管理模式与管理案例课件

管理学进展1管理学进展1目录第一篇理论基础第二篇管理学发展动因与规律第三篇管理模式与管理技术第四篇尚待解决的问题第五篇企业管理典型案例2目录第一篇理论基础2第一篇理论基础3第一篇理论基础3管理学理论体系类别理论体系宏观经济营利组织管理非营利组织管理区域经济经济政策国际经济关系产业结构……企业经营战略金融管理服务管理交通运输管理工程项目管理……公共管理教育卫生体育……哲理理论类管理技术类

IE,SE,OM,……管理模式4管理学理论体系类别理论体系宏观经济营利组织管理非营利组织管理管理学学科体系行政管理教育管理国土资源管理社会保障管理人力资源管理5管理学学科体系行政管理人力资源管理5管理的概念管理就是为在集体中工作的人员谋划和保持一个能使他们完成预定目标和任务的工作环境

哈罗德·孔茨(HaroldKoontz)

管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制

亨利·法约尔(HenriFayol)管理就是决策

赫伯特·A·西蒙(HerbertA.Simon)

6管理的概念管理就是为在集体中工作的人员谋划和保持一个能使他们“管理就是通过其他人来完成工作。”

约瑟夫·梅西(JosephMassie)“管理是由一个或更多的人来协调他人活动，以便收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的各种活动。”

小詹姆斯·唐纳利(JamesH.Donnely,Jr.)“管理是一种工作，它有自己的技巧、工具和方法；管理是一种器官，是赋予组织以生命的、能动的、动态的器官；管理是一门学科，一种系统化的并到处适用的知识；同时管理也是一种文化。”

彼得·F·德鲁克(PeterF.Drucker)7“管理就是通过其他人来完成工作。”7综上，管理就是：为实现给定目标，在一定环境下，有效利用、配置给定资源（人、财、物、技术、信息…）的过程。88（1）有目标，有组织，在一定环境下，利用资源的过程（2）两重性科学性社会性（3）无最优解，只有满意解——满意度准则管理的特征9（1）有目标，有组织，在一定环境下，利用资源的过程管理的特征广义是指规划Planning狭义是指实现目标的时间和空间的安排。计划包含目标确定，实现的方法和时间的确定。计划组织Organization,为实现给定目标，所设计体系结构，并安排相符的人员，使其具有相应的权利、义务去共同工作。Ordering,根据计划规定和运行的实际情况所作出的决策，有决策的意思。战略决策、战术决策、执行决策指挥协调Coordination,在计划、组织中进行协商和调整，避免冲突、团队精神TeamWork控制Controlling,为实现目标所做的调整与决策等措施管理的职能10广义是指规划Planning计划组织Organization企业管理原理1、经营原理（1）企业使用价值的实现，包括：经营战略、市场营销、产品开发、生产、供应、组织与人事、财务等（2）特点：开放式系统，追求效益（3）基本思维：PCQ提高企业效益的途径：Q↑，P↑，C↓企业对产品负责、社会负责、职工负责hyf:企业，以满足社会需要并获得赢利为目的，享有一定经济权利，并履行一定的经济义务。实行独立经济核算的商品生产者和经营者。是社会形态的基本细胞。企业的基本特征：1、经营原理独立经济实体自主经营，自负盈亏具有自我改造与发展能力经济权利。履行一定经济义务，法律形式。11企业管理原理1、经营原理PCQ提高企业效益的途径：企业对产品案例丰田公司的经营思想：为人类造福，为社会及社区福利与进步作出贡献；企业要赢利：利润=收入-成本12案例12SQ0Q1T当Q1-Q00，负效益当Q1-Q0>

0，正效益I=f(T,V,Q0

,L…)Q0Q1I1nI总10002000100011000200400200510005010050201000ABCIC>IB>IA2、生产原理13SQ0Q1T当Q1-Q00，负效益Q0Q1（1）产品有形产品无形产品（2）产品生命周期引入成长成熟衰退tQ（3）延长产品生命周期的方法开发新功能转移生产地点加大宣传和营销力度3、产品开发14（1）产品引入成长成熟衰退tQ（3）延长产品生命周期的方法3管理的基本问题人、组织和管理是不可分割的整体，因此管理的基本问题就是如何在变动的环境中激发人的潜力，将组织有限的资源进行有效配置，以达成组织既定的目标。15管理的基本问题人、组织和管理是不可分割的整体，因此管理的基本基本问题之一：资源与资源配置资源的有限性与管理产生资料来源：丹尼尔·A·雷恩，《管理思想的演变》，中国社会科学出版社，1986，p916基本问题之一：资源与资源配置资源的有限性与管理产生资料来源：管理活动与资源配置过程17管理活动与资源配置过程17基本问题之二：人性假设人性假设与管理学发展人性假设人性管理理论代表性管理理论1经济人X理论（麦格雷戈）科学管理（泰勒、法约尔）2社会人人群关系理论（梅奥）行为科学理论（梅奥）3自我实现人Y理论（麦格雷戈）目标管理4复杂人超Y理论（约翰·莫尔和乔伊·洛尔斯）权变理论5文化人Z理论（威廉·大内）日本管理（如TPS）18基本问题之二：人性假设人性假设与管理学发展人性假设人性管理理1、X理论X理论的主要观点和对应管理思想主要观点管理思想1、人有懈怠的倾向1、需要强制2、人是不愿负责任的2、需要管理3、人为经济利益所驱使3、按劳付酬4、人是害怕惩罚的4、惩罚是必要的191、X理论X理论的主要观点和对应管理思想主要观点管理思想1、2、Y理论Y理论的主要观点和对应管理思想主要观点管理思想1、人是愿意工作的1、应当有效地加以引导2、人愿意负责，愿意为他人或群体做贡献2、要弘扬企业宗旨3、人不仅仅追求金钱，还有其他的需要3、要关心工人的生活4、人具有独创性4、要有一个相对宽松的环境202、Y理论Y理论的主要观点和对应管理思想主要观点管理思想1、3、超Y理论超Y理论的主要观点和对应管理思想主要观点管理思想1、人在不同环境、时间，需求可能不同1、要研究环境和个人需要2、是否愿意为阻止目标努力取决于自身需要状况得到满足程度给予组织之间的关系2、要研究个性的差异3、管理方法应该是权变的3、对不同人采取不同管理方式213、超Y理论超Y理论的主要观点和对应管理思想主要观点管理思想工厂效率与工作性质、组织与管理形式、不同工作者特点有关，因而“应根据工作性质、组织成员特点而定，需要具有一定弹性，一定应变能力”——权变理论（ContingentTheory）任务易测定的工厂、企业、操作任务易不测定的研究所、大学、工程师、经理X理论效率高效率低Y理论效率低效率高管理模式试验对象性质22工厂效率与工作性质、组织与管理形式、不同工作者特点有关，因而4、Z理论美国加利福尼亚大学教授威廉·大内（日）

出发点：企管当局与职工利益一致，两者积极性可合二而一。Z理论的主要观点和对应管理思想主要观点管理思想1、人具有心灵充实的需要1、提倡团队精神，协作友爱2、人具有参与欲望2、企业总之要深入人心，鼓励员工参与管理3、人具有长期固定性3、要关注、发展并协调人际关系，建立稳步的选拔制度。234、Z理论美国加利福尼亚大学教授威廉·大内（日）Z理论的

几种人性假设反映不同的时代背景，发展顺序符合需求层次论。人的需要是多方面的，不仅与个性有关，还与时代、环境、条件有关，在不同时间、地点、环境不同而采取适当反应。生理安全社交自尊自我实现复杂人（超Y理论）以金钱满足需要以社会承认满足需要以工作安排满足需要经济人（X理论）社会人参与管理自动人（Y理论）24几种人性假设反映不同的时代背景，发展顺序符合需基本问题之三：组织模式的选择组织的资源配置过程是在一定环境中进行的，环境的变化直接影响组织内有限资源的配置效果。组织模式实际上可以看作是组织固定的资源配置方式。因此组织模式的选择实际上就是组织资源配置方式的选择组织结构与组织模式的变革始终是管理学的基础研究问题之一。25基本问题之三：组织模式的选择组织的资源配置过程是在一定环境中1、古典组织理论代表人物美国的泰罗(FrederickW．Taylor)代表作品1911年出版的《科学管理原理》主要贡献1、提出计划部门与执行部门分开2、根据职能专业化分工原理，提出职能工长制，用8个职能工长代替原来的1个工长：3、提出例外原则，实行权力下授。高层管理人员只保留对例外事项的决策权和控制权261、古典组织理论代表人物美国的泰罗(FrederickW．代表人物法约尔(HenriFayol)

代表作品1916年出版的《工业管理和一般管理》主要贡献1、提出了管理过程的五个职能，即计划、组织、指挥、协调、控制，指明了组织职能在整个企业管理中的地位和重要性。2、提出14条一般管理原则：(1)劳动分工；(2)权限与责任相符；(3)纪律；(4)命令的统一性；(5)指挥的统一性；(6)雇员利益同整体利的一致；(7)合理的报酬；(8)集权制；(9)等级链；(10)建立秩序；(11)公平；(12)保持人员稳定；(13)发扬首创精神；(14)团结就是力量。3、提出了“法约尔桥”，如图：4、改进管理机构的组织形式，提出了直线-职能制。27代表人物法约尔(HenriFayol)代表作品1916年代表人物德国著名社会学家韦伯(MaxWeber)代表作品《社会和经济组织的理论》主要贡献提出了“理想的行政组织体系”。即不凭家族世袭地位、人事关系、个人感情等进行组织，而是按照严密的行政组织、严格的规章制度来组成管理机构。主要观点有：1、设计了理想的行政组织体系。其要点为：（1）组织内的各种职务和岗位要按照职权等级来组织，形成一个逐级分层指挥系统，各人的责权要明文规定。（2）组织成员的任用，应通过正式考试或培训（3）组织内每人都必须严格遵守规章和纪律，没有例外。2、行政组织体系的基础是合法规定的权力，而不是传统式权利和个人崇拜式权利。3、提出了纵向分工的分层结构模式，如图。28代表人物德国著名社会学家韦伯(MaxWeber)代表作代表人物厄威克(LygndallF．Urwick)

代表作品主要贡献系统总结了泰罗、法约尔等古典管理学派的组织理论。总结归纳出古典组织理论的八项原则是；1、目标原则。即整个组织应当表现出同一个目标。2、权责相符原则。即赋予的权力和责任必须相符。3、责任原则。即上级对所属下级的工作绝对负责。4、等级原则。即组织中必须划分若干等级，上级领导下级。5、管理幅度原则。每一个上级领导人所直接领导的下级人数不应超过5～6人。6、专业化原则。即每个人的工作应限制为一种单一的职能。7、协调原则。即组织各层次、各部门应达到协调一致。8、明确性原则。即对于每一职务都要有明确的规定。厄威克认为，这些组织原则具有普遍意义，即对一切组织都是适用的。29代表人物厄威克(LygndallF．Urwick)代表作2、现代组织理论主要学派社会系统学派行为科学学派代表人物巴纳德（美）主要观点或贡献1、组织是人与人的合作系统。2、权力接受理论。3、诱因和贡献平衡论。4、非正式组织的职能。5、信息交流的原则。1、把人的行为因素加进去，是对古典组织理论的修正和补充。2、组织结构的设计必须考虑工作者的需要和特点。302、现代组织理论主要学派社会系统学派行为科学学派代表人物巴纳主要学派管理过程学派经验主义学派代表人物孔茨（美）德鲁克、戴尔、斯隆主要观点或贡献1、组织工作目的方面：目标一致的原则；效率原则。2、组织工作起因方面：管理幅度原则3、组织结构职权方面：分级原则；授权原则；职责的绝对性原则；职权和职责对等的原则；统一指挥的原则；职权等级的原则。4、组织结构的按部门划分业务工作方面：分工原则；职能明确性原则；与业务部门分设的原则。5、组织工作过程方面：平衡的原则；灵活性原则；便于领导的原则。1、古典管理学派和人际关系学派都各有所长，又各有所短，单纯运用一派的学说，不能完全适应企业发展的实际需要。2、归纳出企业组织结构的基本类型，总结出一些适合于高层管理和创新工作的组织结构。3、提出了目标管理方法。31主要学派管理过程学派经验主义学派代表人物孔茨（美）德鲁克、戴主要学派系统管理学派权变理论学派新组织结构学派代表人物卡斯特、罗森茨韦克劳伦斯（美）、伍德沃德（英）等明茨伯格（加）主要观点或贡献1、组织是一个人造的开放系统。2、组织本身也是由各个子系统有机联系而组成的一个系统。1、没有一成不变的、最好的组织设计，不同的企业以及同一企业在不同发展阶段上，都应当根据当时的具体条件来设计相适应的组织结构。2、强调了外部环境对组织机构设计的影响。3、从组织机构设计的角度，研究了企业的分类方法和主要因素。1、提出组织结构的五种协调机制：相互调整；直接监督；工作过程标准化；成果标准化；技能标准化。2、提出组织结构的五个基本构成部分：工作核心层；战略高层；直线中层；技术专家结构；辅助人员。3、提出组织结构的五种流程系统：正式的权力系统；规章制度流程系统；非正式沟通的流程系统；工作群体流程系统；特殊决策流程系统4、提出组织结构的五种类型：简单结构；机械性行政组织；职业性行政组织；分部式结构；特别小组。32主要学派系统管理权变理论学派新组织结构学派代表人物卡斯特、罗组织结构演变过程3、组织的基本形式33组织结构演变过程3、组织的基本形式33（1）直线制(Line-system)——条条组织形式

指挥系统从上级到下级职员，直线联系，是最简单最基本的组织形式。厂长车间主任班组长车间主任车间主任班组长班组长特点：上下级之间单一联系。适用很多人在同一命令下一齐行动。每一指挥者要懂得各种联结。缺点：组织内活动复杂时，就不能充分控制下级职员活动。

在发达国家，只在小企业中才采用。34（1）直线制(Line-system)——条条组织形式厂长车（2）直线职能制直线管理人员——对下级发布命令，指令职能管理人员——对下级进行业务指导，以贯彻直线管理的指示、意图，起参谋作用。厂长科室科室车间主任车间主任车间主任科室科室职能管理人员起参谋监督作用，按专业分工原则，计划、生产、销售、财务、技术等，并给予指导。向上级反映生产经营活动情况和建议，以利于决策。应用较为广泛。35（2）直线职能制直线管理人员——对下级发布命令，指令厂长科室直线职能式组织特征概括关联背景结构：职能式环境：较低的不确定性，稳定技术：例行，较低的相互依存战略，目标：内部效率。技术质量内部系统经营目标：强调职能目标计划和预算：基于成本的预算，统计报告正式权力：职能经理优势1、鼓励部门内规模经济2、促进深层次技能提高3、促进组织实现职能目标4、在小到中型规模下最优5、一种或少数几种产品时最优劣势1、对外界环境变化反应较慢2、可能引起高层决策堆积、层级超负荷3、导致部门间缺少横向协调4、导致缺乏创新5、对组织目标的认识有限资料来源：AdaptedfromRobertDuncan，“WhatistheRightOrganizationStructure?DecisionTreeAnalysisProvidestheAnswer．”OrganizationDynamics(Winterl979)：42936直线职能式组织特征概括关联背景内部系统优势（3）矩阵组织把按职能划分的部门同按产品（工程项目）划分的部门结合起来，即在同一组织结构中既有纵向职能部门又有横向的管理系统。西方著作称之为“规划—目标”结构形式。适用条件：条件一

组织生产的产品复杂，涉及到多种熟练技术，技术不断更新和发展，产品需要多个职能部门的支持。条件二

产品线之间存在共享稀缺资源的压力。该组织在不同产品共同灵活地使用人员和设备方面，组织有很大压力条件三组织的环境条件是复杂和不确定的。频繁的外部变化和部门之间的高度依存，要求无论在纵向还是在横向方面都要有大量的协调与信息处理。缺点：人员受双重领导，常产生矛盾37（3）矩阵组织把按职能划分的部门同按产品（工（4）事业部制事业部制是为解决企业规模扩大和多样化经营对组织结构的制约而提出来的一种组织设计。从材料购买→销售，一整套完成事业责任的公司内体制，各事业部独立核算，生产销售。是利润中心采用了分权制。事业部是按产品（或按地区，或按顾客等）组成一个组织单位。38（4）事业部制事业部是按产品（或按地区，或按顾客3939事业部式组织特征概括关联背景结构：事业部式环境：中度到高度的不确定性，变化性技术：非例行，部门间较高的相互依存战略目标：外部效益、适应，顾客满意内部系统经营目标：强调产品线计划和预算：基于成本和收益的利润中心正式权力：产品经理优势1、可发挥企业积极性、灵活性2、高层领导可摆脱日常事务，去研究重大决策3、有利于各事业部间的竞争4、有利于专业化，实现企业内部合作，提高效率5、明确责任和成绩劣势1、管理层次多，机构增大，管理费用增加2、易产生本位主义3、事业部间沟通不畅4、产品线间的整合与标准化变得困难资料来源：AdaptedfromRobertDuncan，“WhatistheRightOrganizationStructure?DecisionTreeAnalysisProvidestheAnswer．”OrganizationDynamics(Winter1979)：43140事业部式组织特征概括关联背景内部系统优势管理学主要流派根据哈罗德·孔茨论管理理论的丛林（1961）再论管理理论的丛林（1980）到1980年止，管理学至少发展有十几个学派侧重于效率

--科学管理理论--一般组织管理理论--管理科学理论--流程再造理论侧重于效果--决策科学理论--系统科学理论--战略管理--权变管理侧重于人--人际关系学说--行为科学--企业文化--人性化管理

41管理学主要流派根据哈罗德·孔茨侧重于效率侧重于效果侧重根据哈罗德·孔茨管理丛林理论，管理分析的各种方法主要包括：（1）经验法或案例法（2）人际行为法（3）集体行为法（4）协作社会系统法（5）社会技术系统法（6）决策理论法（7）系统法（8）数学的或“管理科学法”（9）随机制宜或权变法（10）明茨伯格的管理任务法（11）麦肯锡的7-S法（12）运筹法42根据哈罗德·孔茨管理丛林理论，管理分析的各种方法（1）经验法或案例法特征与贡献通过案例研究经验，鉴别成败的因素局限性对于完全不同的情况并不试图去确定一些原则，由此限制了管理理论发展的价值。失败成功案例情况为什么？43（1）经验法或案例法特征与贡献失败成功案例情况为什么？43（2）人际行为法特征与贡献注重人际行为、人际关系、领导艺术和激励的研究。以个人心理学为基础。局限性不考虑计划组织和控制心理训练不足以成为一名有效的主管人员研究的重点44（2）人际行为法特征与贡献研究的重点44（3）群体行为法特征与贡献强调在群体中人的行为，以社会学和心理学为基础。主要研究群体行为模式。对大型群体的研究常称为“组织行为”局限性往往没有完整的整体管理概念原则、理论和技术。需要更紧密地结合组织结构设计，配备人员、计划和控制一个集体的研究群体间相互关系的研究45（3）群体行为法特征与贡献一个集体的研究群体间相互关系的研究（4）协作社会系统法特征与贡献从事于把人际行为和群体行为两个方面引导到一个协作系统。把概念扩大到任何一个有明确目标的协作群体。局限性对于管理研究的范围过于广泛忽视许多管理概念、原则和技术。公共目标组织结构46（4）协作社会系统法特征与贡献公共目标组织结构46（5）社会技术系统法特征与贡献技术系统对于社会系统具有巨大影响（个人态度与群体行为）着重在生产办公室业务以及在技术系统和人际之间具有紧密关系的其他方面。局限性只强调蓝领和低层的办公工作，忽视更多的其他管理知识技术系统个人态度群体行为社会系统办公系统机器47（5）社会技术系统法特征与贡献技术系统个人态度群体行为社会系（6）决策理论法特征与贡献强调决策的制定，作决策的人或群体以及决策过程。一些研究把决策看作研究企业活动的出发点。现在对研究范围已无明确界定局限性比起决策来，有更多的管理工作。在同一个时间，着重点既过于狭隘又过于广泛。企业活动的全部范围决策理论个人决策决策的价值群体决策决策信息组织结构的性质决策过程48（6）决策理论法特征与贡献企业活动的全部范围决策理论个人决策（7）系统法特征与贡献系统概念有广泛适用性。认识到研究一个组织和许多子系统内的计划组织和控制的内部关系的重要性。局限性各系统与子系统的内部关系的分析以及组织同其外部环境相互关系影响的分析。几乎不能考虑新的管理方法对外部环境开放49（7）系统法特征与贡献对外部环境开放49（8）数学的或“管理科学”方法特征与贡献管理工作被看成是数学过程、概念符号和模型，把管理看成纯粹的逻辑过程，用数学符号和数学关系表示。局限性首先要建立数学模型，而管理工作的许多方面不能模型化。数学只能说是一种工具，很难说是一种学派或一种管理方法是否E=F(Xi,Yi)50（8）数学的或“管理科学”方法特征与贡献是否E=F(Xi,（9）随机制宜方法或权变法特征与贡献管理实务取决于环境。该理论认识到已知的解决方法对企业行为模式的影响局限性管理人员早已体会到没有一种可以普遍适用的最佳方法难于确定所有的权变因素及其关系，原因在于这些关系可能是非常复杂的。人情况原因结果随机设置取决于51（9）随机制宜方法或权变法特征与贡献人情况原因结果随机设置取（10）管理任务法特征与贡献最初研究是对由5位总经理组成的观察对象进行观察，在此基础上确定主管人员的十项任务合并为三类：人际关系的信息的决策的任务局限性最初的样本很小，有些活动不属于管理的范围。活动实际上就是计划、组织、人事、领导和控制。一些重要的管理活动却未加考虑（如主管人员考核）管理人员三项人际关系任务三项信息任务四项决策任务主管人员的任务52（10）管理任务法特征与贡献管理人员三项人际关系任务三项信息（11）麦肯锡的7-S法特征与贡献7-S即：Strategy,Structure,Systems,Style,Staff,Sharedvalues,Skills局限性虽然这家富有经验的公司现在采用7-S结构体系，它类似于1955年以来由孔茨等发现的这一有用体系，在肯定其实用性同时，应指出其所用专有名词不确定，并且对问题也没有进行深入讨论管理人员制度结构作风人员共有价值观技巧策略53（11）麦肯锡的7-S法特征与贡献管理制度结构作风人员共有价（12）运筹法特征与贡献把其他领域和管理方法的概念、原理、技术和知识汇聚到一起，旨在发展实用性的科学和理论。这一方法对管理知识和管理职能加以区分，并围绕计划、组织、人事、领导和控制五项管理只能制定出分类体系局限性没有象有些学者那样把“代表”或“协作”看成是一种独立的职能。例如，协作是管理人员的本质并且是管理工作的目的。运筹法从上面各种方法中吸取知识把各种方法和实用的科学和理论结合起来54（12）运筹法特征与贡献运筹法从上面各种方法中吸取知识把各种科学管理（工业工程）经济学社会科学TQCCIMS管理学丛林管理学发展规律管理学体系哲理技术问题中国管理学发展问题中国管理学发展模式中国（1980）55科学管理经济学社会科学TQCCIMS管理学丛林管理学发展规律第二篇管理学发展动因与规律56第二篇管理学发展动因与规律56组织理论研究的演进途径：古典组织理论(古典理论20年代)组织行为学(组织行为40年代)组织社会学(社会技术系统60年代)领导科学(经理角色70年代)组织文化(企业文化80年代)学习型组织（？）(组织学习90年代)57组织理论研究的演进途径：古典组织理论组织行为学组织社会学领导管理方式方法研究的演进途径：科学管理原理(泰勒10年代)行为科学(梅奥30年代)管理科学理论（ORSE）(伯法50年代)决策理论(西蒙60年代)生产管理、信息管理方法(70年代)BPR、虚拟企业、SCM(90年代)58管理方式方法研究的演进途径：科学管理原理行为科学管理科学理论经营理论研究的演进途径：厂商理论(20年代)产业组织(贝恩40年代)市场学(科特勒60年代)消费者理论(70年代)策略学（战略管理）(企业文化80年代)战略意图(Hamel，Prahalad90年代)59经营理论研究的演进途径：厂商理论产业组织市场学消费者理论策略1、发展动因科学技术、生产力发展以及社会经济形态是管理产生和发展的三大动因。在三大动因的共同作用下，管理科学不断吸收新的科技成果而实现创新和累积，从而实现不断发展。601、发展动因科学技术、生产力发展以及社会经济形态是管理产生和自然经济

商品经济科技生产力经济形态19102000奴隶社会封建社会资本主义、社会主义共产主义200年差距作坊式生产自然经济

大量流水和成批生产

多品种小批量

商品经济产品经济蒸汽机

电动机计算机19001980产品经济科学管理，系统管理，现代管理计划经济科学管理系统管理现代管理t传统管理中国61自然经济商品经济科技生产力经济形态19102000奴隶社（1）管理科学产生于一定的的社会经济条件下1910’s的社会环境，提供了科学管理（工业工程）的沃土：科学技术：20世纪初进入电动机时代生产力：福特生产线经济形态：18-19世纪完成工业资本积累62（1）管理科学产生于一定的的社会经济条件下62它反映了三个问题：科学管理产生于制造企业现场管理：管理科学的研究首先从微观开始科学管理解决了如何提高生产率、降低成本效率与成本问题是企业最基础的问题，必须首先解决科学管理产生于商品经济环境下

63它反映了三个问题：63（2）管理发展具有顺序性科学管理→系统管理→现代管理（3）管理没有过时的概念，只有适不适合的问题64（2）管理发展具有顺序性64中国的两元经济形态农业经济工业经济知识经济工业经济知识经济两元经济结构中国发达国家农业经济2、两元经济与错差分析65中国的两元经济形态农业经济工业经济知识经济工业经济知

我国企业在科学技术、生产力、经济形态三个方面都与国外存在差距，并且这种差距不是平衡发展的（错差）。66我国企业在科学技术、生产力、经济形态三个方20年20多年200年种类科技生产力商品经济1800年2000年时间发达国家水平6720年20多年200年种类科技生产力商品经济1800年200

多年来，我们在管理引进上付出的努力和收效不成正比的原因：企业管理基础积累的水平（第六个烧饼的理论）商品（市场）经济仅是初级阶段,企业在机制上不适应。68多年来，我们在管理引进上付出的努力和收效

这个错差直接影响到了我们在观念上和体制上的进步。如果不认识和解决这个差距，我们的企业在高新经济时代的竞争中将很难摆脱受剥削的地位。69这个错差直接影响到了我们在观念上和体制上的3、管理科学发展规律研究科学管理工业工程现代IE组织行为科学管理理论丛林现代管理哲理＋管理技术t19111980703、管理科学发展规律研究科学管理工业工程现代IE组织行为科学（1）管理发展的阶段性过程不可省略

过程可以加速

美欧100年日本、台湾、韩国50年左右劳动密集科学管理资金密集系统管理知识密集现代管理劳动密集资金密集知识密集科学管理

系统管理

现代管理中国现状：并行发展西方发达国家71（1）管理发展的阶段性劳动密集科学管理劳动密集（2）中国管理的复杂性模式的不可复制性：

管理模式的创新：TPS、CIMS、动态联盟、海尔、科龙模式、邯钢模式

管理技术与管理模式的互动管理累积性管理基础的提高竞争力提高新经济时代的需求多层次性

传统与现代并存（3）创建中国的管理科学理论与应用体系任务艰巨72（2）中国管理的复杂性模式的不可复制性：（3）创建中国的管理4、IE是支持管理累积实现的基本管理技术

工业工程（IE）是对有关人员、物料、设备、能源和信息所组成的集成系统进行设计、改善和实施的一门学科。它综合运用数学、物理学和社会科学的专门知识和技能，并且运用工程分析和设计的原理和方法，对上述系统可能获得的成果予以确定、预测和评价。734、IE是支持管理累积实现的基本管理技术工简单地说：工业工程是关于设计的技术工业工程是关于改善的技术工业工程是关于创新的技术工业工程是关于评价的技术74简单地说：74工业工程的作用与功能:低成本高效率实现企业目标实现企业管理创新工业工程在美欧、日、韩、港、澳台等工业化发展进程中起到过重要作用工业工程与管理积累与创新台湾清华大学的陈茂生教授的比喻（如下图）75工业工程的作用与功能:低成本高效率实现企业目标75将生产力比作水桶中的水(D)，专业工程技术比作水桶的一个耳子(A)，而工业工程应是另一个耳子(B)，C为管理。管理目标是多提水，但如果缺乏工业工程，水桶只有一个耳子(A)，技术上再下功夫，最多也只能提出半桶水，不可能提满水。工业工程技术、管理目标与专业工程技术关系ADABDCC76将生产力比作水桶中的水(D)，专业工程技术比作水桶的推论:

泰勒制及后来发展的工业工程是经济发展过程中实现管理现代化所不可缺少的内容与阶段。77推论:77

无论是在买方市场或卖方市场的环境下，管理的基础、效率、成本始终是企业竞争的资本，这个积累过程不能省略，它是企业提高竞争力的基础，而工业工程是支持企业管理目标实现的哲理和技术手段。西方是按此规律走过来的，日本、台湾、韩国、香港是这样走过来的，中国也不可能例外。78无论是在买方市场或卖方市场的环境下，管理的工业工程技术体系：（1）专业理论基础经济学管理学系统工程学社会科学79工业工程技术体系：（1）专业理论基础79（2）专业技术体系设计改善类：工作研究、设施规划、物流管理、组织设计、人机工程等控制管理类生产设计与控制、质量控制、成本控制、信息管理等分析评价类工程经济、市场预测、统计回归、可靠性工程等80（2）专业技术体系80IE应用过程:市场规划决策产品开发项目建议生产制造销售服务市场预测运筹决策工程经济设施设计人机工程工作研究人力资源开发管理生产计划控制质量控制物流控制经营管理81IE应用过程:市场规划决策产品开发项目建议生产制造销售服务市以美国为代表的西方管理创新模式：技术——设计型管理模式（如图）

技术设备物料产品人员信息经营运行高效率低成本计划控制规划设计企业目标企业MotorolaOTIS中美史克等5、两种管理创新模式82以美国为代表的西方管理创新模式：技术设备经营高效率低成本计控以日本为代表的东方管理创新：技术—改善型管理模式

人技术设备物料产品信息经营运行高效率低成本准时化自働化改善创新企业目标企业丰田生产方式83以日本为代表的东方管理创新：人技术经营高效率低成本准时化自働美国企业科学管理和IE基础雄厚

泰勒的管理思想开始就是强调以工程技术为基础来规划设计企业的资源（包括人的行为），以计划、控制为手段的来实现企业的高效率、低成本的经营运作，实现企业目标。84美国企业科学管理和IE基础雄厚84

日本的成功:先进的工业工程与管理技术与企业实践相结合进行本土化改造强调员工的主观能动性从改善入手工业工程为技术支持的连续改善以消除浪费85日本的成功:先进的工业工程与管理技术与企业实践相结合8

经验与结论

IE是实现管理积累和创新的基本手段。企业应用先进技术必须依靠IE从管理基础的改善和积累入手，才能取得预期效果。86经验与结论86中国企业管理创新参考模式IE设备物料产品经营运行高效率低成本计划控制规划设计企业目标企业人力资源信息化与信息系统引导创新改善创新机制创新管理创新87中国企业管理创新参考模式IE设备经营运行高效率低成本计划控制第三篇管理模式与管理技术88第三篇管理模式与管理技术88管理模式与管理技术的关系管理模式社会环境人文科技目标战略途径与措施整体行为企业文化管理技术（IE）TPS、CIMS、邯钢、海尔企业竞争力89管理模式与管理技术的关系管理模式社会环境人文科技目标企业文化管理模式的特征创新性累积性

建立在一定管理基础之上，通过管理累积实现管理思想引导管理技术学习应用90管理模式的特征创新性90当前管理科学发展的环境与动因分析（1）IT的应用→竞争方式的变化全球竞争环境的变化竞争目标的改变管理思维与管理创新模式的变革（2）产业结构调整→服务业逐渐成为主导经济部门（3）人性理念的回归→以人为本（4）环保意识与可持续发展91当前管理科学发展的环境与动因分析（1）IT的应用→战略发展趋势1、企业内部集成向外部延伸：

经营管理、市场研究、投资决策、采购供应2、向流通、商贸领域延伸：

动态联盟、网络制造、SCM等——

依托商贸自动化以及电子商务等流通领域信息化的工作成果。

92战略发展趋势1、企业内部集成向外部延伸：92管理理论与管理模式的新进展93管理理论与管理模式的新进展93学习型组织94学习型组织94学习型组织是美国麻省理工学院斯隆管理学院著名教授彼得·圣吉（PeterSenge）在其著作《第五项修炼——学习型组织的艺术与实践》（1992）中所提出的管理理念。一经提出，就引起了全世界管理理论界的广泛关注与轰动。95学习型组织是美国麻省理工学院斯隆管理学院著名教授彼学习型组织的五大修炼第一项修炼：自我超越（PersonalMastery）第二项修炼：改善心智模式（ImprovingMentalModels）第三项修炼：建立共同愿景（BuildingSharedVision）第四项修炼：团队学习（TeamLearning）第五项修炼：系统思考（SystemsThinking）96学习型组织的五大修炼第一项修炼：自我超越（Personal五项修炼之间的关系：系统思考（发动机）改善心智模式团队学习自我超越共同愿景张力核心基础97五项修炼之间的关系：系统思考改善心智模式团队学习自我超越共同学习型组织的定义

以五项修炼为基础而建立的学习型组织可以界定为组织中的所有员工都致力于识别和解决问题、并促使组织持续地进行试验、变革、改进，从而使其成长能力、学习能力和实现其目标的能力不断提高。

学习型组织内涵与特征98学习型组织的定义学习型组织内涵与特征98(1)学习型组织是全体成员全身心投入并有能力负担学习的组织(2)学习型组织是让成员体会到工作中生命意义的组织(3)学习型组织是通过学习创造自我、扩大未来能量的组织99(1)学习型组织是全体成员全身心投入并有能力负担学学习型组织的特征:（1）组织成员拥有一个共同的愿景。（2）组织由多个创造性个体组成（3）善于不断学习：终身、全员、全过程、团队学习（4）兼学别样100学习型组织的特征:100学习型组织的特征:（5）扁平式结构（6）无边界行为（7）自主管理（8）员工家庭与事业平衡（9）领导者的新角色101学习型组织的特征:（5）扁平式结构101传统组织与学习型组织的比较传统组织学习型组织对应组织模式机械式、封闭及官僚式的组织有机开放的系统，自我设计、柔性的组织基本环境稳定、可预测区域性、本土性僵化的文化完全的竞争快速变化、无法预测全球性弹性的文化竞争、合作、共同创造企业发展策略使组织适应环境保持优势，锁定市场的策略创造优势及新的市场改变环境来适应组织经营优势标准化、低成本注重效率满足顾客的个性化需求注重创造力组织结构层级组织有明确界限的工作团体金字塔式的中央集团上下级层级式信息传递动态调整无边界跨职能团队扁平式组织网状的信息传递模式组织文化利己取向竞争自我防御冲突表面化利他取向合作开放的心胸面对冲突解决102传统组织与学习型组织的比较传统组织学习型组织对应组织模式机械传统组织学习型组织人力资源管理以片面的绩效数据作为考评的标准激励与报酬以金钱为主以地位和权力作为名位象征部门内的内部流动以整体贡献作为考核的标准，扩大良莠差距附加个人生涯发展机会以贡献大小区分跨部门的职务历练领导风格控制者协调者员工条件遵循管理、服从命令避免风险及冲突持续一贯对例外、改善措施及问题做出反应不规避风险，在冲突中学习富于创造力，与他人合作学习理念适应性的被动学习学习的时间取向为过去与现在创造性的主动学习学习的时间取向为现在与未来联盟目标降低成本从伙伴中学习新的思路顾客角色市场工具为个人学习的团体传统组织与学习型组织的比较（续）103传统组织学习型组织人力资源管理以片面的绩效数据作为考评的标准五、学习型组织的策略模式

（1）快速策略（2）培育策略（3）转换策略

一个组织要能够顺利转型成学习型组织，则必须在个人、团队及组织学习三方面加强管理。

104五、学习型组织的策略模式（1）快速策略104业务流程重组（BPR）105业务流程重组（BPR）1051、什么是业务流程重组(BPR)?“对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性改善，使得企业能最大限度地适应以‘顾客、竞争和变化’为特征的现代企业经营环境。”业务流程重组是对企业进行战略性重构的系统工程，其核心是建立面向顾客的业务流程-Hammer&ChampyBPR摒弃了职能导向，以最大限度满足顾客需求为核心，员工成为主动的服务创造者BPR压缩了管理层级，缩短了管理者和员工、顾客的距离BPR运用先进的管理技术，消除了传统模式的成本风险，最大限度地保证质量1061、什么是业务流程重组(BPR)?“对企业的业务流程进行根本业务流程重组的辨析BPR是企业转型而不是仅仅流程再设计BPR是全方位地而非片面地思考问题全面的组织转换，这种转换要求对组织的整个基础结构进行多方位的优化根据企业的策略方向对所有的可用资源进行重新规划BPR不是对单一的操作过程进行改善或简单地计算机化精兵简政的单一行动良好管理及优秀管理人员的替代品107业务流程重组的辨析BPR是企业转型而不是仅仅流程再设计BPR2、进行业务流程重组的动因顾客

Consumer竞争

Competition变化

Change如何满足顾客需求如何快速响应变化如何适应残酷竞争大就是好大规模工业化时代管理成就：专业化分工组织分层制“3C”时代现代企业已进入“3C”时代1082、进行业务流程重组的动因顾客

Consumer竞争

Com工业时代管理模式在“3C”时代的不适症管理效率客户服务信息沟通工作流程组织对外接触点不只一处，易导致客户的不满意；管理层次重叠，冗员多，管理费用大；无效工作环节多，运转效率低下；信息沟通渠道过长，沟通成本过高，导致时机延误；流程缺乏协调，易产生利益本位主义和利益分散主义，形成管理真空地带；109工业时代管理模式在“3C”时代的不适症管理效率客户服务信息沟3、什么时候开展业务流程重组处于不同阶段的企业应选择不同的时机实施BPR需要实施BPR的三类企业企业身陷困境，处于背水一战的状态企业目前情况尚可，但可能会陷入困境目前业绩良好同时希望将对手远远甩开实施BPR的时机：出现生存危机，员工配合意愿强，愿意为BPR承担分外的工作主要竞争对手有较大的进取动作发现BPR可以带来远高于业内平均水平的运作能力1103、什么时候开展业务流程重组处于不同阶段的企业应选择不同的时4、怎么开展业务流程重组BPR的一般过程计划和启动调研与诊断重新设计方案实施后期工作概念准备组织准备标杆研究内部调查专家会诊设计备选方案方案评估方案审批试点调整推广配套改革周期性评估持续改进1114、怎么开展业务流程重组BPR的一般过程计划和启动调研与诊断综合多种信息并对流程再造形成共识112综合多种信息并对流程再造形成共识112在战略的基础上，对组织架构、业务流程以及业绩评估三个元素进行整合，并取得信息系统的充分配合与支持

战略信息

系统

业绩

评估

业务

流程组织架构

环环市场境境业行113在战略的基础上，对组织架构、业务流程以及业绩评估三个元素进行5、如何获得流程重组项目的成功

--BPR实施成功的关键因素因地制宜，量体裁衣循序渐进，逐步实施以客户和业务需求为导向BPR实施成功改革与发展紧密结合领导亲自抓抓住重点，解决关键问题而不是面面俱到1145、如何获得流程重组项目的成功

明确目标及投入，保证生产与经营人员的参与缜密的实施策略有效的项目组织及管理主动的变革管理成功的要点业务流程重组实施的要点115明确目标及投入，保证生产与经营人员的参与成功的要点业务流程BPR的陷阱低估转向流程导向模式所需要的变革

BPR与组织的主要目标分离不会走就想跑计较名称以IT为先导,而不是作为BPR的固化手段期望过高对新流程不做试点就肓目推广不着重于关键要解决的问题,为BPR而BPR116BPR的陷阱低估转向流程导向BPR与组织的不会走就想跑计较实施BPR的风险与防范实施BPR的风险生产不稳定发展速度下降员工士气消沉人力资源管理成本上升企业的近期利润不足……变革夭折

或失败！风险防范措施正确把握重组的条件和时机正确选择要重组的流程和环节重视自上而下的领导和自下而上的变革正确理解和发挥IT的作用配套改革要跟上117实施BPR的风险与防范实施BPR的风险变革夭折

或失败！风险丰田生产方式/精益生产（TPS/LP）118丰田生产方式/精益生产（TPS/LP）1181、TPS管理模式TPS≠JIT

目标：企业为社会进步造福，永远满足顾客提出产品与服务。为此，企业必须创造利润利润＝收入－成本1191、TPS管理模式TPS≠JIT利润＝收入－成本119目标准时化JIT改善与连续改善自働化2、TPS的技术体系120目标准改善与连续改善自働化2、TPS的均衡化节拍、流程设备与生产线可靠性快速换模目标准时化拉动生产看板管理目视管理区域编号在制品工序编号电子显示全面质量管理异常管理消除浪费自働化物流系统平面布置工位器具流程设计搬运方法标准作业操作方法时间工位顺序工具改善与连续改善121均衡化目标准时化拉动生产看板管理目视管理区域在制品工序电子全工业工程工作研究人机工程工程经济物流工程计划与控制现代管理战略与决策人力资源团队精神标准考核激励与培养团队精神培训（续上图）122工业工程现代管理培训（续上图）122现代集成制造系统（CIMS）123现代集成制造系统（CIMS）1231、计算机集成制造系统[美]约瑟夫·哈林顿博士，1973年提出，内涵是借助计算机，将企业中各种与制造技术有关的技术系统集成起来，进而提高企业适应市场竞争的能力。其基础是：企业中各个部门，包括市场分析、经营管理、工程设计、加工制造、装配、仓库管理、质量管理、售前售后服务等，是一个不可分割的整体，需要统一考虑。整个生产过程实质上是一个数据的采集、传递、加工处理和利用的过程。1241、计算机集成制造系统124CIMS结构经营集成信息集成物理集成（管理）（生产）125CIMS结构经营信息集成物理集成（管理）（生产）125特征快速处理生产过程的一切活动信息管理效率与经营效率高灵活地对市场反应低成本、高效率、周期短126特征1262、现代（Contemporary）集成制造系统863/CIMS主题根据我国国情提出来的新理念。CIM是一种组织、管理与运行现代制造企业的理念。结合五种技术：传统制造技术、现代信息技术、管理技术、自动化技术、系统工程技术，集成三种要素：人/组织、经营管理与技术三要素实现三流优化运行：信息流、物流和价值流三流实现竞争目标：PTQCSEK，进而提高企业的柔性、健壮性和敏捷性，使企业赢得市场竞争。CIMS是基于CIM理念构成的数字化、信息化、智能化、绿色化、集成优化的制造系统；是信息时代的一种新型管理模式。

1272、现代（Contemporary）集成制造系统127现代集成制造系统体系图

128现代集成制造系统体系图128在“有限目标，突出重点；结合国情，鼓励创新；应用导向，示范带动；市场索引，促进产业；加强交流，重视合作；规范管理，精建队伍”的工作原则指导下，立足国情，创新发展，从早期的以信息集成为特征的“计算机集成制造系统”开始，发展到以信息集成和企业优化为特征的现代集成制造系统，走出了一条具有中国特色的CIMS之路，并在国际上取得了一席之地。129在“有限目标，突出重点；结合国情，鼓励创3、制造业信息化工程（MIE）的基本体系与关键技术设计数字化管理数字化生产过程数字化制造装备数字化企业数字化

基础技术

单元技术

集成技术

三维CAD产品研发及应用网络制造系统研发及应用数控装备研发及应用数据库管理系统研发及应用企业集成系统研发及应用ERP产品研发及应用MES系统研发及应用1303、制造业信息化工程（MIE）的基本体系与关键技术设计数字化大规模定制生产（MC）131大规模定制生产（MC）131大规模定制的产生新市场竞争需要满足顾客个性化需求《未来的冲击》（AlvinToffler，1970）提出一种以类似于标准化或大批量生产的成本和时间，提供满足顾客特定需求的产品和服务的生产模式的设想。《未来的理想生产方式》（StanDavis,1987）首次将这种生产方式称为大规模定制生产《大规模定制——企业竞争的新前沿》(B.JosephPineII,1993)完整描述了大规模定制的内容132大规模定制的产生新市场竞争需要满足顾客个性化需求132大规模定制生产：是指完全以顾客的需求为中心，大规模地生产单个顾客需要的产品和开展相应的企业活动。它是一种崭新的企业经营管理模式，试图把大规模生产的低成本和定制生产以客户为中心这两种生产模式的优势有机地结合起来，在不牺牲企业经济效益的前提下，了解并满足单个客户的需求。典型案例：戴尔133大规模定制生产：是指完全以顾客的需求为中心，大规模地生产单个大规模定制生产的分类供应商ETO顾客MTOATO预测生产分离点订货生产134大规模定制生产的分类ETOMTOATO预测生产分离点订货生产MC的关键是有效地推迟产品供应链中预测生产和定制生产的分离点，即尽可能地将分离点推向顾客。因此，MC的基本思想是：将定制生产的生产问题通过产品重组和过程重组转化为或部分转化为大规模生产方式。135MC的关键是有效地推迟产品供应链中预测生MC与大批量生产方式的比较大规模生产MC核心通过稳定性和控制取得效率通过柔性和快速反应实现产品变形和用户化目标以几乎每个顾客都能承受的低成本和低价格开发、生产、销售和运送商品以及提供服务以足够的变异性和用户化程度开发、生产、销售和运送几乎是每个顾客正想要的商品以及提供服务关键特征稳定的需求大而统一的市场低成本、一致的质量、标准化的产品和服务产品开发周期长产品生命周期长动态的需求分散的市场低成本、高质量、定制的产品和个性化的服务产品开发周期短产品生命周期短136MC与大批量生产方式的比较大规模生产MC核心通过稳定性和控制MC的五要素正确把握客户需求建立模块化、可重组的生产系统和生产过程开发模块化、标准化的产品采用先进的信息技术（如PDM）培养高素质员工137MC的五要素正确把握客户需求137MC的关键技术现代产品设计技术项目管理技术产品数据管理产品建模技术编码技术面向MC的供应链管理技术可重组制造系统产品及过程的标准化技术等138MC的关键技术现代产品设计技术138供应链与供应链管理139供应链与供应链管理1391、供应链

供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手重的将供应商、制造商分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。1401、供应链140供应源供应商的供应商供应商核心企业需求源用户用户的用户物流/和服务流资金流需求拉动销售点信息供应/供应商制造装配分销零售需求/用户需求和设计信息流供应链的网链结构模型141供应源供应商的供应商供应商核心企业需求源用户用户的用户物流/2、供应链管理供应链管理利用现代信息技术，通过改造和集成业务流程、与供应商以及客户建立协同的业务伙伴关系、实施电子商务，大大提高了企业的竞争力，使企业在复杂的市场环境中立于不败之地。1422、供应链管理供应链管理利用现代信息技术，供应链管理涉及的领域供应链管理涉及的领域集成化供应链管理同步化、集成化生产计划供应生产作业物流需求基于Internet/Intranet的全球信息网络（信息共享）各种技术支持143供应链管理涉及的领域供应链管理涉及的领域集成化供应链管理同步供应链管理的特性1.协同整合所有供应链参与者(包括供货商、配销商、生产商、零售商等)彼此资源共享与信息交流，减少之间信息不对称的程度，降低不必要的浪费，提升经营的效率

2.非核心业务外包供应链成员分工与核心能力界定，同时彼此间的作业与经营流程依各成员的核心能耐分工

144供应链管理的特性1.协同整合1443.减少长鞭效应增加供应链成员彼此之间互动的程度，使下上下游厂的资得以连结，做到实时的反应顾客的需求、市场的状况

4.实时、最佳化透过电子化供应链管理，企业整合所有组装中心、厂区营运情况的全球实时信息，以作出正确的决策，并藉此模拟情境，快速反应客户需求以达到983(98%的订单在3天内交货)，并降低全球库存的成本及风险

1453.减少长鞭效应145敏捷制造与动态联盟146敏捷制造与动态联盟1461991年，美国里海大学在“美国21世纪制造战略报告”首先提出敏捷制造的概念报告建议通过综合运用近年来在计算机技术基础上迅猛发展的产品制造、信息集成和通讯技术来构造一个全新的竞争系统。在这个系统中，最基本的目标是把产品生产所需的所有资源－人，资金和设备（包括企业内部的和分布在全球各地合作企业的）通过计算机和通讯技术联系在一起进行集中管理，实现它们的优化利用。敏捷制造的提出1471991年，美国里海大学在“美国21世纪制造战略报告”首先提敏捷制造的关键技术跨企业、跨行业、跨地域的信息技术框架支持集成化产品过程设计的设计模型和工作流控制系统供应链管理系统和企业资源管理系统各类设备、工艺过程和车间调度的敏捷化敏捷性的评价体系：

如Rock认为：时间、成本、健壮性和自适应范围148敏捷制造的关键技术148敏捷制造的组织模式——虚拟企业虚拟企业的概念最早由C.Savage于1992年提出，它源于对项目管理中的关键路线的思考，认为还需采用更有效的通讯手段，是人力及其他资源能更迅速地组合与分解。149敏捷制造的组织模式——虚拟企业虚拟企业的概念最早由C.Sa虚拟企业的主要特征先进的信息技术，成员企业通过签订“电子合同”建立合作关系，借助信息网络彼此联系、共同工作暂时性。随市场机遇而存在。每个成员都具有并贡献其核心优势成员相互信任无严格的公司边界150虚拟企业的主要特征先进的信息技术，成员企业通过签订“电子合同虚拟企业的关键要素图虚拟企业的功能、支持结构和关键要素151虚拟企业的关键要素图虚拟企业的功能、支持结构和关键要素1虚拟企业的难点国家工业基础设施的建设和先进信息技术的广泛应用怎样保证利益动机的实现信任问题收益分享和知识产权152虚拟企业的难点国家工业基础设施的建设和先进信息技术的广泛应用敏捷制造的组织模式——虚拟企业153敏捷制造的组织模式——虚拟企业153多种产业的管理理论与技术

——工业工程向非制造业的延伸154多种产业的管理理论与技术

——工业工程向非研究意义1、在人类社会发展历史中，服务业时代已经来临

以美国服务业发展为例，下列统计数据数据具体说明了服务业对世界经济发展的重要性，同时也证明美国已经进入服务经济（ServiceEconomy）时代：2000年，美国就业人口中80％从事服务业。1969年以来，美国新产生的2500万工作中，服务业占95％。到2000年，服务业计再创造2100万个工作。过去20年中，美国2200名妇女投入市场工作，其中97％从事服务业美国的服务业一年要购买80％计算机与电讯相关产业的生产产品。1987年，美国服务业总产值占美国GNP70％，2000年占80％。155研究意义1、在人类社会发展历史中，服务业时代已经来临1552、非制造业工业工程理论和技术的研究有利于提高国民经济综合实力•工业工程技术体系诞生于制造业，制造业是国民经济的一部分。•非制造业对于推动经济和社会全面发展起着相当重要的作用，如：1562、非制造业工业工程理论和技术的研究有利于提高国民经济综合实农业工程建筑业（三峡工程、民用建筑等）流通业（商业和交通运输业）服务业（包括金融产业、旅游产业、教育产业等）

都蕴藏着效率和效益方面的巨大潜力。1571573、工业工程对提高非制造业的管理效率和降低成本十分有效

IE技术体系经过不断发展，已经吸纳了许多学科和应用领域的相关知识和技术，具有较广泛的适应性。从工业工程的概念和理论范畴看，无论是分析型的理论与方法、规划设计型的理论与方法、生产控制型的理论与方法，还是评价型的理论与方法，从来没有限定其只能用于制造产业。1583、工业工程对提高非制造业的管理效率和降低成本十分有效158国内外研究现状1服务业工业工程研究和应用成绩显著；2航空服务与管理、医疗保健系统和家俱设计、市场营销中应用规划和设计技术，在脑力劳动负荷研究和法律仲裁方面应用了人机工程技术；3社会物流系统的研究与开发。

4工业工程技术应用于服务、交通、金融、供应和营销系统中。香港美、加西班牙等国90年代159国内外研究现状香港美、加西班牙等国90年代159

5理论研究方面，1998年理查德.B.蔡斯等在其著作《生产与运作管理》中详细地讨论了工业工程在服务业的应用问题。

90年代160160我国一些非制造产业也做了一些尝试:

如农田路网和渠网的规划设计养殖场的圈舍设施规划设计大型超级市场的商品分类区域规划和货架商品陈列等服务业服务窗口的设计工作人员的职责分工航空公司对飞机的保养和维护建筑业的工程造价和预算控制工程设施规划与物流设计工作研究与人机工程设备工和可靠性技术成本技术161我国一些非制造产业也做了一些尝试:如农田路网和渠网的规划设我国在非制造业中应用工业工程的整体规划和系统效益问题都亟待解决，与国际工业工程发展与应用的现状相比，工业工程在该领域具有较大的研究与开发潜力。162162主要科学问题1在信息经济条件下，农业、商业、交通运输业、服务业等各领域的产业特和对工业工程技术的需求，各产业领域工业工程技术体系的特定理论、

方法和工具，各产业特定的工业工程技术的应用模式等问题的研究；

163主要科学问题1632面向工程建设项目集成化管理系统的工业工程理论与技术研究•面向包括建筑业、工业企业前期工程、技术改造项目

•各种固定资产投资活动的准备、设计、招投标、施工、验收、后评价等全生命周期的集成化管理系统的工业工程问题；

．1642面向工程建设项目集成化管理系统的工业工程理论与技术3社会区域物流系统的分析、设计、运营与管理问题研究4面向知识型劳动者的劳动定额和工作设计系统的研究

对象包括各种非营利组织内部的脑力劳动者5在制造业已经相对成熟的工业工程技术的移植性研究

如各产业对各种工业工程技术的应用条件、推广约束、辅助技术应用等的研究。1653社会区域物流系统的分析、设计、运营与管理问题研究1656面向市场经济、信息技术和不同产业运行环境的企业工程理论、技术和工具的研究和开发

•各产业的企业工程参考模型

•企业改造方法学

•企业过程模型等1666面向市场经济、信息技术和不同产业运行环境的企业工程理论