企业价值全面预算与全成本管控

2012——突破传统全 管理，掌握创造企业价值新技（（一）创新型企业 企业生存发展与本次培训（二）财务实施有效“全成本管理，提升企业价值的有力抓 的企业存在“黑字 （三）实施“全成本”管控，提闭”隐患吗 企业价值管理体系的十四个步结论：有效管好“全成本”（四）“全成本”管控与企业价全管理的黄金法培训大生生发获本次培 的依赖关与企业生存、发展、获利金与本次培 的依赖关企业生存、发企业生存、发展、获利与本次培 的依赖关继续金158年历史，华尔街前四大国际投资罗曼兄弟2008年月15日宣 。总资产6390亿，负债6130亿，亏上百亿。2万多人被扫地出门 全球首屈一 保险巨 国际公司，业务遍130多个国家，因 边缘9月16日 银行收9月15日具有近40年历史 美林银行 银行

延，对实体经后时代，改稳定的现金流越做越大快速发展在控制中经营风险企业价值标志是什么的标志是什么企业创有利润不是真正赚到钱只盯着钱有利润，又有钱花，以收抵支后余额多少才算赚经营风险明确且在可控范围内，说明赚到钱可以装进兜有会计利润，还要有经济利润才是真正赚到了中 目标明确，主营业务突出，利润来源稳配 清晰， 是赚钱保主营收入呈上升趋势，成本费用呈下降趋势是赚不良资产有标准，在积极处置中是遏制亏钱关进入“全成本”企业价值全进入“全成本”企业价值全 管理新地 （赚钱标准：已从会计利 经济利经济利润＝会计（赚钱标准：已从会计利 经济利经济利润＝会计利润±会计利润调整项－股东资本成 (￥300&-税后净利润 投入资 资本成 -EVA经济利 -税后净利润NOPAT并不能真实客观的反《损益表》的经营成《资产负债表》 成“经营成本”和“资本成本”跷跷板上做抉的经营者必须在公司创的独特优势+经营费-营业利-传传统意义：税后净利免费使用了股东的资EVA意义1、资本潜亏变明2、列入日程加3、列入全 进行指标管4、列 实施激励或约“经营成本”和“资本成本”跷跷板上做抉的经营者必须在公司创经济利资本成税后净利税后净利经理人为什么必须在经营成本和资本中做出抉择为什么说我赚了利润，丢了资为什么下去了，生产成本上来了，做不出利我错在哪管理怎么能让我们做强经济利经济利 了一场“股东资本成本”价值管理命您必须掌握的经济利润“6字 管理精经经济利润价值创造三原则案例5经营利润稳现金流稳经 ：利润＝3：5经营利润稳现金流稳经 ：利润＝9：企业价值“全成本”管理的重要内涵有利润的企业不一定有价有价值的企业一定有一万亿元资产，年创会计净利润100亿元本400亿元，经济利润负的300亿元。这种企央企占有一定经济利润流 “黑洞 在哪呢些些我们放出的 ”与融入 ”风险企业价值全 管理该怎样解决——谨防“黑 会会计利润——没有利润，累 亏 —案会计利润——有利润，“黑字” ——案短期亏不死我，抻的死我真正客户真制制造企业成本的内涵、实质及其管理成本的内涵成本的实质衡量成本能否以收抵支的标准包括：会计的以收抵支和现金的以收抵支；会计以收抵支是现金以收抵支的基础，现金以收抵全成本管控目的管好经营成本，管好资本成本，管出增量现金，管住稳健链运动，保证优质产品供给，保证企业持续经营，这是一个持续 。”隐患的企业存在“黑的企业存在“黑的企业存在“黑”隐患吗目前制造企业成本管控的重大缺失目前制造企业成本管控的重大缺失资 受 不系和使制造企业产品成本与总经营成本构成结构制造企业产品成本与总经营成本构成结构材工动成成材工其费费总费费费费”隐患的企业存在“黑制制造企业产品“资本成本”高居不下的动因《利润表险部资本分布结险部《资债表险部”隐患的企业存在“黑的企业存在“黑的企业存在“黑”隐患吗制造企业产品经营成本与资本成本、会计利润、现金流量制造企业产品经营成本与资本成本、会计利润、现金流量 链关系主主营业务收主营业主营业务利毛利毛利经营活期间费现金量投资收营业利营业利润额投资活营业外的！您掌握了“全成本””隐患的企业存在“黑目流科这样的情况你在工作中出现过为什么会出现呢有全算主管理起不到作用，原因企业年 指目 经 项目与目 标企业 管理体 计 绩效管理 实完占数绩效策与法企业价值全面 管理体系能够解决什么解决管理者 掌握 临的企业发 理模瓶颈问不明确 经营出现重大问题超出企业控制能力 主营收入提升缓趋势和事件缺乏分 能力不对企业发展成功关 连续亏因素 竞争力 现金流不稳识不 市场份额萎 风险认 不 前瞻性不足财会【2008年】7财会【2008年】7----企业控制具体规范第xx目的：引导企业加强对的控制，规范预算编制、、执行、分析与考核，提高的科学性和严肃性，促进实现控制目标。 实施“全成本”管控提升企业价值管理体系的设计步新会计准则《利润表新会计准则《利润表财务的关键是走出财务报告，走进新会计准则《利润表财务的关键是走出财务报告，走进﹍﹎实施“全成本”管控提升企业价值管理体系的设计步财会【2010】11号文企业控制配套指引第15号“全面”目的：为了促进企业实现发展，发挥全面管理作用，根据有关和《企业控制基》，制概念：本指引所称全面，是指企业对一定期间经营活动、投资活动、财务活动等作出的安排至少应关注风险编制 或 不全，可导致企业营缺乏束或盲目 缺乏刚性、执行不力、考核不严，可能导 管理流于 行谁在这谁的职一、营业收1234用567加：公允价值变动净收益（损失以“－”号填列8投资收益（损失以“－”号填列9行谁在这谁的职二、营业利润（亏损以“－”号填列三、利润总额（亏损总额以“－”号填列四、净利润（净亏损以“－”号填列五、每股收益（一）（二）您有能力将“全成“ 化”吗公在资产负债表哪里？给公司财务肌体带来哪些健资谁在这谁的职负债及所有谁在这谁的职货短期借应收账应付账应收票应付票预收账应收应付职工薪预付账应付税应收补贴其他应付流动资产合流动负债合固定资产原长期借非流动负债合固定资产净无形资在建工未分配利非流动资产合所有者权益合资产合负债及所有者权益合涉涉及产售、售后服务的各企业价值是辅助活活 价值企链 做全 管理必须企道企业贯穿于企业经营与产品和市场之间一条要要素一经营范围经营活动领域，又称“企业定域要素二企业资源配置要素三竞争优势：— 竞争要素四协同作用 企企业控制指引第2号——发目的：促进企业增强竞争力和可持续发展概念：发展是指企业在对现实状况和未来趋势进行的综合分析和科学预测基础上，制定并实施的长远发展目标和规发展风险：缺乏明确发发 实 因素繁变设计：、运营环境与基础管实战第一步——企业价值全面管理总价值观人物 实施与控价值观人物 实施与控设计 、运营环境与基础管政技环企业生命周分资技市环社会文行业发环环目管组织信息化行业竞行产业政环EVA评（备选方案EVA选能供销你你认为的和企业实际推行 为什么有差别你应该知晓全 如何适时配合企 完扩收上下低成差异品设计：、运营环境与基础管实战第一步——企业价值全面管理总企业基本任务，明确产品和服务类别，包否降低产品价格，是否增强宣传、是否通过借款或出售筹措企业所需发展等目企业基本任务体现长设计：、运营环境与基础管实战第一 —企业价值全面管理总企业基础管理环境包括什么组织架构——企业价值全面管理组织保障。包括：公司治理结构、胜任能力、关键岗位人力配备、组企管整。企性障—风重人力资源管理——企业价值全面管理绩效保。包括：合理薪资、考核、激励体按按公司价值链设计全 管理组织与基础管理平台思路——三会治理机总经理班主体活动（创造价值活动 支持活动（反映和管理价值活动）公司价 信事管构经反映、管 保 企企 控制指引第1号——组织架 概念：根据国、股东大会和企业程，明确股东大会、董事会、监事会、经理 正确建正确建 管理组织的三个关键决策层 别组织职能的转管理层 管理职能的转价值链主体和支持 责任中心的转变，最难是稳定公司董事会——公 管——管理机 提 委——会公司 责任中心——执行单位建 管理组织体系是关实战第二步——企企控制指引第1号——组织架组织架构设计与运行中的风险（风险数据库设计不科形缺乏同良性虚运行设机制缺现发权机职构交叉重叠缺失扯组低建 管理组织体系是关与绩效管理伊实战第二步——企业价值全股东（股东（大）案企业经营方针、筹资、投资、分董事管理层绩效，对股东监事控制进行经理审薪酬建立日常组管理机对总经审计机对内控有效性进行监的内控建 管理组织体系是关与绩效管理伊实战第二步——企业价值全行政管理序 专业管理序董会日 建 管理组织体系是关实战第二步——费费用中对用、财务费用负责部门，并以此为决策 组织定位各级组 任务和绩效指标源自这里，梳理组织及责是关键建 管理组织体系是关与绩效管理伊实战第二步——企业价值全利润中收入中成本中11、公 管 没有设——缺失全 与绩效管理决策机2、公司内组织架构频繁变——难以确 责任中心、责任人 和绩效指3、经营、生产、管理的二级组织责任——难责任中心指标4、经营、生产、管理的二级组织内组 不清——导致费 重复下5、经营、生产、管理的二级组织工作职责不——导致难 具体责6、经营、生产、管理的二级组 ——导 与绩效两张 建 管理组织体系是关与绩效管理伊实战第二步——企业价值全目标设立与找目标设立与找 目的是解决企业发展 瓶颈问 选择全 管根据本公 模式、价值链运动特点分析获根据公司财务绩效分析获得（﹍﹎实战第三步——企业价值全面管 目标设立与分解技实战第三步——“全成本企业价值全面管理目标设立与分解技123企业发与瓶颈题确发展年年目标目标情通过什么措施提升主营业务收入——目标、措如何保持产品品质和价格，保持市场领先地位——目标、措确保利润总额目标——分解方法、毛利率还可提升吗——目标、措安全边际销售额是否还可提升——目标、是否加 力度，公司在可预见未来扩大市场——目标、措采用何种整体形象及本 方案，巩固市场份额——措经营风险可控吗——梳理、控制措实战第三步——“全成本企业价值全面管 目标设立与分解技支持活动部主体价值链部门、二级公支持活动部主体价支持活动部主体价值链部门、二级公支持活动部主体价值链部一级公按组织架与业务流程，分 经营效果指标反 责任中心经营成指体经营效率指标反映资源投入产出特点指公级别目标实战第三步——“全成本企业价值全面管 目标设立与分解技根据“企业生命周期理论实际生命周期正确选各生命周期特管理的重创业阶组织机构简单、企业自主性差无抵抗风险能力、以生存为主快速增长阶市场增速加快、投资加速、资金短缺、管理变化频繁、抗风果效成熟阶投资回报率提高、有稳定的市场占有率、企业组织结构复杂解决运营资本管理中的问题、提高运营质量和效率、强化资本结构夕阳阶产品研发投入、优化产品年度经分解结 基本任务分以 信息承编制分解要目年年度经编制依企业总 目实战第三步——“全成本企业价值全面管 目标设立与分解技盈资稳风创利本定险造能成现预财力本金算富流预预算算我们设计的公司和部门价值管理指标必须站起来，其中的关键是……我们设计的公司和部门价值管理指标必须站起来，其中的关键是……职 体 的关 企企业利润是分台阶的，那么企业成本是不是也台阶想想，当您把《利润表》放躺下能够看见什么 制造企业“损益平衡点”概念与快捷计算方损益平衡的栅栏！取得预期利润的关要找“要找“损益平衡点”的两个重要目的管理好损益平衡栅栏的2大关键要素怎么做好损益平衡栅 您有本企业历史水平数据吗 如何编 新年度损益平衡点销售收 生产制造企业损益平衡栅 案例﹍损益平衡的栅栏！取得预期利润的关综合检 能力风 管理指标---安全边际公式：安全边际 安全边综合检 能力风 管理指标---安全边际公式：安全边际 安全边际销售 实际销售实战第五步损益平衡的栅栏！取得预期利润的关键际40%上20%-10%-10%下等安注主营业务主营业务收 的关确保实际收入大于盈亏平衡点销售收主营业收不低于去年水平【除非公司进 期不低 目标要编制主营业务收 市场预测的五大根据没有根据的主营收 不能接受 销售数量 与销售市场分实战第五步损益平衡的栅栏！取得预期利润的关键实战第五步损益平衡的栅栏！取得预期利润的关键案 盈亏平衡点销售额单位：万项公本年计本年实划增减1营业收2营业成3营业利润（毛利总额03=1---4毛利率（边际贡献率--5固定成本总--6其中-7营业费%8用9财务费---盈亏平衡点安全边际销售11=1---安全边际营业利润--安全边际-不低于去年水平【除非公司进 期不低 目标要编制主营业务收 市场预测的五大根据没有根据的主营收 不能接受 销售数量 与销售市场分损益平衡的栅栏！取得预期利润的关直接材 直接材 直采购价 采购物 成 成数价质 运包仓 工数量格 输装 种量与车辅 管 其 和 各项助 间接员 资要素 产品生产成本销销售成本、销售毛利与相关资本成 关系图产产产品成本预销售本产成）形贬值货良资品预损益平衡的栅栏！取得预期利润的关研研发阶段计发 。采购阶段：采购成 与关键业绩指标设生产阶段：生产制 与关键业绩指标设质检阶段：质检成 与关键业绩指标设 实战第七步——生生产制造企业稳定现金流与“会计 法中稳定现体系生产制造企业稳定现金 管理案例示怎么管好为生产企业利润的稳定现金公公司生占用资本数方法平均资本成本率占用公司资管公司企业价 指标——EVA经济增 值与会计利润和资本成 编制方法详实战第九步——为生产利润占用资本的数量与资本成本 管理方法77实战第十步——怎么编制企业经营风 财政部《企 控制规范-- 第一章总则，第四所 控制，是指由企业董事会（或者由企业章程规的经理、厂长办公会等类似的决策、治理机构，以下会）、管理层和全体员工共同实施的、旨在合理保证实现以本目标的一系列控1.企 2. 财务报告及管4.5.遵循国 和有 要求有义务对外提供财务报告的企业，应当确保财务报告及管理的真实、可靠和完整，具备条件的，还应同时实现其他控制COSO认为 控制是由企业董事会、经 以及其他工为达到财务报告的可靠性，经营活动的效率和效果、相关 的遵循等三个目标而提供合理保证的过 实实战第十步——怎么编制企业经营“财会【2008年】7号文17项具体规？控制 ”所 署、银监会 联合发布——《企业控制配套指引》 ，扩大到 交易所 交易主板上市的公实实战第十步——怎么编制企业经营风 企 控制17项具体规范——财会【2008⒈⒉⒊⒋⒌⒍⒎⒏⒐⒑⒒⒓⒔⒕⒗⒘货采存对工固销筹成担合对财信预人计币购货外程定售资本保同子务息算力算资 投项资 公报 资资目产收款用司告 源控 政制 策企联合控制18项配套指引——2010年4月26号五统⒈⒉⒊⒋⒌⒍⒎⒏⒐⒑⒒⒓⒔⒕⒖⒗⒘⒙组发人社企资采资销研工担业财全合内信织展力会业金购产售究程保务务面同部息架战资责文活业管业与项业外报预管信系构略源任化动务理务开目务包告算理息统* *发**实战第十步——实战第十步——怎么编制企业经营风 下降、管理成本居不下、舞弊频发 链断裂风险显现收支性风险，会计收不抵支情况下不能偿还到 风经销 建设等经营决、企业价企业价值链 模式组织化、岗位职指标化、业绩度量化 期明确化、算公式数据源清晰化——做件管理套给经营决 方法资本成本 教您编制“全风险、全成本下不可缺少的五 体系 第二：资本成第四：企业价值（经济利润抓住关键企企业价值全 管理编制流程就是企业管理系统控制流1编执行控6考 3 实战第十二步企业价值全 管理6大必要流程执行中问题解仲依规 年 目分解下 目标（指标企 编下执执企业价值全 管理6大必要流程执行中问题解自下而上式（参与）自上而下式（强制）目实战第十二步企业价值全 管理6大必要流程执行中问题解按按行业特征与公司管理水平，选用适固弹滚零工欲善其事，必先方法保证目的，让我们使用了正确的方法实战第十二步企业价值全 管理6大必要流程执行中问题解适用于 组织和活动水平较为固定或变动固 方法 企业价值全 管理6大必要流程执行中问题解实战第十二步企业价值全面管理6大必要流程执行中问题解弹性方法概念：又称变动、滑动，是在变编制的方法。公式：弹性=固定成本数+∑（位变动成本数×预计业务量 器工时预测变动成本业务量。一般按正常业务活动水平70%根据固定成本和变动成本编制出弹实战第十二步企业价值全 管理6大必要流程执行中问题解企业价值全 管理6大必要流程执行中问题解滚滚 方法又称连。 期与会计 保持为一个固定期间 编制方法方式、 实战第十二步企业价值全 管理6大必要流程执行中问题解 续性好，以完整性、稳定性突出为优点。缺工作量大滚 实战第十二步企业价值全 管理6大必要流程执行中问题解实战第十三步 为您所用的企业价值全 管理制度设计方 公司理结实战第十三步 为您所用的企业价值全 管理制度设计方 公司理结管企业价值全企业价值全管理委编审核制申零零零零特零零零企业价值全 管理6大必要流程执行中问题解实战第十二步企业价值全面管理6大必要流程执行中问题解零基传统 以零为基础编制，不以历史修修补外推法将过去支出趋势延伸至下年每项支出均为必每项支出下年仍有继续进行必必然出现：增加，大刀基础不同：全编制对象不同：对全部业务重对新增业务着眼点不同：从业务活动必须性着调整主要以金额高低为重优劣：工作量大，管理成本主管关注当前，易理委管理绩制会考3、各算责任分企业价值全心的组成调整制企业价全管理委管理各任中职责、程序制评价制会与公治理结工作关关键要学会适合本公司兑现支制可操作的和绩制管理制度。管理制实战实战第十四步——独特的“全成本”企业价值全绩效管理体系设计解经营经营利-传统激励制度下的奖金计划考核导致结 水传统的现 制没150%奖金的业100%奖奖金水目50%奖 营