岗位价值评估培训课件

岗位价值评估培训2015年9月19日岗位价值评估培训2015年9月19日1使性质相同或相近的岗位有统一的评判和估价标准，便于比较岗位间价值的高低，使工作间的联系公平、有序。2为建立公平合理的工资和奖励制度提供科学的依据,减少工资内部不公，实现同工同酬。4为组织中的岗位归档列等奠定基础。3331对岗位进行科学测评，以表现岗位价值大小可以对岗位进行深层次分析，是解决企业一系列难题的措施的组成部分。35第一章：岗位价值评估的作用岗位价值评估的作用使性质相同或相近的岗位有统一的评判和估价标准，便于比较岗位间2目录

1.什么是岗位价值评估

2.为什么要做岗位价值评估

3.岗位价值评估注意事项

4.岗位价值评估六个步骤

5.岗位价值评估方法目录1.什么是岗位价值评估2.为什么要做岗位价值3

岗位价值评估又称职位价值评估或工作评价，是指在工作分析的基础上，采取一定的方法，对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列的过程。

1.什么是岗位价值评估1.什么是岗位价值评估工作分析岗位评价岗位序列方法岗位价值岗位价值评估又称职位价值评估或工作评价，是指在工作分4目录

1.什么是岗位价值评估

2.为什么要做岗位价值评估

3.岗位价值评估注意事项

4.岗位价值评估六个步骤

5.岗位价值评估方法①岗位价值评估可以确定岗位之间的相对价值③岗位价值评估可建立起客观的薪酬体系，有助于改善劳资关系②岗位价值评估可以建立了员工的晋升通道目录1.什么是岗位价值评估2.为什么要做岗位价值5岗位价值评估可以确定岗位之间的相对价值2.为什么要做岗位价值评估01财务销售生产技术人事商务物流2.为什么要做岗位价值评估——它可以解决什么问题岗位价值评估可以确定岗位之间的相对价值2.为什么要做岗位6岗位价值评估可以建立了员工的晋升通道022.为什么要做岗位价值评估岗位价值评估是根据企业内岗位得分建立一些连续的等级，形成工资结构，从而使员工明确自己的职业发展和晋升途径，便于员工理解企业的价值标准，引导员工朝更高的层次发展，有助于员工的职业规划。岗位价值评估可以建立了员工的晋升通道022.为什么要做岗位价7岗位价值评估可建立起客观的薪酬体系，有助于改善劳资关系03岗位评价可以提供一种通用技术语言和程序，它撇开确定相对薪酬等级的不可量化性因素，有利于消除薪酬结构方面的不公正因素，可以使员工与员工之间、员工与管理者之间对评价的看法趋于一致和满意，有利于建立起一种易于理解和接受的薪酬结构。不公正因素不可量化因素岗位价值评估通用技术语言程序员工管理者看法趋于一致薪酬结构体系2.为什么要做岗位价值评估岗位价值评估可建立起客观的薪酬体系，有助于改善劳资关系038目录

1.什么是岗位价值评估

2.为什么要做岗位价值评估

3.岗位价值评估注意事项

4.岗位价值评估六个步骤

5.岗位价值评估方法目录1.什么是岗位价值评估2.为什么要做岗位价值9

3.岗位价值评估注意事项3.岗位价值评估注意事项对岗不对人原则01评价人员的选择03评价人员的培训04数据处理（极端数据的处理）05结果公开原则06适用性原则023.岗位价值评估注意事项3.岗位价值评估注意事项对岗不10目录

1.什么是岗位价值评估

2.为什么要做岗位价值评估

3.岗位价值评估注意事项

4.岗位价值评估六个步骤

5.岗位价值评估方法目录1.什么是岗位价值评估2.为什么要做岗位价值11设计和选择岗位价值评估模型01岗位价值试评估03岗位价值正式评估04岗位价值评估数据处理05岗位价值评估数据应用06成立评估小组024.岗位价值评估的六个步骤

4.岗位价值评估的六个步骤设计和选择岗位价值评估模型01岗位价值试评估03岗位价值正式12设计和选择岗位价值评估模型014.岗位价值评估的六个步骤

企业进行岗位价值评估的目的在于客观公正地对公司所有岗位透过不同的纬度和一系列比较科学的程序进行评估，从而得到各岗位之间的相对价值，所以设计或选择适合企业实际情况的岗位价值模型是岗位价值评估工作中非常重要的环节之一，当设计或选择岗位价值评估模型的时候：1.什么是岗位价值评估模型2.常见的岗位价值评估模型有哪些3.这些模型各适合哪类型企业4.被评估企业的类型、实际情况5.如何设计或选择合适这个企业的模型设计和选择岗位价值评估模型014.岗位价值评估的六个步骤134.岗位价值评估的六个步骤成立评估小组02成立评估小组时需注意：小组成员选定原则和如何对评估小组成员进行培训，使得他们对评估岗位的工作职责、工作内容、任职资格和模型本身达成比较一致的认识和看法。任职要求：

1.理解能力强

2.能够公正客观的看待问

题3.较全面的了解公司职位4.在群众中有一定影响力人员构成：

1.8-15人之间，以10-12人为佳

2.覆盖中层、高层和基层人员，

一般比例为60%、20%、20%3.小组人员基本覆盖工作所有

部门或职系4.岗位价值评估的六个步骤成立评估小组0214岗位价值试评估03岗位价值正式评估04

在完成第二步之后，还不能正式评估岗位展开评估，需要在专家或人力资源部门的指导下选择个别岗位先进行试评估。这个环节是岗位价值评估过程中最重要的环节岗位价值评估数据处理05数据处理也是岗位价值评估过程中的重点工作之一，首先数据处理者需要对评估数据逐个进行核查，确认数据有效的基础上，进行数据统计工作，如果发现数据存在异常现象，应该立即通知评估小组成员进行再次确认，如果有必要，还要组织评估小组成员对个别岗位进行重新评估。4.岗位价值评估的六个步骤岗位价值试评估03岗位价值正式评估04在15岗位价值评估数据应用064.岗位价值评估的六个步骤

数据处理完毕后，就进入了岗位价值评估工作中的最后一个环节——评估数据的应用。因为岗位价值评估可以将企业岗位级别标准统一，还可以成为薪酬水平的基准，为员工薪酬增长提供晋升通道。所以说，岗位价值评估数据的应用主要在：（1）绘制岗位价值曲线图；（2）绘制岗位层级关系图；（3）确定岗位价值系数。岗位价值曲线图：岗位价值评估数据应用064.岗位价值评估的六个步骤164.岗位价值评估的六个步骤岗位层级关系图14.岗位价值评估的六个步骤岗位层级关系图117岗位层级关系图24.岗位价值评估的六个步骤岗位层级关系图24.岗位价值评估的六个步骤18确定岗位价值系数4.岗位价值评估的六个步骤确定岗位价值系数4.岗位价值评估的六个步骤19目录

1.什么是岗位价值评估

2.为什么要做岗位价值评估

3.岗位价值评估注意事项

4.岗位价值评估六个步骤

5.岗位价值评估方法目录1.什么是岗位价值评估2.为什么要做岗位价值20排序法01因素比较法03评分法04海氏评价系统美世职位评估体系——国际职位评估系统（IPE）分类法025.岗位价值评估的方法

5.岗位价值评估方法排序法01因素比较法03评分法04海氏评价系统美世职位评21排序法015.岗位价值评估的方法排序法是一种较为简单的岗位价值评估方法，分成三种类型:排序法适用于规模较小(岗位数不多)，岗位设置较稳定的企业。1.直接排序法。直接排序法是指简单地根据岗位的价值大小从高到低或从低到高对职位进行总体上的排队。2.交替排序法。交替排序法是指首先从待评价岗位中找出价值最高的一个职位，然后在再找出价值最低的一个职位，然后再接着从剩余的岗位中找出价值最高的岗位和价值最低的岗位，如此循环，直到所有的岗位都被排列起来为止。3.配对比较法。配对比较法是首先将每一个需要被评价的岗位都与其他所有岗位分别加以比较，然后根据岗位在所有比较中的最终得分来划分岗位的等级顺序。评分标准是，价值较高者得一分，价值较低者失去一分，价值相同者双方得零分。排序法015.岗位价值评估的方法排序法是一种较为简单的岗位价225.岗位价值评估的方法分类法02

分类法是将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等方面的不同要求，划分不同的类别，一般可分为管理类、事务类、技术类及营销类等，然后给每一类确定一个岗位价值的范围，并且对同一类的岗位进行排列，从而确定每个岗位不同的岗位价值。部门经理客户经理客户代表销售助理市场专员市场助理人事行政经理人事行政主管人事专员行政专员人事助理行政助理人事行政高级工程师中级工程师工程师助理工程师项目经理项目专员材料员资料员技术员部门经理部门主管商务专员商务助理营销技术商务项目管理分类法适合于各岗位差别明显的企业。5.岗位价值评估的方法分类法02分类法是235.岗位价值评估的方法要素比较法03

要素比较法是一种量化的职位评价技术，不须关心具体岗位的岗位职责和任职资格，而是将标杆岗位的内容抽象为若干个要素，一般将其抽象为下述五种要素:智力、技能、体力、责任、工作条件，并对各要素区分成多个不同的等级，然后再根据岗位的内容将不同要素和不同的等级对应起来，最后则要把每个岗位在各个要素报酬上的得分通过加权得出一个总分，然后得到一个总体标杆职位序列，再将标杆以外的职位插入到标杆序列职位中，形成总体的职位序列。送货员客户经理生产主管市场主管人事主管商务主管库管项目经理财务主管操作工智力技能体力责任工作条件1.2.31.2.3.4.51:200分2:100分3:50分1.2.3.4.51.2.3总经理总经理客户经理项目经理财务主管。。。。。。其他职位其他职位其他职位其他职位其他职位其他职位其他职位要素比较法适合于岗位较为清晰稳定，能经常掌握较为详细的外部市场薪酬标准的企业。5.岗位价值评估的方法要素比较法03要素245.岗位价值评估的方法评分法04

评分法是目前薪酬设计中运用最广泛的一种工作评价方法，这种方法也是一种定量化的工作评价方法。它首先需确定岗位的付酬的要素（付酬要素一般包括“劳动技能、劳动责任、劳动强度、劳动环境”等四类），并将各付酬要素分成不同的等级，将每一等级赋分，然后将需要评估的工作岗位与各项付酬要素进行比较，确定岗位在各项付酬要素上的得分，得出岗位总分，再将各岗位的总分进行比较，最后形成需要评估的岗位的相对价值体系。(1)确定岗位的付酬要素。不同的岗位有不同的报酬要素，一般来讲，报酬要素包括劳动技能、劳动责任、劳动强度、劳动环境等四类。(2)划分等级。把各报酬要素适当地分成若干等级，等级的多少取决于各报酬要素的相对权重及各等级界定与相互区分的难易，因素越重要，权重越大，等级越易界定，相互间越易区分，则级数应越多。(3)等级描述。报酬要素的等级划分后，需要对每一因素的整体及各等级分别予以简要的描述和界定，作为每个岗位在一定因素方面的等级的评定依据。(4)赋予报酬要素以分值。即确定各付出要素的总分以及这些分数在各付酬要素各等级之间的分值分配。(5)评分。将待评岗位逐一对照每一个等级的说明，评出相应分数，并将各因素所评分数求和得到岗位分值，此岗位分值即为该岗位对本企业的相对价值。(6)工资转换。岗位分值必须转换成工资，才实现了岗位价值评估的意义。实施步骤：5.岗位价值评估的方法评分法04评分法是目255.岗位价值评估的方法岗位评估中常用的付酬要素责任技能强度环境风险控制责任学历工作压力办公环境经营损失责任知识多样性经理集中程度工作时间特征指导监督责任熟练期体力要求内部协调责任工作复杂性创新与开拓外部协调责任工作经验工作紧张程度工作结果责任管理知识技能工作均衡性组织人事责任专业知识技能法律上的责任工作灵活性决策的责任文字运用能力数学知识综合能力5.岗位价值评估的方法岗位评估中常用的付酬要素责任技能强度环265.岗位价值评估的方法付酬要素权重计算方法经验权重法最小权重法均衡权重法最大权重法5.岗位价值评估的方法付酬要素权重计算方法经验权重法275.岗位价值评估的方法付酬要素等级和赋分要素配点权重%因素一级二级三级四级五级劳动技能39039%1、学历20406080-2、经验224466881103-1、专业技术水2、技能水平16324864804、创造性12243648605、岗位空缺替代难度1020304050劳动责任36036%6、经济效益责任204060801007、服务责任16324864808、安全生产责精神文明建设责任15304560-10、指导监督、协调沟通责任1020304050劳动强度20020%11、脑力强度122436486012、体力强度10203040-13、工作负荷率102030405014、心理压力1020304050劳动环境505%15、工作场所51015202516、危险性510152025合计1000100%------此方法适用范围比较广。对岗位价值评估的要求精度较高的企业都可以采用此方法。5.岗位价值评估的方法付酬要素等级和赋分要素配点权重%因28海氏评价系统海氏评价系统又叫“指导图表二形状构成法”，是由美国工资设计专家艾德华.海于1951年研究开发出来的。他有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，在世界各国上万家大型企业推广应用并获得成功，被企业界广泛接受。海氏评价系统实质上是一种评分法，根据这个系统，所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种，每一个报酬要素由分别由数量不等的子因素构成，如下图所示:海氏评价系统海氏评价系统又叫“指导图表29

为什么用这三个因素来评估一个岗位是科学的呢?

该评估法认为，一个岗位能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。那么具备一定“知能”

的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题。即：投入“知能”，通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”如下图所示:岗位评估分=知能得分十解决问题得分+应负责任得分其中：知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分。解决问题的评估分是相对分，它表示知能的应用程度，它与知能的乘积才是解决问

题的最后得分，是绝对分。？权重为什么用这三个因素来评估一个岗位是科学的呢?30

海氏评价系统在评估三种主要报酬因素的分数时，还考虑了各职务的“形状构成”，以确定该因素的权重，所谓职务的“形状”主要取决于“知能”和“解决问题的能力”两因素相对于岗位责任这一因素的影响力的对比与分配。从这个角度去观察，企业中的岗位可分为三种类型:上山型：知能<责任，

总裁、销售经理、负责生产的干部等平路性：知能=责任，

会计、人事等职能干部下山性：知能>责任，科研开发、市场分析、数据分析等根据一般性原则，粗略地确定“上山型”、“下山型”、“平路型”两组因素的权重分配分别为40%+60%,70%+30%,50%+50%。海氏评价系统在评估三种主要报酬因素的分数时31

综合加总时，可以根据企业不同工作岗位的具体情况赋予两者以权重。职务评价的最终结果可用以下计算公式表示为:

Wi=a*[fi*+

fi*&]+b*ti

其中:Wi表示第i种工作岗位的相对价值；

fi表示第i种工作岗位的知能得分；

ti表示第i种工作岗位的责往因素得分；

&表示第i种工作岗位的解决问题能力的相对数；

a,b表示第i种工作岗位的知能、解决问题的能力两个因素与责任因素的权重。举例：知能：941分，解决问题：76%，应负责任：1004分。解决问题能力和责任权重为：40%和60%那么这个岗位的最终评估得分为：40%（941+941*76%）+60%*1004=1265综合加总时，可以根据企业不同工作岗位的具体情32美世职位评估体系——国际职位评估系统（IPE）

2000年美世咨询公司兼并了全球另一个专业人力资源管理咨询公司CRG(国际资源管理咨询集团，CorporateResourcesGroup)后，将其评估工具升级到第三版，成为目前市场上最为简便、适用的评估工具—国际职位评估系统(IPE-InternationalPositionEvaluation)，它不但可以比较全球不同行业不同规模的企业，还适用于大型集团企业中各个分子公司的职位比较。IPE是一个建立在4个因素上的打分系统。这4个因素覆盖了确定职位大小的关键的决定因素。每一个因素可分为2至3方面，每一方面依次又有不同级别和相应的权重分。评估过程十分简单，只需为每一方面选择适当的级别，决定该级别相应的分值，然后把所有分数加起来得出总分便可。知识沟通创新影响4个因素：美世职位评估体系——国际职位评估系统（IPE）33因素1：影响。本因素考虑的是，职位在其职责范围内、操作中所具有的影响性质和范围，并以贡献作为修正。该因素主要考虑以下三个维度：职位在组织内部的影响、组织规模、职位的贡献大小。因素2：沟通。本因素着眼于职位所需要的沟通技巧。首先决定任职者所需的沟通类型，然后再选定对职位最困难和最具挑战性的沟通进行描述。该因素主要考虑以下两个维度：职位的沟通方式和组织架构。因素3：创新。本因素着眼于职位所需的创新水平。首先确定对职位期望的创新水平，然后决定该创新水平的复杂程度。明确职位的要求:识别并改进程序、服务和产品，或者发展新的思想、方法、技术、服务或产品。该因素主要考虑以下两个纬度：职位的创新能力和职位的复杂性。

因素4：知识。知识是指工作中为达到目标和创造价值所需要的知识水平，知识的获得可能是通过正规教育或者工作经验。首先指定应用知识的深度，然后指出该职位是属于团队成员、团队领导还是多个团队经理，最后确定应用知识的区域。本因素是关于职位所要求的知识的性质，以完成目标和创造价值。该因素通过测量三个纬度：确定知识水平、确定知识深度、确定团队角色。因素1：影响。344个因素：影响知识创新美世评价系统（IPE）沟通职位的：组织影响力组织规模贡献大小职位的：沟通方式组织架构职位的：创新能力复杂性职位的：知识水平知识深度团队角色4个因素：影响知识创新美世评价系统沟通职位的：组织影响35岗位价值评估的原则就事原则：评价的是工作岗位而不是目前在这个岗位上工作的人。讨论的是该岗位的等档分数，而不是该岗位的最终工资数。一致性原则：所有岗位必须通过同一套评价因素进行评价。独立性原则：参加对岗位进行评价的小组成员必须独立地对各个岗位进行评价，禁止专家小组的成员之间互相讨论，协商打分。互动性原则：让小组的成员能够及时了解对该岗位评价的情况，产生偏差的原因以及其他成员的观点，及时调整自己的思路，加深对评价表中各项要素的理解。保密原则：岗位评价的工作程序及评价结果在一定的时间内应该处于保密状态。在完成整个工资制度的设计之后，岗位评价的结果可以公开，使全体员工都了解到自己的岗位在公司中的位置。第二章：岗位价值评估的原则岗位价值评估的原则就事原则：评价的是工作岗位而不是目前在这个36

ABCD岗位价值评估工作关键环节

第三章：岗位价值评估工作流程参评岗位情况介绍及案例讲解评价指标设计及对各项指标的理解岗位价值评估小组构成岗位价值评估操作程序ABCD岗位价值评估第三章：岗位价值评估工作流程参评岗37完成各岗位的职务说明书组建岗位评价小组熟练岗位价值评估操作规则各组员对岗位单独进行评价对评价结果进行讨论、调整形成岗位评价结果第三章：岗位价值评估工作流程岗位价值评估操作程序完成各岗位的职务说明书组建岗位评价小组熟练岗位价值评估操作规38岗位价值评估小组成员选择的原则：１、足够的代表性。包括不同类别职位的任职者、不同层级职位的任职者。２、对公司的业务、组织及职位比较了解。３、公正、可信。４、数量一般为人左右为宜。评估小组构成人数高管中级管理人员一般管理人员职工代表合计评价小组建立第三章：岗位价值评估工作流程岗位价值评估小组成员选择的原则：评估小组构成人数高39第二章第四章：岗位价值评估方法评价表指标设计和分值分配简介岗位价值评估方式：多维度评价

岗位价值评估指标（共计31个）：工作压力、体力劳动强度、脑力疲劳程度、创新与开拓、工作紧张程度、工作均衡性、工作班制、工作专业跨度、决策责任、指导监督责任、属员管理责任、内部协调责任、外部协调责任、工作结果责任、风险控制责任、经济效益责任、工作质量责任、成本/费用控制责任、工作难易程度、设备使用和保养责任、法律责任、最低学历要求、专业知识能力、管理知识能力、知识多样性、技能复杂性、技能灵活性、技能熟练期、工作经验、工作危害性、岗位职能价值……

岗位价值评估分值范围：共计分，最低分、最高分。第二章第四章：岗位价值评估方法评价表指标设计和分值分配简介岗40评价指标指标定义分值范围工作强度工作压力指工作本身给任职人员带来的心理压力：来自于工作的变化多样、较高的速度要求、工作经常被打断或迅速决策。0612182430体力劳动强度指工作需要支出的体力的大小。10203040脑力疲劳程度指因为工作需要注意力集中而引起的脑力疲劳的程度。81624324250创新与开拓指顺利完成工作目标所需要的创新思维与开拓工作的程度。0102030第四章：岗位价值评估方法评价指标和权重分配（一）指标定义与标准评价指标指标定义分值范围工作强度工作紧张程度指工作的节奏、时限、工作量等原因引起的工作紧迫感。071420工作均衡性指工作引发的上下班时间的不规律、每天忙闲不均的程度。048121620工作班制指工作要求倒班、加班(值班)、超过八小时工作时的程度。08152330工作专业跨度兼岗或工作专业跨度情况。0310评价指标指标定义分值工工作指工作本身给任职人员带来的心理压041参评岗位情况介绍第四章：岗位价值评估方法部门管理岗位技术岗位生产操作岗位合计参评岗位情况介绍第四章：岗位价值评估方法部门管理岗位技术岗位42

案例评价指标指标定义分值范围评价标准工作强度工作压力指工作本身给任职人员带来的心理压力：来自于工作的变化多样、较高的速度要求、工作经常被打断或迅速决策。0工作常规化，工作速度没有特定要求，不用迅速作决定，工作极少被打断

。06工作常规化，

工作速度有一定要求，

不用迅速作决定，工作较少被打断。012工作多样，

工作速度要求不高，

很少迅速作决定，工作较少被打断。018工作多样，工作速度要求较高，很少迅速作决定，工作经常被打断。024工作繁杂，

工作速度要求较高，时常需要迅速作决定，工作经常被打断。2430工作繁杂，工作速度要求高，

经常需要迅速作决定，工作经常被打断

。0体力劳动强度指工作需要支出的体力的大小。10轻体力劳动。020一般体力劳动。030较重体力劳动。3040重体力劳动。0脑力疲劳程度指因为工作需要注意力集中而引起的脑力疲劳的程度。8

工作时不需要高度集中精力，下班后不感觉脑力疲劳。016

少数工作时间必须高度集中精力，下班后感觉轻微脑力疲劳。024

多数工作时间必须高度集中精力，下班后感觉脑力较疲劳。032

多数工作时间必须高度集中精力，偶尔需要做影响到其他员工的决策，下班后感觉脑力很疲劳。3242

多数工作时间必须高度集中精力，经常需要做影响本部门或其他部门的决策，下班后感觉脑力很疲劳。050

工作时间必须高度集中精力，经常需处理突发事件或需要做影响公司的决策，下班后明显感觉脑力非常疲劳。0创新与开拓指顺利完成工作目标所需要的创新思维与开拓工作的程度。0全部工作为程序化、规范化、无需开拓与创新。010工作基本规范化，偶尔需要开拓创新1020工作时常需要开拓创新030工作性质本身即为开拓和创新的0第四章：岗位价值评估方法岗位价值评价表案例评价指标指标定义分值范围评价标准工工作压力指工作43谢谢北京百森咨询有限公司管理咨询部2011年9月19日谢谢北京百森咨询有限公司管理咨询部2011年9月19441、不是井里没有水，而是你挖的不够深。不是成功来得慢，而是你努力的不够多。

2、孤单一人的时间使自己变得优秀，给来的人一个惊喜，也给自己一个好的交代。

3、命运给你一个比别人低的起点是想告诉你，让你用你的一生去奋斗出一个绝地反击的故事，所以有什么理由不努力!

4、心中没有过分的贪求，自然苦就少。口里不说多余的话，自然祸就少。腹内的食物能减少，自然病就少。思绪中没有过分欲，自然忧就少。大悲是无泪的，同样大悟无言。缘来尽量要惜，缘尽就放。人生本来就空，对人家笑笑，对自己笑笑，笑着看天下，看日出日落，花谢花开，岂不自在，哪里来的尘埃!

5、心情就像衣服，脏了就拿去洗洗，晒晒，阳光自然就会蔓延开来。阳光那么好，何必自寻烦恼，过好每一个当下，一万个美丽的未来抵不过一个温暖的现在。

6、无论你正遭遇着什么，你都要从落魄中站起来重振旗鼓，要继续保持热忱，要继续保持微笑，就像从未受伤过一样。

7、生命的美丽，永远展现在她的进取之中;就像大树的美丽，是展现在它负势向上高耸入云的蓬勃生机中;像雄鹰的美丽，是展现在它搏风击雨如苍天之魂的翱翔中;像江河的美丽，是展现在它波涛汹涌一泻千里的奔流中。

8、有些事，不可避免地发生，阴晴圆缺皆有规律，我们只能坦然地接受;有些事，只要你愿意努力，矢志不渝地付出，就能慢慢改变它的轨迹。

9、与其埋怨世界，不如改变自己。管好自己的心，做好自己的事，比什么都强。人生无完美，曲折亦风景。别把失去看得过重，放弃是另一种拥有;不要经常艳羡他人，人做到了，心悟到了，相信属于你的风景就在下一个拐弯处。

10、有些事想开了，你就会明白，在世上，你就是你，你痛痛你自己，你累累你自己，就算有人同情你，那又怎样，最后收拾残局的还是要靠你自己。

11、人生的某些障碍，你是逃不掉的。与其费尽周折绕过去，不如勇敢地攀登，或许这会铸就你人生的高点。

12、有些压力总是得自己扛过去，说出来就成了充满负能量的抱怨。寻求安慰也无济于事，还徒增了别人的烦恼。

13、认识到我们的所见所闻都是假象，认识到此生都是虚幻，我们才能真正认识到佛法的真相。钱多了会压死你，你承受得了吗?带，带不走，放，放不下。时时刻刻发悲心，饶益众生为他人。

14、梦想总是跑在我的前面。努力追寻它们，为了那一瞬间的同步，这就是动人的生命奇迹。

15、懒惰不会让你一下子跌倒，但会在不知不觉中减少你的收获;勤奋也不会让你一夜成功，但会在不知不觉中积累你的成果。人生需要挑战，更需要坚持和勤奋!

16、人生在世：可以缺钱，但不能缺德;可以失言，但不能失信;可以倒下，但不能跪下;可以求名，但不能盗名;可以低落，但不能堕落;可以放松，但不能放纵;可以虚荣，但不能虚伪;可以平凡，但不能平庸;可以浪漫，但不能浪荡;可以生气，但不能生事。

17、人生没有笔直路，当你感到迷茫、失落时，找几部这种充满正能量的电影，坐下来静静欣赏，去发现生命中真正重要的东西。

18、在人生的舞台上，当有人愿意在台下陪你度过无数个没有未来的夜时，你就更想展现精彩绝伦的自己。但愿每个被努力支撑的灵魂能吸引更多的人同行。1、不是井里没有水，而是你挖的不够深。不是成功来得慢，而是你45岗位价值评估培训2015年9月19日岗位价值评估培训2015年9月19日46使性质相同或相近的岗位有统一的评判和估价标准，便于比较岗位间价值的高低，使工作间的联系公平、有序。2为建立公平合理的工资和奖励制度提供科学的依据,减少工资内部不公，实现同工同酬。4为组织中的岗位归档列等奠定基础。3331对岗位进行科学测评，以表现岗位价值大小可以对岗位进行深层次分析，是解决企业一系列难题的措施的组成部分。35第一章：岗位价值评估的作用岗位价值评估的作用使性质相同或相近的岗位有统一的评判和估价标准，便于比较岗位间47目录

1.什么是岗位价值评估

2.为什么要做岗位价值评估

3.岗位价值评估注意事项

4.岗位价值评估六个步骤

5.岗位价值评估方法目录1.什么是岗位价值评估2.为什么要做岗位价值48

岗位价值评估又称职位价值评估或工作评价，是指在工作分析的基础上，采取一定的方法，对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列的过程。

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5.岗位价值评估方法①岗位价值评估可以确定岗位之间的相对价值③岗位价值评估可建立起客观的薪酬体系，有助于改善劳资关系②岗位价值评估可以建立了员工的晋升通道目录1.什么是岗位价值评估2.为什么要做岗位价值50岗位价值评估可以确定岗位之间的相对价值2.为什么要做岗位价值评估01财务销售生产技术人事商务物流2.为什么要做岗位价值评估——它可以解决什么问题岗位价值评估可以确定岗位之间的相对价值2.为什么要做岗位51岗位价值评估可以建立了员工的晋升通道022.为什么要做岗位价值评估岗位价值评估是根据企业内岗位得分建立一些连续的等级，形成工资结构，从而使员工明确自己的职业发展和晋升途径，便于员工理解企业的价值标准，引导员工朝更高的层次发展，有助于员工的职业规划。岗位价值评估可以建立了员工的晋升通道022.为什么要做岗位价52岗位价值评估可建立起客观的薪酬体系，有助于改善劳资关系03岗位评价可以提供一种通用技术语言和程序，它撇开确定相对薪酬等级的不可量化性因素，有利于消除薪酬结构方面的不公正因素，可以使员工与员工之间、员工与管理者之间对评价的看法趋于一致和满意，有利于建立起一种易于理解和接受的薪酬结构。不公正因素不可量化因素岗位价值评估通用技术语言程序员工管理者看法趋于一致薪酬结构体系2.为什么要做岗位价值评估岗位价值评估可建立起客观的薪酬体系，有助于改善劳资关系0353目录

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2.为什么要做岗位价值评估

3.岗位价值评估注意事项

4.岗位价值评估六个步骤

5.岗位价值评估方法目录1.什么是岗位价值评估2.为什么要做岗位价值54

3.岗位价值评估注意事项3.岗位价值评估注意事项对岗不对人原则01评价人员的选择03评价人员的培训04数据处理（极端数据的处理）05结果公开原则06适用性原则023.岗位价值评估注意事项3.岗位价值评估注意事项对岗不55目录

1.什么是岗位价值评估

2.为什么要做岗位价值评估

3.岗位价值评估注意事项

4.岗位价值评估六个步骤

5.岗位价值评估方法目录1.什么是岗位价值评估2.为什么要做岗位价值56设计和选择岗位价值评估模型01岗位价值试评估03岗位价值正式评估04岗位价值评估数据处理05岗位价值评估数据应用06成立评估小组024.岗位价值评估的六个步骤

4.岗位价值评估的六个步骤设计和选择岗位价值评估模型01岗位价值试评估03岗位价值正式57设计和选择岗位价值评估模型014.岗位价值评估的六个步骤

企业进行岗位价值评估的目的在于客观公正地对公司所有岗位透过不同的纬度和一系列比较科学的程序进行评估，从而得到各岗位之间的相对价值，所以设计或选择适合企业实际情况的岗位价值模型是岗位价值评估工作中非常重要的环节之一，当设计或选择岗位价值评估模型的时候：1.什么是岗位价值评估模型2.常见的岗位价值评估模型有哪些3.这些模型各适合哪类型企业4.被评估企业的类型、实际情况5.如何设计或选择合适这个企业的模型设计和选择岗位价值评估模型014.岗位价值评估的六个步骤584.岗位价值评估的六个步骤成立评估小组02成立评估小组时需注意：小组成员选定原则和如何对评估小组成员进行培训，使得他们对评估岗位的工作职责、工作内容、任职资格和模型本身达成比较一致的认识和看法。任职要求：

1.理解能力强

2.能够公正客观的看待问

题3.较全面的了解公司职位4.在群众中有一定影响力人员构成：

1.8-15人之间，以10-12人为佳

2.覆盖中层、高层和基层人员，

一般比例为60%、20%、20%3.小组人员基本覆盖工作所有

部门或职系4.岗位价值评估的六个步骤成立评估小组0259岗位价值试评估03岗位价值正式评估04

在完成第二步之后，还不能正式评估岗位展开评估，需要在专家或人力资源部门的指导下选择个别岗位先进行试评估。这个环节是岗位价值评估过程中最重要的环节岗位价值评估数据处理05数据处理也是岗位价值评估过程中的重点工作之一，首先数据处理者需要对评估数据逐个进行核查，确认数据有效的基础上，进行数据统计工作，如果发现数据存在异常现象，应该立即通知评估小组成员进行再次确认，如果有必要，还要组织评估小组成员对个别岗位进行重新评估。4.岗位价值评估的六个步骤岗位价值试评估03岗位价值正式评估04在60岗位价值评估数据应用064.岗位价值评估的六个步骤

数据处理完毕后，就进入了岗位价值评估工作中的最后一个环节——评估数据的应用。因为岗位价值评估可以将企业岗位级别标准统一，还可以成为薪酬水平的基准，为员工薪酬增长提供晋升通道。所以说，岗位价值评估数据的应用主要在：（1）绘制岗位价值曲线图；（2）绘制岗位层级关系图；（3）确定岗位价值系数。岗位价值曲线图：岗位价值评估数据应用064.岗位价值评估的六个步骤614.岗位价值评估的六个步骤岗位层级关系图14.岗位价值评估的六个步骤岗位层级关系图162岗位层级关系图24.岗位价值评估的六个步骤岗位层级关系图24.岗位价值评估的六个步骤63确定岗位价值系数4.岗位价值评估的六个步骤确定岗位价值系数4.岗位价值评估的六个步骤64目录

1.什么是岗位价值评估

2.为什么要做岗位价值评估

3.岗位价值评估注意事项

4.岗位价值评估六个步骤

5.岗位价值评估方法目录1.什么是岗位价值评估2.为什么要做岗位价值65排序法01因素比较法03评分法04海氏评价系统美世职位评估体系——国际职位评估系统（IPE）分类法025.岗位价值评估的方法

5.岗位价值评估方法排序法01因素比较法03评分法04海氏评价系统美世职位评66排序法015.岗位价值评估的方法排序法是一种较为简单的岗位价值评估方法，分成三种类型:排序法适用于规模较小(岗位数不多)，岗位设置较稳定的企业。1.直接排序法。直接排序法是指简单地根据岗位的价值大小从高到低或从低到高对职位进行总体上的排队。2.交替排序法。交替排序法是指首先从待评价岗位中找出价值最高的一个职位，然后在再找出价值最低的一个职位，然后再接着从剩余的岗位中找出价值最高的岗位和价值最低的岗位，如此循环，直到所有的岗位都被排列起来为止。3.配对比较法。配对比较法是首先将每一个需要被评价的岗位都与其他所有岗位分别加以比较，然后根据岗位在所有比较中的最终得分来划分岗位的等级顺序。评分标准是，价值较高者得一分，价值较低者失去一分，价值相同者双方得零分。排序法015.岗位价值评估的方法排序法是一种较为简单的岗位价675.岗位价值评估的方法分类法02

分类法是将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等方面的不同要求，划分不同的类别，一般可分为管理类、事务类、技术类及营销类等，然后给每一类确定一个岗位价值的范围，并且对同一类的岗位进行排列，从而确定每个岗位不同的岗位价值。部门经理客户经理客户代表销售助理市场专员市场助理人事行政经理人事行政主管人事专员行政专员人事助理行政助理人事行政高级工程师中级工程师工程师助理工程师项目经理项目专员材料员资料员技术员部门经理部门主管商务专员商务助理营销技术商务项目管理分类法适合于各岗位差别明显的企业。5.岗位价值评估的方法分类法02分类法是685.岗位价值评估的方法要素比较法03

要素比较法是一种量化的职位评价技术，不须关心具体岗位的岗位职责和任职资格，而是将标杆岗位的内容抽象为若干个要素，一般将其抽象为下述五种要素:智力、技能、体力、责任、工作条件，并对各要素区分成多个不同的等级，然后再根据岗位的内容将不同要素和不同的等级对应起来，最后则要把每个岗位在各个要素报酬上的得分通过加权得出一个总分，然后得到一个总体标杆职位序列，再将标杆以外的职位插入到标杆序列职位中，形成总体的职位序列。送货员客户经理生产主管市场主管人事主管商务主管库管项目经理财务主管操作工智力技能体力责任工作条件1.2.31.2.3.4.51:200分2:100分3:50分1.2.3.4.51.2.3总经理总经理客户经理项目经理财务主管。。。。。。其他职位其他职位其他职位其他职位其他职位其他职位其他职位要素比较法适合于岗位较为清晰稳定，能经常掌握较为详细的外部市场薪酬标准的企业。5.岗位价值评估的方法要素比较法03要素695.岗位价值评估的方法评分法04

评分法是目前薪酬设计中运用最广泛的一种工作评价方法，这种方法也是一种定量化的工作评价方法。它首先需确定岗位的付酬的要素（付酬要素一般包括“劳动技能、劳动责任、劳动强度、劳动环境”等四类），并将各付酬要素分成不同的等级，将每一等级赋分，然后将需要评估的工作岗位与各项付酬要素进行比较，确定岗位在各项付酬要素上的得分，得出岗位总分，再将各岗位的总分进行比较，最后形成需要评估的岗位的相对价值体系。(1)确定岗位的付酬要素。不同的岗位有不同的报酬要素，一般来讲，报酬要素包括劳动技能、劳动责任、劳动强度、劳动环境等四类。(2)划分等级。把各报酬要素适当地分成若干等级，等级的多少取决于各报酬要素的相对权重及各等级界定与相互区分的难易，因素越重要，权重越大，等级越易界定，相互间越易区分，则级数应越多。(3)等级描述。报酬要素的等级划分后，需要对每一因素的整体及各等级分别予以简要的描述和界定，作为每个岗位在一定因素方面的等级的评定依据。(4)赋予报酬要素以分值。即确定各付出要素的总分以及这些分数在各付酬要素各等级之间的分值分配。(5)评分。将待评岗位逐一对照每一个等级的说明，评出相应分数，并将各因素所评分数求和得到岗位分值，此岗位分值即为该岗位对本企业的相对价值。(6)工资转换。岗位分值必须转换成工资，才实现了岗位价值评估的意义。实施步骤：5.岗位价值评估的方法评分法04评分法是目705.岗位价值评估的方法岗位评估中常用的付酬要素责任技能强度环境风险控制责任学历工作压力办公环境经营损失责任知识多样性经理集中程度工作时间特征指导监督责任熟练期体力要求内部协调责任工作复杂性创新与开拓外部协调责任工作经验工作紧张程度工作结果责任管理知识技能工作均衡性组织人事责任专业知识技能法律上的责任工作灵活性决策的责任文字运用能力数学知识综合能力5.岗位价值评估的方法岗位评估中常用的付酬要素责任技能强度环715.岗位价值评估的方法付酬要素权重计算方法经验权重法最小权重法均衡权重法最大权重法5.岗位价值评估的方法付酬要素权重计算方法经验权重法725.岗位价值评估的方法付酬要素等级和赋分要素配点权重%因素一级二级三级四级五级劳动技能39039%1、学历20406080-2、经验224466881103-1、专业技术水2、技能水平16324864804、创造性12243648605、岗位空缺替代难度1020304050劳动责任36036%6、经济效益责任204060801007、服务责任16324864808、安全生产责精神文明建设责任15304560-10、指导监督、协调沟通责任1020304050劳动强度20020%11、脑力强度122436486012、体力强度10203040-13、工作负荷率102030405014、心理压力1020304050劳动环境505%15、工作场所51015202516、危险性510152025合计1000100%------此方法适用范围比较广。对岗位价值评估的要求精度较高的企业都可以采用此方法。5.岗位价值评估的方法付酬要素等级和赋分要素配点权重%因73海氏评价系统海氏评价系统又叫“指导图表二形状构成法”，是由美国工资设计专家艾德华.海于1951年研究开发出来的。他有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，在世界各国上万家大型企业推广应用并获得成功，被企业界广泛接受。海氏评价系统实质上是一种评分法，根据这个系统，所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种，每一个报酬要素由分别由数量不等的子因素构成，如下图所示:海氏评价系统海氏评价系统又叫“指导图表74

为什么用这三个因素来评估一个岗位是科学的呢?

该评估法认为，一个岗位能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。那么具备一定“知能”

的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题。即：投入“知能”，通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”如下图所示:岗位评估分=知能得分十解决问题得分+应负责任得分其中：知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分。解决问题的评估分是相对分，它表示知能的应用程度，它与知能的乘积才是解决问

题的最后得分，是绝对分。？权重为什么用这三个因素来评估一个岗位是科学的呢?75

海氏评价系统在评估三种主要报酬因素的分数时，还考虑了各职务的“形状构成”，以确定该因素的权重，所谓职务的“形状”主要取决于“知能”和“解决问题的能力”两因素相对于岗位责任这一因素的影响力的对比与分配。从这个角度去观察，企业中的岗位可分为三种类型:上山型：知能<责任，

总裁、销售经理、负责生产的干部等平路性：知能=责任，

会计、人事等职能干部下山性：知能>责任，科研开发、市场分析、数据分析等根据一般性原则，粗略地确定“上山型”、“下山型”、“平路型”两组因素的权重分配分别为40%+60%,70%+30%,50%+50%。海氏评价系统在评估三种主要报酬因素的分数时76

综合加总时，可以根据企业不同工作岗位的具体情况赋予两者以权重。职务评价的最终结果可用以下计算公式表示为:

Wi=a*[fi*+

fi*&]+b*ti

其中:Wi表示第i种工作岗位的相对价值；

fi表示第i种工作岗位的知能得分；

ti表示第i种工作岗位的责往因素得分；

&表示第i种工作岗位的解决问题能力的相对数；

a,b表示第i种工作岗位的知能、解决问题的能力两个因素与责任因素的权重。举例：知能：941分，解决问题：76%，应负责任：1004分。解决问题能力和责任权重为：40%和60%那么这个岗位的最终评估得分为：40%（941+941*76%）+60%*1004=1265综合加总时，可以根据企业不同工作岗位的具体情77美世职位评估体系——国际职位评估系统（IPE）

2000年美世咨询公司兼并了全球另一个专业人力资源管理咨询公司CRG(国际资源管理咨询集团，CorporateResourcesGroup)后，将其评估工具升级到第三版，成为目前市场上最为简便、适用的评估工具—国际职位评估系统(IPE-InternationalPositionEvaluation)，它不但可以比较全球不同行业不同规模的企业，还适用于大型集团企业中各个分子公司的职位比较。IPE是一个建立在4个因素上的打分系统。这4个因素覆盖了确定职位大小的关键的决定因素。每一个因素可分为2至3方面，每一方面依次又有不同级别和相应的权重分。评估过程十分简单，只需为每一方面选择适当的级别，决定该级别相应的分值，然后把所有分数加起来得出总分便可。知识沟通创新影响4个因素：美世职位评估体系——国际职位评估系统（IPE）78因素1：影响。本因素考虑的是，职位在其职责范围内、操作中所具有的影响性质和范围，并以贡献作为修正。该因素主要考虑以下三个维度：职位在组织内部的影响、组织规模、职位的贡献大小。因素2：沟通。本因素着眼于职位所需要的沟通技巧。首先决定任职者所需的沟通类型，然后再选定对职位最困难和最具挑战性的沟通进行描述。该因素主要考虑以下两个维度：职位的沟通方式和组织架构。因素3：创新。本因素着眼于职位所需的创新水平。首先确定对职位期望的创新水平，然后决定该创新水平的复杂程度。明确职位的要求:识别并改进程序、服务和产品，或者发展新的思想、方法、技术、服务或产品。该因素主要考虑以下两个纬度：职位的创新能力和职位的复杂性。

因素4：知识。知识是指工作中为达到目标和创造价值所需要的知识水平，知识的获得可能是通过正规教育或者工作经验。首先指定应用知识的深度，然后指出该职位是属于团队成员、团队领导还是多个团队经理，最后确定应用知识的区域。本因素是关于职位所要求的知识的性质，以完成目标和创造价值。该因素通过测量三个纬度：确定知识水平、确定知识深度、确定团队角色。因素1：影响。794个因素：影响知识创新美世评价系统（IPE）沟通职位的：组织影响力组织规模贡献大小职位的：沟通方式组织架构职位的：创新能力复杂性职位的：知识水平知识深度团队角色4个因素：影响知识创新美世评价系统沟通职位的：组织影响80岗位价值评估的原则就事原则：评价的是工作岗位而不是目前在这个岗位上工作的人。讨论的是该岗位的等档分数，而不是该岗位的最终工资数。一致性原则：所有岗位必须通过同一套评价因素进行评价。独立性原则：参加对岗位进行评价的小组成员必须独立地对各个岗位进行评价，禁止专家小组的成员之间互相讨论，协商打分。互动性原则：让小组的成员能够及时了解对该岗位评价的情况，产生偏差的原因以及其他成员的观点，及时调整自己的思路，加深对评价表中各项要素的理解。保密原则：岗位评价的工作程序及评价结果在一定的时间内应该处于保密状态。在完成整个工资制度的设计之后，岗位评价的结果可以公开，使全体员工都了解到自己的岗位在公司中的位置。第二章：岗位价值评估的原则岗位价值评估的原则就事原则：评价的是工作岗位而不是目前在这个81

ABCD岗位价值评估工作关键环节

第三章：岗位价值评估工作流程参评岗位情况介绍及案例讲解评价指标设计及对各项指标的理解岗位价值评估小组构成岗位价值评估操作程序ABCD岗位价值评估第三章：岗位价值评估工作流程参评岗82完成各岗位的职务说明书组建岗位评价小组熟练岗位价值评估操作规则各组员对岗位单独进行评价对评价结果进行讨论、调整形成岗位评价结果第三章：岗位价值评估工作流程岗位价值评估操作程序完成各岗位的职务说明书组建岗位评价小组熟练岗位价值评估操作规83岗位价值评估小组成员选择的原则：１、足够的代表性。包括不同类别职位的任职者、不同层级职位的任职者。２、对公司的业务、组织及职位比较了解。３、公正、可信。４、数量一般为人左右为宜。评估小组构成人数高管中级管理人员一般管理人员职工代表合计评价小组建立第三章：岗位价值评估工作流程岗位价值评估小组成员选择的原则：评估小组构成人数高84第二章第四章：岗位价值评估方法评价表指标设计和分值分配简介岗位价值评估方式：多维度评价

岗位价值评估指标（共计31个）：工作压力、体力劳动强度、脑力疲劳程度、创新与开拓、工作紧张程度、工作均衡性、工作班制、工作专业跨度、决策责任、指导监督责任、属员管理责任、内部协调责任、外部协调责任、工作结果责任、风险控制责任、经济效益责任、工作质量责任、成本/费用控制责任、工作难易程度、设备使用和保养责任、法律责任、最低学历要求、专业知识能力、管理知识能力、知识多样性、技能复杂性、技能灵活性、技能熟练期、工作经验、工作危害性、岗位职能价值……

岗位价值评估分值范围：共计分，最低分、最高分。第二章第四章：岗位价值评估方法评价表指标设计和分值分配简介岗85评价指标指标定义分值范围工作强度工作压力指工作本身给任职人员带来的心理压力：来自于工作的变化多样、较高的速度要求、工作经常被打断或迅速决策。0612182430体力劳动强度指工作需要支出的体力的大小。10203040脑力疲劳程度指因为工作需要注意力集中而引起的脑力疲劳的程度。8