意积极论证的演绎与归纳推理演绎推理的大前提是一个一般的前提归纳推理的大前提是一系列事实和数字支持－反对和反对－支持160上升与下降对话题既感兴趣又熟悉的听众，可能想立即知道最有力的证实材料或论证对话题不太感兴趣或不太熟悉的听众，也许要在沟通后期，当他们的兴趣被唤起后，才会乐意做出反应上升与下降161叙述力量的运用听众的注意力在开始时最集中，在中间下降，在结尾时又上升吸引听众的方法：界定对某一群人或团体至关重要的利益从中间开始运用生动、具体的比喻叙述力量的运用162用新视角来解释已为人熟知的信息确定明确的方向和前进路线克服障碍制造悬念展示相关人物珍惜听众的时间结尾意味深长论述随后的行动步骤用新视角来解释已为人熟知的信息163开始策略：引起注意从中间开始以生动、具体的比喻开始用新视角解释已为人熟知的信息展开策略：吸引注意克服障碍保留悬念相关人物的运用开始策略：引起注意164结束策略：付诸行动制造一种论证结束的坚定感尊重听众的时间感引出教训或寓意论述随后的行动步骤结束策略：付诸行动1656、媒介选择

发布信息的媒介选择原则：一致性及时调整反馈贯彻6、媒介选择166可选择媒介个人谈话电子沟通小组会议大组会议实况广播录像带信函口头表达或传闻谈判可选择媒介1677、文风及语言文风有力的文风始于语言运用的正确及精炼准确的语法精确的词语精心组织的句子及段落活拨的动词贯穿沟通始末的清晰的主题或线索7、文风及语言168让商务文章有“风格”的原则激起人兴趣的概念可记忆性：来自于惊人的事实生动的形象适当的比较或隐喻生动的语言变化不同的语法结构不同的句子长短让商务文章有“风格”的原则169语气发展一只对语气敏感的‘耳朵，并使它适合于目标及场合避免带有优越感的关心及指责避免排斥性的语言避免阿谀奉承在合适的时候运用幽默语气170三、管理中的人际沟通

与人际关系三、管理中的人际沟通

与人际关系171为什么需要人际沟通乐趣友爱被接纳逃避放松控制为什么需要人际沟通乐趣172人际沟通的过程

问候介绍健康目前情况来这里的原因天气住在哪里人际沟通的过程173

老家共同认识的人做什么工作教育职业社会关系恭维话兴趣家庭运动

174

进期活动对事情的评价计划以后的会面对对方的肯定评价以后要做的事结束的原因再见进期活175工作群体中的人际关系

工作中的人际关系有别于一般的人际关系，它是在群体工作交往的基础上产生的，因此，它是人工作关系和社会关系的综合表现，也叫人际之间的工作-社会关系。一、影响因素交往的频率工作特征的接近性工作的共同需要个性的相似性个性的互补性交往的时空因素工作群体中的人际关系176二、人际关系的类型工作型人际关系相似型人际关系互补型人际关系接近型人际关系仪表型人际关系报偿型人际关系价值均衡型人际关系（彼此之间交换的价值均等）二、人际关系的类型177三、对人际关系的分析1、纽科姆的沟通法人际关系的形成与建立是沟通的结果，良好的人际关系使沟通的每个个体之间处于平衡状态，人际关系的不平衡就会产生改变人际关系的倾向。A人际关系平衡图

＋＋说明：人际关系紧张时，人际关系改变的倾向B－X三、对人际关系的分析1782、社会测量法——莫里诺按照自己标准选择愿意和谁在一起工作选择被选择者总者123456计

1＋2－3＋45678910编号选择者被选择者1891056

2、社会测量法——莫里诺选择被选择者1793、相互影响分析在没有领导的情况下群体分为两类：工作任务型人际关系型人际关系（正）：团结、帮助、鼓励诙谐、消除紧张、笑声谅解、赞成、服从人际关系（负）：意见分歧、消极、拒绝情绪紧张、要求帮助对抗、维护自己3、相互影响分析180工作（正）：提供建议、指导发表感想说明观点工作（负）：要求明确工作征求意见、需要评估征求建议和指示工作（正）：1814、人际关系的倾向分析：休茨人际关系的需求有三种：容纳的需要控制的需要（从人群特征分析正反两方面）情绪的需要（正控制－－支配，负控制－－受人支配等）在此基础之上人们产生三种交互作用形式：交往适应支配适应（发受适应）互惠适应4、人际关系的倾向分析：休茨182三种需要可以分为六种人际关系倾向可以依据上述分析配备人员

表现

需要EW主动性期望别人对自己的行为（被动性）接纳I主动与他人交往期望他人接纳自己控制C支配他人期望他人引导自己情绪A对他人表示亲密期望他人对自己表示亲密

三种需要可以分为六种人际关系倾向

表现主动性期望别人对自1834、交往分析（TranstionalAnalysis，TA）对人与人之间的交往进行分析每个人都具有三种状态：PAC权威超我成人自我儿童性本我4、交往分析（TranstionalAnalysis，TA184导致四种基本的处世立场1、我不行－－你行2、我不行－－你也不行3、我行－－你不行4、我行－－你也行PACPAC导致四种基本的处世立场PP185四、领导和管理者的策略不要总是以自己是上级的意识去处理人际关系，这样容易使领导或管理者被孤立使自己的人格得到下属的认可，只有这样，下属才有可能接受其思想、意识，服从管理和指挥，进行有效的人际交往要善于向下属表露自己的意向和情感四、领导和管理者的策略186了解下属的意向和需要，投其所好，顺其所意应该是一条处理人际关系的普通法则关心下属的工作和生活更多地考虑下属的利益把工作交给下属，委以重任，信任他们明确告诉下属，任何人都会出错，下属的错误可以得到领导或管理者的理解和帮助了解下属的意向和需要，投其所好，顺其所意应该是一条处理人际关187五、下属的策略明确认识到领导或管理者对自己的期望，并以此指导自己的行为表现出对工作的依靠、需要和忠诚寻求领导的帮助和指导表现出自己的正直（遵从规范和道德的人总是会受到人们的欢迎）尊重领导或管理者的权力和威信认识到领导也会有困难、问题，也会出现错误五、下属的策略188要善于从领导或管理者的失误中去学习，从中改进自己的行为，避免犯同样的错误正确评价领导和管理者的优点和长处使抱怨减少到最低限度避免总是围绕着你的领导与领导和管理者保持适度的接触显示和保持良好的工作绩效要善于从领导或管理者的失误中去学习，从中改进自己的行为，避免189六、发展人际关系的一般策略对其他人的工作表现出一定的兴趣和关心努力使自己成为一位好的倾听者无论任何时候都要保持适度的礼貌，重要表现在平等对人的艺术处理上保持对人的忠诚和开诚的人际关系努力使自己成为一个乐观、积极的人显示出合作帮助的态度六、发展人际关系的一般策略190努力使自己成为群体的一员，这就要求在个人的思想意识中，以团队的利益、群体的行为代替个人的行为目标在他人需要帮助使，及时给予帮助表现出对他人的真诚赞扬善于征询意见要承认他人的价值，并把这一点显现出来在人格上保持一定的修养不要随意轻视别人，或表现出对别人不尊重的行为遵从群体的规范努力使自己成为群体的一员，这就要求在个人的思想意识中，以团队191三、管理沟通与应用三、管理沟通与应用1921、发送和接收反馈阻碍向上和向下反馈的因素没有人喜欢听到坏消息，任何管理者都希望听到别人说自己办了一件好事1、发送和接收反馈193科层制组织有一种越来越不愿意接受向上或向下反馈的趋向人们习惯命令而不是商讨管理者喜欢藏匿信息每个人都倾向于向上级报告好消息倾听花费时间导致反馈有效的因素及时客观授权信任科层制组织有一种越来越不愿意接受向上或向下反馈的趋向194向同事和