高执行力的目标与绩效管理系统课件

高执行力的目标与绩效管理系统高执行力的目标与绩效管理系统1高执行力的目标与绩效管理系统课件2高执行力的目标与绩效管理系统课件3

在伊索寓言中，有这样一个故事：老鼠们在一起开会，商讨怎样才能不被猫抓住。其中一只老鼠提议，在猫的脖子上挂一个铃铛。全体老鼠欢声雷动———“这个主意太好了！”但当有鼠问，怎样才能将铃铛挂到猫的脖子上时，刹那间全体老鼠鸦雀无声。这个故事说明，方法比想法更重要，或者说没有方法对应的想法，是没有价值的。

马克思曾说过，哲学家们是在用各种理论解释世界，而未将目光聚焦在改变世界上。那么，到底是什么在改变世界？是哲学思想，还是各种经济理论？都不是。改变世界的是技术。一切思想都是待技术改变世界后，对这个世界的解释。

在伊索寓言中，有这样一个故事：老鼠们在一起开会4苏格兰谚语

“对于一只没有航向的船来说，任何方向都可能是逆风”。一个企业要在商海中乘风破浪，拓疆扩土，首先就得保证它持续行进在正确的航线上。那么，由什么可以保证做到这一点呢？答案就是：战略！执行！

《财富》

多数情况下，估计为百分之七十，问题并不是战略本身不好，而是因为战略执行得不好。苏格兰谚语

“对于一只没有航向的船来说，任何5一、执行力是企业成长的关键

毋庸赘言，战略是企业安身立命的根本。一项符合逻辑且具适应性的战略本身通常无所谓对错和优劣，重要的是企业是否具备执行战略的能力。所以，相对于战略的品质而言，战略执行才是企业决胜的关键。没有有力的执行，再好的战略构想也可能是纸上谈兵！在企业战略与现实之间有道鸿沟，使企业目标难以达成，这道鸿沟就是企业的执行力。缺乏执行力是今天企业管理最大的黑洞，我们面临的挑战就是企业的执行力。一、执行力是企业成长的关键毋庸赘言，战略6

新经济时代企业执行力的特点在速度决定竞争力，时差就是竞争力的今天，执行力有何特点？如果你执行力不够，你根本无法掌握速度。如果你不能抢得先机，你不能比别人花更少的时间，以更快速方法做事，你就没有机会了。今天的企业执行力与快速应变能力是等效的。企业快速应变必须依靠高效的团队。新经济时代企业执行力的特点在速度7

海尔集团的执行力文化理念拆掉企业内外两堵墙，将企业变成流动的河。海尔生命之树的土壤是用户。实施流程再造，提高企业的核心竞争力。拆掉企业内部的墙、各个部门不再是职能关系而是互为市场。零距离满足用户需要。

海尔之所以成功──因为其变化的速度，执行力的迅捷比其竞争对手快。海尔集团的执行力文化理念拆掉企业内外两堵墙，将企8执行并不是一门高深的学问，它非常直接，但前提是作为管理者必须积极地参与到自己企业的日常运营当中，并诚实客观地对待周围的一切。要求：1、管理者必须把握执行的核心要素，形成健康的执行心态；2、科学利用执行工具，有效扮演执行角色；3、构造有效的执行流程，将公司的政策，计划不折不扣地执行下去；4、倡导形成良好的执行文化执行并不是一门高深的学问，它非常直接，但前提91.什么是执行力?执行力是一名词概念：是一种综合素质能力的体现。执行是一个动词概念：是将企业战略规划落到实处，其主要内容就是如何运营一家公司，他是一种由企业领导者发起，并首先掌握，继而带动整个组织形成的一种战略执行能力，我们一般称之为“执行能力”或“执行力”。1.什么是执行力?执行力是一名词概念：是一种综合素质能力的体10

执行力的内涵执行力不是简单的战术，而是一套通过提出问题，分析问题采取行动方式，来实现企业目标的系统流程。执行力是一门将战略与实际，人员与流程相结合，实现预定目标的学问。执行力是将企业经营管理三个主要流程：人员、战略、运营计划结合起来的一种途径，将企业战略转化为企业运营实践的系统方法，执行力是一整套行为和技术体系。执行力的内涵执行力不是简单的战术，而是一套通过提112.执行力组织的三个核心流程设计战略流程运营流程人员流程执行力2.执行力组织的三个核心流程设计战略流程运营流程人员流程执12三大流程的关系战略流程界定了企业希望行进的方向人员流程界定哪些人该参与其中营运计划则是为这些人员指明路径，并将长期的产出切割成短期目标。企业就如同一辆开往目的地的汽车，不断的会有人上车、下车，要想顺利到达理想的目的地，我们就得保证有一群志同道合的人在车上，而将那些不合适的人适时地请下车。三大流程的关系战略流程界定了企业希望行进的方向13

高执行力组织的5大特征1）建立了深入人心执行力文化，将执行力融入企业文化之中。2）人员、战略、运营三大核心流程紧密相连。3）领导者给下属有力的培养与指导，建立完善的培训发展体系，以一种开放的对话，凝聚所有员工，为共同目标而努力。4）执行力组织十分注重业绩评估，注重评估员工的执行能力，及时修正行动计划、上下级步伐一致，与市场保持零距离。5）薪酬体系设计侧重人们的业绩、潜力。高执行力组织的5大特征1）建立了深入人心执行力文化，142.1企业战略流程设计企业理念----企业文化管理及其改革使命目标战略目标---企业战略管理年度目标---企业目标管理目标分解---SMART准则部门目标---组织结构设计个人目标---职位分析、人员配置工作计划---计划管理绩效管理绩效管理绩效跟踪绩效反馈激励授权解决问题项目管理团队建设绩效评估奖励系统发展系统部属培训发展在职指导职业生涯规划人流物流资金流信息流时间2.1企业战略流程设计企业理念----企业文化管理及其改革使15

高执行力目标管理的特征1）战略目标明确推行目标责任书。2）运用平衡计分将公司战略与员工目标紧密结合在一起。3）步调一致、达成共识。4）计划滚动能与市场保持零距离。5）团队协作。6）迅速解决问题。7）奖酬高绩效、高潜力员工。高执行力目标管理的特征1）战略目标明确推行162.2.企业人员流程的设计：高执行力的人员流程要求:v

高执行力的员工素质模型开发；V

基于执行力的管理者角色重塑;v

以执行力为重点的绩效管理系统变革;v

体现可持续执行力的领导人后备梯队建设;v

适当处理业绩不良员工。2.2.企业人员流程的设计：高执行力的人员流程要求:17执行是企业领导者的主要工作

领导人要做好执行的工作，必须管理三项核心流程：v挑选各级主管、v设定战略方向、v实施绩效管理。

这三项行动乃是执行的要义所在，不论组织规模大小，领导人都不应授权他人处理。

试想一下，如果球队的教练把所有的时间都花在办公室里，而将真正的教练工作授权给助理，那么球队的情况会如何？执行是企业领导者的主要工作

领导人要做好执行的工作，必18GE:韦尔奇人才框架高低能力文化亲和力强弱A(骨干层)A3(核心区)A2(限用区)A1(危险区)B(基本区)C(待淘汰区)(储备区)GE:韦尔奇人才框架高能力文化亲和力强弱A(骨干层)19具有正确的价值观例：GEFatalityChart

模范人物优秀业绩者边缘人物低效率者100%100%50-60%无无期权奖励A类型B类型C类型重用A类培养B类去除C类人员比例10%80%10%不要把精力放在把C类人员变成B类，应该把精力放在把B类人员变成A类虽然每年都要找出10%的C类人员会变得越来越困难，但这样做将使我们的团队变得越来越优秀具有正确的价值观例：GEFatalityChart模范20CEO姓名-级别职位姓名已合格候选姓名1-2年后合格者姓名合格后备人选名称职称级别职位姓名职位姓名职位姓名职位姓名职位姓名职位姓名后备人选已合格候选姓名1-2年后合格者姓名已合格候选姓名1-2年后合格者姓名已合格候选姓名1-2年后合格者姓名已合格候选姓名1-2年后合格者姓名已合格候选姓名1-2年后合格者姓名已合格候选姓名1-2年后合格者姓名现任1-2年后合格者职称级别名称现任GE：人力资源管理/继任计划表CEO姓名-级别职位姓名已合格1-2年后合格者合格后备人选21管理寓言----钓螃蟹的故事

钓过螃蟹的人或许都知道，篓子中放了一群螃蟹，不必盖上盖子，螃蟹是爬不出去的，因为只要有一只想往上爬，其它螃蟹便会纷纷攀附在它的身上，结果是把它拉下来，最后没有一只出得去。企业里常有一些份子，不喜欢看别人的成就与杰出表现，天天想尽办法破坏与打压，如果不予去除，久而久之，组织里只剩下一群互相牵制、毫无生产力的螃蟹。

组织中也应该留意与去除所谓的「螃蟹文化」。

管理寓言----钓螃蟹的故事钓过222.3.企业营运流程的设计

研发制造营销服务投入产出用户管理支持流程人力资源管理流程财务管理流程物流管理流程信息管理流程行政管理流程研发制造营销23ManagementByObjectiveMBO目标管理KeyPerformanceIndicatorKPI关键绩效指标BalanceScoreCardBSC平衡计分卡80年代90年代2000年以后绩效管理的发展ManagementByObjectiveKeyPer24目标管理

目标管理制度已流行数十年了，然而目标管理制度难于达成企业内各部门的战略连接。原因在于，在目标管理制度下，个人目标的设定是在所属部门的目标下所产生的而部门目标又局限于部门功能定位下较狭隘范畴的思维。因此，目标管理容易偏重于短期，战术性的目标。它反映了传统组织对单一工作的界定和要求，它期望员工在既定的工作范围内将任务做得更好。目标管理目标管理制度已流行数十年了，然而目标25

关键业绩指标（KPI）

关键业绩指标（KPI）同样是基于战略的，它的根本出发点也应该是企业战略，是在公司高层领导对企业战略达成共识之后，通过价值树或者任务树或者鱼骨分析来分解成关键成功因素（KSC），再分解为关键业绩指标（KPI），再把KPI按部门和岗位向下分解，是自上而下的。可以说KPI指标体系能够良好的突出公司发展的要点，并且实施成果导向的考核。但是在部门之间的平衡作用上效果不明显，忽视了部门间的关系与权重。KPI的要素基本是相互独立的，没有体现彼此的联系，在时间的维度上也没有超前与滞后之分。它的分解与落实都是以既定目标为核心的，因而不能突出部门或个人的特色及职能。比较而言，使用KPI绩效考核的落实层面没有得到战略管理意义的深化。

关键业绩指标（KPI）

关键业绩指标（26《财富》杂志《财富》曾刊登过一篇影响力颇为深远的文章：《总裁失败的原因》，文章中指出，大约70％的总裁失败的原因是“公司战略执行不到位”。许多公司常见的现象：市场部和销售部总不能在战略上达成一致，研发和营销部门之间出现了横向的脱节，下属在执行上级的指示时会出现较大的偏差，公司各部门总是在做些互相矛盾的事情等等？

有没有一些较好的工具或思维模式来帮助解决这些问题呢？被誉为“75年来最具影响力的战略管理工具”的平衡计分卡是应对这些问题的答案。

《财富》杂志《财富》曾刊登过一篇影响力颇为27

哈佛商学院的罗伯特.S.卡普兰（哈佛商学院的领导力开发课程教授）和诺朗诺顿研究所所长大卫.P.诺顿（复兴全球战略集团创始人兼总裁）经过为期一年对在绩效测评方面处于领先地位的12家公司的研究后，发展出一种全新的组织绩效管理方法，即“平衡记分卡”，并发表于1992年1/2月号的《哈佛商业评论》中。

“平衡记分卡从1992年发明以来，一直被一些勇于创新的公司所推崇，据1999年的《财富》杂志公布的数据，世界前1000位公司中有70%的公司采用了平衡积分卡系统。这项绩效管理模式，也逐渐在近几年扩展为一种战略管理工具。”

二.用平衡积分卡创造执行优势

哈佛商学院的罗伯281.平衡记分卡概念平衡计分卡是一种新的战略性绩效管理系统和方法，其将传统的财务指标和非财务指标结合起来评估企业的绩效，着重从以下方面进行评估：财务角度：我们怎样满足股东的要求？客户角度：客户如何看我们？内部营运角度：我们要在哪些方面进行控制和提高？学习与发展角度：我们能否继续提高并创造价值？

平衡计分卡之所以叫“平衡”，是因为它从四个角度：财务、客户、流程和学习／成长来帮助企业对所有具有战略重要性的领域做全方位的思考。可用于确保日常业务运作与企业经营战略保持一致。1.平衡记分卡概念平衡计分卡是一种新的战略性绩29

平衡计分卡提供了一个将策略变为行动方案的架构财务面为了成功地获取资金，我们应如何满足我们股东的要求？顾客面为了达成我们的愿景，我们应如何满足我们顾客的需求？内部作业流程为了满足我们的股东与顾客，我们必须提升那些企业内部作业流程？学习与成长面（创新的概念）为了达成我们的愿景，我们应该具有什么能力让组织能持续地改进及进步？愿景与策略平衡计分卡提供了一个将策略变为行动方案的架构财务面顾客面内30平衡记分卡不仅是一种管理手段，更体现了一种管理思想，即：

（1）只有量化的指标才是可以考核的；必须将要考核的指标进行量化。（2）组织愿景的达成要考核多方面的指标，不仅是财务要素，还应包括客户、业务流程、学习与成长。平衡积分卡就像飞机座舱中的标度盘，它使管理者一眼就能发现复杂的信息。平衡计分卡像是一棵大树的树干，纵向、横向支撑着整个企业的管理。飞行高度飞行速度耗油量平衡积分卡是一种管理思想平衡记分卡不仅是一种管理手段，更体现了一种管理思想，即：飞行312.平衡计分卡的组成部分

平衡计分卡从公司战略目标出发，从四个方面分别设定有助于达到战略目标的绩效管理指标：学习发展类指标例如：内部员工满意度部门协作满意度员工能力公司愿景公司使命公司战略财务类指标例如：投资回报率现金流量盈利率利润客户类指标例如：客户满意度市场份额用户数量平均用户收益内部营运类指标例如：安全事故率工程项目完成周期率工程项目质量返工率2.平衡计分卡的组成部分平衡计分卡从公司战略目标出32平衡计分卡是战略分解和检测的工具

需强调把企业战略事先制定得清清楚楚，然后贯彻实施，这种方式并非战略管理的唯一选择。实际上不少企业并没有贴在墙上定义完美的战略，而是不断地进行战略调整，以顺应时势。战略是人为定出来的还是实际做出来的，这并不是一个有定论的问题。不管企业战略是写出来的还是没写出来的，固定的还是灵活的，财务、客户、内部流程和学习与发展对于任何企业来说都将是重要的。运用平衡计分卡可以帮助企业对当前所做的战略选择（不管是明确表述还是事实存在的）进行结构化的审核，来理清自己的管理思路。哪怕企业确实处在一个非常迷茫的状态中，平衡计分卡仍然可以督促管理者在确定指标的同时确定战略。因为平衡计分卡就是一种澄清战略的语言。平衡计分卡是战略分解和检测的工具

33平衡计分卡－财务类指标

财务类指标具有双重角色：既体现了战略目标对财务绩效的要求也是平衡计分卡其他方面指标合力到达的最终结果请注意：财务指标是一个滞后指标。平衡计分卡其他方面指标和目标都须对一个或多个财务指标产生作用平衡计分卡－财务类指标财务类指标具有双重角色：34平衡计分卡－客户类指标设定客户类指标即从客户角度来看：客户对我们要求如何？其旨在为目标客户和目标市场提供满意的产品和服务。客户指标：如市场份额、客户留住率、客户获得率、顾客满意度、顾客获利水平等。顾客关心时间、质量、性能和服务、成本，企业就必须在这方面下功夫，提高服务质量、保证服务水平、降低定价等。从顾客的角度给自己设定指标，就能够保证企业的工作满足客户的需求。

平衡计分卡－客户类指标设定客户类指标35从绝对或相对意义上，评估业务部门吸引或反映了业务部门销售市场赢得新客户或业务的的业务比例（以客户数量比例。、销售额、销售量的单位来计量）在扣除支持某一客户所从绝对或相对意义上，记需的独特开支外，评估录业务部门保留或维持客一个客户或一个部门的户现有关系的比例净利润根据价值范围内的具体业绩标准来评价客户的满意程度市场份额客户获得率客户维持率从客户处所获得的利润率顾客满意度市场份额客户获得率客户维持率从客户处所获顾客满意度36平衡计分卡－内部营运类指标设定内部营运类指标即从内部营运角度思考：我们必须从哪些方面进行控制和提高？其衡量的是为实现公司价值增长的重要营运操作控制活动的效果，是紧密结合不同部门或职位职责，体现其直接工作效果的指标内部营运类指标根据公司当年总体绩效计划和各分公司和部门的具体职责和工作流程来确定设定内部营运类指标的前提是找出对企业成功至关重要的内部流程，这些内部流程将有助于客户类或财务类指标的实现

平衡计分卡－内部营运类指标设定内部营运类指标即从内部营运角度37满足顾客需求企业内部流程构面辨别市场创造产品和服务生产产品和服务递交产品和服务认识顾客需求服务顾客创新流程营运流程售后服务流程

每个企业都有一套独特的客户创造价值和产生超额财务回报的流程。内部价值链模型提供了一个便利的模型帮助公司制定其目标与内部业务流程的衡量手段。一般的价值链包含创新流程、运营流程和售后服务流程这三个主要的业务流程。

运用平衡计分卡设定内部营运类指标时不仅仅着眼于目前的职责和流程，也帮助企业指出有助于企业成功的新流程满足企业内部流程构面辨别38平衡计分卡－学习与发展类指标设定学习与发展类指标即从企业的学习和发展角度思考：我们能否持续提升并创造价值？企业必须不断的成长包括人力资源、产品线、技术、能力等方面的进步，还必须有自我成长的能力即学习的能力。主要目标即能够规范与提升企业的创新能力、学习能力。衡量企业是否为长远发展营造了积极健康的工作环境和企业文化，是否培养和维持了组织中的人员竞争力。通过设定学习与发展类指标能够衡量企业的内部体系和架构是否最有力地支持了企业的战略目标，同时能够指点企业如何实现未来的成功

学习与发展类指标和内部营运类指标一样，对企业未来的成功有指导作用，因此同属于“领先”指标平衡计分卡－学习与发展类指标设定学习与发展类指标即从企业的学393。平衡计分卡的优点1、

克服财务评估方法的短期行为；

2、

使整个组织行动一致，服务于战略目标；

3、

能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动；

4、

有利于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解；

5、

有利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养；

6、

实现组织长远发展；

7、

通过实施BSC，提高组织整体管理水平3。平衡计分卡的优点1、

克服财务评估方法的短期行为40

平衡记分卡平衡了什么

财务指标和非财务指标的平衡。

财务指标就是一个滞后指标，它只能反映公司上一年度发生的情况，不能告诉企业如何改善业绩。非财务指标是领先指标，使企业更关注于过程，而不仅仅是事后的结果。这有助于提高企业的管理水平，以获得更好财务结果。企业的长期目标和短期目标的平衡。以系统理论的观点来考虑平衡记分卡的实施过程，战略是输入，财务是输出。由此可以看出，平衡记分卡是从企业的战略开始，也就是从企业的长期目标开始，逐步分解到企业的短期目标。在关注企业长期发展的同时，平衡记分卡也关注了企业近期目标的完成，使企业的战略规划和年度计划很好地结合起来，解决了企业的战略规划可操作性差的缺点。平衡记分卡平衡了什么财务指标和非财务指标的平衡。41外部衡量和内部衡量之间的平衡外部－客户和股东内部－流程和员工所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡成果－利润、市场占有率动因－新产品开发投资、员工培训等定量衡量和定性衡量之间的平衡定量－利润、员工流失率定性－客户满意度、时效性高执行力的目标与绩效管理系统课件42财务绩效指标客户价值指标内部运营指标学习创新指标是现代管理学中的一个原理。具体地说，即：一只沿口不齐的木桶，其盛水量的多少不取决于最长的那块木板，而取决于最短的那块木板的长度。

“木桶理论”平衡记分卡是企业战略执行过程中资源整合的工具。平衡记分卡将企业战略流程与人员流程、运营流程密切整合起来，。平衡记分卡－－－确保企业可持续的创造价值财务客户内部学习是现代管理学中的一个原理。具体地说，即：一只434.平衡记分卡的功能A、平衡记分卡是一个战略管理系统利用平衡记分卡作为核心战略管理的衡量系统，完成对关键过程的有效控制和资源的优化配置。如：1）对愿景和战略加以阐述和实施2）对战略目标和衡量方法进行传播和联系3）制订计划、确定目标和做好战略倡议的衔接4）加强战略反馈和学习4.平衡记分卡的功能A、平衡记分卡是一个战略管理系统44战略性的平衡记分卡管理战略学习和反馈制订共同设想提供战略反馈帮助进行具有战略意义的反馈和学习对愿景和战略加以阐明和实施阐明愿景达成共识制订计划和确定目标确定目标资源分配战略倡议的衔接建立里程碑传播和联系宣传和教育确定目标把奖惩与业绩联系平衡记分卡战略性的平衡记分卡管理战略学习和反馈对愿景和战略加以阐明和实45愿景与目标现状目标目标目标愿景现状个人目标部门目标年度目标战略目标愿景与目标现状目标目标目标愿景现状个人目标部门目标年度目标战46

平衡计分卡-----“战略地图”一个设计良好的平衡计分卡如同一张由此岸（企业的现在）去往彼岸（企业的目标）的地图，各关键驱动因素之间如同链条环环相扣，战略实施一目了然。战略地图是一幅画，这幅画能够清晰地勾勒出企业把行动和资源——包括公司文化和员工知识等无形资产——转化为有形的顾客和财务结果的过程。在战略地图中，平衡计分卡的财务、客户、内部流程和学习与成长角度形成了一环套一环的因果关系链，这个链条的一端是企业希望获得的结果，另一端是这些结果的驱动因素。平衡计分卡有了这样的定义：“简单说来，平衡计分卡表明了企业员工需要什么样的知识、技能和系统{学习和成长角度），才能创新和建立适当的战略优势和效率（内部流程角度），使公司能够把特定的价值带给市场（客户角度），从而最终实现更高的股东价值（财务角度）”。平衡计分卡-----“战略地图”一个设计良好的平衡计47B、平衡记分卡表明了源于战略的一系列因果关系，发展和强化了战略管理系统包括：阐明战略并达成共识在整个组织中传播战略把部门目标、个人目标与战略目标相联系把战略目标与长期具体目标和年度预算相衔接对战略计划加以确认和联系进行定期的和有条不紊的战略总结为了解决和改进战略而获得反馈B、平衡记分卡表明了源于战略的一系列因果关系，48平衡记分卡的指标间有着明确的因果关联學習与成长面員工生產力员工满意度信息系统建立結果導向内部营运面供应商管理改善生产流程改善客戶面

客戶滿意度品牌市场价值財務面净资产回报率销售净利率总资产周转率后向指標先行指標(+)(+)(+)過程導向(+)正面影響(+)(+)(+)平衡记分卡的指标间有着明确的因果关联結内部营运面客戶面財務49平衡计分卡各层面之因果关系学习与成长员工之技能内部作业程序作业品质提升作业时间精简顾客面及时送达顾客忠诚度资本投资报酬率财务面平衡计分卡各层面之因果关系学习与成长员工之技能内部作业程序作50

C、对企业变革的有效推动

在变革中，通过平衡记分卡可以有效处理组织内部、外部各种变量的相互关系，保证组织系统变革过程中的均衡性。例如：快速市场反应能力的提升；信息的采集与传递系统；研发的快速与有效性；人员及团队配合的有效性；激励系统的有效性；生产与采购系统的质量、成本、交期、工艺的弹性；与顾客的关系；满意的服务体验等。C、对企业变革的有效推动51D、评估系统与控制系统的完美结合

平衡记分卡不仅克服了传统考核体系的片面性、主观性；而且实现了考核体系与控制体系完美结合。目标制订期望建立连续不断的反馈连续不断的控制连续不断的绩效提升前馈控制过程控制同步控制反馈控制目标执行行为过程引导绩效考核绩效改进D、评估系统与控制系统的完美结合目标制订连续不断的反馈52E、平衡记分卡的激励功能主要反映在绩效与报酬的对等承诺关系之中组织、团队、个人目标的相互关系的一致性而产生的工作意义的激励（内激励）成果与报酬对等承诺关系的建立而产生的期望激励（主观与报酬的联系；外激励）过程指导和沟通的激励（有效授权、受尊重）对达成成果的奖励（客观与报酬的联系；工作的成就感）E、平衡记分卡的激励功能主要反映在53

1.成立绩效管理小组2.制订平衡计分卡实施计划3.收集相关信息4.形成关键绩效指标体系5.收集各相关部门的意见6.确定关键绩效指标体系并下发给各部门7.培训和沟通完成各部门的关键绩效指标体系5、平衡计分卡指标体系的建立方法和步骤1.成立绩效管理小组2.制订平衡计分卡54（1）成立绩效管理小组由人力资源部门，战略部门，财务部门以及信息技术部门等组成绩效管理小组，工作侧重点分别为：明确公司战略及经营计划落实公司战略目标在部门间的分解落实公司管理体系的规范和确立分解战略目标，确定关键绩效驱动因素牵头组织并汇总整理关键绩效指标确定公司组织结构及部门职责、岗位职责促进组织内上下级就设定指标的充分沟通分析指标的信息系统来源和可实现性建立并维护关键绩效指标生成的信息系统提供历史财务绩效指标进行财务指标的选择和分解人力资源部战略部门财务部门信息技术部门（1）成立绩效管理小组由人力资源部门，战略部门，财务部门以及55（2）制订平衡计分卡实施计划为了按照计划抓紧时间进行工作，有必要在事前制订实施的时间安排计划，保证实施的顺利进行步骤时间安排准备收集信息形成初稿征求意见形成定稿…...参与人…...…...…...…...…...…...监控实施工作按时间计划进度进行示例（2）制订平衡计分卡实施计划为了按照计划抓紧时间进行工作，有563.收集相关信息明确公司的战略和经营目标，并全面了解各部门在实现公司战略过程中充当的职责，找出适合的关键绩效指标收集信息的方法和渠道可以多种多样：现有资料：包括部门职责、业务流程文档、报表高层访谈：了解公司整体战略以及对部门的考核期望部门访谈：向部门经理和部门负责业务的主管了解相关的业务流程最终应达到以下目标：明确公司整体战略全面了解公司的主要业务流程运作汇总目前已经采用的关键绩效指标全面了解各部门的职责和考核重点探察公司上级对下属部门的考核期望、本部门对目前业务的考核期望、其他部门对该部门的考核期望3.收集相关信息明确公司的战略和经营目标，并全面了解各部门在57（4）形成关键绩效指标体系根据收集的信息，绩效管理小组成员共同工作，形成关键绩效指标体系，按照以下八个步骤进行工作，形成以部门为单位的关键绩效指标体系：1.明确公司战略和发展目标2.找出实现目标的关键成功因素3.确定关键成功因素与主要流程之间的联系4.确定各主要流程的关键控制要点5.形成初步的绩效指标体系6.对绩效指标进行测试和修正7.确定关键绩效指标体系8.改进相关管理流程，重新审定公司战略（4）形成关键绩效指标体系根据收集的信息，绩效管理小组成员共58高执行力的目标与绩效管理系统课件59（5）收集各相关部门的意见

形成初稿后，为了保证指标分解和建立的合理性初稿交给各相关部门进行沟通，主要针对以下方面向各相关部门征询意见，以便增加、减少或修改指标：指标的数量指标与被考核对象的关联程度指标的适用性指标的全面性指标数据的来源和获取成本（5）收集各相关部门的意见601.该指标是否可理解？是否用通用商业语言定义？能否以简单明了的语言说明？是否有可能被误解？2.该指标是否可控制？对该指标的结果是否有直接的责任归属？绩效考核结果是否能够被基本控制？3.该指标是否可实施？是否可以用行动来改进该指标的结果？员工是否明白应该采取何种行动对指标结果产生正面影响？4.该指标是否可信？是否有稳定的数据来源来支持指标或数据构成？数据能否被操纵以使绩效看起来比实际更好或更糟？对绩效指标进行测试和修正

对初步选定的绩效指标用以下八项原则进行测试，对不完全符合以下原则的指标进行修改或淘汰，筛选出最合适的指标：5.该指标是否可衡量？指标可以量化吗？指标是否有可信的衡量标准？6.该指标是否可低成本获取？有关指标的数据是否可以直接从标准报表上获得？获取指标的成本是否高于其价值？该指标是否可以定期衡量？7.该指标是否与整体战略目标一致？该指标是否与某个特定的战略目标相联系？指标承担者是否清楚企业的战略目标？指标承担者是否清楚该指标如何支持战略目标的实现？8.该指标是否与整体绩效指标体系一致？该指标和组织中上一层的指标相联系吗？该指标和组织中下一层的指标相联系吗？1.该指标是否可理解？对绩效指标进行测试和修正 对初步选定的61确定关键绩效指标体系

经过以上的测试和整理，我们得出了符合要求的关键绩效指标，依据平衡计分卡的四类指标设定的原则，将形成的关键绩效指标进行整理：财务类内部营运类学习发展类客户类外内过程结果成本风险结果时间结果结果时间结果确定关键绩效指标体系经过以上的测试和整理，我们得出了符合要求62改进相关管理流程，重新审定公司战略

在进行公司战略分解和主要业务流程分析的过程中，我们会发现一些不利于设定及实施关键绩效指标的问题，例如：战略目标不明确各部门之间的职责分工不清各部门的工作流程没有进行有效的规范工作流程本身存在不合理的地方

因此，通过这个过程的分析和认识，企业可以对相关的内部流程进行规范。改进相关管理流程，重新审定公司战略63（6）汇总并整理最终的关键绩效指标体系收集各部门对于关键绩效指标体系的反馈意见之后，绩效管理小组可以对初稿进行相应修改，并进行最后的整理，汇总整理形成最终的关键绩效指标体系策略流程图有利润的成长增加生产力增加营收财务面顾客面品牌形象产品稳定品质定价合理产品完整供货充足购物经验完美的购物经验建立形象内部流程面建立品牌、企业的知名度领导流行主题成为强势品牌主题采购与配销主题作业流程完美增加顾客价值采购与配销主题购买经验主题学习与成长面了解策略目标整合能力提升技术构架（6）汇总并整理最终的关键绩效指标体系收集各部门对于关键绩效64（7）培训和沟通在完善关键绩效指标体系之后，应该加强新系统的沟通，对公司中层管理人员将本体系的原理和方法进行培训，并以其他方式对本公司的员工进行宣传和沟通，以让员工理解新系统的方法和结果，由此理解公司战略和个人绩效指标之间的关系，为顺利进行员工绩效计划提供帮助至此，绩效管理小组完成了运用平衡计分卡建立部门关键绩效指标体系的步骤，为各级员工进行绩效计划，设定合理的考核内容提供了基础。（7）培训和沟通在完善关键绩效指标体系之后，应该加强新系统的65包括较少的、简单的、相关的KPI指标将战略目标、长期目标和年度预算相连接强调业绩的前置和后置指标不仅仅局限于财务指标在公司的上下、左右寻求平衡与可控事项相连6.平衡记分卡的制定原则包括较少的、简单的、相关的KPI指标6.平衡记分卡的制66建立平衡记分卡举例企业发展目标和策略提高净资产回报率提高企业盈利水平提高资产利用率财务方面客户方面内部营运方面学习与成长方面控制合理的财务结构提高市场份额提高经销商满意度提高最终客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高客户盈利提高技术创新水平提高对市场的洞察力提高客户关系管理水平提高供应链管理水平建立并持续改善工作流程和制度提高职能管理水平持续提高员工技能水平创建企业文化提高员工满意度提高应用系统的应用水平提高整体劳动生产率建立平衡记分卡举例企业发展目标和策略提高净资产回报率提高企业67财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例

关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门核心指标一般指标总资产周转率提高资产利用率加速应收帐款周转率应收帐款周转率过期应收帐款比率坏帐比率每位销售员应收帐款周转率销售部门销售部门销售部门销售部门加速存货周转率存货周转率材料周转率产成品周转率储运部门/生产部门储运部门/生产部门生产部门/销售部门提高固定资产周转率在建工程按期完工指标固定资产利用率企业发展部门公司关键绩效指标财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例关键成功因素68客户方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例

关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门提高最终客户满意度最终客户满意度提高市场所需要的产品最终客户对产品评分的平均值技术开发部门向客户提供高质量的售后服务售后服务客户满意度销售部门及时反馈客户提出的意见对客户意见进行反馈的达成率销售部门提高客户满意度调研水平最终客户满意度调研次数客户满意度问卷的质量评定级别销售部门销售部门制定并维护合理的市场价格产品价格发生变化的平均周期产品价格发生变化的平均幅度销售部门销售部门提高大客户的满意度大客户的满意度销售部门关键绩效指标向客户提供高质量的产品产品退货率技术开发部门核心指标一般指标对冲货进行制止的反应速度销售部门销售部门市场上由于经销商造成的冲货次数加强经销商管理，维护市场稳定客户方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例关键成功因素69内部营运方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例

提高技术创新水平技术创新综合指数新品计划销售收入的达成率提高技术开发的有效性技术开发部门提高技术创新性新品开发上市的数量国家专利的数量技术开发部门技术开发部门新产品开发周期缩短技术开发的周期技术开发部门关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门关键绩效指标核心指标一般指标内部营运方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例提高技术70学习和成长方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例

持续提高员工技能水平员工技能提升率培训计划制订的及时性和质量开发合理有效的培训计划人力资源部门确保员工参加适当的培训每个员工每年的平均培训时间员工培训参加率人力资源部门人力资源部门/各部门组织有效的培训培训满意度员工计算机培训的平均时间管理人员企业管理培训的平均时间人力资源部门信息技术部门企业发展部门合理控制培训费用培训费用占销售额的比例人力资源部门关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门关键绩效指标核心指标一般指标学习和成长方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例持续提71银行的平衡计分卡策略目标策略衡量标准财务财（1）：改善利润财（2）：扩大营收组合财（3）：减少成本结构顾客客（1）：增加顾客满意度客（2）：增加「售后服务」的满意度内部内（1）：了解我们的顾客内（2）：创造创新的产品内（3）：交叉销售产品内（4）：转移顾客至成本效益较高的通路内（5〕：减少营运问题内（6）：回应迅速的服务学习学（1）：培养策略技术学（2）：提供策略资讯学（3）：校准个人目标（％）投资报酬率营收成长存款服务成本改变顾客区隔占有率顾客延续率新产品的营收交叉销售比率通路组合改变服务出错率满足顾客要求的时间员工满意度营收组合顾客关系的深度顾客满意度调查产品开发周期面对顾客的时间职位适任率信息可利用率个人目标配合率（落后指标）（领先指标）银行的平衡计分卡策略目标策略衡量标准财务顾客内部学习投资报酬727.成功实施平衡计分卡的“三大要素”要素一：公司的战略目标清晰明了，且能够层层分解至部门、工作组乃至个人。在分解过程中上下沟通，达到共识，从而形成上下一致、左右协调的绩效考核目标。

公司战略目标部门发展目标工作小组工作目标个人绩效目标自上而下分解自下而上实现7.成功实施平衡计分卡的“三大要素”要素一：公司的战略目标清73员工将企业目标、部门目标融入到个人业绩计划中企业的目标分解是自上而下资源需求部门的目标分公司的目标个人的目标企业的战略目标企业的目标自上而下、层层落实关键绩效指标(KPI)和工作目标(GS)的形成员工将企业目标、部门目标融入到个人业绩计划中企业的目标分解是74时间管理矩阵图

重要不重要不紧急紧急Ⅰ紧急又重要危机急迫的问题有限期的任务，会议，准备事项Ⅱ不紧急重要准备及预防工作计划关系的建立培训，授权，创新Ⅳ紧急不重要干扰，一些电话一些会议一些紧急*事件凑热闹的活动Ⅲ不紧急不重要细琐的工作*浪费时间的闲聊不关紧要的信件看太多的电视结果：压力筋疲力竭危机处理忙于收拾残局结果：有远见，有理想平衡，纪律，自制

规划长期目标防患于未然

少有危机结果：短视近利缺乏自制力，怪罪他人危机*处理轻视目标与计划结果：全无责任感依赖他人或社会机构维生危机处理忙于收拾残局授权别人做别去做了马上就做按计划做时间管理矩阵图重要不重要不75重要不紧急依据公司战略制定年度目标计划紧急不重要财务指标客户指标运营指标学习指标ⅠⅡⅢⅣ重要不紧急依据公司战略制定年度目标计划紧急不重要财务客户运营76不紧急紧急不重要财务指标客户指标运营指标学习指标重要不紧急紧急不重要财务指标客户指标运营指标学习指标重要目标计划上下级一致，始终保持在第二象限。

如果设定的目标不一致，目标就不可能有效的完成。不紧急紧急不重要财务客户运营学习重要不紧急紧急不重要财务客户77成功实施平衡计分卡的“三大要素”要素二：公司内部与实施平衡计分卡相配套的其他制度是健全的，主要包括：全面预算管理体系内部信息平台的建立清晰的岗位权责划分标准的业务流程规范与绩效考核相配套的人力资源管理的其他环节战略规划运作计划预算全面预算管理执行绩效考核管理行动方案反馈修正预算管理和绩效管理的关系成功实施平衡计分卡的“三大要素”要素二：公司内部与实施平衡计78成功实施平衡计分卡的“三大要素”要素三：成熟的组织和有效的沟通，主要包括：公司管理层充分的重视管理层充分的重视表现在对战略的清晰界定，在过程中的积极参与和大力支持合理的授权绩效管理小组应该被赋予足够的资源和权力，以使信息收集准确，实施工作顺利进行并按时完成有效沟通加强企业内部沟通与教育。可利用各种不同沟通渠道，如定期或不定期的刊物、信件、公告栏、标语、会议等让各级管理人员知晓公司的远景、战略、目标与绩效衡量指标；经常采用员工意见修正平衡计分卡衡量指标并改进公司战略成功实施平衡计分卡的“三大要素”要素三：成熟的组织和有效的沟79

1.设立指标要和战略挂钩，不要战略是战略，指标是指标，KPI就是KPI，要达到什么目的不清楚。

2.指标一定要量化，要符合SMART原则，。

3.因果关系一定要表现出来。部门之间的横向连接是怎么样的，如果做的时候没有把这个连接做出来，最后也会出现问题。

4.高层管理人员一定要跟踪，不能下放。高层管理人员应亲自来推行，亲自来实施。

5.不仅要注重硬性指标，也要注重软性指标。一定要和能力素质模型结合起来。

实施BSC的10点建议实施BSC的10点建议80实施BSC的10点建议6.要和浮动薪酬结合起来，不光和个人的BSC结合，还要和部门和公司的BSC结合，这样就把公司和个人完全结合起来了。

7.BSC要有一个跟踪系统，任何一个工具都要一个反馈系统才能知道自己做得如何。

8.要和信息系统结合。如果没有一个I信息统来配合，会有大量的手工操作，增加很大成本。

9.HR部门一定要站在战略的角度上看问题，如果HR经理还只是停留在行政人事上，那是推行不下去的。

10.BSC实施最后一定要落实到每一个人，建立每一个人的行动计划。

－－－－上海博意门咨询有限公司总裁孙永玲实施BSC的10点建议6.要和浮动薪酬结合起来，不光和个81

“BSC实施中一个很重要的工作就是沟通，关起门来设计表格是容易的，但是要得到全体员工的参与和支持，必须与员工充分沟通，让员工理解企业的战略。成功实施平衡计分卡很重要的一点经验就是要让每一个参与的人员从中享受到能力的提高和工作的乐趣。”

---北京中西智盟企业管理顾问有限公司总经理任清水

“BSC实施中一个很82谢谢大家！谢谢大家！83高执行力的目标与绩效管理系统高执行力的目标与绩效管理系统84高执行力的目标与绩效管理系统课件85高执行力的目标与绩效管理系统课件86

在伊索寓言中，有这样一个故事：老鼠们在一起开会，商讨怎样才能不被猫抓住。其中一只老鼠提议，在猫的脖子上挂一个铃铛。全体老鼠欢声雷动———“这个主意太好了！”但当有鼠问，怎样才能将铃铛挂到猫的脖子上时，刹那间全体老鼠鸦雀无声。这个故事说明，方法比想法更重要，或者说没有方法对应的想法，是没有价值的。

马克思曾说过，哲学家们是在用各种理论解释世界，而未将目光聚焦在改变世界上。那么，到底是什么在改变世界？是哲学思想，还是各种经济理论？都不是。改变世界的是技术。一切思想都是待技术改变世界后，对这个世界的解释。

在伊索寓言中，有这样一个故事：老鼠们在一起开会87苏格兰谚语

“对于一只没有航向的船来说，任何方向都可能是逆风”。一个企业要在商海中乘风破浪，拓疆扩土，首先就得保证它持续行进在正确的航线上。那么，由什么可以保证做到这一点呢？答案就是：战略！执行！

《财富》

多数情况下，估计为百分之七十，问题并不是战略本身不好，而是因为战略执行得不好。苏格兰谚语

“对于一只没有航向的船来说，任何88一、执行力是企业成长的关键

毋庸赘言，战略是企业安身立命的根本。一项符合逻辑且具适应性的战略本身通常无所谓对错和优劣，重要的是企业是否具备执行战略的能力。所以，相对于战略的品质而言，战略执行才是企业决胜的关键。没有有力的执行，再好的战略构想也可能是纸上谈兵！在企业战略与现实之间有道鸿沟，使企业目标难以达成，这道鸿沟就是企业的执行力。缺乏执行力是今天企业管理最大的黑洞，我们面临的挑战就是企业的执行力。一、执行力是企业成长的关键毋庸赘言，战略89

新经济时代企业执行力的特点在速度决定竞争力，时差就是竞争力的今天，执行力有何特点？如果你执行力不够，你根本无法掌握速度。如果你不能抢得先机，你不能比别人花更少的时间，以更快速方法做事，你就没有机会了。今天的企业执行力与快速应变能力是等效的。企业快速应变必须依靠高效的团队。新经济时代企业执行力的特点在速度90

海尔集团的执行力文化理念拆掉企业内外两堵墙，将企业变成流动的河。海尔生命之树的土壤是用户。实施流程再造，提高企业的核心竞争力。拆掉企业内部的墙、各个部门不再是职能关系而是互为市场。零距离满足用户需要。

海尔之所以成功──因为其变化的速度，执行力的迅捷比其竞争对手快。海尔集团的执行力文化理念拆掉企业内外两堵墙，将企91执行并不是一门高深的学问，它非常直接，但前提是作为管理者必须积极地参与到自己企业的日常运营当中，并诚实客观地对待周围的一切。要求：1、管理者必须把握执行的核心要素，形成健康的执行心态；2、科学利用执行工具，有效扮演执行角色；3、构造有效的执行流程，将公司的政策，计划不折不扣地执行下去；4、倡导形成良好的执行文化执行并不是一门高深的学问，它非常直接，但前提921.什么是执行力?执行力是一名词概念：是一种综合素质能力的体现。执行是一个动词概念：是将企业战略规划落到实处，其主要内容就是如何运营一家公司，他是一种由企业领导者发起，并首先掌握，继而带动整个组织形成的一种战略执行能力，我们一般称之为“执行能力”或“执行力”。1.什么是执行力?执行力是一名词概念：是一种综合素质能力的体93

执行力的内涵执行力不是简单的战术，而是一套通过提出问题，分析问题采取行动方式，来实现企业目标的系统流程。执行力是一门将战略与实际，人员与流程相结合，实现预定目标的学问。执行力是将企业经营管理三个主要流程：人员、战略、运营计划结合起来的一种途径，将企业战略转化为企业运营实践的系统方法，执行力是一整套行为和技术体系。执行力的内涵执行力不是简单的战术，而是一套通过提942.执行力组织的三个核心流程设计战略流程运营流程人员流程执行力2.执行力组织的三个核心流程设计战略流程运营流程人员流程执95三大流程的关系战略流程界定了企业希望行进的方向人员流程界定哪些人该参与其中营运计划则是为这些人员指明路径，并将长期的产出切割成短期目标。企业就如同一辆开往目的地的汽车，不断的会有人上车、下车，要想顺利到达理想的目的地，我们就得保证有一群志同道合的人在车上，而将那些不合适的人适时地请下车。三大流程的关系战略流程界定了企业希望行进的方向96

高执行力组织的5大特征1）建立了深入人心执行力文化，将执行力融入企业文化之中。2）人员、战略、运营三大核心流程紧密相连。3）领导者给下属有力的培养与指导，建立完善的培训发展体系，以一种开放的对话，凝聚所有员工，为共同目标而努力。4）执行力组织十分注重业绩评估，注重评估员工的执行能力，及时修正行动计划、上下级步伐一致，与市场保持零距离。5）薪酬体系设计侧重人们的业绩、潜力。高执行力组织的5大特征1）建立了深入人心执行力文化，972.1企业战略流程设计企业理念----企业文化管理及其改革使命目标战略目标---企业战略管理年度目标---企业目标管理目标分解---SMART准则部门目标---组织结构设计个人目标---职位分析、人员配置工作计划---计划管理绩效管理绩效管理绩效跟踪绩效反馈激励授权解决问题项目管理团队建设绩效评估奖励系统发展系统部属培训发展在职指导职业生涯规划人流物流资金流信息流时间2.1企业战略流程设计企业理念----企业文化管理及其改革使98

高执行力目标管理的特征1）战略目标明确推行目标责任书。2）运用平衡计分将公司战略与员工目标紧密结合在一起。3）步调一致、达成共识。4）计划滚动能与市场保持零距离。5）团队协作。6）迅速解决问题。7）奖酬高绩效、高潜力员工。高执行力目标管理的特征1）战略目标明确推行992.2.企业人员流程的设计：高执行力的人员流程要求:v

高执行力的员工素质模型开发；V

基于执行力的管理者角色重塑;v

以执行力为重点的绩效管理系统变革;v

体现可持续执行力的领导人后备梯队建设;v

适当处理业绩不良员工。2.2.企业人员流程的设计：高执行力的人员流程要求:100执行是企业领导者的主要工作

领导人要做好执行的工作，必须管理三项核心流程：v挑选各级主管、v设定战略方向、v实施绩效管理。

这三项行动乃是执行的要义所在，不论组织规模大小，领导人都不应授权他人处理。

试想一下，如果球队的教练把所有的时间都花在办公室里，而将真正的教练工作授权给助理，那么球队的情况会如何？执行是企业领导者的主要工作

领导人要做好执行的工作，必101GE:韦尔奇人才框架高低能力文化亲和力强弱A(骨干层)A3(核心区)A2(限用区)A1(危险区)B(基本区)C(待淘汰区)(储备区)GE:韦尔奇人才框架高能力文化亲和力强弱A(骨干层)102具有正确的价值观例：GEFatalityChart

模范人物优秀业绩者边缘人物低效率者100%100%50-60%无无期权奖励A类型B类型C类型重用A类培养B类去除C类人员比例10%80%10%不要把精力放在把C类人员变成B类，应该把精力放在把B类人员变成A类虽然每年都要找出10%的C类人员会变得越来越困难，但这样做将使我们的团队变得越来越优秀具有正确的价值观例：GEFatalityChart模范103CEO姓名-级别职位姓名已合格候选姓名1-2年后合格者姓名合格后备人选名称职称级别职位姓名职位姓名职位姓名职位姓名职位姓名职位姓名后备人选已合格候选姓名1-2年后合格者姓名已合格候选姓名1-2年后合格者姓名已合格候选姓名1-2年后合格者姓名已合格候选姓名1-2年后合格者姓名已合格候选姓名1-2年后合格者姓名已合格候选姓名1-2年后合格者姓名现任1-2年后合格者职称级别名称现任GE：人力资源管理/继任计划表CEO姓名-级别职位姓名已合格1-2年后合格者合格后备人选104管理寓言----钓螃蟹的故事

钓过螃蟹的人或许都知道，篓子中放了一群螃蟹，不必盖上盖子，螃蟹是爬不出去的，因为只要有一只想往上爬，其它螃蟹便会纷纷攀附在它的身上，结果是把它拉下来，最后没有一只出得去。企业里常有一些份子，不喜欢看别人的成就与杰出表现，天天想尽办法破坏与打压，如果不予去除，久而久之，组织里只剩下一群互相牵制、毫无生产力的螃蟹。

组织中也应该留意与去除所谓的「螃蟹文化」。

管理寓言----钓螃蟹的故事钓过1052.3.企业营运流程的设计

研发制造营销服务投入产出用户管理支持流程人力资源管理流程财务管理流程物流管理流程信息管理流程行政管理流程研发制造营销106ManagementByObjectiveMBO目标管理KeyPerformanceIndicatorKPI关键绩效指标BalanceScoreCardBSC平衡计分卡80年代90年代2000年以后绩效管理的发展ManagementByObjectiveKeyPer107目标管理

目标管理制度已流行数十年了，然而目标管理制度难于达成企业内各部门的战略连接。原因在于，在目标管理制度下，个人目标的设定是在所属部门的目标下所产生的而部门目标又局限于部门功能定位下较狭隘范畴的思维。因此，目标管理容易偏重于短期，战术性的目标。它反映了传统组织对单一工作的界定和要求，它期望员工在既定的工作范围内将任务做得更好。目标管理目标管理制度已流行数十年了，然而目标108

关键业绩指标（KPI）

关键业绩指标（KPI）同样是基于战略的，它的根本出发点也应该是企业战略，是在公司高层领导对企业战略达成共识之后，通过价值树或者任务树或者鱼骨分析来分解成关键成功因素（KSC），再分解为关键业绩指标（KPI），再把KPI按部门和岗位向下分解，是自上而下的。可以说KPI指标体系能够良好的突出公司发展的要点，并且实施成果导向的考核。但是在部门之间的平衡作用上效果不明显，忽视了部门间的关系与权重。KPI的要素基本是相互独立的，没有体现彼此的联系，在时间的维度上也没有超前与滞后之分。它的分解与落实都是以既定目标为核心的，因而不能突出部门或个人的特色及职能。比较而言，使用KPI绩效考核的落实层面没有得到战略管理意义的深化。

关键业绩指标（KPI）

关键业绩指标（109《财富》杂志《财富》曾刊登过一篇影响力颇为深远的文章：《总裁失败的原因》，文章中指出，大约70％的总裁失败的原因是“公司战略执行不到位”。许多公司常见的现象：市场部和销售部总不能在战略上达成一致，研发和营销部门之间出现了横向的脱节，下属在执行上级的指示时会出现较大的偏差，公司各部门总是在做些互相矛盾的事情等等？

有没有一些较好的工具或思维模式来帮助解决这些问题呢？被誉为“75年来最具影响力的战略管理工具”的平衡计分卡是应对这些问题的答案。

《财富》杂志《财富》曾刊登过一篇影响力颇为110

哈佛商学院的罗伯特.S.卡普兰（哈佛商学院的领导力开发课程教授）和诺朗诺顿研究所所长大卫.P.诺顿（复兴全球战略集团创始人兼总裁）经过为期一年对在绩效测评方面处于领先地位的12家公司的研究后，发展出一种全新的组织绩效管理方法，即“平衡记分卡”，并发表于1992年1/2月号的《哈佛商业评论》中。

“平衡记分卡从1992年发明以来，一直被一些勇于创新的公司所推崇，据1999年的《财富》杂志公布的数据，世界前1000位公司中有70%的公司采用了平衡积分卡系统。这项绩效管理模式，也逐渐在近几年扩展为一种战略管理工具。”

二.用平衡积分卡创造执行优势

哈佛商学院的罗伯1111.平衡记分卡概念平衡计分卡是一种新的战略性绩效管理系统和方法，其将传统的财务指标和非财务指标结合起来评估企业的绩效，着重从以下方面进行评估：财务角度：我们怎样满足股东的要求？客户角度：客户如何看我们？内部营运角度：我们要在哪些方面进行控制和提高？学习与发展角度：我们能否继续提高并创造价值？

平衡计分卡之所以叫“平衡”，是因为它从四个角度：财务、客户、流程和学习／成长来帮助企业对所有具有战略重要性的领域做全方位的思考。可用于确保日常业务运作与企业经营战略保持一致。1.平衡记分卡概念平衡计分卡是一种新的战略性绩112

平衡计分卡提供了一个将策略变为行动方案的架构财务面为了成功地获取资金，我们应如何满足我们股东的要求？顾客面为了达成我们的愿景，我们应如何满足我们顾客的需求？内部作业流程为了满足我们的股东与顾客，我们必须提升那些企业内部作业流程？学习与成长面（创新的概念）为了达成我们的愿景，我们应该具有什么能力让组织能持续地改进及进步？愿景与策略平衡计分卡提供了一个将策略变为行动方案的架构财务面顾客面内113平衡记分卡不仅是一种管理手段，更体现了一种管理思想，即：

（1）只有量化的指标才是可以考核的；必须将要考核的指标进行量化。（2）组织愿景的达成要考核多方面的指标，不仅是财务要素，还应包括客户、业务流程、学习与成长。平衡积分卡就像飞机座舱中的标度盘，它使管理者一眼就能发现复杂的信息。平衡计分卡像是一棵大树的树干，纵向、横向支撑着整个企业的管理。飞行高度飞行速度耗油量平衡积分卡是一种管理思想平衡记分卡不仅是一种管理手段，更体现了一种管理思想，即：飞行1142.平衡计分卡的组成部分

平衡计分卡从公司战略目标出发，从四个方面分别设定有助于达到战略目标的绩效管理指标：学习发展类指标例如：内部员工满意度部门协作满意度员工能力公司愿景公司使命公司战略财务类指标例如：投资回报率现金流量盈利率利润客户类指标例如：客户满意度市场份额用户数量平均用户收益内部营运类指标例如：安全事故率工程项目完成周期率工程项目质量返工率2.平衡计分卡的组成部分平衡计分卡从公司战略目标出115平衡计分卡是战略分解和检测的工具

需强调把企业战略事先制定得清清楚楚，然后贯彻实施，这种方式并非战略管理的唯一选择。实际上不少企业并没有贴在墙上定义完美的战略，而是不断地进行战略调整，以顺应时势。战略是人为定出来的还是实际做出来的，这并不是一个有定论的问题。不管企业战略是写出来的还是没写出来的，固定的还是灵活的，财务、客户、内部流程和学习与发展对于任何企业来说都将是重要的。运用平衡计分卡可以帮助企业对当前所做的战略选择（不管是明确表述还是事实存在的）进行结构化的审核，来理清自己的管理思路。哪怕企业确实处在一个非常迷茫的状态中，平衡计分卡仍然可以督促管理者在确定指标的同时确定战略。因为平衡计分卡就是一种澄清战略的语言。平衡计分卡是战略分解和检测的工具

116平衡计分卡－财务类指标

财务类指标具有双重角色：既体现了战略目标对财务绩效的要求也是平衡计分卡其他方面指标合力到达的最终结果请注意：财务指标是一个滞后指标。平衡计分卡其他方面指标和目标都须对一个或多个财务指标产生作用平衡计分卡－财务类指标财务类指标具有双重角色：117平衡计分卡－客户类指标设定客户类指标即从客户角度来看：客户对我们要求如何？其旨在为目标客户和目标市场提供满意的产品和服务。客户指标：如市场份额、客户留住率、