经典实用有价值的企业管理培训课件：管理沟通课件

管理沟通

宋祎品管理沟通

第一章沟通概论第一章沟通概第一节

沟通的含义与作用第一节

沟通的含义与作用经典实用有价值的企业管理培训课件：管理沟通课件经典实用有价值的企业管理培训课件：管理沟通课件经典实用有价值的企业管理培训课件：管理沟通课件经典实用有价值的企业管理培训课件：管理沟通课件经典实用有价值的企业管理培训课件：管理沟通课件经典实用有价值的企业管理培训课件：管理沟通课件经典实用有价值的企业管理培训课件：管理沟通课件一、沟通的定义

沟通是指信息凭借一定的符号载体，在个人或群体间从发送者到接受者进行传递并获得理解的过程。一、沟通的定义沟通是指信息凭借一定的符号载体，在个人二、沟通的误区我们想在沟通时才在沟通我们的沟通主要靠词汇沟通是信息从讲话人到听话人的单向流动说什么比怎么说更重要词汇对说话者和听话者的意思是一样的二、沟通的误区我们想在沟通时才在沟通三、沟通的原理1、进行沟通的人是连续的，同步的发送信息的。2、沟通需要考虑过去、现在和将来的联系。3、所有的沟通者都扮演特定的角色。三、沟通的原理1、进行沟通的人是连续的，同步的发送信息的。经典实用有价值的企业管理培训课件：管理沟通课件经典实用有价值的企业管理培训课件：管理沟通课件四、沟通的原则1、准确性原则2、完整性原则3、及时性原则4、适用性原则5、非正式组织策略性运用原则四、沟通的原则1、准确性原则五、沟通的目的说明事物：

陈述事实→引起思考→影响见解表达情感：

表现观感→流露感情→产生感应建立关系：

暗示情分→友善/不友善→建立关系进行企图：

透过关系→明说/暗说→达成目标五、沟通的目的说明事物：未来竞争是管理的竞争，竞争的焦点在于每个社会组织内部成员及其外部组织的有效沟通上。

——奈斯比特美国著名学府普林斯顿大学对一万份人事档案进行分析的结果显示：“智慧”、“专业技术”和“经验”只占成功因素的25%，其余75%决定于沟通能力。六、沟通在管理中的作用未来竞争是管理的竞争，竞争的焦点在于每个社会组织内部成员及其Mintzberg的管理角色人际角色象征性人物领导联络人信息角色监控者信息发布者发言人决策角色企业家麻烦处理者资源分配者谈判者Mintzberg的管理角色人际角色管理者的时间分配

一般经理 成功的经理 有效的经理

传统管理人力资源管理沟通联络管理者的时间分配一般经理 成功的经理 六、沟通在管理中的作用1、激励2、创新3、交流4、联系六、沟通在管理中的作用1、激励经典实用有价值的企业管理培训课件：管理沟通课件七、领导模式与沟通指导型命令型扶持型委托型员工能力自信心弱强强七、领导模式与沟通指导型命令型扶持型委托型员工能力自信心弱强第二节

沟通的分类第二节

沟通的分类一、根据信息载体的差异言语沟通非言语沟通口头沟通书面沟通副语言沟通身体语言沟通物体的操纵一、根据信息载体的差异言语沟通非言语沟通口头沟通书面沟通副语经典实用有价值的企业管理培训课件：管理沟通课件口头沟通适用情况：1、受讯人有兴趣获取此类此类信息。2、受讯人太忙或没有时间阅读或缺乏阅读能力。3、受讯人可能有不同意见，需要彼此交换信息。4、受讯人可能产生抗拒或激烈反感，发讯人需要适当坚持，反复加以说明。5、彼此关系密切，口语较自然。6、受讯人偏爱面对面交流。书面沟通适用情况：1、受讯人较多且分散，不能集中口头沟通。2、受讯人需要较长时间以便充分研究，信息内容。3、受讯人需要保留书面记录，以利于查询或当凭据。4、受讯人有听力障碍，或偏爱书面沟通。口头沟通适用情况：书面沟通适用情况：身体语言沟通面部表情身体姿态身体动作肢体抚触空间位置服饰仪态身体语言沟通面部表情经典实用有价值的企业管理培训课件：管理沟通课件友好这是很好的信号，说明你已经和对方建立了融洽的关系，继续下去，用同样的表情回应。怀疑要请对方说出没把握的地方，运用提问技巧，澄清问题，多提供事实和数据，消除他们的疑虑。无动于衷这是不好的信号，你必须表现出兴趣，更加积极，提出试探性问题，让他们参与进来，鼓励对方多发言。厌烦这样你们的交流不能成功，你要有意识的融洽气氛，找到你们的共同点，表示出理解对方的情感。沟通的技巧——非语言沟通友好怀疑无动于衷厌烦沟通的技巧——非语言沟通怀疑或犹豫挠颈部、摸耳朵和揪领子。表示对方怀疑或犹豫。要请对方说出没把握的地方，运用提问技巧，澄清问题，多提供事实和数据，消除他们的疑虑。厌烦或敌意手支着头或是用手摸下巴，表情严肃，表示对方厌烦或有敌意了。这样的交流不能成功，你要有意识的融洽气氛，找到你们的共同点，表示出理解对方的情感。有兴趣手放下颌下，食指向上，表示对方有兴趣。这是很好的信号，说明你已经和对方建立了融洽的关系，继续下去，甚至靠近对方些。双臂交叉多数时候是表示防御如果拇指朝上说明“我比你强”有时对方时为了舒服。双臂半交叉，有一只手在抚摸下颌可能表示没有信心。沟通的技巧——非语言沟通怀疑或犹豫厌烦或敌意有兴趣双臂交叉多数时候是表示防御如果拇指沟通的技巧——非语言沟通沟通的技巧——非语言沟通沟通的技巧——非语言沟通沟通的技巧——非语言沟通二、根据沟通主体的数量与性质自我沟通人际沟通组织沟通跨文化沟通二、根据沟通主体的数量与性质自我沟通三、正式沟通与非正式沟通四、浅层沟通与深层沟通三、正式沟通与非正式沟通第三节

沟通的模式第三节

沟通的模式信息源编码通道译码接受者反馈噪声噪声噪声噪声沟通的流程模式图信息源编码通道译码接受者反馈噪声噪声噪声噪声沟通的流程模式图沟通信息的漏斗效应你心里想的100%你嘴上说的80%别人听懂的40%别人听到的60%别人行动的20%沟通信息的漏斗效应你心里想的100%你嘴上说的80%别人听懂沟通的障碍(噪声）主题不清不正确的信息没有逻辑关键点没有充分利用非语言符号文化差异语义不清主体内容媒介渠道（面对面、电话、书面）环境（噪音、温度、光线）时间限制距离阻隔知之甚少准备不充分情绪化的反应存有偏见缺乏兴趣想当然的假定没有清晰表达地位影响经验导向没有复述自我中心沟通的障碍(噪声）主题不清主体内容媒介渠道（面对面、电话、书沟通的层次妥当性大于真实性同情性大于同理性合理性大于合法性沟而不通沟而能通不沟而通注意对方体会暗示尝试解决说得不对，对方很生气，当面指责；或表面无所谓，心里不以为然。说得很对，但对方听不进去，毫无反应；或对方觉得很没面子，恼羞成怒。沟通的层次妥当性大于真实性沟而不通沟而能通不沟而通注意对方说沟通者可信度提升头衔、官职、社会兼职等声誉、名望专业知识形象、气质、感染力、魅力共同的价值观沟通者可信度提升听者分析他们是谁？听众（读者）类型分析听众（读者）个体分析听众（读者）群体分析他们知道什么？他们已经知道什么？他们需要的背景知识是什么？他们需要知道什么新的知识？他们的期望和偏爱是什么？他们的态度怎样？他们对你的信息感兴趣吗？他们可能是什么态度？（支持、中立、还是反对？）你对他们的要求是简单，还是复杂？听者分析他们是谁？信息组织策略你如何强调你的信息

-直接强调法

-间接强调法你如何组织有策略的信息

-数据、事实、轶事、权威

-演绎、归纳

-逻辑推理（三段论）信息组织策略你如何强调你的信息渠道选择策略书面的，还是口头的？正式的，还是非正式的？个别的，还是群体的？立即反馈，还是信息控制？秘密的，还是公开的？高听众参与，还是少数人参与？集中地点，还是分散的？渠道选择策略书面的，还是口头的？实现有效沟通的原则系统思考，充分准备积极倾听，善用反馈换位思考，因人而异实现有效沟通的原则系统思考，充分准备第二章人际沟通无忧PPT整理发布第二章人际沟通无忧PPT整理发布第一节自我沟通无忧PPT整理发布第一节自我沟通无忧PPT整理发布一、自我沟通的内容你的外表、生理及心理状态你所拥有的天分你的智力水平你的信念与信仰你的社会角色你的社会特征你的情绪和情感你自己（所想、所说、所做）一、自我沟通的内容你的外表、生理你所拥有的天分你的智力水平你二、自我概念指一个人如何看待和感受自己，以所处的文化和团体价值观为基础。1、反映评价2、社会比较3、自我感觉二、自我概念指一个人如何看待和感受自己，以所处的文化和团体价第二节人际沟通的动机

与过程无忧PPT整理发布第二节人际沟通的动机

与过程无忧PPT整理发布一、人际沟通的概念

指人与人之间信息与情感相互传递并理解的过程，发生在一个人与另一个人相互影响的任何时候，通常是在一种非正式、不规则的环境中，是群体沟通、组织沟通乃至管理沟通的基础。1、沟通动机2、沟通能力3、沟通障碍4、产生影响一、人际沟通的概念指人与人之间信息与情感相互传递并理解二、人际沟通的动机1、社会属性———————归属动机2、心理满足与情感交流——探索动机3、任务性要求——————实用动机二、人际沟通的动机1、社会属性———————归属动机三、人际沟通的障碍1、语言障碍2、习俗障碍3、观念障碍4、心理障碍5、个性障碍6、角色障碍三、人际沟通的障碍1、语言障碍四、人际沟通的过程（一）自我坦露

人在沟通中将自己的情况、思想乃至个性特征，有意或无意告知别人的过程。

1、深入了解自己

2、进一步了解别人

3、促进沟通效果的增强

4、促进人际关系的发展四、人际沟通的过程（一）自我坦露自我坦露的缺陷：

1、把缺点暴露出来而遭抛弃

2、由朋友变成敌人而遭背叛

3、失去自我自我坦露的缺陷：（二）人际沟通的过程

1、阶段一：始创

2、阶段二：试验

3、阶段三：加强

4、阶段四：融合

5、阶段五：盟约情感定位情感探索情感交流情感融合相识相交相知（二）人际沟通的过程情感定位情感探索情感交流情感融合相识相交由陌生到相识的原因：

1、一见钟情

2、日久生情

3、相似性

4、差异性

5、功利性由陌生到相识的原因：人际交往五阶段应注意的问题：

1、每一阶段的推进都取决于双方共同的意愿。

2、在一种新的交往关系中，不应过快的超越第一、第二阶段。

3、由于人们时间、精力的有限性，大多数的交往关系维持在第二、第三阶段，前三个阶段允许建立友谊和进行正常的社交活动。人际交往五阶段应注意的问题：良好相互关系的基本要素：

1、对话、确定角色与期望

2、承担义务良好相互关系的基本要素：第三节人际交往中的

沟通问题无忧PPT整理发布第三节人际交往中的

沟通问题无忧PP抱怨：对伙伴或其他个人的某种行为、态度、信念和特点等不满的表达。（温和性；琐碎性）抱怨：批评：一个人对他人所做的事或所采取方式的消极评价。

1、宜在私下进行

2、欲抑先扬，或先做自我批评

3、对事不对人，不含攻击性语言

4、提出合理化建议批评：回避：拒绝涉及冲突或令人痛苦的话题。间接攻击：弱势一方通过迂回方法阻挠权势一方以做出反应。回避：防御性沟通：

当一方针对另一方的言论或行为设法保护自己时，防御性沟通会发生，保护自己是在处理过去的行为，不能倾听对方的真实意图，也没有机会去思考对问题的真正解决。防御性沟通：评价型表述——描述型表述控制型表述——解决问题型表述策略型表述——自我型表述中立型表述——情感移入式表述优越型表述——平等式表述确信型表述——融通与开放式表述评价型表述——描述型表述沟通问题的解决方法：

1、直言

2、情感移入式倾听

3、“我/你”信息的使用沟通问题的解决方法：第四节人际冲突

及冲突的解决

无忧PPT整理发布第四节人际冲突

人际冲突的含义冲突是人们之间在所要达到的目标或实现目标的方法上存在分歧，或由于某种抵触和对立状况而感知到的不一致的差异。

1、相互依赖相互作用

2、目标不相容人际冲突的含义冲突是人们之间在所要达到的目标或实现目标的方法冲突的根源人的“个性”有限资源的争夺价值观和利益的冲突角色冲突追逐权力职责规定不清楚组织出现变化组织风气不正冲突的根源人的“个性”关于冲突的观点传统观点：冲突表明组织内部机能失调，认为应该避免冲突。人际关系观点：认为冲突是组织无可避免的产物，它不一定会导致对组织的危害，可能是有利于组织的积极动力。相互作用观点：冲突不仅可以成为组织中的积极动力，而且一些冲突对组织的有效运作是必要的。关于冲突的观点传统观点：冲突表明组织内部机能失调，认为应该避

-西方观点：倡导建设性冲突，并控制在适度水平。-中国观点：依中国传统文化的儒家思想，以贵和、持中为处理冲突的原则。-西方观点：倡导建设性冲突，并控制在适度水平。管理冲突的六项原则将冲突引导到就事论事的具体事实上准备好多重解决方案：沟通的精神在于“没有全输或全赢”。创造出共同追求的目标多运用幽默感平衡彼此的权利结构不要强迫形成共识管理冲突的六项原则将冲突引导到就事论事的具体事实上处理冲突的五种策略回避：不自信、不合作，“输-输”；对抗：自信、不合作，“输-赢”；迎合：不自信、合作，“输-赢”；合作：自信、合作，“双赢”妥协：基本自信与合作，“双赢”回避合作对抗迎合妥协对他人的关注对自己的关注处理冲突的五种策略回避：不自信、不合作，“输-输”；回避合作合理化解冲突的建议让对方感受到你的诚意避免争执，控制自己的情绪力求理解对方的观点、需要和最低要求提出问题以便引出必要的信息；检查更深的含义与支持确保双方的利益，希望取得成功当冲突结束时，给予对方足够的信任

合理化解冲突的建议让对方感受到你的诚意冲突管理中的沟通五部曲以倾听态度进行背景询问告知来龙去脉，让对方知道自己的处置、立场、难处针对对方的需要考虑，提出双方都可以接受的要求提供两种务实方案，通常是合作或不合作当机立断，进退合宜地采取行动冲突管理中的沟通五部曲以倾听态度进行背景询问第五节人际沟通的技巧

无忧PPT整理发布第五节人际沟通的技巧

无忧PPT整理发布自主型进取型机械型被动型厌学型自主型进取型机械型被动型厌学型情商的五种特质：

1、自我意识

2、控制情绪

3、自我激励

4、认知他人情绪

5、处理相互关系情商的五种特质：树熊型（随和型）孔雀型（表露型）猫头鹰型（分析型）老虎型（支配型）12341234低敏感性理性、纪律、任务倾向正规、独立、有条理的低坚持性合作缓慢、避免风险、跟从非命令高敏感性友善、不拘礼节、开放感性、散慢、人际倾向高坚持性竞争、迅速、敢冒险自导命令12341234人际沟通风格树熊型孔雀型猫头鹰型老虎型12341234低敏感性低坚持性高坚持性敏感性低1234高高4321低文静多话公开封闭深思熟虑倾向行动容易激动克制激动追随者领导者在乎别人用事实说话支持性叛逆性真理是主观的真理是客观的服从支配重人际关系重完成任务犹豫不决快速决定协调一致出头露面喜欢提问喜欢演说轻松紧张合群竞争生动死板避免风险敢冒风险敏感的木讷的慢条斯理反应迅速易兴奋易颓废细心大胆突发的谨慎的宽容严格幽默的庄重的三思而后行雷厉风行冲动的有条理的温和的务实的人情法制保守的热情的热情的严肃的平均分：平均分：认识自我的沟通风格坚持性敏感性低1234高高4321低文静多话公开封闭深思熟虑分析型风格人的行为特点——内向、思考者、悲观支配型坚定性较强敏感性较弱随和型坚定性较弱敏感性较强表露型坚定性较强敏感性较强分析型坚定性较弱敏感性较弱追求完美周密有序谨慎喜欢小团体少用身体语言孤言寡语不善于表达情感时间安排有序分析型风格人的行为特点——内向、思考者、悲观支配型坚定性随和型风格人的行为特点——内向、旁观者、悲观善于协作乐于助人同情心强适于安定环境优秀的守业者优柔寡断少用肢体语言重视人际关系支配型坚定性较强敏感性较弱表露型坚定性较强敏感性较强分析型坚定性较弱敏感性较弱随和型坚定性较弱敏感性较强随和型风格人的行为特点——内向、旁观者、悲观善于协作支配表露型风格人的行为特点—外向、言谈者、乐观支配型坚定性较强敏感性较弱分析型坚定性较弱敏感性较弱喜欢抛头露面精力十足性格爽快乐于幻想朝思暮改情绪变化快手势多有力说话较为随意随和型坚定性较弱敏感性较强坚定性较强敏感性较强表露型表露型风格人的行为特点—外向、言谈者、乐观支配型坚定性较支配型风格人的行为特点—外向、行动者、乐观看重效果有明确的追求目标切实肯干永不言败注重现实喜欢运用肢体语言谈话常以工作为目标分析型坚定性较弱敏感性较弱随和型坚定性较弱敏感性较强坚定性较强敏感性较强表露型支配型坚定性较强敏感性较弱支配型风格人的行为特点—外向、行动者、乐观看重效果分析型我们的答案别拿性格当借口没有完美的人，只有完美的团队了解自己、理解他人取长补短、协调适应向对角线靠拢a支配型Iamsorry!随和型No!表露型Howaboutyou?分析型Thatisright!分别应该学说的一句话：我们的答案别拿性格当借口a支配型Iamsorry!老板如何处理人际关系对自己要严格要求

(调平心态，以身作则，防予之术）对干部要恩威并施

(恭、宽、信、敏、惠）对员工要关怀备至老板如何处理人际关系对自己要严格要求干部如何处理人际关系让老板放心让平级安心让员工舒心忠诚为基承担责任兑现承诺慎重参谋避免越位干部如何处理人际关系让老板放心忠诚为基员工如何处理人际关系努力增加归属感遵守公司规定，做好自己的本分要心存感激手勤：当日事当日毕脑勤：多问为什么，发现问题嘴勤：多请教，多汇报腿勤：努力在第一线员工如何处理人际关系努力增加归属感手勤：当日事当日毕不要在同事面前说别的同事，因为你们是同一根绳子上的蚂蚱；不要在上司面前诋毁同事，因为上司远比你聪明；不要在同事面前表达对上司的不满，因为这是他表现忠心的最好机会；不要在更高的上司面前埋怨顶头上司，因为他们之间合作的利益要远大过于你。

——职场资深人士不要在同事面前说别的同事，因为你们是同一曾仕强：人际关系十大要领一表人才两套西装三杯酒量四圈麻将五方交游六出祁山七术打马八口吹牛九分努力十分忍耐曾仕强：人际关系十大要领一表人才六出祁山李宗吾：厚黑学厚黑学三步：

厚如城墙，黑如煤炭；厚而硬，黑而亮；厚而无形，黑而无色求官六字真言：空、贡、冲、捧、恐、送做官六字真言：空、恭、绷、凶、聋、弄办事二妙法：锯箭法、补锅法李宗吾：厚黑学厚黑学三步：沟通的真谛

当与小孩沟通时，不要忽略了他的“纯真”当与少年沟通时，不要忽略了他的“冲动”当与青年沟通时，不要忽略了他的“自尊”当与男人沟通时，不要忽略了他的“面子”当与女人沟通时，不要忽略了她的“情绪”当与主管沟通时，不要忽略了他的“权威”当与老人沟通时，不要忽略了他的“尊严”沟通的真谛当与小孩沟通时，不要忽略了他的“纯真”第三章跨文化沟通第三章跨文化沟通中西方的文化差异中西方的文化差异日本文化特征日本文化特征美国文化特征美国文化特征法国文化特征法国文化特征德国文化特征德国文化特征英国文化特征英国文化特征跨文化沟通策略：求同存异跨文化沟通策略：第四章组织沟通第四章组织沟通第一节组织沟通的渠道形式第一节组织沟通的渠道形式正式沟通：指组织中依据规章制度明文规定的原则进行的沟通。按照信息流向的不同，正式沟通有可细分为下行沟通、上行沟通、横向沟通等几种形式。优点是沟通效果好，有一定的权威性，有较强的约束力，易于保密。缺点是依靠系统层层传递，很刻板，沟通速度慢并且存在信息失真或扭曲的可能性。非正式沟通：指在正式沟通渠道之外进行的信息传递和交流。

正式沟通：指组织中依据规章制度明文规定的原则进行的沟通。非正式沟通的意义及性质：a)非正式沟通的产生，可以说是人们的天生的需求；b)非正式沟通的优点：沟通形式不拘，直接明了，速度很快，容易及时了解到正式沟通难以提供的“内幕新闻”；c)非正式沟通具有以下特点：消息越新鲜，人们谈论得越多；对工作有影响，最容易招致人们谈论；最为人们所熟悉者，最多为人们谈论；在工作上有关系的人，容易被牵扯到同一传闻中去；在工作中接触多的人，容易被牵扯到同一传闻中去。非正式沟通的意义及性质：古典学派人际关系学派人力资源学派沟通内容任务任务或社会方面信息前二者+创新沟通方法垂直（上→下）垂直、水平全方位，以团队为主沟通渠道书面一般以面对面为主所有渠道沟通类型正式非正式两者都有，以非正式为主古典学派人际关系学派人力资源学派沟通内容任务任务或社会方面信优点：结构严谨、规范缺点：信息传递速度较慢，容易失真，成员平均满意度较低AEDCB一、链式沟通优点：AEDCB一、链式沟通二、轮式沟通优点：信息传递速度快，准确性高，主管C控制力强，具有权威性特点：集中化程度高缺点：成员满意度和士气低CABDE二、轮式沟通优点：信息传递速度快，准确性高，主管C控制力强，三、环式沟通网络优点：成员满意度和士气高特点：集中化程度低缺点：信息传递速度较慢，准确性较低ACEDB三、环式沟通网络优点：ACEDB四、全通道式沟通网络优点：成员满意度和士气高，合作气氛浓厚，有利于集思广益，提高沟通的准确性特点：集中化程度低缺点：缺乏结构性，易造成混乱，讨论费时，影响到工作效率ACEDB四、全通道式沟通网络优点：成员满意度和士气高，合作气氛浓厚，沟通渠道形式及其评价沟通渠道标准链式轮式环式全通道式速度准确性领导者的涌现士气中高中中快高高低慢低无高快中无高沟通渠道形式及其评价沟通渠道链式轮式环第二节组织沟通的方法第二节组织沟通的方法一、组织沟通的内部方法指示与汇报会见、会议或其他个别交流内刊、宣传告示栏或BBS等投诉站、意见箱领导见面会与群众座谈会一、组织沟通的内部方法指示与汇报二、组织沟通的外部对象企业外部关系政府及主管部门股东顾客协作者财政金融社区竞争者新闻媒介二、组织沟通的外部对象企业外部关系政府及主管部门股东顾三、企业改革时的沟通否定期抗拒期尝试期认同期三、企业改革时的沟通否定期四、企业危机时的沟通企业危机的特点

1、突发性

2、不可预见性

3、严重危害性

4、舆论关注性危机沟通的原则

1、未雨绸缪原则

2、快速反应原则

3、真诚坦率原则

4、人道主义原则

5、维护信誉原则四、企业危机时的沟通企业危机的特点第三节组织沟通效率的影响因素第三节组织沟通效率的影响因素主观因素（角色认知、沟通心态）环境因素

1、物理环境

2、社会环境（文化价值观、信息技术手段）

3、企业结构

4、企业文化沟通的渠道与方法主观因素（角色认知、沟通心态）第五章沟通的基本技能第五章沟通的基本技能第一节倾听第一节倾听一、倾听的重要作用倾听可获取重要信息倾听能掩盖自身弱点善听才能善言、兼听才能明断倾听能发现说服对方的关键倾听能激起对方的谈话欲倾听能帮助你获得友谊和信任一、倾听的重要作用倾听可获取重要信息二、倾听的含义倾听是接收口头和非言语信息，确定其含义并对此做出反应的过程；也即是说通过视觉、听觉媒介接收和理解对方思想、信息、情感的过程。

★选择性注意

★赋予其含义

★理解与记忆

★反馈二、倾听的含义倾听是接收口头和非言语信息，确定其含义并对此做三、倾听的障碍环境障碍倾听者自身障碍

1、用心不专

2、急于发言

3、排斥异议

4、心理定势

5、厌倦或消极的身体语言

三、倾听的障碍环境障碍倾听中的环境障碍环境类型封闭性氛围对应关系主要障碍源办公室封闭严肃、认真一对一、一对多不平等造成的心理负担、紧张；他人或电话打扰会议室一般严肃、认真一对多对在场他人的顾忌；时间障碍现场开放可松可紧、较认真一对多外界干扰；事前准备不足谈判封闭紧张、投入多对多对抗心理，说服对方的愿望太强烈讨论会封闭轻松友好、积极投入多对多、一对多缺乏从大量散乱信息中发现闪光点的洞察力非正式场合开放轻松、舒适、散漫一对一、一对多外界干扰，易跑题倾听中的环境障碍环境类型封闭性氛围对应关系主要障碍源办公室封沟通的技巧——听行为总是有时从不1、我通常打断别人的话和加入自己想说的话。2、我能料想别人要说的话，从而结束谈话。3、在交谈中，我能注意到周围发生的事情。4、当注视谈话对象一段时间后，我会觉得不舒服。5、如果我不同意对方的观点，我就和她（他）争辩，或者干脆只当没听见。6、我的注意力常常被对方的发型、服饰和长相吸引。7、有时，别人讲话时，我会想其他事情而走神。8、有时，我听不懂对方讲的词汇，我不好意思提问。9、我发现自己没有听，而在想下面我应该怎么说。10、即使我兴趣索然，我也会假装听得津津有味。预评估沟通的技巧——听行为总是有时从不1、我通常打断别人的话和加入根本不听假装在听有选择听全神贯注倾听如家人唠叨青蛙状如报告、聊天又称聆听最高境界听的五个层次根本不听假装在听有选择听全神贯注倾听如家人唠叨青蛙状如报告、实用倾听技巧：——真诚的态度（内心/诚于中）——体态的反映（外在/形于外）A.面部：微笑、和善B.眼神：真诚地看着对方（专注）C.姿态：坐态——上身前倾D.点头：伴以“是”、“嗯”等以示在听和认同，给对方鼓励实用倾听技巧：倾听中的禁忌——不礼貌

A.半听半不听B.不看着对方，东张西望C.始终没有回应D.摆弄物品，抖晃四肢——轻慢对方

A.继续自己的工作B.中途接待他人C.打电话D.走来走去——粗暴对待

A.插话打断B.提问误导C.过早评论D.粗暴中止倾听中的禁忌CarlRogers的积极倾听步骤：面对对方，目光凝视对方的眼睛，保持微笑。专心去听，不要打断对方的讲话。努力理解对方谈话的内容，不要评价它的优劣。回答之前稍微停顿。如果不能理解，提出你的疑问。就算不同意对方的观点，也要表示接受他（她）的情感和想法。通过总结复述对方的话检查自己的理解是否正确。CarlRogers的积极倾听步骤：第二节表达第二节表达恰当的运用语言注意字、词语的内涵与外延；禁忌不恰当的语言：

1、敌视我们不属于的种族或民族群体成员的称呼；

2、侮辱他人外貌或行为的词；

3、企图控制他人的攻击性词学会运用委婉语；注意术语与方言的适用环境；注意语境、角色与性别的差异恰当的运用语言注意字、词语的内涵与外延；语言表达技巧注意说话的风度

（忌夸夸其谈；忌模棱两可；忌沉闷不语）注意说话的措辞

（尽量简明扼要；避免口头禅；同样词语不要用得太频繁）注意说话的条理

（要有中心思想；要言之有序；要有头有尾；长篇大论要多做总结）注意说话的语境

（语气；表情；眼神；手势）语言表达技巧注意说话的风度语言表达训练方法思辨训练

（灵感触发练习；辐射联想练习；延伸表达练习）快语训练

（快速复述；快速转述；快速讲述；快速口述）语流训练

（储词训练；句式训练；炼句训练）语言表达训练方法思辨训练

言未及之而言谓之躁；言及之而未言谓之隐；未见颜色而言谓之瞽。

——《论语·修礼》言未及之而言谓之躁；语言表达四戒：出言不逊——“伤人”；故弄玄虚——“吓人”；没话找话——“烦人”；没完没了——“害人”语言表达四戒：出言不逊——“伤人”；急事，慢慢的说；大事，清楚的说；小事；幽默的说；没把握的事，谨慎的说；没发生的事，不要胡说；做不到的事，别乱说；伤害人的事，不能说；讨厌的事，对事不对人的说；开心的事，看场合说；伤心的事，不要见人就说；别人的事，小心的说；自己的事，听听自己的心怎么说；现在的事，做了再说；未来的事，未来再说。急事，慢慢的说；第六章会议沟通第六章会议沟通会议的概念与特征会议是一种群体活动会议是交往需要的一种会议是一种权力的角逐会议是解决问题的途径会议是一种易于接受的约束会议是一种耗时费力的活动会议有效的标准：

（高效省时、集思广益、结论明确）会议的概念与特征会议是一种群体活动会议的分类按会议目的分类：

告知信息、产生创意、分配任务按参会人数分类：

大型、中型、小型内部会议、外部会议会议的分类按会议目的分类：导致会议低效的八大问题

排名问题参考数值1离题闲聊3452无结论2793无会议目标2644会议拖得太久2565低效率的会议主持人2546与会者心不在焉1897与会者未准备会议资料1888过多的开会资料176导致会议低效的八大问题

排名问题参考数值1离题闲聊3452无从会议过程看会议低效的原因会前准备：

必要性考虑欠妥；会议通知不详细；时间地点不恰当；参会人员没选好；相关准备工作差会中控制：

议程模糊；时间过长；产生冲突；主持不力会后整合：

会议总结没整理；工作落实不到位；评估机制不健全从会议过程看会议低效的原因会前准备：中国文化对会议的消极影响中庸保守的思想重视等级的观念拉帮结派的传统注重面子的情结漠视精确的习惯中国文化对会议的消极影响中庸保守的思想如何提高会议效率会前计划与准备会中控制会议结论与落实如何提高会议效率会前计划与准备会前计划与准备一、是否有必要开会成本—效益分析：

C=N*X*M*IC:会议成本N:参会人数X:每人每小时工资额M:会议时间(小时)I:加权系数=（1.25~1.40）

避免会议泛滥。过多的、频繁的会议只会降低与会者和执行者的责任感，并延误决策;考虑会议的结果是否可以通过其它方式实现。只召开务实会议。会前计划与准备一、是否有必要开会二、确需开会1、确定会议的两个关键人物：主席和秘书，并明确其职责。主席：要求：高度分明的外向性格和灵活机智的处事能力；职责：控制会议的进程和方向，尽量实现会议目标；秘书：要求：与主席有良好的关系并有较强的工作能力；职责：协助主席提高会议效率，做好会议纪录二、确需开会2、明确会议目标；3、评估会议性质，确定会议形式；

三种会议形式：咨商式、决议提报式、责任完全交付式4、资料处理：确定与会者；制定会议议程；确定会议时间、地点、环境；准备会议所需信息、数据资料；会议通知；预审会，预测反对意见，准备好对策。经典实用有价值的企业管理培训课件：管理沟通课件会中控制1、标准议则：理清及解释问题；分析问题；拟定评估各种相应对策的标准；商议相应对策；遴选最可行对策；决议完成。会中控制1、标准议则：2、主席的具体任务：营造和谐的气氛；确保会议按议程进行；正确总结、归纳、整合决议内容；尊重、注意少数人的意见，避免出现一边倒；减少与议题无关的争辩和讨论，当会议离题时，及时将会议拉回主题；保持中立态度。2、主席的具体任务：3、激励会议：尊重每一位与会者；积极与成员沟通交流；鼓励成员对会议目标的实现产生自豪感；保证与会者平等对待；保证与会者自认为重要的事情被讨论；对事不对人.3、激励会议：4、应对反对者的技巧：说服胜于强迫；从众与从权；分裂反对者；利用冲突;座次安排。4、应对反对者的技巧：会议结论及落实有效整合会议的决议，正确全面纪录；任务分配;抓好决议执行，树立会议权威。

会议结论及落实有效整合会议的决议，正确全面纪录；第七章会见与面试第七章会见与面试会见的概念与特征会见的定义：

为了达到预定目的而有计划有组织开展的交换信息的活动。会见的目的：

1、选择适当的人员完成特定的工作；

2、为了提供、获取或交流信息；

3、为了监控、评价或纠正工作表现；

4、为了咨询、商讨或解决问题会见的特征：

（目的性；计划性；角色差异性；互动性；技巧性）会见的概念与特征会见的定义：会见的全过程准备阶段实施阶段

1、营造宽松氛围；

2、说明会见的目的；

3、提问、倾听与回答；

4、记录相关问题；

5、结束会见总结阶段会见的全过程准备阶段会见的相关技巧介绍技巧：

1、介绍通行规则：年轻介绍给年长；男性介绍给女性；姓名并提，附加简短说明。

2、做好自我介绍：目光正视对方；自信自然亲切；交谈的一般礼节：

1、表情自然，语气要亲切、和气；

2、手势动作不要过大，更不要手舞足蹈；

3、谈话遇有急事需要离开或处理，应先打招呼并表示歉意；

4、谈话内容尽量不要涉及疾病、死亡等，更不要谈荒唐离奇、耸人听闻、黄色淫秽的事情；

5、不要询问别人私人生活方面的事；

6、对方不愿回答的问题不要追问；

7、不小心问了令对方反感的问题，应及时表示歉意；

8、不讥笑讽刺他人；

9、要使用礼貌性语言；

10、不要随便议论宗教或政治敏感话题。会见的相关技巧介绍技巧：会见中常用的提问类型开放式与封闭式提问中性与引导性提问别有用意的提问追踪性的提问适时的重复与停顿会见中常用的提问类型开放式与封闭式提问

开放式问题的优缺点优点：让被会见者感到自在；会见者可以收集被会见者使用的词汇，这能反应他的教育、价值标准、态度和信念；提供丰富的细节；对没采用的进一步的提问有启迪作用；让被会见者更感兴趣；容许更多的自发性；会见者可以在没有太多准备的情况下进行面谈。缺点：提此类问题可能会产生太多不相干的细节；面谈可能失控；开放式的回答会花费大量的时间才能获得有用的信息量；可能会使会见者看上去没有准备。开放式问题的优缺点优点：

封闭式问题的优缺点优点：节省时间；切中要点；保持对面谈的控制,避免被访者泛泛而谈；快速探讨大范围问题；鼓励腼腆的人说话；得到贴切的数据缺点：使得被会见者厌烦；得不到丰富的细节；出于上述原因，失去主要思想；不能建立和面谈者的友好关系。封闭式问题的优缺点优点：数据的可靠性开放式问题封闭式问题低高使用时间的效率低高数据的精度低高广度和深度广窄需要的面谈技能多少分析的难易度难易数据的可靠性开放式问题封闭式问题低高使用时间的效率低高数据的实施有效会见的原则遵守时间并合理利用坦诚布公的面对对方做好充分的准备工作实施有效会见的原则遵守时间并合理利用

管理沟通

宋祎品管理沟通

第一章沟通概论第一章沟通概第一节

沟通的含义与作用第一节

沟通的含义与作用经典实用有价值的企业管理培训课件：管理沟通课件经典实用有价值的企业管理培训课件：管理沟通课件经典实用有价值的企业管理培训课件：管理沟通课件经典实用有价值的企业管理培训课件：管理沟通课件经典实用有价值的企业管理培训课件：管理沟通课件经典实用有价值的企业管理培训课件：管理沟通课件经典实用有价值的企业管理培训课件：管理沟通课件一、沟通的定义

沟通是指信息凭借一定的符号载体，在个人或群体间从发送者到接受者进行传递并获得理解的过程。一、沟通的定义沟通是指信息凭借一定的符号载体，在个人二、沟通的误区我们想在沟通时才在沟通我们的沟通主要靠词汇沟通是信息从讲话人到听话人的单向流动说什么比怎么说更重要词汇对说话者和听话者的意思是一样的二、沟通的误区我们想在沟通时才在沟通三、沟通的原理1、进行沟通的人是连续的，同步的发送信息的。2、沟通需要考虑过去、现在和将来的联系。3、所有的沟通者都扮演特定的角色。三、沟通的原理1、进行沟通的人是连续的，同步的发送信息的。经典实用有价值的企业管理培训课件：管理沟通课件经典实用有价值的企业管理培训课件：管理沟通课件四、沟通的原则1、准确性原则2、完整性原则3、及时性原则4、适用性原则5、非正式组织策略性运用原则四、沟通的原则1、准确性原则五、沟通的目的说明事物：

陈述事实→引起思考→影响见解表达情感：

表现观感→流露感情→产生感应建立关系：

暗示情分→友善/不友善→建立关系进行企图：

透过关系→明说/暗说→达成目标五、沟通的目的说明事物：未来竞争是管理的竞争，竞争的焦点在于每个社会组织内部成员及其外部组织的有效沟通上。

——奈斯比特美国著名学府普林斯顿大学对一万份人事档案进行分析的结果显示：“智慧”、“专业技术”和“经验”只占成功因素的25%，其余75%决定于沟通能力。六、沟通在管理中的作用未来竞争是管理的竞争，竞争的焦点在于每个社会组织内部成员及其Mintzberg的管理角色人际角色象征性人物领导联络人信息角色监控者信息发布者发言人决策角色企业家麻烦处理者资源分配者谈判者Mintzberg的管理角色人际角色管理者的时间分配

一般经理 成功的经理 有效的经理

传统管理人力资源管理沟通联络管理者的时间分配一般经理 成功的经理 六、沟通在管理中的作用1、激励2、创新3、交流4、联系六、沟通在管理中的作用1、激励经典实用有价值的企业管理培训课件：管理沟通课件七、领导模式与沟通指导型命令型扶持型委托型员工能力自信心弱强强七、领导模式与沟通指导型命令型扶持型委托型员工能力自信心弱强第二节

沟通的分类第二节

沟通的分类一、根据信息载体的差异言语沟通非言语沟通口头沟通书面沟通副语言沟通身体语言沟通物体的操纵一、根据信息载体的差异言语沟通非言语沟通口头沟通书面沟通副语经典实用有价值的企业管理培训课件：管理沟通课件口头沟通适用情况：1、受讯人有兴趣获取此类此类信息。2、受讯人太忙或没有时间阅读或缺乏阅读能力。3、受讯人可能有不同意见，需要彼此交换信息。4、受讯人可能产生抗拒或激烈反感，发讯人需要适当坚持，反复加以说明。5、彼此关系密切，口语较自然。6、受讯人偏爱面对面交流。书面沟通适用情况：1、受讯人较多且分散，不能集中口头沟通。2、受讯人需要较长时间以便充分研究，信息内容。3、受讯人需要保留书面记录，以利于查询或当凭据。4、受讯人有听力障碍，或偏爱书面沟通。口头沟通适用情况：书面沟通适用情况：身体语言沟通面部表情身体姿态身体动作肢体抚触空间位置服饰仪态身体语言沟通面部表情经典实用有价值的企业管理培训课件：管理沟通课件友好这是很好的信号，说明你已经和对方建立了融洽的关系，继续下去，用同样的表情回应。怀疑要请对方说出没把握的地方，运用提问技巧，澄清问题，多提供事实和数据，消除他们的疑虑。无动于衷这是不好的信号，你必须表现出兴趣，更加积极，提出试探性问题，让他们参与进来，鼓励对方多发言。厌烦这样你们的交流不能成功，你要有意识的融洽气氛，找到你们的共同点，表示出理解对方的情感。沟通的技巧——非语言沟通友好怀疑无动于衷厌烦沟通的技巧——非语言沟通怀疑或犹豫挠颈部、摸耳朵和揪领子。表示对方怀疑或犹豫。要请对方说出没把握的地方，运用提问技巧，澄清问题，多提供事实和数据，消除他们的疑虑。厌烦或敌意手支着头或是用手摸下巴，表情严肃，表示对方厌烦或有敌意了。这样的交流不能成功，你要有意识的融洽气氛，找到你们的共同点，表示出理解对方的情感。有兴趣手放下颌下，食指向上，表示对方有兴趣。这是很好的信号，说明你已经和对方建立了融洽的关系，继续下去，甚至靠近对方些。双臂交叉多数时候是表示防御如果拇指朝上说明“我比你强”有时对方时为了舒服。双臂半交叉，有一只手在抚摸下颌可能表示没有信心。沟通的技巧——非语言沟通怀疑或犹豫厌烦或敌意有兴趣双臂交叉多数时候是表示防御如果拇指沟通的技巧——非语言沟通沟通的技巧——非语言沟通沟通的技巧——非语言沟通沟通的技巧——非语言沟通二、根据沟通主体的数量与性质自我沟通人际沟通组织沟通跨文化沟通二、根据沟通主体的数量与性质自我沟通三、正式沟通与非正式沟通四、浅层沟通与深层沟通三、正式沟通与非正式沟通第三节

沟通的模式第三节

沟通的模式信息源编码通道译码接受者反馈噪声噪声噪声噪声沟通的流程模式图信息源编码通道译码接受者反馈噪声噪声噪声噪声沟通的流程模式图沟通信息的漏斗效应你心里想的100%你嘴上说的80%别人听懂的40%别人听到的60%别人行动的20%沟通信息的漏斗效应你心里想的100%你嘴上说的80%别人听懂沟通的障碍(噪声）主题不清不正确的信息没有逻辑关键点没有充分利用非语言符号文化差异语义不清主体内容媒介渠道（面对面、电话、书面）环境（噪音、温度、光线）时间限制距离阻隔知之甚少准备不充分情绪化的反应存有偏见缺乏兴趣想当然的假定没有清晰表达地位影响经验导向没有复述自我中心沟通的障碍(噪声）主题不清主体内容媒介渠道（面对面、电话、书沟通的层次妥当性大于真实性同情性大于同理性合理性大于合法性沟而不通沟而能通不沟而通注意对方体会暗示尝试解决说得不对，对方很生气，当面指责；或表面无所谓，心里不以为然。说得很对，但对方听不进去，毫无反应；或对方觉得很没面子，恼羞成怒。沟通的层次妥当性大于真实性沟而不通沟而能通不沟而通注意对方说沟通者可信度提升头衔、官职、社会兼职等声誉、名望专业知识形象、气质、感染力、魅力共同的价值观沟通者可信度提升听者分析他们是谁？听众（读者）类型分析听众（读者）个体分析听众（读者）群体分析他们知道什么？他们已经知道什么？他们需要的背景知识是什么？他们需要知道什么新的知识？他们的期望和偏爱是什么？他们的态度怎样？他们对你的信息感兴趣吗？他们可能是什么态度？（支持、中立、还是反对？）你对他们的要求是简单，还是复杂？听者分析他们是谁？信息组织策略你如何强调你的信息

-直接强调法

-间接强调法你如何组织有策略的信息

-数据、事实、轶事、权威

-演绎、归纳

-逻辑推理（三段论）信息组织策略你如何强调你的信息渠道选择策略书面的，还是口头的？正式的，还是非正式的？个别的，还是群体的？立即反馈，还是信息控制？秘密的，还是公开的？高听众参与，还是少数人参与？集中地点，还是分散的？渠道选择策略书面的，还是口头的？实现有效沟通的原则系统思考，充分准备积极倾听，善用反馈换位思考，因人而异实现有效沟通的原则系统思考，充分准备第二章人际沟通无忧PPT整理发布第二章人际沟通无忧PPT整理发布第一节自我沟通无忧PPT整理发布第一节自我沟通无忧PPT整理发布一、自我沟通的内容你的外表、生理及心理状态你所拥有的天分你的智力水平你的信念与信仰你的社会角色你的社会特征你的情绪和情感你自己（所想、所说、所做）一、自我沟通的内容你的外表、生理你所拥有的天分你的智力水平你二、自我概念指一个人如何看待和感受自己，以所处的文化和团体价值观为基础。1、反映评价2、社会比较3、自我感觉二、自我概念指一个人如何看待和感受自己，以所处的文化和团体价第二节人际沟通的动机

与过程无忧PPT整理发布第二节人际沟通的动机

与过程无忧PPT整理发布一、人际沟通的概念

指人与人之间信息与情感相互传递并理解的过程，发生在一个人与另一个人相互影响的任何时候，通常是在一种非正式、不规则的环境中，是群体沟通、组织沟通乃至管理沟通的基础。1、沟通动机2、沟通能力3、沟通障碍4、产生影响一、人际沟通的概念指人与人之间信息与情感相互传递并理解二、人际沟通的动机1、社会属性———————归属动机2、心理满足与情感交流——探索动机3、任务性要求——————实用动机二、人际沟通的动机1、社会属性———————归属动机三、人际沟通的障碍1、语言障碍2、习俗障碍3、观念障碍4、心理障碍5、个性障碍6、角色障碍三、人际沟通的障碍1、语言障碍四、人际沟通的过程（一）自我坦露

人在沟通中将自己的情况、思想乃至个性特征，有意或无意告知别人的过程。

1、深入了解自己

2、进一步了解别人

3、促进沟通效果的增强

4、促进人际关系的发展四、人际沟通的过程（一）自我坦露自我坦露的缺陷：

1、把缺点暴露出来而遭抛弃

2、由朋友变成敌人而遭背叛

3、失去自我自我坦露的缺陷：（二）人际沟通的过程

1、阶段一：始创

2、阶段二：试验

3、阶段三：加强

4、阶段四：融合

5、阶段五：盟约情感定位情感探索情感交流情感融合相识相交相知（二）人际沟通的过程情感定位情感探索情感交流情感融合相识相交由陌生到相识的原因：

1、一见钟情

2、日久生情

3、相似性

4、差异性

5、功利性由陌生到相识的原因：人际交往五阶段应注意的问题：

1、每一阶段的推进都取决于双方共同的意愿。

2、在一种新的交往关系中，不应过快的超越第一、第二阶段。

3、由于人们时间、精力的有限性，大多数的交往关系维持在第二、第三阶段，前三个阶段允许建立友谊和进行正常的社交活动。人际交往五阶段应注意的问题：良好相互关系的基本要素：

1、对话、确定角色与期望

2、承担义务良好相互关系的基本要素：第三节人际交往中的

沟通问题无忧PPT整理发布第三节人际交往中的

沟通问题无忧PP抱怨：对伙伴或其他个人的某种行为、态度、信念和特点等不满的表达。（温和性；琐碎性）抱怨：批评：一个人对他人所做的事或所采取方式的消极评价。

1、宜在私下进行

2、欲抑先扬，或先做自我批评

3、对事不对人，不含攻击性语言

4、提出合理化建议批评：回避：拒绝涉及冲突或令人痛苦的话题。间接攻击：弱势一方通过迂回方法阻挠权势一方以做出反应。回避：防御性沟通：

当一方针对另一方的言论或行为设法保护自己时，防御性沟通会发生，保护自己是在处理过去的行为，不能倾听对方的真实意图，也没有机会去思考对问题的真正解决。防御性沟通：评价型表述——描述型表述控制型表述——解决问题型表述策略型表述——自我型表述中立型表述——情感移入式表述优越型表述——平等式表述确信型表述——融通与开放式表述评价型表述——描述型表述沟通问题的解决方法：

1、直言

2、情感移入式倾听

3、“我/你”信息的使用沟通问题的解决方法：第四节人际冲突

及冲突的解决

无忧PPT整理发布第四节人际冲突

人际冲突的含义冲突是人们之间在所要达到的目标或实现目标的方法上存在分歧，或由于某种抵触和对立状况而感知到的不一致的差异。

1、相互依赖相互作用

2、目标不相容人际冲突的含义冲突是人们之间在所要达到的目标或实现目标的方法冲突的根源人的“个性”有限资源的争夺价值观和利益的冲突角色冲突追逐权力职责规定不清楚组织出现变化组织风气不正冲突的根源人的“个性”关于冲突的观点传统观点：冲突表明组织内部机能失调，认为应该避免冲突。人际关系观点：认为冲突是组织无可避免的产物，它不一定会导致对组织的危害，可能是有利于组织的积极动力。相互作用观点：冲突不仅可以成为组织中的积极动力，而且一些冲突对组织的有效运作是必要的。关于冲突的观点传统观点：冲突表明组织内部机能失调，认为应该避

-西方观点：倡导建设性冲突，并控制在适度水平。-中国观点：依中国传统文化的儒家思想，以贵和、持中为处理冲突的原则。-西方观点：倡导建设性冲突，并控制在适度水平。管理冲突的六项原则将冲突引导到就事论事的具体事实上准备好多重解决方案：沟通的精神在于“没有全输或全赢”。创造出共同追求的目标多运用幽默感平衡彼此的权利结构不要强迫形成共识管理冲突的六项原则将冲突引导到就事论事的具体事实上处理冲突的五种策略回避：不自信、不合作，“输-输”；对抗：自信、不合作，“输-赢”；迎合：不自信、合作，“输-赢”；合作：自信、合作，“双赢”妥协：基本自信与合作，“双赢”回避合作对抗迎合妥协对他人的关注对自己的关注处理冲突的五种策略回避：不自信、不合作，“输-输”；回避合作合理化解冲突的建议让对方感受到你的诚意避免争执，控制自己的情绪力求理解对方的观点、需要和最低要求提出问题以便引出必要的信息；检查更深的含义与支持确保双方的利益，希望取得成功当冲突结束时，给予对方足够的信任

合理化解冲突的建议让对方感受到你的诚意冲突管理中的沟通五部曲以倾听态度进行背景询问告知来龙去脉，让对方知道自己的处置、立场、难处针对对方的需要考虑，提出双方都可以接受的要求提供两种务实方案，通常是合作或不合作当机立断，进退合宜地采取行动冲突管理中的沟通五部曲以倾听态度进行背景询问第五节人际沟通的技巧

无忧PPT整理发布第五节人际沟通的技巧

无忧PPT整理发布自主型进取型机械型被动型厌学型自主型进取型机械型被动型厌学型情商的五种特质：

1、自我意识

2、控制情绪

3、自我激励

4、认知他人情绪

5、处理相互关系情商的五种特质：树熊型（随和型）孔雀型（表露型）猫头鹰型（分析型）老虎型（支配型）12341234低敏感性理性、纪律、任务倾向正规、独立、有条理的低坚持性合作缓慢、避免风险、跟从非命令高敏感性友善、不拘礼节、开放感性、散慢、人际倾向高坚持性竞争、迅速、敢冒险自导命令12341234人际沟通风格树熊型孔雀型猫头鹰型老虎型12341234低敏感性低坚持性高坚持性敏感性低1234高高4321低文静多话公开封闭深思熟虑倾向行动容易激动克制激动追随者领导者在乎别人用事实说话支持性叛逆性真理是主观的真理是客观的服从支配重人际关系重完成任务犹豫不决快速决定协调一致出头露面喜欢提问喜欢演说轻松紧张合群竞争生动死板避免风险敢冒风险敏感的木讷的慢条斯理反应迅速易兴奋易颓废细心大胆突发的谨慎的宽容严格幽默的庄重的三思而后行雷厉风行冲动的有条理的温和的务实的人情法制保守的热情的热情的严肃的平均分：平均分：认识自我的沟通风格坚持性敏感性低1234高高4321低文静多话公开封闭深思熟虑分析型风格人的行为特点——内向、思考者、悲观支配型坚定性较强敏感性较弱随和型坚定性较弱敏感性较强表露型坚定性较强敏感性较强分析型坚定性较弱敏感性较弱追求完美周密有序谨慎喜欢小团体少用身体语言孤言寡语不善于表达情感时间安排有序分析型风格人的行为特点——内向、思考者、悲观支配型坚定性随和型风格人的行为特点——内向、旁观者、悲观善于协作乐于助人同情心强适于安定环境优秀的守业者优柔寡断少用肢体语言重视人际关系支配型坚定性较强敏感性较弱表露型坚定性较强敏感性较强分析型坚定性较弱敏感性较弱随和型坚定性较弱敏感性较强随和型风格人的行为特点——内向、旁观者、悲观善于协作支配表露型风格人的行为特点—外向、言谈者、乐观支配型坚定性较强敏感性较弱分析型坚定性较弱敏感性较弱喜欢抛头露面精力十足性格爽快乐于幻想朝思暮改情绪变化快手势多有力说话较为随意随和型坚定性较弱敏感性较强坚定性较强敏感性较强表露型表露型风格人的行为特点—外向、言谈者、乐观支配型坚定性较支配型风格人的行为特点—外向、行动者、乐观看重效果有明确的追求目标切实肯干永不言败注重现实喜欢运用肢体语言谈话常以工作为目标分析型坚定性较弱敏感性较弱随和型坚定性较弱敏感性较强坚定性较强敏感性较强表露型支配型坚定性较强敏感性较弱支配型风格人的行为特点—外向、行动者、乐观看重效果分析型我们的答案别拿性格当借口没有完美的人，只有完美的团队了解自己、理解他人取长补短、协调适应向对角线靠拢a支配型Iamsorry!随和型No!表露型Howaboutyou?分析型Thatisright!分别应该学说的一句话：我们的答案别拿性格当借口a支配型Iamsorry!老板如何处理人际关系对自己要严格要求

(调平心态，以身作则，防予之术）对干部要恩威并施

(恭、宽、信、敏、惠）对员工要关怀备至老板如何处理人际关系对自己要严格要求干部如何处理人际关系让老板放心让平级安心让员工舒心忠诚为基承担责任兑现承诺慎重参谋避免越位干部如何处理人际关系让老板放心忠诚为基员工如何处理人际关系努力增加归属感遵守公司规定，做好自己的本分要心存感激手勤：当日事当日毕脑勤：多问为什么，发现问题嘴勤：多请教，多汇报腿勤：努力在第一线员工如何处理人际关系努力增加归属感手勤：当日事当日毕不要在同事面前说别的同事，因为你们是同一根绳子上的蚂蚱；不要在上司面前诋毁同事，因为上司远比你聪明；不要在同事面前表达对上司的不满，因为这是他表现忠心的最好机会；不要在更高的上司面前埋怨顶头上司，因为他们之间合作的利益要远大过于你。

——职场资深人士不要在同事面前说别的同事，因为你们是同一曾仕强：人际关系十大要领一表人才两套西装三杯酒量四圈麻将五方交游六出祁山七术打马八口吹牛九分努力十分忍耐曾仕强：人际关系十大要领一表人才六出祁山李宗吾：厚黑学厚黑学三步：

厚如城墙，黑如煤炭；厚而硬，黑而亮；厚而无形，黑而无色求官六字真言：空、贡、冲、捧、恐、送做官六字真言：空、恭、绷、凶、聋、弄办事二妙法：锯箭法、补锅法李宗吾：厚黑学厚黑学三步：沟通的真谛

当与小孩沟通时，不要忽略了他的“纯真”当与少年沟通时，不要忽略了他的“冲动”当与青年沟通时，不要忽略了他的“自尊”当与男人沟通时，不要忽略了他的“面子”当与女人沟通时，不要忽略了她的“情绪”当与主管沟通时，不要忽略了他的“权威”当与老人沟通时，不要忽略了他的“尊严”沟通的真谛当与小孩沟通时，不要忽略了他的“纯真”第三章跨文化沟通第三章跨文化沟通中西方的文化差异中西方的文化差异日本文化特征日本文化特征美国文化特征美国文化特征法国文化特征法国文化特征德国文化特征德国文化特征英国文化特征英国文化特征跨文化沟通策略：求同存异跨文化沟通策略：第四章组织沟通第四章组织沟通第一节组织沟通的渠道形式第一节组织沟通的渠道形式正式沟通：指组织中依据规章制度明文规定的原则进行的沟通。按照信息流向的不同，正式沟通有可细分为下行沟通、上行沟通、横向沟通等几种形式。优点是沟通效果好，有一定的权威性，有较强的约束力，易于保密。缺点是依靠系统层层传递，很刻板，沟通速度慢并且存在信息失真或扭曲的可能性。非正式沟通：指在正式沟通渠道之外进行的信息传递和交流。

正式沟通：指组织中依据规章制度明文规定的原则进行的沟通。非正式沟通的意义及性质：a)非正式沟通的产生，可以说是人们的天生的需求；b)非正式沟通的优点：沟通形式不拘，直接明了，速度很快，容易及时了解到正式沟通难以提供的“内幕新闻”；c)非正式沟通具有以下特点：消息越新鲜，人们谈论得越多；对工作有影响，最容易招致人们谈论；最为人们所熟悉者，最多为人们谈论；在工作上有关系的人，容易被牵扯到同一传闻中去；在工作中接触多的人，容易被牵扯到同一传闻中去。非正式沟通的意义及性质：古典学派人际关系学派人力资源学派沟通内容任务任务或社会方面信息前二者+创新沟通方法垂直（上→下）垂直、水平全方位，以团队为主沟通渠道书面一般以面对面为主所有渠道沟通类型正式非正式两者都有，以非正式为主古典学派人际关系学派人力资源学派沟通内容任务任务或社会方面信优点：结构严谨、规范缺点：信息传递速度较慢，容易失真，成员平均满意度较低AEDCB一、链式沟通优点：AEDCB一、链式沟通二、轮式沟通优点：信息传递速度快，准确性高，主管C控制力强，具有权威性特点：集中化程度高缺点：成员满意度和士气低CA