滚动式目标管理与数据化绩效考核课件

滚动式目标管理与数据化绩效考核

李庆远滚动式目标管理与数据化绩效考核李庆远一、绩效管理的必要性及其概要问题一：为什么需要绩效管理？一、绩效管理的必要性及其概要研究资料显示人们会工作得较有效当：他们事先知道要从事什么工作他们知道工作标准的要求是什么他们在某个程度上能够衡量自己的工作表现属下需要知道他们“该做什么”，“如何做”及“做到什么程度”掌握绩效研究资料显示人们会工作得较属下需要知道他们“该做什么”，“如1、说明预期的绩效2、增加生产力3、衡量工作绩效4、比较工作绩效5、人事计划6、员工发展7、晋升决定8、功绩调薪掌握绩效的目的1、说明预期的绩效掌握绩效的目的绩效管理前应取集信息并对员工进行培训绩效管理必须对组织、个人、最重要必须对员工有用执行绩效管理的唯一原因是为了帮助每个人取得成功绩效管理必须与其它计划相关，联系越多，收益越大绩效管理前应取集信息并对员工进行培训绩效管理必须对2、目标可激发潜力（日本实验）班次人数第一次指示第二次指示第二次成绩超过第一次成绩10%者对第二次成绩满意者第一班60人尽可能的往上跳在第一次记号上加一高度作为目标25人24人第二班60人尽可能的往上跳与第一次相同10人3人绩效管理的重要性1、目标的好处：目标清晰可见，随时可激发你向上努力之意愿与力量。只要目标正确，终有一天你必会成功。没目标就没有着力点，到头来一事无成。2、目标可激发潜力（日本实验）班次人数第一次指示第二次指示第1、预测公司成长及早厘定因应措施；2、确定组织努力目标，提高工作效率；3、降低生产成本，增加生产力；4、目标管理是计划与执行的有效工具；5、目标管理使组织所扮演的角色更明确；6、激发员工潜能，提高员工士气；绩效管理三个主要成果业绩的提高；个人能力的提高；向心力的提高。绩效管理的优点1、预测公司成长及早厘定因应措施；绩效管理三个主要成果业绩的7、促进沟通，全员参与，增进团结；8、消除各部门的本位主义；9、鼓励协商，集思广义，追求良好的经营计划；10、激励员工自动自发的精神，提高工作效率；11、诱发员工之承诺，并诱导工作之执行；12、目标管理使管理评估具体可行；13、有助于经营者评核自己或下属的绩效；14、目标管理提供企业控制之道。绩效管理的优点7、促进沟通，全员参与，增进团结；绩效管理的优点2、Do（执行）阶段：当事人自主其做法而付诸行动，经常自我检讨工作进度，依情况采取补救措施。上司扮演提供资源支持、授权、辅导、帮助的角色。绩效管理与“P-D-S”循环1、Plan（计划）阶段：最好当事人设定目标，并检讨达成目标之手段与方法，与上司商讨确定。3、See（考核）阶段：当事人应先客观对实施成果进行自我评估，各级主管对其工作成果或绩效进行考评。2、Do（执行）阶段：绩效管理与“P-D-S”循环1、Pla1.企业的使命社会责任企业目标企业使命、愿景文字表达数字表达对未来1.企业的使命社会责任企业目标企业使命、愿景2.主要成果年度目标企业使命企业愿景主要成果短期目标具体数字加以综合引导2.主要成果年度目标主要成果短期目标具体数字加以综3.共同目标各部门目标共同（年度）目标向下展开3.共同目标各部门目标共同（年度）4.支援目标——是指为协助别的部门达成目标而设定的目标。5.自设目标——各部门依据部门职掌或工作说明书自行设定目标。4.支援目标——是指为协助别的部门达成目标5.自设目标6.定期追踪进度——在目标执行的阶段，由于无法预期与掌控所有的不确定因素，因此要定期（比如每个月或每季）追踪目标执行的状况,确保年度目标达成。6.定期追踪进度——在目标执行的阶段，由7.绩效评估绩效评估年度目标规划执行年终检视成果奖惩7.绩效评估绩效评估年度目标规划执行年终检视成果1.绩效管理制度应由哪一部门或单位负责推动?4.绩效管理制度是否宜与人事考核制度或组织内部其他管理制度相互连结使用?3.应先局部试行还是同时全面实施?2.是否全体员工均需参加?有无调整组织结构的必要?1.绩效管理制度应由哪一部门或单位4.绩效管理制度是否推行的范围与对象绩效管理1个或几个部门或管理阶层推行范围推行对象整个公司所有人员初步推行：逐步推广：循序渐进全面推广所有部门及人员推行的范围与对象绩1个或几个部门或管理阶层最后送请最高管理阶层核定实施办法拟订——书面记载，文字简易扼要层次分明，按部就班，循序而行，并适合本公司的营运与组织实况实施表格记录、沟通最后送请最高管理阶层核定实施办法拟订——书面记载，文字简易1.训练的目的与方法主管人员要怎么做呢？下属要监督！……教育训练应该做什么？如何辅佐下属？……1.训练的目的与方法主管人员要怎么做呢？下属要监督！……教绩效管理的基本观念与做法教育训练绩效管理研讨会组织内部培训、讲座运用内部刊物宣导举办论文比赛……绩效管理的基本观念与做法教绩效管理研讨会组织内部培训、讲座运2.训练的内容确定企业的整体目标市场地位、革新、生产力、人力与财务资源、获利能力、主管的绩效与培养,员工的绩效与态度、社会责任等；目标分解推行分权及业绩考核设定部门目标、阶段目标、自身目标、下属目标等；以实施自我控制的管理方式；2.训练的内容确定企业的整体目标市场地位、革新、生产力、目3.举办绩效管理说明会的主要目的有三：实施绩效管理的原因绩效管理的定义与实施步骤绩效管理的作业程序及表格的运用3.举办绩效管理说明会的主要目的有三：实施绩效管绩效管理的4.实施的步骤发布当年度(或半年度)该组织的总目标根据总目标，分别设定战术性的“部门目标”及“个别目标”高层管理者中、基层管理者4.实施的步骤发布当年度(或半年度)该组织的总目标根据总目

某汽车制造公司整体规划体系实例3-2期间长期中期(四年一期)短期(年度)程序策略规划中期计划年度计划年度预算内容长期远景经营理念十年目标中期计划中期目标策略中期计划年度计划年度目标部门目标部门计划部门预算绩效考核某汽车制造公司整体规划体经营成果总目标单位目标目标执行与追踪配合事项自填月报表每月开会检讨解决方案奖励经营成果外在因素外在因素影响项目以团体绩效考核成果拟订次年度目标经营总单目配合事项自填月报表每月开会检讨奖经营成果外在因素外董事会长期目标最高管理阶层年度总目标中阶主管(部、厂、处)单位目标基层主管（科等）个别目标目标与管理阶层的关系管理层次管理层次策略规划行动计划行动计划董事会长期目标最高管理阶层年度总目标中阶主管单位目标基层主管成本降低金额占

A案

B案

目标

销货收入的比率销货收入60亿50亿50亿销货成本55亿

48亿

45.5亿5%销货毛利5亿

2亿

4.5亿推销费用3.5亿

3.5亿

3亿

1%管理费用1.5亿

1.5亿

1.5亿净益(损)0

(3亿)

0

6%预算与绩效管理结合

总目标总经理本年度营业结果无亏损单位目标生产部副总经理

总厂长降低制造成本5%厂长处长业务部副总经理经理降低推销费用1%行政部副总经理经理维持管理费用1.5亿元个别目标生产部业务部依照单位目标执行行政部所属各科在设定的成本或费用下的产量、销货收入及服务目标体系总目标总经理

预算

目标直接原料34亿32.5亿直接人工5.5亿5.5亿制造费用8.5亿7.5亿48亿45.5亿成本降低计划的执行方案

①不生产超过必需条件以上的品质水准。制造费用⑦加强工厂整顿、清洁及工厂安全。⑥各厂加强标准材料、零件采用。⑤确立标准的制造作业规程。④工作效率比前年度提高15%以上。③确立每一种产品制造的标准工时、标准材料、零件使用量，领用前均加严格审核，使用后则加以精确计算，以杜绝可能的浪费。②各厂应有数件省力投资（含半自动化或自动化，设备的更新及事务改）。①不生产超过必需条件以上的品质水准。制造费用⑦加强工厂整销售额利润指标成本压缩顾客满意度分店扩张生产周期员工满意度投资汇报率某企业必须达成目标和期望目标的案例9。5亿22天0。8亿0。9亿17%15%75分81分5间11间19天70分65分16%8。5亿18%销售额利润指标成本压缩顾客满意度分店扩张生产周期员工满意度投二、绩效管理的内容、考核方式与考核的时间周期规划与推行问题二：绩效管理应该由谁推动和执行?？二、绩效管理的内容、考核方式与考核的时间周期规划与推行

关键业绩指标KPIKPI制定的原则具体的原则可衡量原则可达成原则相关原则时限原则关键业绩指标KPIKPI制定的原则具体的原则可衡量原则可达关键业绩指标KPIKPI的类型数字型时限型项目型混合型KPIKPIKPIKPI关键业绩指标KPIKPI的类型数字型时限型项目型混合型KPI员工月度重点、阶段性工作考核对照表_____________年_______月说明：1.考核标准细则须对每条考核内容的对应各考核等级的评分标准进行准确的定义或描述。2.此表每月底按指定格式填写、确认和审批；并作为附件，随同当月考核表一并呈报。考核标准细则权重工作序号考核内容B2（70-74）D（59以下）B1（75-79）A2（80-84）A1（85-89）X（90-100）C（60-69）核准：________________________直接上级：__________________________被考核者：_______________________员工月度重点、阶段性工作考核对照表_____________绩效管理的规划与推动最高管理阶层的支持和参与（否则实施必然不成功）①最高管理阶层的主动引进②主管建议最高阶层的加以引进，明确回答经营者关心事项（实效、费用……）绩效管理的规划与推动最高管理阶层的支持和参与（否则实施●推行方式①委托顾问师全程指导②委托顾问师进行教育训练、自行推行③全部自行推行●执行期①成立执行部门，HR或项目小组②先试行，经不断改进修正后正式执行③在执行过程中，持续改善●推行方式●执行期●规划期①给员工“洗脑”课程一《职业人正确的观念和心态》②制定岗位职责、工作说明书课程二《工作分析》

③制定滚动式目标管理与绩效考核制度及对应的薪酬制度课程三《滚动式目标管理与绩效考核制度》绩效管理的规划与推动●规划期绩效管理的规划与推动问题：

管理靠方法还是靠经验？

一位从未见过扫描仪的人，能否担任并胜任扫描仪厂制造部经理的职务？问题：

管理靠方法还是靠经验？一位从未见过扫描正确的观念和心态的重要性●管理靠的是方法，而不是经验●职业经理人只要拥有正确的观念，就必定在管理中使用正确的方法●一个没有正确观念的人，行事方法一定有问题

结论：成功者必须具有正确的观念正确的观念和心态的重要性●管理靠的是方法，而不是经验结论：成功者必须具有正确的心态①你勤奋吗？②你有雄心吗？③你持之以恒吗？④你安排有序吗？⑤你有创造性吗？⑥你注意力集中？⑦你正直吗？⑧你乐观吗？●一个人如果心态积极，乐观面对人生乐观地接受挑战和挫折，那他就成功了一半。测试自己是否有正确心态的几个问题：结论：成功者必须具有正确的心态①你勤奋吗？②问题：

人生的意义是什么？

问题：

人生的意义是什么？

我们怎样对待生活，生活就怎样对待我们；我们怎样对待别人，别人就怎样对待我们；我们在一项任务刚开始时的心态决定了最后有多大的成功，这比任何其他因素都重要；人们在任何重要组织中地位越高，就越能找到最佳的心态。我们怎样对待生活，生活就怎样对待我们；

结论：你认为你行，你就行

上联说你行你就行，不行也行

下联说你不行你就不行，行也不行

横批不服不行结论：你认为你行，你就行上联IQ（智商）EQ（情商）AQ（逆商）

基础重要更重要

人变得无能是因为他的AQ低，增强AQ的途径是积极去面对逆境。Ex1.平安公司的晨歌Ex2.在北京推销喷雾口香糖IQ（智商）EQ（情商）AQ（逆商）

每一个人都以特定的方式反应逆境如果这些反应方式未被压抑，那么它将贯彻你整个一生这些反应方式是潜意识的，所以，你并未意识到它的使用如果你能测度以及加强你对逆境的反应，那么，你将会享受到了不起的活力。健康、行为、恢复力、改善、动机、学习以及富裕和成功每一个人都以特定的方式反应逆境

选择正确的处世态度对别人有利Ⅱ（利人利己）（损人利己）（损己利人）（损人不利己）Ⅰ对自己有利ⅢⅣ选择正确的处世态度对别人有利Ⅱ（利人利己）（损问题：

不论你采取哪一种处世态度，最后结果都会归结到Ⅰ、Ⅳ象限，这种说法对吗？为什么？

问题：

不论你采取哪一种处世态度，最后结果都会归结到雷锋的例子贪官的下场企业中携款潜逃者的悲哀善有善报，恶有恶报凡是损人的事，最终必损己雷锋的例子问题：“拿多少钱，干多少事”这个观念对不对？为什么？问题：“拿多少钱，干多少事”这个观念对不对？为什么？“只管耕耘，不问收获”的人将会获得最多的收获。“只管耕耘，不问收获”的人将会获得最多的收获。地震逃生的故事苏军炮兵的故事哮喘病人的故事潜意识是意识冰山的水中部分潜能的开发一般人达不到1%地震逃生的故事据统计：成功人士的潜能只发挥出10～20%；成功的职业经理人应发掘自己的潜能；成功的管理者应发掘部属的潜能。用人三个档次：1）无法用尽他的能力2）用尽了他的能力3）发掘他的潜能并应用之

据统计：成功人士的潜能只发挥出10～20%；工作分析的目的员工完成什么样的体力和脑力劳动？工作将在什么时候完成？员工如何完成此项工作？工作在哪里完成？为什么要完成此项工作？完成工作需要哪些条件？▲什么是工作分析？

工作分析是指对各种工作性质、任务、责任、相互关系以及任职工作人员的知识、技能、条件进行系统调查和研究分析，以科学系统的描述并做出规范化记录的过程。工作分析的目的员工完成什么样的体力和脑力劳动？工作将在什么时部门工作职责

部门名称编码负责人版本号上级部门下属单位编制人日期部门本职核准人日期

类别项目工作内容工作依据工作基准权重主要职责兼管职责部门工作职责部门名称编码负责人版本号上级部门下属单位编制人部门工作职责

部门名称供应中心编码SKD-G负责人李先生SKD-01上级部门总经理下属单位采购部、质控部、工厂部门本职版本号编制人李先生日期2001.6核准人日期

类别项目工作内容工作依据工作基准权重主要职责一、采购工作的督导、检查1、供应商的评估、选择2、产品原材料的采购3、包装品、广告品的采购《供应商评鉴考核程序》《采购控制程序》《采购工作管理规定》1、客观、公正保证足够的供应商来源2、及时、保质、优价，监督员工行为3、及时、保质、优价，监督员工行为20%10%10%三、工厂管理1、生产工艺流程设置及生产现场管理的督导2、仓诸物料管理的督导、检查3、品质控制与管理4、设备管理5、跟单、备货、发货的控制。《生产计划与过程控制程序》《成品仓诸控制程序》《原料仓诸控制程序》《进料检验控制程序》《生产过程检验程序》《首件检验程序》《设备使用及保养管理程序》《货物发运控制程序》1、符合生产计划与过程控制的要求，严格管理，保证产品质量2、科学分类、安全仓储、不合品不得入库3、协助质控部保证产品质量合格。4、正确操作、严格保养5、及时、准确、出错率为010%5%10%二、质控工作的督导检查1、产品技术标准和产品检验标准及检验方法的制定2、进料产品的检测，制定及建议处理方式。3、公司质量保证体系的建立和完关善4、供应商质量保证能力的评鉴《国家标准》和《行业标准》《进料检验程序》《退货控制程序》《不合格品控制程序》ISO9000程序（需建立）《供应商评鉴考核程序》《样品管理程序》《纠正措施控制程序》1、严格按国家及行业标准2、严格、准确、确保质时问题为0。3、符合国家及行业要求、严格按ISO9000程序操作。4、客观、公正、保障采购优秀供应商产品5、准确、及时。5%5%5%5%5%四、人员管理员工的培训管理与考核《人事管理制度》《员工绩效考核程序》严格员工管理、公平公正考核，加强员工培训10%部门工作职责部门名称供应中心编码SKD-G负责人岗位工作说明书职位名称所属部门职位编码版本号姓名职位直接上司职位编制人职位代理人下属职位岗位本职：直接下属

人，隔级下属

人。岗位设计负荷日期核准人日期类别项目工作内容工作依据权责发生频率名称表单、文件分送单位工作基准百分比处理时限岗位工作说明书职位名称所属部门职位编码版本号姓名职位直接上司类别项目工作内容工作依据权责发生频率名称表单、文件分送单位工作基准百分比处理时限年龄职位影响任职资格可能发生的影响和损失（金钱、声誉）本职位最可能发生的错误避免和解决的方法和途径工作环境工作姿态工作时间常用设备性别专业学历知识体能要求特长技能性格特质经验类别工作内容工作依据权责发生名称表单、文件分送单位工岗位工作说明书RW-04吕小姐职位名称行政文员所属部门人事行政部职位编码版本号XJL-01姓名高级主任杨小姐职位电脑文员直接上司卢先生职位编制人季先生职位代理人下属职位岗位本职：直接下属

人，隔级下属

人。岗位设计负荷日期2001.5.26核准人日期2001.5.28承担人事行政部部分行政事务管理和执行工作,主要包括:前台工作、办公用品及考勤管理、协助招聘等。RW-04吕小姐职位名称行政文员所属部门人事行政部职位编码版本号XJL-01姓名高级主任杨小姐职位电脑文员直接上司卢先生职位编制人季先生职位代理人下属职位岗位本职：直接下属

人，隔级下属

人。岗位设计负荷日期2001.5.26核准人日期2001.5.28承担人事行政部部分行政事务管理和执行工作,主要包括:前台工作、办公用品及考勤管理、协助招聘等。80%岗位工作说明书RW-04吕小姐职位名称行政文员所属部门人事行权责发生频率工作基准工作内容

类别项目工作依据

一、行政工作《电话管理规定》《岗位工作守则》《接待管理规定》《岗位工作守则》《信函传真管理》《办公用品管理规定》《岗位工作守则》《打印管理规定》活动方案及领导安排部门或相关人员安排执行执行执行执行执行执行协助执行1、总机电话转接2、来人来访接待3、信函、书刊、传真收发4、办公用品及办公设施管理。5、部门间文件、联系单传递的收转6、承担本部门部分文字处理工作7.协助进行公司和部门有关活动的策划、组织、联系、安排（如：生日会聚餐、联欢等）。8.其它行政后勤工作(如:票务联系名片印制等)名称表单、文件分送单位百分比处理时限日常日常日常日常日常日常临时临时立即（每次1-2分）不定(每天约0.5-1小时)不定每天约0.5-1小时)每周至少1次(约2-3小时)不定(每天约0.5小时)不定不定不定本部门本部门本部门/财务室本部门本部门服务及时周到、完成优质高效、无错漏、让安排者满意、领导满意20%15%5%15%3%10%2%5%《来访登记表》《信函收发登记表》《办公用品管理系列表》《内部文件传递登记表》《员工订票登记表》规范、及时、准确、礼貌、耐心、语言清晰、保密、无投诉。礼貌、热情、周到、慎重、保密、无投诉按规定时间收发、确保及时、准确、无缺失保证办公需要、节约办公费用，服务及时到位按规定时间传递、确保完整、准确、手续清楚无遗失、错漏，无投诉确保速度、准确率及保密性达上司要求积极主动、合理安排、确保效果、领导满意权责权责发生工作基准工作内容类别工作依据一类别项目工作内容工作依据权责发生频率名称表单、文件分送单位工作基准百分比二、人事工作《招聘管理制度》《考勤管理制度》《福利管理制度》部门领导安排执行执行执行执行阶段性阶段性阶段性阶段性处理时限不定（每次约1-2天）每日0.5小时内不定不定人事部/公司领导人事部/财务部热情、礼貌、周到、规范、保密、领导满意严格执行制度、统计及时准确、公正、负责、无错漏、无投诉。严格按制度办理、员工和公司满意。努力达到替代岗位的工作标准至少不低于其试用期标准。10%8%2%5%1、协助招聘工作2、员工考勤管理3、部分项目员工福利的执行工作4、电脑文员岗位工作替代及其它人事工作招聘系列用表考勤统计表类别工作内容工作依据权责发生名称表单、文件分送单位职位影响任职资格信函、书刊、传真收发错误，办公用品供应不及时可能发生的影响和损失（金钱、声誉）影响公司形象员工薪水错发影响部门工作效率本职位最可能发生的错误电话接转错误及招待不规范（含招聘接待安排）考勤监督不严避免和解决的方法和途径加强规范化训练严格执行岗位规范和公司制度加强责任心、严格执行制度工作环境工作姿态工作时间常用设备室内空调办公坐姿为主正常八小时加班少电脑、通讯设备性别女专业文秘或相关专业学历知识文秘、人力资源管理、财务基础、电脑及管理知识22-26中专以上体能要求特长技能健康、精神面貌好电脑、语言、文娱性格特质经验良好的语言运用能力，协调沟通能力，灵敏的观察、反应能力时间管理能力及现代办公设备使用能力。一年以上相关职位经验细致、灵敏、条理性强年龄年龄职任信函、书刊、传真收发可能发生的影响和损失（金钱、声誉）影三、目标制定、分解和考核标准

问题三：如何制定目标？三、目标制定、分解和考核标准1.目标必须是特定性的，且须写明应完成何事及应于何时完成，并尽可能予以数量化。目标：2.目标必须是实在的,也就是可达成的,并且适于执行人的经验与才能。例:新来的领班的工作量应比老练者略低。1.目标必须是特定性的，且须写明应完成何事及应于何时完成，并3.目标必须分割成若干小部分,以使其考核进度成为可能。⑵短期目标的订立，仍须与长期目标相配合。⑴各阶层目标成果的累积即达成总目标。4.目标必须具有一致性例：于3月1日核定规格，9月1日建造完成，12月1日装置所有设备并开始运转。3.目标必须分割成若干小部分,⑵短期目标的订立，仍须与长期目6.目标定义:目标必须用文字加以解释以免发生争议。比如业绩的目标，及预定数或出货金额。5.目标必须是真正必要的工作例:若主管集中全力于利益最大的工作上，并将较次要的工作分配给属下执行，则将能达成三项到七项的少数重要目标。6.目标定义:5.目标必须是真正必要的工作例:若主管集中全力工作计划即达成每一项目标的工作方法及执行步骤，此乃目标执行人“操之在我”的责任。工作进度即每项目标预定完成的期限或百分比，可配合工作计划中的每一执行步骤，分别标示完成的时间或百分比，以利执行成果检讨及修正。工作计划即达成每一项目标的工作方法及执行步骤，此乃目标执行人工作条件即完成目标的过程中需其他单位配合的必要条件，包括人力、物力的支援及协调等。此外，工作预算可一并提出并加以检讨。自行检讨即于每月底，目标执行人将工作实绩与计划加以比较，若有偏差时应即采取对策或改进措施，并应将这种差异发生原因深入检讨予以记载后，报告主管协助处理。工作条件即完成目标的过程中需其他单位配合的必要条件，包括人力1).产量目标：以机器设备的全部能量来生产为 最终目的。1、总目标就其内容而言，应包括下列几种：3).成本目标：以降低生产、销售及管理方面可控制的成本或费用为目的。2).销售目标：以生产及库存数量（除了保留安全存量以外）全部出售为最终目的。1).产量目标：以机器设备的全部能量来生产为4).投资目标：以扩充生产规模，增设销售机构，收购其他事业达到企业成长的目的。7).利润目标：以增加盈余或减少亏损为目的.6).管理改进目标：以提高经营绩效或生产力为目的。5).研究发展目标：以开发新产品、新技术或改善制程为目的。4).投资目标：以扩充生产规模，增设销售机构，7).利润将上级的目标延伸为各项必须采取的行动方案，而成为自已的目标。通常，把此等部门（部、厂、处、室等）主管的目标称为“单位目标”，因其代表特定的经管业务，且职掌涵盖较广之意。换言之，凡为部门的主管人员，必须配合公司总目标的达成，决定最具有贡献的少数成果项目。2、单位目标及个别目标将上级的目标延伸为各项必须采取的行动方案，而成为目标设定：“个别目标”系由科长级的主管为达成该部门的各主要成果（单位目标），乃就其经常工作选定有关者为目标，并予详细的规划，以便拟订具体的办法与采取有效的行动。总目标“个别目标”的范围必较“单位目标”为小，且系总目标的一部分。单位目标个别目标（基层主管）由上而下目标设定：“个别目标”系由科长级的主管为达成该部门的各主要成自组织的最高管理阶层所订的全公司目标，以及各部门主管的“单位目标”，直至基层主管的“个别目标”，一一按照组织结构的层级串连起来，就形成息息相关的目标体系图。3.目标体系自组织的最高管理阶层所订的全公司目标，以及各部门

总经理甲、生产部A厂长A科长降低成本或1.降低制造成本1-1降低可控制1-1-1节省电力费用费用6%(节5%(节省2.5制造费用10.5亿元省3亿元)亿元)亿元1-1-2采用自动化机器1-2降低直接原节省加工费用0.1料0.5亿元亿元

乙、业务部B厂长B科长2.降低销售费用1-3降低可控制1-1-3改善锅炉节省燃1%(节省0.5制造费用料费用0.4亿元亿元0.8亿元

丙、行政部C科长3.维持管理费用1-4节省直接人1.5亿元(不超工费用0.2过预算)亿元目标体系图总经理甲、生产部

序目

程由由标

派上下达

分而而成

标下上程目序最高管理阶层中层主管基层主管4目标设定程序最高4目标设定程序目标必须与执行人的职责有关设定有效的目标目标必定是特定性的目标尽量加以数量化目标应具有可行性目标应尽量予以细分独立目标必须具有一致性目标尽量由一个单位独立完成目标必须与执行人的职责有关设定有效的目标目标必定是特定性的目目标的选择需以重要性为考虑前提，不论该项目标是否为财务性目标或非财务性目标、容易或不容易数量化。5目标设定要点1、重要性目标的选择需以重要性为考虑前提，不论该项目标是否目标应设法加以数量化，以获得明确的绩效衡量指标。数量化方式可以预算达成率、实绩成长率、费用节省率、服务改善率、资产周转率、劳动效率、管理进步率及安全卫生指标等表示之。2、数量化目标应设法加以数量化，以获得明确的绩效衡量指标。目标的内容应能显示工作成果，而非工作过程以免发生劳而无功的情形。a）比如“加强文书处理”，应将“加强”的结果显示出来，即“加强文书处理，使逾期回文每月在2件以下”。b）又如“提高品质水准”，应改成“提高品质水准，使产品不良率由5‰降至1‰”。3、追求结果目标的内容应能显示工作成果，而非工作过程以免发生不相干的目标应分别设定，太大的目标应细分为较小的目标，以便执行及检讨。

比如，不可将“降低材料成本5%”与“提高员工士气”混合在同一目标项目内。4、独立性不相干的目标应分别设定，太大的目标应细分为较小的不能为了达成一项目标，妨碍其他目标的达成。换言之，各项目标应具有牵制作用。比如：订出增加营业收入的目标，同时订出降低存货及应收账款的目标。另外，上、下层的目标应该连贯，避免脱节，若能建立目标体系图，必能取得一致性。5、一致性不能为了达成一项目标，妨碍其他目标的达成。换言之目标的设定，应以简单的文字或数量表达，换言之，撰写目标是“造句”不是“作文”；计算目标达成率的公式，不宜包括太多的变数，使得资料的取得及计算过程太复杂、太耗费时间。6、简单化目标的设定，应以简单的文字或数量表达，换言之，撰挑战性（激励性）可行性（合理化）比较性（应参考标准值、预算值或实绩值。进步性挑选少数重要的项目避免太多或太少权数分配7、目标值设定要点8、目标项目设定要点挑战性（激励性）挑选少数重要的项目7、目标值设定要点8、目标目标的制定①销售量或销售额；②生产量；③利润或利润率；④市场占有率；⑤良品率；⑥投资报酬率；⑦存货周转率；⑧资产周转率；⑨应收帐款周转率。数量目标（直线部门常用）①×年×月底前做成草案；②解决△△等问题点，以具体的方式纳入考核制度之中；③要为大多数人员所赞同，实施后即调查意见。手段目标或进度目标（幕僚部门常用）目标的制定①销售量或销售额；数量目标①×年×月底前做成草案

专业技术人员分成两大类，一类是以研发为主，一类是以技术服务为主。从研发人员来看，通常的衡量标准是工作质量和工作时间。如文档管理是以“公司标准符合度”来衡量的。总之，质量有时以外部通用的质量标准体系来衡量，如果没有，就以内部的政策程序来衡量。关于时间，也有两种衡量标准。一种是在规定的期限内完成任务，第二种是花了多少单位时间来完成任务。

关于数量和成本，衡量难度比较大。因为数量不能够纯粹以项目的多少来衡量，比如说一个项目可能会比其它的三个项目工作量更大。就成本而言，绝大多数公司把研发看成投资，而且这个周期也不会特别短，因此很多企业仅仅以成本是否符合预算来衡量。当然也有些企业是以投资回报率来衡量的。

技术服务人员常用的衡量标准有数量、质量、成本和时间。技术服务人员的数量标准有所服务的客户数量和解决问题数量，其中客户可分大小，问题可分复杂跟简单，在这方面企业可以自已建立一些量化的指标，比如说：一个大客户等于八个小客户。

质量有行业标准和企业标准，通常用到的是客户满意度调查或客户投资率，其中客户也可以分成新老客户。成本是单位服务成本。比如接一个客户的电话，平均要花多少钱，这里既包括人工也包括设备的费用。时间，通常包括响应时间和解决问题时间。创新的贡献要根据行业和产品来决定。比如说通讯行业，贡献就很难在近期内算出，而饮食行业可能一个季度就可以见分晓。

目标过低=无目标，毫无意义目标过高：达不到，打击信心和积极性理想的目标该目标是员工主动意愿达成的（不应强制命令，完全由上级指定）“目标”应是只要努力，就可以达成（激发潜力，树立信心）目标的设定，应与执行人员职责相关目标要设法具体化、数量化目标过低=无目标，毫无意义理想的目标该目标是员工主动意愿达成把目标种类浓缩在与5项之内（二八原则的运用）所定的目标要与上级目标有关各部门的目标相互配合，彼此平衡有符合企业体的目标体系依重点顺序，将目标加以排列并给出权重目标项目尽量具体化，达成基准尽量数量化Ex：目标：改善作业程序基准：良品率提高7%把目标种类浓缩在与5项之内（二八原则的运用）上级目标与方针，应明示部属部属可质疑目标，彼此充分讨论部属设定本身的目标上级与部属讨论所订定目标目标体系之整理，将目标书面化并确认签名设定目标的步骤上级目标与方针，应明示部属设定目标的步骤

1、目标明显2、有挑战性并可达成的3、立即有回馈打保龄球的乐趣在于：1、目标明显打保龄球的乐趣在于：

四、目标管理和绩效考核沟通与面谈

问题四：贵司在进行目标管理与绩效考核时，是否有上下级之间的沟通与面谈？沟通与面谈的难点和困惑有哪些？四、目标管理和沟通的意义将一个人的意思（感觉）传达给别人，且企图为对方所接受与了解的行为：意思反应语言或非语言传达者传达符号接受者沟通的意义将一个人的意思（感觉）传达给别人，且企图为意思反应沟通的要素两人（含）以上相互之间经由沟通的过程交换资讯、观点、意见、情感等籍回馈以获得共同之了解、信任、激励与行动协调一致沟通的要素两人（含）以上相互之间基本技巧■表达应：简洁、清楚、自然、诚恳,并确认被理解■发问应：恰当并尽量用开放式问句■聆听应：专心、宽容、信赖基本技巧■表达应：简洁、清楚、自然、诚恳,并一个人最关心的人是谁？A自己B与自己最亲的人C自己最爱的人一个人最关心的人是谁？A自己自我与满足“自我”■

人对自己的兴趣远胜于世界上任何事物■

人认为自己的存在很重要，同时常希望自己的存在能更有价值■

人希望透过别人的赞赏以满足自己■

人的自我没有满足就不会主动考虑关心别人■

人的自我满足了就不会对人采取敌对态度■

人常有意或无意的保护、满足“自我”自我与满足“自我”■人对自己的兴趣远胜于世界上任何事物

佛洛伊德：我们做任何事都是起自两个动机，性的渴望和做伟人的欲望。杜伟认为，每一个正常的成年人都想要：1、健康的身体和生命的延误。2、食物。3、睡眠。4、那些能买到的东西。5、今后的生命。6、性的满足。7、我们子女的幸福。8、一种重要人物的感觉。

他可使一个人心信情愿去做。你必须把握寻求重要人物感觉是人情的重要特点。

不要责怪别人，而企图了解别人。朋友遍天下的人对别人表现出诚挚的实切。说服别人的理论技巧：真诚使谈话焕发光彩。注意寻求谈话对象的赞同反应。用属于感染性的热情谈话。谈话神情和语气要友善。对谈话对象表示关心、爱和尊敬。

打动人心的六种方式：1、征询别人的愿望、需要和想法。2、试着去了解别人，从他的观点来看事情。3、给予别人同情。4、挑动别人的高贵动机。5、尽量戏剧化以吸引人们的注意。6、给别人提出挑战。

打动人心的六种方式：赢得友谊的六种技巧：1、不要争论；2、不要树敌；3、勇于向别人承认错误；4、让交流对象立即说“YES”5、快乐的多听对方多说话。赢得友谊的六种技巧：

批评别人的方法：●从称赞和诚心感激入手；●批评时间接地提到的错误。●批评时先说自已的错误；●用发问来代替直接下命令；●不能伤害别人的自尊心。

让别人乐意做你希望之事。赞美每一次进步。给人一个超于事实的美名。1、要诚恳：忘悼自已的利益，专心为别人的利益着想。2、要确切地知道你希望别人做些什么。3、替别人设想问你自已，别人真正要的是什么。4、估量一下别人若照你的建议去做利益何在。5、把这些利益与他的需要配合一下。6、当你提过你的要求时，需让别人感觉他将会因而获益。

绩效面谈⊙回馈与肯定⊙改进与发展⊙沟通与鼓励⊙公正与客观绩效面谈的目的⊙了解工作得失⊙提供沟通机会⊙共同研讨目标⊙提供帮助建议绩效沟通与面谈绩效面谈绩效沟通与面谈绩效面谈的准备﹡避免干扰﹡准备充分时间﹡选择恰当时间﹡选择适当地点绩效面谈的技巧﹡倾听﹡提问﹡同理心﹡双向沟通﹡信赖﹡问题解决导向﹡优缺点并重﹡善用自我评估绩效面谈的准备洞察部属的自我防卫先处理彼此的情绪给部属来客“三明治”负面回馈的技巧洞察部属的自我防卫负面回馈的技巧五.目标管理过程问题五：目标管理与绩效考核执行和追踪的难点和困惑有哪些？五.目标管理过程适当的授权适当的控制适时适地交换意见提高部属的工作意愿必要的支援与协调1、目标的执行适当的授权1、目标的执行

目标的追踪，应由其执行人定期（每月或每季）将工作实际进度及检讨结果，填列于目标卡上，送直属主管查核后发还。2、目标的追踪及检讨目标的追踪，应由其执行人定期（每月或每季）

目标的修改，基本上要在目标执行人因内部或外部不可控制因素的影响以致目标窒碍难行时始得提出。3、目标的修改目标的修改，基本上要在目标执行人因内部或外

检讨与对策三、对策？二、原因何在？

一、何项目标未达成？（含业绩、人力、主管育成）检讨与对策三、对策？二、原因何在？一、何项目标未最高主管之支持结合员工前程辅导

适度奖励磁机弹性运用员工加薪参与态度晋升选择试行机会部门定期员工员工表扬关切能力需求奖金重视部门差异

灌输MBO重要性有挑观念战性简化初期不要宣示推表单期望太高拟订具体行决心比较性定期实施办法数量化电脑化检讨可达成性教育选定适当目标精简纸上作业不急功近利目标管理成功的因素目标管理成功的关键因素最高主管之支持结合员工前程辅导适度奖励磁集中精力，完成几项重要工作；群策群力，达致任务；自我管理，实施授权；公平的绩效考核。目标管理的成效集中精力，完成几项重要工作；目标管理的成效未能充分了解目标管理的哲学；文书作业令人厌烦；有关目标设定的问题；组织上的障碍；达成目标的计划未能充分准备；不当的领导形态。目标管理的问题未能充分了解目标管理的哲学；目标管理的问题目标管理的执行与追踪①适当的授权②提高部属的工作意愿③给予部属支援与协调④适时适地的交换意见⑤适当的控制主管如何协助部属执行目标部属本身要如何执行目标①要了解整体目标，上级目标、个人目标②自我管理③自由裁量④权限委让⑤自我启发的作用目标管理的执行与追踪①适当的授权主管如何协助部属执行目标①确保目标原则；②效率原则；③责任原则；④标准原则；⑤关键因素原则；⑥例外原则；⑦行动原则。追踪的原则：追踪的目的：①发现目标执行过程之偏差，以做适时、及时的修正；②以考核的手段来激发员工的责任意识；③可提供上司与部属间定期的正式联系机会。①确保目标原则；②效率原则；追踪的原则：追踪的目的①目标之设定；②授权制度之建立；③报告系统的建立；④目标绩效评分基准之确立；⑤目标管理成绩与考绩、奖惩之连接。追踪的重点：①目标之设定；追踪的重点：数据收集，观察和做文档使得绩效建立在事实上而不是感情上沟通的目标是发现和解决问题，而不是责备持续沟通在于其它于困难发生之前识别和指出困难数据收集，观察和做文档使得绩效建立在事实上沟通的目标再忙也要注意绩效管理，否则你会更忙一个人无法解决绩效问题，要与员工充分合作训练过程利益合作，不应对抗绩效管理是向员工授权的一个重要组成部分再忙也要注意绩效管理，否则你会更忙一个人无法解决绩效基于外界情势变化而修正目标由于企业内部因素而修正目标遭遇突发事件，目标达成受到阻碍时目标的修正原因基于外界情势变化而修正目标目标的修正原因六、绩效评估问题六：贵司由谁来进行绩效评估？评估哪些内容？六、绩效评估问题六：①达成结果的评价（绩效高低？成果满意否？偏差程度多少？②达成过程的评价（达成目标活动是否顺利进行？是否按进度行之？当环境变动时如何处理？……）谁来评估绩效评估什么①执行者本人②目标执行者之上司③主办评价部门（稽核、管理部门、总经理幕僚等）①达成结果的评价（绩效高低？成果满意否？偏差程度多少？谁来评估方法依照“达成率高低”加以评估依照“困难度、努力度、达成度”加以评估绩效依“计划阶段、执行阶段、成果阶段”加以评估绩效评估方法依照“达成率高低”加以评估根据评估向度之评价标准，阶段进行评量，用以决定员工绩效表现应得的分数与等级

1、评估过程要完全依据评估标准量，使个人主观对考核结果的影响减至最低。2、评估过程：一则要站在组织的立场，以公平、客观的态度将员工实际绩效表现反应出来；二则在评估过程中亦应考量部属的发展，确实地将员工的发展潜力显现在评估结果中。3、将绩效评估当作管理职务之一，并对自己的评估结果负责。根据评估向度之评价标准，阶段进行评量，用以决定员工绩效表调整汇集直属主管所评定之第一次绩效评估结果与上一级与（或）上二级主管所评定之绩效评估结果，并参照相关员工的绩效评估成绩，将员工的考核成绩做一适度调整。1、充份了解部门（中心）人员表现发展现况2、运用综合判断力调整结果的回馈与追踪把最后的评价结果回馈给员工本人，同时要给予指导帮助，使能在今后日常业务上活用您的意见1、以长期性展望来指导部属，并表现出为部属创造良好的成长环境2、以关爱与能力的提升协助来进行回馈工作结果的回馈与追踪问题：绩效评估，常见的偏误有哪些？问题：绩效评估，常见的偏误有哪些？宽松偏误评估者在评量过程中犯下宽大为怀的错误称之为“宽松偏误”。宽松的评估者所给的分数，往往高于员工的真实能力水准。1、以具体事实为根据。2、彻底与评估标准做对照，执行所谓的“绝对评价”。3、评估者在进行评量时，要不断地留意有无陷入宽大化的隐阱之中。宽松偏误严苛偏误与“宽松偏误”相反，评估在评量过程中过于严厉则称之为“严苛偏误”严厉的评估者所给的评估成绩，往往会低于员工真实的能力水准。1、以具体事实为根据。2、彻底与评估标准做对照，执行所谓的“绝对评价”。3、评估者在进行评量时，要不断地留意有无陷入严苛化的隐阱之中。严苛偏误趋中偏误所谓的“超中偏误”意指考核者不特意给予员工极端的分数，因此，在这些评估者的眼中，每个人都是表现平平。尤其是在评估者对所欲评量的工作表现向度不是很熟悉时，就更容易发生这种错误。1、日常工作期间要密切地与部属接触、观察并做记录；2、要彻底与评估标准做对比；3、要认真地执行对部属的指导、培养工作。趋中偏误月晕偏误“部份性的印象影响全体”正是“月晕偏误者在评量决策时最佳的写照，所谓的”月晕偏误“是评估者仅以员工表现中某一向度就形成”整体正向或负向态度）扩展到对这名员工的所有评估上，即犯“月晕错误”的评估者无法区分员工工作表现中的各个向度。1、设定各种不同的着眼点，实施从各种角度进行所谓“分析评定”。2、要彻底与评估标准做对比3、日常工作期间要密切地与部属接触、观察并做记录4、评估者在进行评量时，要不断地留意有无陷入“月晕偏误”的陷阱之中。月晕偏误逻辑偏误所谓的“逻辑性偏误”是指当评估者顺着评定向度逐一进行评量到某项评定因素正要评估时，突然想起前面也有类似的向度，认为这一个向度若与该相似的向度有太大的差异就没有道理，所以便对两项评定向度做成类似的评量，在这种情况下，考核向度的解释变成了问题，而真正要紧的被评估者却被丢在一边。

1、要彻底与评估标准做对比，不要用“自以为是”的头脑来分析。2、彻底相信“事实资料”。3、了解人的行为有时不能以道理来说明。相反地，有时作看矛盾的行动，却是事实。逻辑偏误对比偏误一些评估者往往会以自己的能力或行为做标准来评价部属，在这种情况之下，会产生富于积极性的主管会认为所有的部属都是消极的；而专业知识丰富的主管会认为部属对于专业都没有什么概念，但这种评估标准，对部属而言却不甚公平。1、了解自己与部属是不同的个人2、要正确地表示对每一个部属所期待的水准3、不要过度自信，应积极培养有弹性的心态对比偏误近时偏误通常，评估的对象期间平均大概是六个月，但是拿来作为评价参考的情报大多数是接近评估时的一些讯息。如果在这个时候，部属则有一项很特殊表现的话，主管就很容易将这个讯息给予较重比例的评价，这样的偏误，就称之为“近时偏误”1、彻底地针对被评估者全期表现做全盘性的评量。2、平常若有观察到评估者的特殊表现，切记要以书面记录下来。3、进行评估时，要重新依每个评估向度逐一检视。近时偏误七、实际案例（情景模拟）

某企业：

《滚动式目标管理与绩效考核制度》七、实际案例（情景模拟）

某企业：滚动式目标管理与绩效考核作业流程绩效考核目标制定调整

上司主持绩效面谈完成绩效考核表填写并双方签名认可填写发回填入实绩自评（提交述职报告）修正后上司商谈目标设定，拟定正向考核项目或加权考核项目COPY留存原稿留存

目标修正商谈员工目标管理与绩效考核表依考核结果计发当月绩效考核工资行政人事部汇总审议上二级领导意见COPY留存总经理办公会议考评决议人事行政部整理公布提交财务部每月3日每月1日每月1日每月2日每月2日每月30日每月3-28日每月29-30日滚动式目标管理与绩效考核作业流程绩效考核目标制定调整《员工滚动式目标管理与绩效考核制度》第一条

目的围绕公司年度经营目标的达成，实行部门及岗位目标管理，合理评量人员绩效，为各类人员薪酬发放提供依据，并推动工作不断改进，完成公司经营目标。第二条

范围全公司文员级（含）以上各级人员（不含拿提成的业务人员）。第三条

权责行政人事部《员工滚动式目标管理与绩效考核制度》第一条

目的第四条内容1、定义：

目标管理与绩效考核是该岗位日常各项管理工作及当月工作计划为考核内容，以其上司安排的阶段性、重点工作及日常工作完成程度为考核依据，通过绩效面谈的形式达成客观真实评量该岗位月度工作目标完成情况、改进工作、合理核发薪酬，并借此鼓励工作意愿，促进管理互动、提升效率之目的的绩效评估制度。2、种类划分：员工目标管理与绩效考核分为三个系列：A类：有下属的管理人员B类：无下属的管理人员C类：试用期人员第四条内容督导人工作项目工作进度内容日期31282931264597812101115131418161721192024222327252630执行人日一二三四五六日一二三四五六日一二三四五六日一二三四五六日一二审定：制表：日期：__________二00三年____月工作计划督工作项目工作进度日31282931264597812101员工月度重点、阶段性工作考核对照表_____________年_______月说明：1.考核标准细则须对每条考核内容的对应各考核等级的评分标准进行准确的定义或描述。2.此表每月底按指定格式填写、确认和审批；并作为附件，随同当月考核表一并呈报。考核标准细则权重工作序号考核内容B2（70-74）D（59以下）B1（75-79）A2（80-84）A1（85-89）X（90-100）C（60-69）核准：________________________直接上级：__________________________被考核者：_______________________员工月度重点、阶段性工作考核对照表_____________二00三年____月管理人员滚动式目标管理与绩效考核表（A类）工号姓名职位部门本月重点、阶段性工作（正向考核部分）考核项目项目序号权重%自评直接上司考核内容隔级上司合计扣分直接上司隔级上司自评日常及基础工作（负向考核部分）属下督导部门日常工作管理公司制度及作业程序的执行团队精神-1没有协助、督导属下及时完成工作计划；未耐心、细致对属下教育训练。-5未履行督导下属基本义务，部门员工纪律涣散，办公秩序混乱，员工流失严重对公司造成严重危害。-5无视公司制度及作业流程，藐视管理，我行我素，对公司造成极坏影响。-1具个人主义色彩，在与部门或个人协调工作时缺乏素养及诚意，月度工作出现小争执一次。-1此项工作整体尚未达标，部门月度工作计划未及时完成，部门日常工作中月度出现5次以上差错，但事后得到控制，未造成任何损失。-5此项工作出现失控状态，员工纪律涣散，团队观念淡薄，出现旷工、泄密等严重违纪现象，致使公司利益遭受重大损失。-5无团队精神、态度跋扈、盛气凌人，在公共场所吵架，对公司造成极坏影响。-1本人基本执行公司制度及作业程序，但不能以身作则，不能成为公司或部门执行制度及程序之表率。-2属下部门或个人重点及阶段性工作未达到B