创新者的方法课件

创新者的方法

——《创新者的方法》读书笔记2017–06-18创新者的方法

——《创新者的方法》读书笔记1行业的不确定性分布餐饮酒店业；医疗保健业；采掘煤炭业；交通运输；IT业；制药业；机电业；贵金属业；公用事业；烟草业；银行业；商业服务；印刷和出版业；保险业技术不确定性技术确定性客户需求不确定性客户需求确定性行业的不确定性分布餐饮酒店业；交通运输；贵金属业；公用事业；2创新者方法流程的基本概念洞见机遇确认问题解决方案商业模式规模化创新者方法流程的基本概念洞见机遇确认问题解决方案商业模式规模3创新者方法概述流程洞件机遇确认问题解决方案商业模式规模化关键活动珍视意外发现厘清需要完成的工作打造最小化卓越产品验证市场进入策略灰色过渡管理工具5种基本技巧痛点风暴解决方案头脑风暴价格敏感指标市场规模化洞见获取系统建议访谈四种方案模型消费链流程规模化团队规模化测试投票试验陌生电话测试惊喜测试客户感知金字塔技术采用生命周期验证试验冒烟测试推荐值测试喜爱指标V2MOOM客户付款测试财务指标结果机会洞见客户愿景描述最小化卓越产品可扩展的商业模式完整产品市场方案创新者方法概述流程洞件机遇确认问题解决方案商业模式规模化关键4不确定时代的领导力不确定时代的领导力5创新型企业的领导者企业领导者成为创新的首席测试者，而不是首席决策者作为创新者的导师，构建广博的T型知识结构为创新测试清除组织和流程障碍并提供测试时间和客户资源、工具作为创新产品的客户代表设置重大测试挑战创新型企业的领导者企业领导者成为创新的首席测试者，作为创新者6创新工作与管理灰度流程性创新工作破坏性创新工作静态标准化工作动态流程化工作创造性工作职能性工作管理灰度管理清晰度创新工作与管理灰度流程性创新工作破坏性创新工作静态标准化工作7企业成长创新性与管理风格不确定环境；不确定需求；创新型管理不确定需求；确定的环境；容错型管理不确定环境，确定的需求，计划性管理工作标准化，岗位责任制，标准化管理成熟型企业初创型企业高创新能力企业低创新能力企业企业成长创新性与管理风格不确定环境；不确定需求；确定的环境；8商学院与创新学院的课程设置差异科目商学院创新学院（斯坦福大学）主要关注点在确定的环境中执行在不确定的环境中开展实验策略保护现有资源避用现有资源利用现有资源发现和创造新的资源保持竞争优势暂时忽略竞争优势组织行为学选用"I"型人才聘用"T“型人才等级组织架构扁平化组织架构人力资源基于分工的岗位职责开展招聘基于多功能任务开展招聘领导力与团队垂直团队水平团队管理者-被管理者机制同辈群体架构机制团队最大化与优化团队最小化与需求平衡运营高效的执行流程灵活的搜寻程序长周期的预测与计划管理短周期节点目标控制管理以避免出现错误为控制目标允许出现错误及错误风险控制市场营销卓越的全功能产品功能设置最少花的单一产品定量化市场细分研究定量化的有限客户互动管理建立与保护品牌暂时忽视品牌财务与会计边际成本控制逻辑管理完全成本控制逻辑管理降低平均成本的固定成本避免固定成本成为柔性成本商学院与创新学院的课程设置差异科目商学院创新学院（斯坦福大学9创新者方法：洞见，珍视意外发现创新者方法：洞见，珍视意外发现10洞见的内容关键活动珍视意外发现工具5种探索技巧；洞见获取系统结果机会洞见试验投票试验；认证试验；洞见的内容关键活动珍视意外发现工具5种探索技巧；洞见获取系统11创新者的基因行为洞见联系设问广泛搜索观察注重细节交际投票测试试验验证测试创新者的基因行为洞见联系设问广泛搜索观察注重细节交际投票测试12注意：无法用重复已经做过的事情来捕获新的洞见，但可以用改变正在做的事来生成新的洞见；让创新者负责创新，让客户来负责验证；客户很难预见未来，也很难分清矛盾的需求；领导者要给创新者有足够的时间和自由度，并以平易近人、和善待人的管理，给创新者更多捕捉洞见的意愿。注意：无法用重复已经做过的事情来捕获新的洞见，但可以用改变正13组织：企业创新机遇的影响要素组织：企业创新机遇的影响要素14个人：创新者的注意力影响要素个人：创新者的注意力影响要素15创新者方法：问题，厘清需要完成的工作创新者方法：问题，厘清需要完成的工作16确认问题的内容关键活动厘清需要完成的工作工具痛点风暴；人种学调查；建议访谈结果客户意愿陈述试验电话拜访测试；冒烟测试确认问题的内容关键活动厘清需要完成的工作工具痛点风暴；人种学17深刻理解问题，比试图解决问题更重要；

客户遇到潜在的鲨鱼威胁鲨鱼咬问题蚊子咬问题疟疾病毒蚊子咬创新成果客户需求重要性创新成果客户需求满足性创新成果客户满意度创新不良客户忍受度深刻理解问题，比试图解决问题更重要；

客户遇到潜在的鲨鱼威胁18痛点风暴的六个步骤步骤一：针对细分目标市场客户建立客户档案步骤二：根据客户需求及其需要完成的工作创建问题假设；步骤三：为客户创建行程线，确定其痛点及情绪；步骤四：选择最大痛点，利用“fivewhy?”方法进行痛点根本原因分析；步骤五：选择确认客户问题的根本原因；步骤六：列出同根本原因有关的问题，并与客户一起对其进行测试；“人们不是想买一个0.25英寸长的钻头，他们想要一个0.25英寸深的钻孔。”——西奥多*莱维特痛点风暴的六个步骤步骤一：针对细分目标市场客户建立客户档案19客户需求愿景调查模板客户定义谁是客户？谁不是客户？客户档案问题陈述客户面对的最大问题是什么支持数据和洞见客户愿景陈述以客户洞察为导向的短期需要解决的问题愿景客户需求愿景调查模板客户定义谁是客户？客户档案问题陈述客户面20创新者方法：解决方案，最小化卓越产品若能将所尝试的试验数量从100增加到1000，你将显著地提高所产生的创新的数量。

——亚马逊首席执行官杰夫*贝佐斯创新者方法：解决方案，最小化卓越产品若能将所尝试21解决方案的内容关键活动打造最小化卓越产品原型工具头脑风暴的四种原型结果最小化卓越成果试验惊喜测试；推荐值测试；客户付款测试解决方案的内容关键活动打造最小化卓越产品原型工具头脑风暴的四22解决方案的原型构建：最小化-尽可能缩小范围最小化卓越产品原型最小化可行产品原型虚拟原型理论原型解决方案的原型构建：最小化-尽可能缩小范围最小化最小化虚拟23解决方案原型构建的解析维度技术确定性时间成本解决方案原型构建的解析维度技术确定性时间成本24解决方案制订过程的模板头脑风暴理论原型虚拟原型最小化可行方案最小化卓越方案MAPMVPMVPVPVPVPTPTPTPTP解决方案制订过程的模板头脑风暴理论原型虚拟原型最小化最小化M25解决方案的三种客户测试方法演进首轮客户测试对样品的惊喜程度核心客户测试对样品的推荐度推广客户是否愿意付费购买样品解决方案的三种客户测试方法演进首轮客户测试对样品的惊喜程度核26创新者方法：商业模式，验证市场进入策略创新者方法：商业模式，验证市场进入策略27商业模式的内容关键活动验证市场进入策略工具价格敏感指标；消费链；客户影响金字塔结果可扩展的商业模式试验客户喜爱指标；产品财务指标；商业模式的内容关键活动验证市场进入策略工具价格敏感指标；消费28验证商业模式的每个组成部分——商业模式简图成本结构解决方案客户获取企业活动企业价值主张客户关系企业资源企业定价策略推广渠道验证商业模式的每个组成部分——商业模式简图成本结构解决方案客29商业模式——客户影响力金字塔直接推荐/行业口碑行业/客户影响者广告/促销/媒体合作伙伴、代理商公司目标客户商业模式——客户影响力金字塔直接推荐/行业口碑行业/客户影响30商业模式：消费链10问客户意识客户评估客户购买客户使用客户关系1、客户意识：客户如何意识到需要你的产品并找到你的产品？2、客户评估：客户会如何使用你的产品？客户在使用你的产品关注的核心是什么？

客户如何评估你的产品？客户评估标准的影响要素有哪些？3、客户购买：客户如何订购和收到你的产品？在产品的订购和交付上是否可以更便捷？4、客户使用：客户在使用你的产品时可能会遇到哪些障碍？是否会超出你的预期方法使

用你的产品？客户在使用你的产品时可能需要什么帮助？如何修复、维护

你的产品？并且找到更便捷的方案？5、客户关系：客户在使用后推荐或宣传你的产品方式和可能性？如何利用已使用的客户

来影响消费链中客户与非客户的关系？商业模式：消费链10问客户意识客户评估客户购买客户使用客户31商业模式：定价策略和价格测试工具定价策略：创新者的市场定位和目标市场占有率决定了产品市场定价策略；价格测试：价格敏感度测试简版方案：1、客户因为价格过高而不会购买产品的价格是多少（价格上限）：2、客户因为担心低价影响了产品品质的价格是多少（价格下限）；价格测试的关注点：测试商业模式目标价格是为了创建可复制的商业模式，因此需要有商业模式可持续的盈利空间；商业模式：定价策略和价格测试工具定价策略：创新者的市场定位32创新者方法：关键转向节点和转向周期如果我们还没有犯过这样的错误，那说明我们还没有承担足够的风险。——谷歌首席执行官拉里*佩奇创新者方法：关键转向节点和转向周期如果我们还没有犯过33关键转向节点：背景1、在面对不确定性时，成功的创新者应该时刻准备犯错误，犯错是成功创新的基本环节。2、唯一的失败不是失败本身，而是无法及时发现自己的失败。3、在发现自己犯错时，创新者需要及时做出改变，进行关键转向。4、所有的创新者都需要知道自己应该何时和怎样进行关键转向，或坚持原有的创新策略。关键转向节点：背景1、在面对不确定性时，成功的创新者应该时刻34关键转向节点：定义创新中的“关键转向”术语源自篮球比赛。在篮球中，“关键转向”意指篮球运动员在一只脚保持在原地的同时，改变或调整传球的方向。创新者在创新的过程中，应该提醒自己在面对不确定性时，有时需要作出改变的现实；但是，当你作出改变时，应该利用你积累的经验和知识，以这些经验和知识为改变的基点，而不是放弃这些经验和知识。在进行“关键转向”时，尽可能只改变一个测试维度或要素，这样可以发现新的洞见；如果一次改变多个维度或要素，就无法获取新的洞见；“关键转向”并不代表优化解决方案或完善策略，这些行动属于迭代的范畴。迭代措施，只有在方向正确的前提下才可以实施。关键转向节点：定义创新中的“关键转向”术语源自篮球比赛。在篮35关键转向的方法：周期、测试、突破点与转向方式“关键转向”周期：在创新计划中，以2-3个月为一个关键转向控制节点，在创新到达关键转向控制节点时，再设置30天的“继续/停止”决策期，以判定是否需要实施“关键转向”；“关键转向”测试：基于不确定性条件下的测试模式有三种：推断、归纳、演绎。在“关键转向”节点，当创想没有达成任务目标时，应该按照推断（猜想）——测试数据分析（归纳）——定量测试验证（演绎）的逻辑进行综合性测试评价；“关键转向”突破点：如果创新者的已经找到值得解决的问题（客户兴趣度大幅度提升）；或者正在测试的方案至少在解决问题（客户承诺度或付款意愿大幅度提升）；这样的转向节点就是“关键转向”的突破点。创新者对“关键转向”突破点要给出明确的量化定义评价指标；在出现突破点时要迅速收窄创新研发的范围，增加迭代测试效率，从而尽可能使突破效能最大化。关键转向的方法：周期、测试、突破点与转向方式“关键转向”周期36创新者方法：规模化，创新者的难题创新者方法：规模化，创新者的难题37规模化的内容关键活动实现创新产品的规模化推广工具以最小化卓越产品进入前期主流客户市场结果控制规模化时间；实现规模化流程；建立规模化团队；占有规模化市场试验以灰度管理，实现从创新型管理到传统型管理的过渡；规模化的内容关键活动实现创新产品的规模化推广工具以最小化卓越38技术采用生命周期

吃螃蟹者（innovator）：喜欢使用新技术，感兴趣的是技术本身---技术癖

早期接受者（Earlyadopter）：对新技术感兴趣并懂技术，但是他们的关注的是使用新技术能够达成的商业目的，为达到目的敢为天下先---有远见者早期主流用户（Earlymajority）：懂技术但更注重实用，在新技术被证明成熟之前报着谨慎的态度，---实用主义者

晚期主流用户（Latemajority）：不太懂技术，希望购买事实上的标准和主流厂家---保守者

落伍者（laggard）：对新技术有偏见，不愿意使用---挑剔者裂谷技术采用生命周期吃螃蟹者（innovator）：喜欢使用新39创新技术规模化过程中裂谷效应出现的原因

创新技术早期接受者可以接受新技术与原有方式的不连续,可以忍受由此带来的小问题和故障。

相反的，早期主流用户想要的是对现有产品的改进。他们喜欢渐进而不是革命式的变化。由于两者之间的不同，早期主流用户在做出购买决定时并不重视早期接受者的使用情况。他们只看其他早期主流客户的动向。而如果你争取不到一个早期主流用户，你就无法争取到其他的主流用户，这就是裂谷的效果。创新技术规模化过程中裂谷效应出现的原因创新技术早期接40创新技术裂谷效应的规模化应对方案

——以最小化卓越产品争取前期主流客户市场最小化可行产品最小化卓越产品完整产品方案创新技术裂谷效应的规模化应对方案

——以最小化卓越产品争取前41创新者方法：规模化工具V2MOM1、愿景（VISION）：确定你所追求的长期目标愿景2、价值（VALUE）：量化确定你选定的有限目标；3、方法（METHOD）:确认你实现选定有限目标的方法；4、障碍（OBSTACLE）：确认你达成有限目标的障碍并加以克服；5、测量（MEASURE）：在控制时间节点，量化衡量你的有限目标实现程度；创新者方法：规模化工具V2MOM1、愿景（VISION）：42创新者方法：组织和个人的应用创新者方法：组织和个人的应用43创新者方法在组织中的应用1、组建小型的创新团队；2、在创新团队中建立宽松和平等的工作机制；3、接触早期的目标客户，了解客户的痛点问题；4、利用最小化可行样品到最小化卓越样品在组织内部和目标客户进行测试；5、尽可能提升测试速度并压缩测试成本；6、为组织内部的创新寻找合适的商业模式；7、以非传统的方式为创新的规模化应用建立相应的规模化市场、流程、团队；创新者方法在组织中的应用1、组建小型的创新团队；44创新者方法在团队中的应用1、建立一个小型化的创新开发团队；团队成员数量要符合“二个匹萨”原则；2、远离公司的总部、现有的商业流程和管理流程；3、借鉴敏捷开发经验：在每一个团队中要明确：产品负责人（管理）、敏捷开发教练（技术）和开发团队成员；4、在每一个敏捷开发团队中，成员都共同遵守统一的内部管理流程：（1）产品定义待办事项、（2）冲刺计划、（3）冲刺效果评价标准创新者方法在团队中的应用1、建立一个小型化的创新开发团队；团45创新者方法在个人工作中的应用即便你是公司中唯一看过和相信创新者方法的人，你也可以应用这些原则，改变自己的事业和生活。个人应用的关键原则是：寻找和确定与洞见相关的不确定性，并以一种低成本、可靠的方式，尽快了解这些不确定性，目标是将不确定性以低成本、迅速转化为现实性。在个人应用创新者方法时，请注意遵循V（Valued）、I（Investigate）、P（Proposal）原则:尊重：请在说服你的上司和同伴时，尽可能表现出尊重他们的想法的态度；调查：通过提问和质疑，调查洞见想法背后实现“信念飞跃”的假设是否正确；建议：建议你的上司或同伴，对关键假设进行以低成本的快速验证；创新者方法在个人工作中的应用即便你是公司中唯一看过和相信创新46附件：附件：47陈春花：不确定时代的合理决策流程步骤一：识别问题；不依赖外部专家进行决策，因为专家不对决策的执行绩效负责；步骤二：确定标准；确定影响决策执行绩效的、可测量的影响要素；步骤三：分配权重；分配影响决策执行绩效影响要素的权重，并据此分配资源；步骤四：拟定方案；在决策制订之前，应该尽可能广泛、多样化制订解决方案，以提供

比较和选择步骤五：分析方案；评估执行方案的可行性、代价和风险控制；评估方案要对事不对人；步骤六：选择方案；同样要求对事不对人，规避人际和权力的选择方案决策；步骤七：执行方案；决策的执行要关注执行者的接受程度和决策执行所需资源的匹配；陈春花：不确定时代的合理决策流程步骤一：识别问题；不依赖外48美国硅谷创业教父——史蒂文·霍夫曼：关于创新的18个关键词1、战略创新，敢于冒险；2、追随梦想；3、激活团队：你要给他们赋能，让他们独立思考，而不是给他们命令，告诉他们做什么4、与死神去吃饭：你的创新团队必须勇于去尝试不同的创意；5、从小做起；坚持“二个匹萨”的团队管理原则；6、控制预算：成功的创新要有较少的预算，太多的资金会让你的团队减缓他们的步伐。7、短期超速：项目创新要有严格的时间节点限制；8、要钓大鱼：要善于识别一个新的发明是不是一个大的机会；9：要挑战你的价值观：因为技术进步，很多你认为是真实的已经不再真实了；10：要敢于尝试：把你的创新团队送到你的办公室之外，送到客户那里去；11、善于观察：观察你的客户、倾听你的客户；12、不要追随失败者的脚步：去做竞争对手做不到的13、要快速尝试创意，提高测试的效率；14、不要用金钱衡量创新的价值：伟大的创新者总是思考我能为客户带来什么价值；15、不要独自构建创新：要善于利用外部的专家和技术专家16、做最棒的产品：17、认真思考二小时：每周至少进行一次2小时以上的深度思考；18、永远不要停止梦想：只要拼搏就会赢美国硅谷创业教父——史蒂文·霍夫曼：关于创新的18个关键词149美军的OODA决策竞争力这一个是决策力，OODA。他要这个优势。这个OODA是他的这一个优势，OODA是美国空军搞出来的。这个OODA的什么意思呢？这是个OODA循环。他就是从观察（Observe）到判断(Opinion)，然后到决定(Decision)，然后到行动(Action)，最后就是观察(Observe)。他是一个完整的决策过程，先于对方观察，先于对方判断，先于对方决定，先于对方行动。——金一南2016年在华为大学的演讲《将军是如何产生的》美军的OODA决策竞争力这一个是决策力，OODA。他要这个50企业竞争的本质：知识产生和转化的效率在一个快速变化的时代，企业竞争的本质，是知识产生和转化的效率。提高知识产生和转化效率的第一步，就是将有知识的工作者变成真正能够产生和转化知识的工作者。这就需要企业能够彻底变革现有的以执行为中心的管理和运作系统，变成以探索和创新为中心的管理和运作系统。其次：实现众包创新活动，即是利用全球智慧解决企业特定问题。事实上，众包会成为一种介于市场和企业之间的一个新的中间形态的组织模式。大量的专业化岗位和知识型员工，会选择在一个众包平台上承接项目，而不是要依附一个企业。一个不能利用众包智慧的企业，将逐渐变得无智慧可用。第三：过去，知识是按照行业垂直分割的，今天，知识是按照客户需求跨界整合的，这恰恰为企业创新提供了巨大的空间。

——灵众

投资联合创始人

郝聚民博士

企业竞争的本质：知识产生和转化的效率在一个快速变化的时代，企51日积月累，铁杵成针！

2017–06-18日积月累，铁杵成针！52演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！53创新者的方法

——《创新者的方法》读书笔记2017–06-18创新者的方法

——《创新者的方法》读书笔记54行业的不确定性分布餐饮酒店业；医疗保健业；采掘煤炭业；交通运输；IT业；制药业；机电业；贵金属业；公用事业；烟草业；银行业；商业服务；印刷和出版业；保险业技术不确定性技术确定性客户需求不确定性客户需求确定性行业的不确定性分布餐饮酒店业；交通运输；贵金属业；公用事业；55创新者方法流程的基本概念洞见机遇确认问题解决方案商业模式规模化创新者方法流程的基本概念洞见机遇确认问题解决方案商业模式规模56创新者方法概述流程洞件机遇确认问题解决方案商业模式规模化关键活动珍视意外发现厘清需要完成的工作打造最小化卓越产品验证市场进入策略灰色过渡管理工具5种基本技巧痛点风暴解决方案头脑风暴价格敏感指标市场规模化洞见获取系统建议访谈四种方案模型消费链流程规模化团队规模化测试投票试验陌生电话测试惊喜测试客户感知金字塔技术采用生命周期验证试验冒烟测试推荐值测试喜爱指标V2MOOM客户付款测试财务指标结果机会洞见客户愿景描述最小化卓越产品可扩展的商业模式完整产品市场方案创新者方法概述流程洞件机遇确认问题解决方案商业模式规模化关键57不确定时代的领导力不确定时代的领导力58创新型企业的领导者企业领导者成为创新的首席测试者，而不是首席决策者作为创新者的导师，构建广博的T型知识结构为创新测试清除组织和流程障碍并提供测试时间和客户资源、工具作为创新产品的客户代表设置重大测试挑战创新型企业的领导者企业领导者成为创新的首席测试者，作为创新者59创新工作与管理灰度流程性创新工作破坏性创新工作静态标准化工作动态流程化工作创造性工作职能性工作管理灰度管理清晰度创新工作与管理灰度流程性创新工作破坏性创新工作静态标准化工作60企业成长创新性与管理风格不确定环境；不确定需求；创新型管理不确定需求；确定的环境；容错型管理不确定环境，确定的需求，计划性管理工作标准化，岗位责任制，标准化管理成熟型企业初创型企业高创新能力企业低创新能力企业企业成长创新性与管理风格不确定环境；不确定需求；确定的环境；61商学院与创新学院的课程设置差异科目商学院创新学院（斯坦福大学）主要关注点在确定的环境中执行在不确定的环境中开展实验策略保护现有资源避用现有资源利用现有资源发现和创造新的资源保持竞争优势暂时忽略竞争优势组织行为学选用"I"型人才聘用"T“型人才等级组织架构扁平化组织架构人力资源基于分工的岗位职责开展招聘基于多功能任务开展招聘领导力与团队垂直团队水平团队管理者-被管理者机制同辈群体架构机制团队最大化与优化团队最小化与需求平衡运营高效的执行流程灵活的搜寻程序长周期的预测与计划管理短周期节点目标控制管理以避免出现错误为控制目标允许出现错误及错误风险控制市场营销卓越的全功能产品功能设置最少花的单一产品定量化市场细分研究定量化的有限客户互动管理建立与保护品牌暂时忽视品牌财务与会计边际成本控制逻辑管理完全成本控制逻辑管理降低平均成本的固定成本避免固定成本成为柔性成本商学院与创新学院的课程设置差异科目商学院创新学院（斯坦福大学62创新者方法：洞见，珍视意外发现创新者方法：洞见，珍视意外发现63洞见的内容关键活动珍视意外发现工具5种探索技巧；洞见获取系统结果机会洞见试验投票试验；认证试验；洞见的内容关键活动珍视意外发现工具5种探索技巧；洞见获取系统64创新者的基因行为洞见联系设问广泛搜索观察注重细节交际投票测试试验验证测试创新者的基因行为洞见联系设问广泛搜索观察注重细节交际投票测试65注意：无法用重复已经做过的事情来捕获新的洞见，但可以用改变正在做的事来生成新的洞见；让创新者负责创新，让客户来负责验证；客户很难预见未来，也很难分清矛盾的需求；领导者要给创新者有足够的时间和自由度，并以平易近人、和善待人的管理，给创新者更多捕捉洞见的意愿。注意：无法用重复已经做过的事情来捕获新的洞见，但可以用改变正66组织：企业创新机遇的影响要素组织：企业创新机遇的影响要素67个人：创新者的注意力影响要素个人：创新者的注意力影响要素68创新者方法：问题，厘清需要完成的工作创新者方法：问题，厘清需要完成的工作69确认问题的内容关键活动厘清需要完成的工作工具痛点风暴；人种学调查；建议访谈结果客户意愿陈述试验电话拜访测试；冒烟测试确认问题的内容关键活动厘清需要完成的工作工具痛点风暴；人种学70深刻理解问题，比试图解决问题更重要；

客户遇到潜在的鲨鱼威胁鲨鱼咬问题蚊子咬问题疟疾病毒蚊子咬创新成果客户需求重要性创新成果客户需求满足性创新成果客户满意度创新不良客户忍受度深刻理解问题，比试图解决问题更重要；

客户遇到潜在的鲨鱼威胁71痛点风暴的六个步骤步骤一：针对细分目标市场客户建立客户档案步骤二：根据客户需求及其需要完成的工作创建问题假设；步骤三：为客户创建行程线，确定其痛点及情绪；步骤四：选择最大痛点，利用“fivewhy?”方法进行痛点根本原因分析；步骤五：选择确认客户问题的根本原因；步骤六：列出同根本原因有关的问题，并与客户一起对其进行测试；“人们不是想买一个0.25英寸长的钻头，他们想要一个0.25英寸深的钻孔。”——西奥多*莱维特痛点风暴的六个步骤步骤一：针对细分目标市场客户建立客户档案72客户需求愿景调查模板客户定义谁是客户？谁不是客户？客户档案问题陈述客户面对的最大问题是什么支持数据和洞见客户愿景陈述以客户洞察为导向的短期需要解决的问题愿景客户需求愿景调查模板客户定义谁是客户？客户档案问题陈述客户面73创新者方法：解决方案，最小化卓越产品若能将所尝试的试验数量从100增加到1000，你将显著地提高所产生的创新的数量。

——亚马逊首席执行官杰夫*贝佐斯创新者方法：解决方案，最小化卓越产品若能将所尝试74解决方案的内容关键活动打造最小化卓越产品原型工具头脑风暴的四种原型结果最小化卓越成果试验惊喜测试；推荐值测试；客户付款测试解决方案的内容关键活动打造最小化卓越产品原型工具头脑风暴的四75解决方案的原型构建：最小化-尽可能缩小范围最小化卓越产品原型最小化可行产品原型虚拟原型理论原型解决方案的原型构建：最小化-尽可能缩小范围最小化最小化虚拟76解决方案原型构建的解析维度技术确定性时间成本解决方案原型构建的解析维度技术确定性时间成本77解决方案制订过程的模板头脑风暴理论原型虚拟原型最小化可行方案最小化卓越方案MAPMVPMVPVPVPVPTPTPTPTP解决方案制订过程的模板头脑风暴理论原型虚拟原型最小化最小化M78解决方案的三种客户测试方法演进首轮客户测试对样品的惊喜程度核心客户测试对样品的推荐度推广客户是否愿意付费购买样品解决方案的三种客户测试方法演进首轮客户测试对样品的惊喜程度核79创新者方法：商业模式，验证市场进入策略创新者方法：商业模式，验证市场进入策略80商业模式的内容关键活动验证市场进入策略工具价格敏感指标；消费链；客户影响金字塔结果可扩展的商业模式试验客户喜爱指标；产品财务指标；商业模式的内容关键活动验证市场进入策略工具价格敏感指标；消费81验证商业模式的每个组成部分——商业模式简图成本结构解决方案客户获取企业活动企业价值主张客户关系企业资源企业定价策略推广渠道验证商业模式的每个组成部分——商业模式简图成本结构解决方案客82商业模式——客户影响力金字塔直接推荐/行业口碑行业/客户影响者广告/促销/媒体合作伙伴、代理商公司目标客户商业模式——客户影响力金字塔直接推荐/行业口碑行业/客户影响83商业模式：消费链10问客户意识客户评估客户购买客户使用客户关系1、客户意识：客户如何意识到需要你的产品并找到你的产品？2、客户评估：客户会如何使用你的产品？客户在使用你的产品关注的核心是什么？

客户如何评估你的产品？客户评估标准的影响要素有哪些？3、客户购买：客户如何订购和收到你的产品？在产品的订购和交付上是否可以更便捷？4、客户使用：客户在使用你的产品时可能会遇到哪些障碍？是否会超出你的预期方法使

用你的产品？客户在使用你的产品时可能需要什么帮助？如何修复、维护

你的产品？并且找到更便捷的方案？5、客户关系：客户在使用后推荐或宣传你的产品方式和可能性？如何利用已使用的客户

来影响消费链中客户与非客户的关系？商业模式：消费链10问客户意识客户评估客户购买客户使用客户84商业模式：定价策略和价格测试工具定价策略：创新者的市场定位和目标市场占有率决定了产品市场定价策略；价格测试：价格敏感度测试简版方案：1、客户因为价格过高而不会购买产品的价格是多少（价格上限）：2、客户因为担心低价影响了产品品质的价格是多少（价格下限）；价格测试的关注点：测试商业模式目标价格是为了创建可复制的商业模式，因此需要有商业模式可持续的盈利空间；商业模式：定价策略和价格测试工具定价策略：创新者的市场定位85创新者方法：关键转向节点和转向周期如果我们还没有犯过这样的错误，那说明我们还没有承担足够的风险。——谷歌首席执行官拉里*佩奇创新者方法：关键转向节点和转向周期如果我们还没有犯过86关键转向节点：背景1、在面对不确定性时，成功的创新者应该时刻准备犯错误，犯错是成功创新的基本环节。2、唯一的失败不是失败本身，而是无法及时发现自己的失败。3、在发现自己犯错时，创新者需要及时做出改变，进行关键转向。4、所有的创新者都需要知道自己应该何时和怎样进行关键转向，或坚持原有的创新策略。关键转向节点：背景1、在面对不确定性时，成功的创新者应该时刻87关键转向节点：定义创新中的“关键转向”术语源自篮球比赛。在篮球中，“关键转向”意指篮球运动员在一只脚保持在原地的同时，改变或调整传球的方向。创新者在创新的过程中，应该提醒自己在面对不确定性时，有时需要作出改变的现实；但是，当你作出改变时，应该利用你积累的经验和知识，以这些经验和知识为改变的基点，而不是放弃这些经验和知识。在进行“关键转向”时，尽可能只改变一个测试维度或要素，这样可以发现新的洞见；如果一次改变多个维度或要素，就无法获取新的洞见；“关键转向”并不代表优化解决方案或完善策略，这些行动属于迭代的范畴。迭代措施，只有在方向正确的前提下才可以实施。关键转向节点：定义创新中的“关键转向”术语源自篮球比赛。在篮88关键转向的方法：周期、测试、突破点与转向方式“关键转向”周期：在创新计划中，以2-3个月为一个关键转向控制节点，在创新到达关键转向控制节点时，再设置30天的“继续/停止”决策期，以判定是否需要实施“关键转向”；“关键转向”测试：基于不确定性条件下的测试模式有三种：推断、归纳、演绎。在“关键转向”节点，当创想没有达成任务目标时，应该按照推断（猜想）——测试数据分析（归纳）——定量测试验证（演绎）的逻辑进行综合性测试评价；“关键转向”突破点：如果创新者的已经找到值得解决的问题（客户兴趣度大幅度提升）；或者正在测试的方案至少在解决问题（客户承诺度或付款意愿大幅度提升）；这样的转向节点就是“关键转向”的突破点。创新者对“关键转向”突破点要给出明确的量化定义评价指标；在出现突破点时要迅速收窄创新研发的范围，增加迭代测试效率，从而尽可能使突破效能最大化。关键转向的方法：周期、测试、突破点与转向方式“关键转向”周期89创新者方法：规模化，创新者的难题创新者方法：规模化，创新者的难题90规模化的内容关键活动实现创新产品的规模化推广工具以最小化卓越产品进入前期主流客户市场结果控制规模化时间；实现规模化流程；建立规模化团队；占有规模化市场试验以灰度管理，实现从创新型管理到传统型管理的过渡；规模化的内容关键活动实现创新产品的规模化推广工具以最小化卓越91技术采用生命周期

吃螃蟹者（innovator）：喜欢使用新技术，感兴趣的是技术本身---技术癖

早期接受者（Earlyadopter）：对新技术感兴趣并懂技术，但是他们的关注的是使用新技术能够达成的商业目的，为达到目的敢为天下先---有远见者早期主流用户（Earlymajority）：懂技术但更注重实用，在新技术被证明成熟之前报着谨慎的态度，---实用主义者

晚期主流用户（Latemajority）：不太懂技术，希望购买事实上的标准和主流厂家---保守者

落伍者（laggard）：对新技术有偏见，不愿意使用---挑剔者裂谷技术采用生命周期吃螃蟹者（innovator）：喜欢使用新92创新技术规模化过程中裂谷效应出现的原因

创新技术早期接受者可以接受新技术与原有方式的不连续,可以忍受由此带来的小问题和故障。

相反的，早期主流用户想要的是对现有产品的改进。他们喜欢渐进而不是革命式的变化。由于两者之间的不同，早期主流用户在做出购买决定时并不重视早期接受者的使用情况。他们只看其他早期主流客户的动向。而如果你争取不到一个早期主流用户，你就无法争取到其他的主流用户，这就是裂谷的效果。创新技术规模化过程中裂谷效应出现的原因创新技术早期接93创新技术裂谷效应的规模化应对方案

——以最小化卓越产品争取前期主流客户市场最小化可行产品最小化卓越产品完整产品方案创新技术裂谷效应的规模化应对方案

——以最小化卓越产品争取前94创新者方法：规模化工具V2MOM1、愿景（VISION）：确定你所追求的长期目标愿景2、价值（VALUE）：量化确定你选定的有限目标；3、方法（METHOD）:确认你实现选定有限目标的方法；4、障碍（OBSTACLE）：确认你达成有限目标的障碍并加以克服；5、测量（MEASURE）：在控制时间节点，量化衡量你的有限目标实现程度；创新者方法：规模化工具V2MOM1、愿景（VISION）：95创新者方法：组织和个人的应用创新者方法：组织和个人的应用96创新者方法在组织中的应用1、组建小型的创新团队；2、在创新团队中建立宽松和平等的工作机制；3、接触早期的目标客户，了解客户的痛点问题；4、利用最小化可行样品到最小化卓越样品在组织内部和目标客户进行测试；5、尽可能提升测试速度并压缩测试成本；6、为组织内部的创新寻找合适的商业模式；7、以非传统的方式为创新的规模化应用建立相应的规模化市场、流程、团队；创新者方法在组织中的应用1、组建小型的创新团队；97创新者方法在团队中的应用1、建立一个小型化的创新开发团队；团队成员数量要符合“二个匹萨”原则；2、远离公司的总部、现有的商业流程和管理流程；3、借鉴敏捷开发经验：在每一个团队中要明确：产品负责人（管理）、敏捷开发教练（技术）和开发团队成员；4、在每一个敏捷开发团队中，成员都共同遵守统一的内部管理流程：（1）产品定义待办事项、（2）冲刺计划、（3）冲刺效果评价标准创新者方法在团队中的应用1、建立一个小型化的创新开发团队；团98创新者方法在个人工作中的应用即便你是公司中唯一看过和相信创新者方法的人，你也可以应用这些原则，改变自己的事业和生活。个人应用的关键原则是：寻找和确定与洞见相关的不确定性，并以一种低成本、可靠的方式，尽快了解这些不确定性，目标是将不确定性以低成本、迅速转化为现实性。在个人应用创新者方法时，请注意遵循V（Valued）、I（Investigate）、P（Proposal）原则:尊重：请在说服你的上司和同伴时，尽可能表现出尊重他们的想法的态度；调查：通过提问和质疑，调查洞见想法背后实现“信念飞跃”的假设是否正确；建议：建议你的上司或同伴，对关键假设进行以低成本的快速验证；创新者方法在个人工作中的应用即便你是公司中唯一看过和相信创新99附件：附件：100陈春花：不确定时代的合理决策流程步骤一：识别问题；不依赖外部专家进行决策，因为专家不对决策的执行绩效负责；步骤二：确定标准；确定影响决策执行绩效的、可测量的影响要素；步骤三：分配权重；