人性激励与绩效考核课件

人性激励与绩效管理人力系一、前言绩效考核---HR管理的困惑2002年，Globalsources根据400家企业经理人和管理专家的投票统计和分析，总结出困扰企业的10大难题，其中首患是：如何建立有效的绩效考核体系？绩效考核成为管理首患的原因：考核者们未经过考评方面的专业训练；考核的标准难以确定，评议人的打分标准不一；制定的目标艰难而粗略，优良绩效不明确；观点：即使不施行绩效考核，也出不了大事；领者者未以身作则，未树立榜样；对人性的需求不了解未能有效激励员工、发展员工1、为什么会有企业？

人们为什么不自己生产东西然后自己去买和卖，却要组织在一起成为一家企业呢？一、古典经济学派，以亚当˙斯为代表，认为企业是分工的必然结果。二、新制度经济学派，以科斯等人为代表，认为企业是降低费用的产物。三、企业的存在不只是为了经济的含义，尽管人是经济人，但人毕竟有精神，企业的存在，应该有满足人们精神上需要的东西。如果只是强调企业的分工、效率、费用，那就意味着不必去关心人、爱护人，而这与企业现代管理的思想显然是不合拍的。

2、企业战略：人性的提起人性是管理学的基础，也是经济学的基础。人是理性人，人会追求利益的最大化。企业管理的主要问题：了解人性，满足人的需求。企业要成功、国家要富强、民族要强大，一切的根源在于人性。第二讲：人为何物1、人能利用自己制造的工具杀动物人性来自人的本能。人性是人行为的指导。有什么样的人性就有什么样的行为。人是能制造工具并利用工具杀动物的动物。这个定义包含着以下判断：第一，人是动物。第二，人能制造工具。第三，人能利用工具。第四，人能杀动物。第五，人杀动物用的是自己制造的工具。2、人从哪里来？人到哪里去?一、猴子变成人？二、人是神造的？三、宇宙中的“神”四、人是自然的动物1.人来自于自然界。2.人是动物的一种。3.人有思维。2、人的两大本性基本的人性——要吃喝：形成了人的第一大本性；贪婪（greedy）。要舒适：反映着人的一种本性，那就是：焦虑（uneasy）。完整的人性人性的基本结构就显示出来：生存的本能（要吃喝、要舒适）——贪婪、焦虑。人的动物性（自然性）——个性。第四讲：认同度1、认同度

所谓认同度，就是指“认同的程度”。认同就是认可、同意。它可以是单一的，是一个人认同另外一个人（如下属对上级的认同，臣民对皇帝的认同等）；也可以是双向的，一个人与另外一个人互相认同如夫妻、朋友、搭档、企业的联盟等）；还可以是多向的，多个人同时认同（如一个人认同金钱，其他人也同时认同金钱），这个时候，就产生了群体，如家庭、组织（包括企业）、宗教、政党、国家、社会等。自杀：认同度下降到极点认同度下降，甚至到0点附近，特别是认同度陡然大幅度下降，人会自杀。

马斯洛只看到了人需求的表象，而没有看到人性的本质需求。“饿死事小，失节事大”。千年来，战场上的士兵，首先没有得到满足的就是安全，但他们为了荣誉，一样可以冲锋陷阵。第一类：贪婪以求生。第二类：追求认同度以求从众。第三类；消除焦虑，以达到镇静安神的效果。第一类包括马斯洛所说的生理的需要。第二类则包括了马斯洛所谓的社交、尊重和自我实现。第三类则相当于安全的需要。这三类需要其实也可归为一类，本质上都是为了追求最大的认同度。可以饿死（比如一些人士的绝食抗议），可以冻死（如登山运动员），但他的追求却不能放弃，因为追求，使他的认同度极大化了。

第五讲：把企业做成最好1、企业战略主要就是赚钱

个人需要有人生战略，投资需要投资战略，企业要发展，也必须有一个战略。投资战略，就是“我怎样赚钱”。人生战略，就是“我怎样度过一生”。企业战略，就是“我怎样发展下去”。也就是企业生存的理由、发展的理由。2、用人：定岗、考核与流程一、有人必有岗二、有岗必有责三、有责必考核

有岗位、有职责，但如果没有考核，则岗位形同虚设。考核必须数量化，应有相对简单的考核标准，让人一目了然。最忌讳岗位考核的内容过于泛滥，让人记不住，这样，事到临头，也不知道自己应该做什么。职责考核，应确定基本的人性，要满足人性的需求，切实起到激励作用。如果不能如此，则激励效果就达不到。千成不要以为员工一定能自觉行动。员工都是人，都有人的本性。因此，制度的设计，本原上应该是满足人的需求，而不是抑制人的需要，是鼓励人的发展，而不是限制人的进步。

第六讲：绩效考核方法1、德能勤绩考核法

优点：操作方便，一次性考完缺点：考核指标过于单一；考核主观性较强；只为考核设计，不能与奖励、升迁等有机的结合起来，其结果是流于形式。二、部门关键绩效指标：依据企业关键指标和部门职责来确定的。例如：研发部：核心技术的领导地位；产品多元化市场部：市场份额；企业品牌知名度人力资源部：员工满意度；合格员工数量；离职率生产部：QCD

三、岗位关键绩效指标：它是由部门关键指标落实到具体岗位的业绩衡量指标。确定关键绩效时：遵循SMART原则。优点：是一种目标式量化管理指标，把企业战略目标分解为可操作的工作目标的工具；明确部门主管的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。缺点：很难确定客观、量化的绩效指标。第七讲：绩效考核流程1、绩效考核大流程的五个步骤：获取对该系统的支持选择适当的评估工具选择评定者确定评估的时间安排保证评估的公平（管理层评审、上诉系统）2、绩效考核小流程的四步骤：制订标准记录绩效根据标准进行反馈结果的运用第八讲：常用绩效考评法一、雇员比较系统法：1、排序法2、平行比较法3、硬性分布法（推荐）4、差额分布法（推荐）二、尺度评价法三、行为观察量表法（推荐）四、关键事件法（推荐）五、目标管理法（推荐模式）MBO目标管理法实质：以目标来激励目标管理法的程序：确定组织目标、确定部门目标讨论部门目标、对预期成果的界定工作业绩评价追，提供反馈目标管理的优点：有利于工作行为与组织整体目标一致为控制提供明确的标准更准确地判别什么是最需要解决的问题促进人才的发展与提高目标的层次体系社会经济效益企业使命具体的企业目标部门目标车间和小组目标个人目标（绩效，个人发展目标）董事会高层主管中层主管基层主管与员工BACK如何制订目标（SSAMRT）S---STRETCH，延展与挑战性S---SPECIFIC，特定而具体的M---MEASURABLE，量化的可量测的A---ACHIEVABLE，目标是可达到的R---RELEVANT，与整体目标相关联的T---TIMEBOUND，有时限规定的

目标管理（MBO---MANAGEMENTBYOBJECT）是根据重成果的思想，先由企业确定提出在一定时期内期望达到的理想总目标，然后由各部门和全体员工根据总目标确定各自的分目标并积极主动想办法使之实现的一种管理方法。

------彼得、德鲁克MBO目标管理法实施中应注意的问题让员工进行自我控制管理者应充分授权目标应明确且有关联性避免目标讨论成为“舌战”较耗费时间附：见参考表单第九讲：考评中的常见误区像我光环效应政治压力相比错误中心化倾向近期行为偏见从众心里个人偏见宽严误差第十讲绩效考核的反馈1、反馈的必要性反馈---绩效考核的点睛之笔面谈---绩效反馈的黄金途径2、面谈十大技巧：确定最恰当的时间事先通知员工确定面谈的最佳场所营造融洽的气氛计划好一个好的开场白清楚地说明面谈的问题洗耳恭听、避免冲突善于给员工下台阶以积极的方式结束面谈3、如何批评员工从观点一致的问题谈起批评也要让下属保住面子适当的沉默是金因人而异对事不对人不翻旧帐批评下属，也批评自己要批评，也要表扬以理服人，不可以权压人批评以信任为本如何“批评”人的两个金点子：一、汉堡原理：先表扬特定的成就，给予真心肯定然后提出需改进的“特定”的行为表现最后以肯定和支持结束二、BEST反馈Behaviordescription（描述行为）Expressconsequence（表达后果）Solicitinput（征求意见）Talkaboutpositiveoutcomes（着眼未来）4、绩效考核与激励之道财富最大化：加薪、奖金、分红、股票期权认同度：晋升、表扬、发奖状或勋章、授权消除焦虑：生活福利、培训、出国旅游、娱乐综合激励理论模型：

激励个人对获奖的期望概率个人从事特定工作的能力员工努力工作绩效个人对任务的认识对奖酬的公平感内在奖酬外在奖酬奖酬对个人的价值满足感1、制订发展计划员工与主管进行绩效评估沟通、会谈共同就员工绩效方面找出差距，分析原因员工和主管人员根据未来的工作目标制订计划改进工作能力、方法和习惯的具体行动方案列出员工发展项目所需的资源，并指出需要主管人员提供的帮助。第十一讲员工发展规划2、谁来负责员工的规划直接主管：确保员工已受良好培训来做现在的工作和员工共同确定员工的发展规划控制并支持员工发展需要和目标雇员的职责：对自已的发展负主要责任帮助建立符合现在的工作目标与主管讨论发展计划和目标跟踪自已的发展计划HR的职责：提供培训课程