全面培训管理(最新版)课件

全面培训管理

BuildingAnEffectiveTrainingSystem全面培训管理

BuildingAnEffective培训管理的难点投入的有效性需求的针对性内容的系统性形式的复制性人员的差异性参与的积极性评价的客观性预算的稳定性计划的操作性2培训管理的难点投入的有效性2本次培训将帮助您：系统性：全面认识培训专业性：理解培训的普遍规律操作性：了解培训体系的建设过程针对性：结合企业现状进行改进创新性：了解学习型组织的建设要点培训管理专家3本次培训将帮助您：系统性：全面认识培训3前言关于培训前言关于培训广义的培训培训：提高绩效能力，丰富知识、发展技能开发：提高继任能力，培养管理者学习是个人行为培训是组织行为5广义的培训培训：提高绩效能力，丰富知识、发展技能5培训是什么行为转换机制把组织行为转换为个人行为把个人行为转换为组织成果资源转换机制把组织资源转换为个人资源组织记忆到职业技能企业文化到职业态度把个人资源转换为组织资源个人能力到组织记忆敬业精神到企业文化6培训是什么行为转换机制6成果组织发展绩效提高开发体系培训体系组织行为：培训管理个人行为：学习发展绩效能力继任能力7成果组织发展绩效提高开发体系培训体系组织行为：培训管理个人行资源组织记忆企业文化职业技能职业态度培训开发个人资源企业资源8资源组织记忆企业文化职业职业培训开发个人资源企业资源8鸡蛋悖论先有鸡？先有蛋？知识暴涨：近50年产生的知识总量超过前5,000年的总和。每两个月知识总量翻一番。知识普及：从1970s起，新知识从产生到普及的平均时间为3.6年。9鸡蛋悖论先有鸡？先有蛋？9技能过去：欧洲平均经济增长率为1%，技能更新周期为30年。后来：美国平均经济增长率为2%，技能更新周期为8年。现在：中国经济增长率为9%，技能更新周期会是

年？将来？企业：将培训进行到底个人：将学习进行到底10技能过去：欧洲平均经济增长率为1%，技能更新周期为30年。1第一章培训目标第一章培训目标战略目标组织弹性：后备管理人员、技能丰富化组织变革：顾客导向型组织、学习型组织核心能力：容易复制、难以模仿的能力核心能力存在于人与资源的关系之中，尤其是人与人的关系之中，例如：硬骨头六连、好八连、钢七连企业文化12战略目标组织弹性：后备管理人员、技能丰富化12其他收益行业成本，降低行业毛利，淘汰对手资本转换，货币资本转换成人力资本收益转化，短期收益转化为长期收益求职预期，降低竞争对手招聘号召力人员成本，降低对个人经验的依赖工作绩效，降低工作难度，提高绩效员工感受，提高工作满意度相对公共教育，企业大学有什么优势？13其他收益行业成本，降低行业毛利，淘汰对手13常规目标工作态度价值取向工作知识工作技能多样技能团队精神内部沟通合作方式管理知识领导技能14常规目标工作态度14龟兔赛跑第一次比赛，兔子睡着了，乌龟竟然赢了态度决定一切目标1：工作态度15龟兔赛跑第一次比赛，兔子睡着了，乌龟竟然赢了目标1：工作态度态度Attitude：主体对客体的情感性和评价性概括职业态度Calling,vocation：天职、神的召唤主体：职业者，客体：职业个人所从事的作为主要生活来源的工作工作态度客体：公司、环境、职位、上级、同事、下级、工资、福利、感受、工作时间、劳动强度、发展机会16态度Attitude：主体对客体的情感性和评价性概括16态度赎业债Expiatingsinfulsoul讨生活Makingaliving打石头Cuttingastone长技艺Developingcraft砌石墙Makingawall建教堂Buildingacathedral渡世人Savingpeople企业文化17态度赎业债Expiatingsinfulsoul17第二次奖品是小鱼，兔子不感兴趣，乌龟又赢了价值观决定态度目标2：价值取向18第二次奖品是小鱼，兔子不感兴趣，乌龟又赢了目标2：价值取向1价值观Value：个人理想的生活方式和达成理想的路径终极价值观：理想的生活方式工具价值观：达成理想的路径共同愿景共同的行为方式企业文化19价值观Value：个人理想的生活方式和达成理想的路径19第三次兔子通过学习，知道乌龟要冬眠，约定冬天和乌龟赛跑，乌龟缺席，兔子很轻松就赢了。知识也能决定成败。目标3：工作知识20第三次兔子通过学习，知道乌龟要冬眠，约定冬天和乌龟赛跑，乌龟知识知识(Knowledge)：完成任务必须掌握的数据、词汇、概念、常识、事实和程序。科学知识、文化知识科学精神：追根溯源科学方法：可控制实验科学结论：可控条件下目标结果的重复出现21知识知识(Knowledge)：完成任务必须掌握的数据、词汇第四次兔子全力以赴，从头到尾一口气跑完，领先乌龟好几公里。赢了！在工作愿意相同的情况下，技能决定成败。目标4：工作技能22第四次兔子全力以赴，从头到尾一口气跑完，领先乌龟好几公里。赢技能技能(Skills)：完成任务必须掌握的工具使用方式、个人行为方式、信息传递方式和人际交往方式。职业本能先天本能inheritedinstinct习得本能learnedinstinct社会本能socialinstinct技能培训：形成职业本能23技能技能(Skills)：完成任务必须掌握的工具使用方式、个第五次比赛的终点在几公里外的河对面。兔子一路领先，最后还是乌龟赢了。在复杂环境中，多样技能决定成败。目标5：多样技能24第五次比赛的终点在几公里外的河对面。目标5：多样技能24多样技能特种兵的价值：多样技能单一技能的麻烦帕金森定律：工作会自动放大以适应分配给工作的时间。单一技能的结果结构化人才短缺25多样技能特种兵的价值：多样技能25第六次兔子背着乌龟跑，乌龟背着兔子游双方的个人成绩都提高了团队合作比相互竞争更有效率目标6：团队精神26第六次兔子背着乌龟跑，乌龟背着兔子游目标6：团队精神26兔子和乌龟愿意合作，但语言不通，无法交流，合作的效率还不如单干沟通是合作的前提目标7：内部沟通第七次27兔子和乌龟愿意合作，但语言不通，无法交流，合作的效率还不如单第八次兔子负责陆路，乌龟负责水路能力得到了最大的发挥，是效率最高的合作扬长避短的合作方式比取长补短的方式有效率目标8：合作方式28第八次兔子负责陆路，乌龟负责水路目标8：合作方式28第九次狮子王重新制定规则，同类竞赛、计个人成绩兔子们和乌龟们越活越累，效率远不如团队对效率影响最大的因素是管理，不是个人能力目标9：管理知识29第九次狮子王重新制定规则，同类竞赛、计个人成绩目标9：管理知第十次狮子王学了管理学，知道如何管理但兔子和乌龟害怕狮子王，都躲得远远的管理知识不一定成事，领导方式足够坏事目标10：领导技能30第十次狮子王学了管理学，知道如何管理目标10：领导技能30第二章培训内容第二章培训内容培训内容归化培训：企业文化、员工关系、职业素质入职培训：任务目标、流程、标准和要素岗位培训：工作知识、工作技能、多样技能内部沟通：人际沟通、团队沟通、组织沟通管理开发：管理知识、思维能力、领导技能核心能力：工作方式、协作方式、协作机制胜任力模型competencymodel32培训内容归化培训：企业文化、员工关系、职业素质32销售人员胜任力模型(例)顾客拜访乐观亲和(基本素质)人际沟通(基本素质)服务意识(入职培训)商务礼仪(入职培训)函电沟通(入职培训)顾客需求分析行业知识(入职培训)顾客档案(入职培训)产品推介学科知识(基本素质)产品解说(入职培训)客情维护关系维护(基本素质)定期回访(绩效考核)商务谈判合同条款(入职培训)问题处理(入职培训)自我管理成就动机(基本素质)追随能力(基本素质)目标管理(基本素质)团队协作(基本素质)33销售人员胜任力模型(例)顾客拜访客情维护33针对全体人员的培训自我管理商务礼仪情绪智力团队意识思维能力沟通能力时间管理问题处理压力调节终生学习34针对全体人员的培训自我管理34针对营销人员的培训顾客需求定义顾客体验分析市场信息收集竞争对手分析产品推介渠道管理终端管理促销管理商品陈列品牌管理35针对营销人员的培训顾客需求定义35针对生产运营的培训现场管理安全管理品质控制成本控制设备管理工艺管理流程管理订单管理物流管理仓储管理36针对生产运营的培训现场管理36针对财务人员的培训统计核算报表编制现金管理单证管理成本管理资产管理税务筹划预算管理财务预测管理会计37针对财务人员的培训统计核算37针对HR人员的培训人员规划面试甄选薪酬福利员工激励培训开发绩效评估工作分析工作设计流程设计员工关系38针对HR人员的培训人员规划38基层主管晋升前培训任务分析预案开发下属激励下属指导绩效面谈会议沟通团队管理追随能力冲突处理组织沟通39基层主管晋升前培训任务分析39中层经理晋升前的培训目标管理任务管理预算管理授权管理会议主持职能沟通规则制定标准开发过程控制绩效诊断40中层经理晋升前的培训目标管理40高层经理晋升前的培训目标分解结构塑造趋势预测风险评估公众展示团队开发文化建设变革发动混乱驾驭模糊决策41高层经理晋升前的培训目标分解41带福利倾向的培训健康讲座心理辅导婚姻家庭投资理财亲子教育42带福利倾向的培训健康讲座42胜任力模型检索一级检索：职位说明书职位说明书=工作说明书+任职要求任职要求=任职资格+高绩效特征(排序)二级检索：胜任力词典在任职要求中找出的胜任特征代码根据代码在词典中找到对应的能力明确能力的评价标准和评价方法三级检索：培训项目四级检索：培训实施方案43胜任力模型检索一级检索：职位说明书43培训内容标准化概念准确逻辑清晰系统化学科系统运营系统相对稳定、持续改进44培训内容标准化44第三章培训形式第三章培训形式三类培训形式基准式提供标准，对比改进体验式创造机会，自主学习导师制针对个体，全面指导46三类培训形式基准式46培训形式OURSSIMPLER外委培训Outsourcing：外部教育机构、培训机构接替安排Understudyassignment：助理，继任计划工作轮换Rotation：制度性轮换、自主性轮换自我学习Self-learning：指定阅读、工作扩大领导替代SubstitutesforLeadership：规范、预案模拟练习Imitation：情景模拟、讨论、工作样本导师教练Mentoring&coaching：师徒制度项目小组Projectgroup：专项小组、主题讨论授课指导Lecture：讲座、研讨、委托培训、学院评估指导Evaluation：绩效、能力、评介、生涯反向指导Reversedirection：新观点、新视角47培训形式OURSSIMPLER外委培训Outsourc1外委培训外部培训教育机构大学，如MBA、PMP培训公司，如公开课咨询公司，如咨询项目组顾问公司，如私人教练481外委培训外部培训教育机构482接替安排继任计划管理培训生助理、见习制度性休假492接替安排继任计划493工作轮换技能丰富化管理Skillenrichmentmanagement职能、职级分割导致技能单一技能单一形成技能短缺的同时人员过剩任务薪酬：降低工资成本同时提高个人工资交叉培训：各职能相互培训岗位轮换：一专多能的T型人才503工作轮换技能丰富化管理50两种轮换形式制度性轮换，开发线路图自主性轮换，自我管理团队自我管理团队外部目标内部管理人员无边界51两种轮换形式制度性轮换，开发线路图514自我学习指定阅读、指导阅读、工作扩大指定阅读企业文化、员工手册、工作手册、管理规范手册指导阅读综合管理类教材、专业管理教材工作扩大水平扩大：增加任务垂直扩大：增加责任524自我学习指定阅读、指导阅读、工作扩大52指定阅读企业文化手册员工手册作业指导书工具使用手册设备操作手册服务规范手册基础概念手册领导行为手册危机处理预案外购书籍和教材MBA教材专业教材和书籍专业报刊杂志自编教材53指定阅读企业文化手册外购书籍和教材53指定阅读书目(例)综合管理人员：管理学

斯蒂芬·罗宾斯等著

人民大学出版社领导学

理查德·哈格斯等著

清华大学出版社管理沟通

查尔斯·E·贝克著

人民大学出版社营销管理人员：管理学(同上)、领导学(同上)营销管理

亚洲版

第3版

菲利普·科特勒等著人民大学版社消费者行为学

罗格·D·布莱克等著

机械工业出版社品牌管理

里克·莱兹伯斯等著

机械工业出版社生产管理人员：管理学(同上)、领导学(同上)运作管理

第4版

罗杰·施罗德著

北京大学出版社财务管理人员：管理学(同上)、领导学(同上)成本与管理会计

第11版

查尔斯·T·亨格瑞著

人民大学出版社

人事管理人员：管理学(同上)、领导学(同上)人力资源管理

第9版

加里·戴斯勒著

人民大学出版社工业与组织心理学

第八版DuaneP.Schultz等著

中国轻工业出版社管理技能开发

第5版

大卫·A·威坦等著

清华大学出版社

决策管理人员：管理学(同上)、领导学(同上)决策与判断

斯科特·普劳斯著

人民邮电出版社战略管理

加斯·塞隆纳等著

机械工业出版社54指定阅读书目(例)综合管理人员：财务管理人员：54概念手册基础概念的定义汇编成册，如管理：通过对组织资源的计划、组织、领导和控制，有效果地、高效率地实现组织目标的过程。领导：向追随者提供动机的过程领导力：领导者、追随者和情景之间的关系。培训：组织资源和个人资源相互转换的机制。激励：改变他人动机强度、方向和持续性的过程。品牌：顾客的消费意愿和消费习惯。价值：主体对客体有益性的认知。组织结构：把目标分解成行为，再把行为合并为成果的机制。55概念手册基础概念的定义汇编成册，如555领导替代降低管理行为的不确定性用章程替代个人意志用规范替代随意行为用预案替代临时决策用组织记忆替代经验565领导替代降低管理行为的不确定性56领导行为手册把规范的领导行为编成手册，例如：工作面谈事先在纸上列出面谈的目的和内容通知被面谈者，说明面谈的目的和内容双方呈90度坐下，不能面对面或肩并肩双方座位一样高双方的视线集中在纸上下级说话时，上级做记录下级说完后，上级重复对方的要点……57领导行为手册把规范的领导行为编成手册，例如：57领导行为手册会议发言会议主持工作报告文件批复绩效诊断绩效指导……常规工作情景结合模拟演练晋升之前培训非常规情景危机管理预案媒体采访预演把决策变成流程把领导变成技能58领导行为手册会议发言常规工作情景586情景模拟工作样本、情景模拟、情景讨论、户外拓展工作样本：关键任务模拟，如设备操作、顾客接待情景模拟：文件筐，关键情景模拟，例如火灾、媒体采访情景讨论：讨论无法模拟的情景，例如对手降价、高层流失户外拓展：团队合作、目标管理、沟通交流等等模拟596情景模拟工作样本、情景模拟、情景讨论、户外拓展597导师教练个性化的培训方式，标准化培训的补充导师制度外部导师，例如高管辅导、项目专家教练制度内部教练言传身教，把工作过程变成培训例如：主题研讨、情景讨论、模拟董事会607导师教练个性化的培训方式，标准化培训的补充608项目小组专项小组在专项小组中接受主题培训例质量管理小组、全员营销小组、流程再造小组无领导小组定期沟通，主题讨论，适合思维和沟通培训例如头脑风暴、魔鬼建议、天使建议618项目小组专项小组619授课指导计划授课、主题讲座、专题研讨信息量大，效率高适合的主题基础原理，例如管理学、组织学、营销管理基础技能，例如任务分析、目标管理、团队管理通用技能，例如管理技能、领导技能、决策技能注意要点结合胜任力模型选择主题按组织体系和学科体系选择主题避免市场概念、企业概念和学科概念的冲突629授课指导计划授课、主题讲座、专题研讨6210评估指导行为评估、能力评估、评价评估、生涯规划行为评估：以行为规范为基准的评估能力评估：以胜任力模型为基准的评估评价评估：以良好评价为基准的评估生涯规划：以更高职位的胜任力模型为基准的评估6310评估指导行为评估、能力评估、评价评估、生涯规划6310.1行为评估绩效提升行为改进工作职责关键任务关键行为行为规范绩效表现工作行为行为指导6410.1行为评估绩效提升工作职责关键任务关键行为行为规范绩行为锚(例)当顾客询问商品所在位置时：5分把顾客带到伸手能够触摸到商品的位置4分把顾客带到能看到商品的位置3分把顾客带到能看到货架的位置2分用顾客语言说明商品所在的楼层和具体位置1分用内部言语说明商品所在的楼层和具体位置更适合入职培训65行为锚(例)当顾客询问商品所在位置时：6510.2能力评估工作职责胜任力模型关键任务能力测评绩效表现能力水平能力项目对比项目指导绩效提升能力改进6610.2能力评估工作职责胜任力模型关键任务能力测评绩效表现10.3评价评估360°评估绩效提升评价改进本人下级上级顾客平级评价反馈项目指导开放职位的360°评估6710.3评价评估360°绩效提升本人下级上级顾客平10.3评价评估封闭职位的三级评估三级评估绩效提升评价改进三级评价反馈项目指导本人下级上级平级平级6810.3评价评估封闭职位的三级评估三级绩效提升三级评价反馈360°评估被评估人记名评估人不记名大范围信箱收集结果反馈改进指导员工满意度调查69360°评估被评估人记名6910.4生涯规划胜任力模型目前职位可晋升职位胜任力模型生涯规划职业发展能力提升个人KSA能力项目提高计划7010.4生涯规划胜任力模型目前职位可晋升职位胜任力模型生涯10.5综合评估项目指导能力评估行为评估项目指导评价评估项目指导项目改进绩效提升职业发展7110.5综合评估项目指导能力评估行为评估项目指导评价评估项评估要点定义模糊概念，如态度、责任感、敬业精神、职业道德、团队精神等等确定每一个评估项目的量化标准针对每个项目准备相应的改进方案72评估要点定义模糊概念，如态度、责任感、敬业精神、职业道德、团11反向指导由年轻人或外部人员提出新观点防止集体无意识控制幻想循环论证7311反向指导由年轻人或外部人员提出新观点73第四章培训需求第四章培训需求培训需求的确定胜任力网格开发线路图绩效问题诊断绩效评估需求调查Need,want,demand75培训需求的确定胜任力网格751胜任力网格(competencygrid)横向：A、B、C、D、E各职级的职级胜任力纵向：1—9各职能的职能胜任力123456789职能管理开发决策层E顾营物人财信生创危高层D客销流力务息产新机中层C服管管资管管管管管基层B务理理源理理理理理操作层A岗位培训、专业培训职级招聘标准、归化培训、入职培训761胜任力网格(competencygrid)横向：A、B应用(例)招聘一名人事经理C4，他应该接受的培训为：归化培训、4职能的专业知识、专业技能培训；C职级的领导技能培训123456789职能管理开发决策层E顾营物人财信生创危高层D客销流力务息产新机中层C服管管资管管管管管基层B务理理源理理理理理操作层A专业知识、专业技能职级招聘标准、归化培训、入职培训77应用(例)招聘一名人事经理C4，他应该接受的培训为：12342开发线路图职位说明书中注明可轮换职位可晋升职位晋升之间应轮换的职位例如：晋升部门经理前应轮换的职位销售部渠道经理营销部品牌经理HR部流程经理财务部预算经理782开发线路图职位说明书中注明783绩效问题诊断绩效问题的原因流程因素：流程再造资源因素：预算管理机制因素：机制调整结构因素：结构调整文化因素：文化重塑人员因素动机：态度转变(培训)、激励机制知识：知识传授(培训)、指定阅读技能：内部开发(培训)、外部获取793绩效问题诊断绩效问题的原因79案例讨论某金融企业希望对销售人员进行时间管理和冲突处理两个培训。原因：销售状况低于预期、销售人员对其他部门抱怨很多。希望通过时间管理培训提高销售人员的工作效率。希望通过冲突处理培训减少内部冲突。对象：新招销售人员，金融和经济学硕士这种安排是否合理？如果不合理，应该怎么做？80案例讨论某金融企业希望对销售人员进行时间管理和冲突处理两个培4绩效评估行为评估：普遍需要改变的行为能力评估：普遍需要提高的能力评价评估：评价普遍偏低的项目例如：普遍对沟通效率不满，加强沟通培训普遍对领导方式不满，加强领导技能培训普遍对服务态度不满，加强服务意识培训814绩效评估行为评估：普遍需要改变的行为815需求调查培训需求问卷表本人需要什么培训下级需要什么培训上级需要什么培训不可不认真，不必太认真825需求调查培训需求问卷表82第五章培训效果第五章培训效果培训效果的体现绩效改进上级评价学员感受学习兴趣：启发后期的自主学习成年人学习习惯自主性：开放平等的环境现实性：对工作的直接帮助指导性：普遍的规律84培训效果的体现绩效改进84方式与效果知识传递态度改变思维能力人际技能体验强度知识记忆适合人数可操作性计划授课51211555主题讲座42322444专题研讨34533433案例研究23423322角色扮演14154211任务小组151451215分最高，1分最低85方式与效果知识传递态度改变思维能力人际技能体验强度知识记忆适七大原则日照原则：自上而下钟楼原则：统一概念头像原则：员工受益婚前原则：事先培训发条原则：激发兴趣厨师原则：快乐学习草种原则：系统协调86七大原则日照原则：自上而下861日照原则Sunriserule阳光首先照亮金字塔的顶端从高层开始培训尾灯效应蝴蝶效应满清洋务日本维新871日照原则Sunriserule阳光首先照亮金字塔的顶2钟楼原则BigBenrule如果每个人都戴手表，就没有标准时间统一培训教材定义基本概念自由联想：“执行力”写下与“执行力”相关的五个概念比对概念的差异一致性最高的概念882钟楼原则BigBenrule如果每个人都戴手表，就3头像原则Headrule硬币都有两面，站在雇员的立场理解培训职业资产知识技能职业态度人际沟通893头像原则Headrule硬币都有两面，站在雇员的立场如果婚前不能改变他，婚后就要接受他。最佳培训时机：入职前转正前晋升前4婚前原则Pre-marriagerule90如果婚前不能改变他，婚后就要接受他。4婚前原则Pre-m蘑菇定律对待新人的方式浇上一头脏脏的肥料丢到阴暗潮湿的角落听之任之，自生自灭没长好是缺乏主动性长出来了成果归别人91蘑菇定律对待新人的方式91愿意/能力曲线图A工作能力W工作愿意T入职时间高高低蜜月期：愿意和幻想挫败期：现实冲击恢复期：技能提高、自信恢复风暴期：能力上升、愿意波动稳定期：绩效突出、愿意稳定92愿意/能力曲线图A工作能力W工作愿意T入职时间高高低蜜月期：5发条原则Winduprule知之者不如好之者激发学习兴趣设疑：提出问题立障：定位问题扰动：引发认知冲突预期：果因反向引导反馈：逐渐深入引导兴趣：自主学习愿意935发条原则Winduprule知之者不如好之者936厨师原则Chef’srule好之者不如乐之者营养不敌美味寓教于乐、快乐学习快乐平等开放挑战946厨师原则Chef’srule好之者不如乐之者947草种原则Turf-seedrule所有种子都向上生长内部系统的指向要一致培训指向：绩效、能力、态度和职位薪酬指向：绩效、能力和职位晋升指向：绩效、能力和态度评估指向：绩效、能力和态度系统整合，防止内部冲突培训本身对效果的影响小于其他系统957草种原则Turf-seedrule所有种子都向上生第六章培训现场第六章培训现场培训现场管理视听设备空间隔音座位安排舒适座椅书写台面温度控制采光照明公共设施茶水点心97培训现场管理视听设备97座位安排U形正式、开放可以和培训师面对面部分学员视线被挡前排要转身(脖子痛)后排距离很远人数有限98座位安排U形98V形视线好没有U形正式前排转身角度小人数有限99V形视线好99鱼骨形空间效率高视线角度适合部分人视线被挡过于正式，学校小团体培训师与学员沟通不好100鱼骨形空间效率高100咖啡馆形非正式，学员最认同开放，鼓励创意团队参与培训师与学员对面部分视线被挡小团体注意力分散101咖啡馆形非正式，学员最认同101教室形空间效率适合讲座过于正式视线被挡培训师与学员沟通差102教室形空间效率102座位安排教室形最正式，然后依次是鱼骨形、U形、V形、咖啡馆形越正式学员越压抑培训师的感染力、幽默感越开放学员越随意培训师的互动能力、控场能力103座位安排教室形最正式，然后依次是103适合类型计划授课：教室形、鱼骨形案例研究：咖啡馆形、鱼骨形小型讲座：U形、V形、鱼骨形角色扮演：咖啡馆形、V形、鱼骨形小组任务：咖啡馆形、鱼骨形万能：鱼骨形104适合类型计划授课：教室形、鱼骨形104现场流程管理场地选择方案讨论任务分配物品清单流程执行105现场流程管理场地选择105场地选择教室教室面积、座位数量、书写台面、视听设施建筑公共设施、公共空间、行走线路、休息空间服务告示牌、迎宾、引导、茶点、音响师地段参照标志、交通方便价格106场地选择教室106方案讨论人员名单：培训师、学员、工作人员到场时间：工作人员、培训师、学员进场任务分配：任务清单、任务标准、承担者物品清单横幅、展架、讲义、资料、稿纸、道具、茶点流程执行设备调试、学员签到、开场引导、培训师介绍、课间休息、学员召集、中场茶歇、摄影录象、效果反馈、课后沟通、学员退场、现场清理107方案讨论人员名单：培训师、学员、工作人员107第七章培训人员第七章培训人员培训人员HRD：负责培训体系建设、培训预算审批HR部门经理：负责培训计划、培训预算编制培训经理：负责培训预算控制、培训计划执行培训专员：负责培训现场管理内部培训师：对形式负责外部培训师：对内容和形式负责109培训人员HRD：负责培训体系建设、培训预算审批109内训人员开发要点：内容标准化整体系统化部分模块化创造机会交叉培训对外宣讲实际经历岗位轮换110内训人员开发要点：110培训师内容逻辑针对初级职位：按时间逻辑和流程逻辑针对中层职位：按学科逻辑和系统逻辑针对高层职位：按价值逻辑和财务逻辑表现形式针对初级职位：原则和标准，具体的操作针对中层职位：目标和过程，普遍的规律针对高层职位：关联和变化，理想和现实111培训师内容逻辑111第八章全面培训管理第八章全面培训管理培训计划流程现有职位新设职位工作分析工作设计工作说明书任职要求胜任力模型现有人员的能力素质水平能职匹配对比分析培训计划开发计划113培训计划流程现有职位新设职位工作分析工作设计工作说明书任职要全面培训管理的过程制作胜任力模型（胜任力词典）确定各职能人员的胜任力模型确定各职级人员的胜任力模型确定培训内容根据胜任力模型确定各职位的培训内容根据培训内容制作相关的文件、表格、手册确定参训人员根据胜任力网格确定相同内容的参训人员统计各培训主题应该参加的人数114全面培训管理的过程制作胜任力模型（胜任力词典）114全面培训管理的过程(续)确定培训进度根据企业人员需求确定培训进度根据绩效缺陷确定培训进度加快培训进度的常用方法：加大自主学习内容鼓励交叉培训缩短评估周期设制更多的职级，例如见习、助理、代理115全面培训管理的过程(续)确定培训进度115全面培训管理的过程(续)确定培训方式根据培训主题和参训人员确定培训方式学习能力强的人员以自主学习为主专业知识以指导阅读、讲座、研讨为主如有可能，讲座和研讨设计为交叉培训技能以模拟训练为主如有可能，调整薪酬结构和晋升制度加强参训意愿，或将一部分薪酬与培训挂钩116全面培训管理的过程(续)确定培训方式116全面培训管理的过程(续)确定培训时间根据企业经营特征确定培训时间把培训与常规会议和活动合并预测培训效果通过培训需求调查分析参训意愿培训模拟或试讲根据预测调整117全面培训管理的过程(续)确定培训时间117全面培训管理的过程(续)确定培训成本(是否要计算工时成本)根据内容、方式、对象、人员、流程、要素估算培训成本人均成本、项目成本、总体成本对比预算及估算成本符合预算，执行超预算，调整调整方案调整预算118全面培训管理的过程(续)确定培训成本(是否要计算工时成本)1全面培训管理的过程(续)把各项因素合并为培训计划计划执行成立项目组外委培训招标内部培训招标培训师沟通培训方案确定培训通知现场管理效果评估119全面培训管理的过程(续)把各项因素合并为培训计划119培训计划2008年度培训计划年度预算元参训人次人/次培训主题参训人员培训方式培训时间成本人数人均成本企业文化新招人员讲座、拓展年月日元元/人人际沟通新招人员讲座、模拟年月日元元/人商务礼仪新销售人员讲座、演示年月日元元/人产品知识新销售人员讲座、演示年月日元元/人下属激励拟晋升人员讲座、内训年月日元元/人下属指导拟晋升人员讲座、内训年月日元元/人会议主持拟晋升人员模拟、考核年月日元元/人绩效面谈拟晋升人员模拟、考核年月日元元/人思维训练管理人员讲座、模拟年月日元元/人120培训计划2008年度培训计划年度预算元参训人次人/次培训主成本控制要点标准化内容标准化、形式标准化模块化流程模块化制度化工作轮换、继任计划、晋升管理、生涯规划学习型组织121成本控制要点标准化121第九章学习型组织第九章学习型组织学习型组织的特征个人行为组织化、组织行为个人化培训是组织行为归化培训、入职培训、岗位培训人员开发、晋升管理、生涯规划技能丰富化管理、核心能力开发学习是个人行为敬业精神/企业文化自主学习/指定阅读经验丰富/岗位轮换终生学习/生涯规划123学习型组织的特征个人行为组织化、组织行为个人化123学习型组织共同愿景自我超越独立思维团体学习系统思考军队：典型的学习型组织企业：最大的教育机构大学是不是学习型组织？124学习型组织共同愿景124培训管理的关键因素企业的现状和追求高层的认识和支持指向一致的系统系统建设的投入持续的改进足够的耐心最重要的因素：培训管理专家125培训管理的关键因素企业的现状和追求125THANKYOU

谢谢大家126THANKYOU

谢谢大家1261、有时候读书是一种巧妙地避开思考的方法。12月-2212月-22Wednesday,December14,20222、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。00:24:0000:24:0000:2412/14/202212:24:00AM3、越是没有本领的就越加自命不凡。12月-2200:24:0000:24Dec-2214-Dec-224、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。00:24:0000:24:0000:24Wednesday,December14,20225、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。12月-2212月-2200:24:0000:24:00December14,20226、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。14十二月202212:24:00上午00:24:0012月-227、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。。十二月2212:24上午12月-2200:24December14,20228、业余生活要有意义，不要越轨。2022/12/140:24:0000:24:0014December20229、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。12:24:00上午12:24上午00:24:0012月-2210、你要做多大的事情，就该承受多大的压力。12/14/202212:24:00AM00:24:0014-12月-2211、自己要先看得起自己，别人才会看得起你。12/14/202212:24AM12/14/202212:24AM12月-2212月-2212、这一秒不放弃，下一秒就会有希望。14-Dec-2214December202212月-2213、无论才能知识多么卓著，如果缺乏热情，则无异纸上画饼充饥，无补于事。Wednesday,December14,202214-Dec-2212月-2214、我只是自己不放过自己而已，现在我不会再逼自己眷恋了。12月-2200:24:0014December202200:24谢谢大家1、有时候读书是一种巧妙地避开思考的方法。12月-2212月全面培训管理

BuildingAnEffectiveTrainingSystem全面培训管理

BuildingAnEffective培训管理的难点投入的有效性需求的针对性内容的系统性形式的复制性人员的差异性参与的积极性评价的客观性预算的稳定性计划的操作性129培训管理的难点投入的有效性2本次培训将帮助您：系统性：全面认识培训专业性：理解培训的普遍规律操作性：了解培训体系的建设过程针对性：结合企业现状进行改进创新性：了解学习型组织的建设要点培训管理专家130本次培训将帮助您：系统性：全面认识培训3前言关于培训前言关于培训广义的培训培训：提高绩效能力，丰富知识、发展技能开发：提高继任能力，培养管理者学习是个人行为培训是组织行为132广义的培训培训：提高绩效能力，丰富知识、发展技能5培训是什么行为转换机制把组织行为转换为个人行为把个人行为转换为组织成果资源转换机制把组织资源转换为个人资源组织记忆到职业技能企业文化到职业态度把个人资源转换为组织资源个人能力到组织记忆敬业精神到企业文化133培训是什么行为转换机制6成果组织发展绩效提高开发体系培训体系组织行为：培训管理个人行为：学习发展绩效能力继任能力134成果组织发展绩效提高开发体系培训体系组织行为：培训管理个人行资源组织记忆企业文化职业技能职业态度培训开发个人资源企业资源135资源组织记忆企业文化职业职业培训开发个人资源企业资源8鸡蛋悖论先有鸡？先有蛋？知识暴涨：近50年产生的知识总量超过前5,000年的总和。每两个月知识总量翻一番。知识普及：从1970s起，新知识从产生到普及的平均时间为3.6年。136鸡蛋悖论先有鸡？先有蛋？9技能过去：欧洲平均经济增长率为1%，技能更新周期为30年。后来：美国平均经济增长率为2%，技能更新周期为8年。现在：中国经济增长率为9%，技能更新周期会是

年？将来？企业：将培训进行到底个人：将学习进行到底137技能过去：欧洲平均经济增长率为1%，技能更新周期为30年。1第一章培训目标第一章培训目标战略目标组织弹性：后备管理人员、技能丰富化组织变革：顾客导向型组织、学习型组织核心能力：容易复制、难以模仿的能力核心能力存在于人与资源的关系之中，尤其是人与人的关系之中，例如：硬骨头六连、好八连、钢七连企业文化139战略目标组织弹性：后备管理人员、技能丰富化12其他收益行业成本，降低行业毛利，淘汰对手资本转换，货币资本转换成人力资本收益转化，短期收益转化为长期收益求职预期，降低竞争对手招聘号召力人员成本，降低对个人经验的依赖工作绩效，降低工作难度，提高绩效员工感受，提高工作满意度相对公共教育，企业大学有什么优势？140其他收益行业成本，降低行业毛利，淘汰对手13常规目标工作态度价值取向工作知识工作技能多样技能团队精神内部沟通合作方式管理知识领导技能141常规目标工作态度14龟兔赛跑第一次比赛，兔子睡着了，乌龟竟然赢了态度决定一切目标1：工作态度142龟兔赛跑第一次比赛，兔子睡着了，乌龟竟然赢了目标1：工作态度态度Attitude：主体对客体的情感性和评价性概括职业态度Calling,vocation：天职、神的召唤主体：职业者，客体：职业个人所从事的作为主要生活来源的工作工作态度客体：公司、环境、职位、上级、同事、下级、工资、福利、感受、工作时间、劳动强度、发展机会143态度Attitude：主体对客体的情感性和评价性概括16态度赎业债Expiatingsinfulsoul讨生活Makingaliving打石头Cuttingastone长技艺Developingcraft砌石墙Makingawall建教堂Buildingacathedral渡世人Savingpeople企业文化144态度赎业债Expiatingsinfulsoul17第二次奖品是小鱼，兔子不感兴趣，乌龟又赢了价值观决定态度目标2：价值取向145第二次奖品是小鱼，兔子不感兴趣，乌龟又赢了目标2：价值取向1价值观Value：个人理想的生活方式和达成理想的路径终极价值观：理想的生活方式工具价值观：达成理想的路径共同愿景共同的行为方式企业文化146价值观Value：个人理想的生活方式和达成理想的路径19第三次兔子通过学习，知道乌龟要冬眠，约定冬天和乌龟赛跑，乌龟缺席，兔子很轻松就赢了。知识也能决定成败。目标3：工作知识147第三次兔子通过学习，知道乌龟要冬眠，约定冬天和乌龟赛跑，乌龟知识知识(Knowledge)：完成任务必须掌握的数据、词汇、概念、常识、事实和程序。科学知识、文化知识科学精神：追根溯源科学方法：可控制实验科学结论：可控条件下目标结果的重复出现148知识知识(Knowledge)：完成任务必须掌握的数据、词汇第四次兔子全力以赴，从头到尾一口气跑完，领先乌龟好几公里。赢了！在工作愿意相同的情况下，技能决定成败。目标4：工作技能149第四次兔子全力以赴，从头到尾一口气跑完，领先乌龟好几公里。赢技能技能(Skills)：完成任务必须掌握的工具使用方式、个人行为方式、信息传递方式和人际交往方式。职业本能先天本能inheritedinstinct习得本能learnedinstinct社会本能socialinstinct技能培训：形成职业本能150技能技能(Skills)：完成任务必须掌握的工具使用方式、个第五次比赛的终点在几公里外的河对面。兔子一路领先，最后还是乌龟赢了。在复杂环境中，多样技能决定成败。目标5：多样技能151第五次比赛的终点在几公里外的河对面。目标5：多样技能24多样技能特种兵的价值：多样技能单一技能的麻烦帕金森定律：工作会自动放大以适应分配给工作的时间。单一技能的结果结构化人才短缺152多样技能特种兵的价值：多样技能25第六次兔子背着乌龟跑，乌龟背着兔子游双方的个人成绩都提高了团队合作比相互竞争更有效率目标6：团队精神153第六次兔子背着乌龟跑，乌龟背着兔子游目标6：团队精神26兔子和乌龟愿意合作，但语言不通，无法交流，合作的效率还不如单干沟通是合作的前提目标7：内部沟通第七次154兔子和乌龟愿意合作，但语言不通，无法交流，合作的效率还不如单第八次兔子负责陆路，乌龟负责水路能力得到了最大的发挥，是效率最高的合作扬长避短的合作方式比取长补短的方式有效率目标8：合作方式155第八次兔子负责陆路，乌龟负责水路目标8：合作方式28第九次狮子王重新制定规则，同类竞赛、计个人成绩兔子们和乌龟们越活越累，效率远不如团队对效率影响最大的因素是管理，不是个人能力目标9：管理知识156第九次狮子王重新制定规则，同类竞赛、计个人成绩目标9：管理知第十次狮子王学了管理学，知道如何管理但兔子和乌龟害怕狮子王，都躲得远远的管理知识不一定成事，领导方式足够坏事目标10：领导技能157第十次狮子王学了管理学，知道如何管理目标10：领导技能30第二章培训内容第二章培训内容培训内容归化培训：企业文化、员工关系、职业素质入职培训：任务目标、流程、标准和要素岗位培训：工作知识、工作技能、多样技能内部沟通：人际沟通、团队沟通、组织沟通管理开发：管理知识、思维能力、领导技能核心能力：工作方式、协作方式、协作机制胜任力模型competencymodel159培训内容归化培训：企业文化、员工关系、职业素质32销售人员胜任力模型(例)顾客拜访乐观亲和(基本素质)人际沟通(基本素质)服务意识(入职培训)商务礼仪(入职培训)函电沟通(入职培训)顾客需求分析行业知识(入职培训)顾客档案(入职培训)产品推介学科知识(基本素质)产品解说(入职培训)客情维护关系维护(基本素质)定期回访(绩效考核)商务谈判合同条款(入职培训)问题处理(入职培训)自我管理成就动机(基本素质)追随能力(基本素质)目标管理(基本素质)团队协作(基本素质)160销售人员胜任力模型(例)顾客拜访客情维护33针对全体人员的培训自我管理商务礼仪情绪智力团队意识思维能力沟通能力时间管理问题处理压力调节终生学习161针对全体人员的培训自我管理34针对营销人员的培训顾客需求定义顾客体验分析市场信息收集竞争对手分析产品推介渠道管理终端管理促销管理商品陈列品牌管理162针对营销人员的培训顾客需求定义35针对生产运营的培训现场管理安全管理品质控制成本控制设备管理工艺管理流程管理订单管理物流管理仓储管理163针对生产运营的培训现场管理36针对财务人员的培训统计核算报表编制现金管理单证管理成本管理资产管理税务筹划预算管理财务预测管理会计164针对财务人员的培训统计核算37针对HR人员的培训人员规划面试甄选薪酬福利员工激励培训开发绩效评估工作分析工作设计流程设计员工关系165针对HR人员的培训人员规划38基层主管晋升前培训任务分析预案开发下属激励下属指导绩效面谈会议沟通团队管理追随能力冲突处理组织沟通166基层主管晋升前培训任务分析39中层经理晋升前的培训目标管理任务管理预算管理授权管理会议主持职能沟通规则制定标准开发过程控制绩效诊断167中层经理晋升前的培训目标管理40高层经理晋升前的培训目标分解结构塑造趋势预测风险评估公众展示团队开发文化建设变革发动混乱驾驭模糊决策168高层经理晋升前的培训目标分解41带福利倾向的培训健康讲座心理辅导婚姻家庭投资理财亲子教育169带福利倾向的培训健康讲座42胜任力模型检索一级检索：职位说明书职位说明书=工作说明书+任职要求任职要求=任职资格+高绩效特征(排序)二级检索：胜任力词典在任职要求中找出的胜任特征代码根据代码在词典中找到对应的能力明确能力的评价标准和评价方法三级检索：培训项目四级检索：培训实施方案170胜任力模型检索一级检索：职位说明书43培训内容标准化概念准确逻辑清晰系统化学科系统运营系统相对稳定、持续改进171培训内容标准化44第三章培训形式第三章培训形式三类培训形式基准式提供标准，对比改进体验式创造机会，自主学习导师制针对个体，全面指导173三类培训形式基准式46培训形式OURSSIMPLER外委培训Outsourcing：外部教育机构、培训机构接替安排Understudyassignment：助理，继任计划工作轮换Rotation：制度性轮换、自主性轮换自我学习Self-learning：指定阅读、工作扩大领导替代SubstitutesforLeadership：规范、预案模拟练习Imitation：情景模拟、讨论、工作样本导师教练Mentoring&coaching：师徒制度项目小组Projectgroup：专项小组、主题讨论授课指导Lecture：讲座、研讨、委托培训、学院评估指导Evaluation：绩效、能力、评介、生涯反向指导Reversedirection：新观点、新视角174培训形式OURSSIMPLER外委培训Outsourc1外委培训外部培训教育机构大学，如MBA、PMP培训公司，如公开课咨询公司，如咨询项目组顾问公司，如私人教练1751外委培训外部培训教育机构482接替安排继任计划管理培训生助理、见习制度性休假1762接替安排继任计划493工作轮换技能丰富化管理Skillenrichmentmanagement职能、职级分割导致技能单一技能单一形成技能短缺的同时人员过剩任务薪酬：降低工资成本同时提高个人工资交叉培训：各职能相互培训岗位轮换：一专多能的T型人才1773工作轮换技能丰富化管理50两种轮换形式制度性轮换，开发线路图自主性轮换，自我管理团队自我管理团队外部目标内部管理人员无边界178两种轮换形式制度性轮换，开发线路图514自我学习指定阅读、指导阅读、工作扩大指定阅读企业文化、员工手册、工作手册、管理规范手册指导阅读综合管理类教材、专业管理教材工作扩大水平扩大：增加任务垂直扩大：增加责任1794自我学习指定阅读、指导阅读、工作扩大52指定阅读企业文化手册员工手册作业指导书工具使用手册设备操作手册服务规范手册基础概念手册领导行为手册危机处理预案外购书籍和教材MBA教材专业教材和书籍专业报刊杂志自编教材180指定阅读企业文化手册外购书籍和教材53指定阅读书目(例)综合管理人员：管理学

斯蒂芬·罗宾斯等著

人民大学出版社领导学

理查德·哈格斯等著

清华大学出版社管理沟通

查尔斯·E·贝克著

人民大学出版社营销管理人员：管理学(同上)、领导学(同上)营销管理

亚洲版

第3版

菲利普·科特勒等著人民大学版社消费者行为学

罗格·D·布莱克等著

机械工业出版社品牌管理

里克·莱兹伯斯等著

机械工业出版社生产管理人员：管理学(同上)、领导学(同上)运作管理

第4版

罗杰·施罗德著

北京大学出版社财务管理人员：管理学(同上)、领导学(同上)成本与管理会计

第11版

查尔斯·T·亨格瑞著

人民大学出版社

人事管理人员：管理学(同上)、领导学(同上)人力资源管理

第9版

加里·戴斯勒著

人民大学出版社工业与组织心理学

第八版DuaneP.Schultz等著

中国轻工业出版社管理技能开发

第5版

大卫·A·威坦等著

清华大学出版社

决策管理人员：管理学(同上)、领导学(同上)决策与判断

斯科特·普劳斯著

人民邮电出版社战略管理

加斯·塞隆纳等著

机械工业出版社181指定阅读书目(例)综合管理人员：财务管理人员：54概念手册基础概念的定义汇编成册，如管理：通过对组织资源的计划、组织、领导和控制，有效果地、高效率地实现组织目标的过程。领导：向追随者提供动机的过程领导力：领导者、追随者和情景之间的关系。培训：组织资源和个人资源相互转换的机制。激励：改变他人动机强度、方向和持续性的过程。品牌：顾客的消费意愿和消费习惯。价值：主体对客体有益性的认知。组织结构：把目标分解成行为，再把行为合并为成果的机制。182概念手册基础概念的定义汇编成册，如555领导替代降低管理行为的不确定性用章程替代个人意志用规范替代随意行为用预案替代临时决策用组织记忆替代经验1835领导替代降低管理行为的不确定性56领导行为手册把规范的领导行为编成手册，例如：工作面谈事先在纸上列出面谈的目的和内容通知被面谈者，说明面谈的目的和内容双方呈90度坐下，不能面对面或肩并肩双方座位一样高双方的视线集中在纸上下级说话时，上级做记录下级说完后，上级重复对方的要点……184领导行为手册把规范的领导行为编成手册，例如：57领导行为手册会议发言会议主持工作报告文件批复绩效诊断绩效指导……常规工作情景结合模拟演练晋升之前培训非常规情景危机管理预案媒体采访预演把决策变成流程把领导变成技能185领导行为手册会议发言常规工作情景586情景模拟工作样本、情景模拟、情景讨论、户外拓展工作样本：关键任务模拟，如设备操作、顾客接待情景模拟：文件筐，关键情景模拟，例如火灾、媒体采访情景讨论：讨论无法模拟的情景，例如对手降价、高层流失户外拓展：团队合作、目标管理、沟通交流等等模拟1866情景模拟工作样本、情景模拟、情景讨论、户外拓展597导师教练个性化的培训方式，标准化培训的补充导师制度外部导师，例如高管辅导、项目专家教练制度内部教练言传身教，把工作过程变成培训例如：主题研讨、情景讨论、模拟董事会1877导师教练个性化的培训方式，标准化培训的补充608项目小组专项小组在专项小组中接受主题培训例质量管理小组、全员营销小组、流程再造小组无领导小组定期沟通，主题讨论，适合思维和沟通培训例如头脑风暴、魔鬼建议、天使建议1888项目小组专项小组619授课指导计划授课、主题讲座、专题研讨信息量大，效率高适合的主题基础原理，例如管理学、组织学、营销管理基础技能，例如任务分析、目标管理、团队管理通用技能，例如管理技能、领导技能、决策技能注意要点结合胜任力模型选择主题按组织体系和学科体系选择主题避免市场概念、企业概念和学科概念的冲突1899授课指导计划授课、主题讲座、专题研讨6210评估指导行为评估、能力评估、评价评估、生涯规划行为评估：以行为规范为基准的评估能力评估：以胜任力模型为基准的评估评价评估：以良好评价为基准的评估生涯规划：以更高职位的胜任力模型为基准的评估19010评估指导行为评估、能力评估、评价评估、生涯规划6310.1行为评估绩效提升行为改进工作职责关键任务关键行为行为规范绩效表现工作行为行为指导19110.1行为评估绩效提升工作职责关键任务关键行为行为规范绩行为锚(例)当顾客询问商品所在位置时：5分把顾客带到伸手能够触摸到商品的位置4分把顾客带到能看到商品的位置3分把顾客带到能看到货架的位置2分用顾客语言说明商品所在的楼层和具体位置1分用内部言语说明商品所在的楼层和具体位置更适合入职培训192行为锚(例)当顾客询问商品所在位置时：6510.2能力评估工作职责胜任力模型关键任务能力测评绩效表现能力水平能力项目对比项目指导绩效提升能力改进19310.2能力评估工作职责胜任力模型关键任务能力测评绩效表现10.3评价评估360°评估绩效提升评价改进本人下级上级顾客平级评价反馈项目指导开放职位的360°评估19410.3评价评估360°绩效提升本人下级上级顾客平10.3评价评估封闭职位的三级评估三级评估绩效提升评价改进三级评价反馈项目指导本人下级上级平级平级19510.3评价评估封闭职位的三级评估三级绩效提升三级评价反馈360°评估被评估人记名评估人不记名大范围信箱收集结果反馈改进指导员工满意度调查196360°评估被评估人记名6910.4生涯规划胜任力模型目前职位可晋升职位胜任力模型生涯规划职业发展能力提升个人KSA能力项目提高计划19710.4生涯规划胜任力模型目前职位可晋升职位胜任力模型生涯10.5综合评估项目指导能力评估行为评估项目指导评价评估项目指导项目改进绩效提升职业发展19810.5综合评估项目指导能力评估行为评估项目指导评价评估项评估要点定义模糊概念，如态度、责任感、敬业精神、职业道德、团队精神等等确定每一个评估项目的量化标准针对每个项目准备相应的改进方案199评估要点定义模糊概念，如态度、责任感、敬业精神、职业道德、团11反向指导由年轻人或外部人员提出新观点防止集体无意识控制幻想循环论证20011反向指导由年轻人或外部人员提出新观点73第四章培训需求第四章培训需求培训需求的确定胜任力网格开发线路图绩效问题诊断绩效评估需求调查Need,want,demand202培训需求的确定胜任力网格751胜任力网格(competencygrid)横向：A、B、C、D、E各职级的职级胜任力纵向：1—9各职能的职能胜任力123456789职能管理开发决策层E顾营物人财信生创危高层D客销流力务息产新机中层C服管管资管管管管管基层B务理理源理理理理理操作层A岗位培训、专业培训职级招聘标准、归化培训、入职培训2031胜任力网格(competencygrid)横向：A、B应用(例)招聘一名人事经理C4，他应该接受的培训为：归化培训、4职能的专业知识、专业技能培训；C职级的领导技能培训123456789职能管理开发决策层E顾营物人财信生创危高层D客销流力务息产新机中层C服管管资管管管管管基层B务理理源理理理理理操作层A专业知识、专业技能职级招聘标准、归化培训、入职培训204应用(例)招聘一名人事经理C4，他应该接受的培训为：12342开发线路图职位说明书中注明可轮换职位可晋升职位晋升之间应轮换的职位例如：晋升部门经理前应轮换的职位销售部渠道经理营销部品牌经理HR部流程经理财务部预算经理2052开发线路图职位说明书中注明783绩效问题诊断绩效问题的原因流程因素：流程再造资源因素：预算管理机制因素：机制调整结构因素：结构调整文化因素：文化重塑人员因素动机：态度转变(培训)、激励机制知识：知识传授(培训)、指定阅读技能：内部开发(培训)、外部获取2063绩效问题诊断绩效问题的原因79案例讨论某金融企业希望对销售人员进行时间管理和冲突处理两个培训。原因：销售状况低于预期、销售人员对其他部门抱怨很多。希望通过时间管理培训提高销售人员的工作效率。希望通过冲突处理培训减少内部冲突。对象：新招销售人员，金融和经济学硕士这种安排是否合理？如果不合理，应该怎么做？207案例讨论某金融企业希望对销售人员进行时间管理和冲突处理两个培4绩效评估行为评估：普遍需要改变的行为能力评估：普遍需要提高的能力评价评估：评价普遍偏低的项目例如：普遍对沟通效率不满，加强沟通培训普遍对领导方式不满，加强领导技能培训普遍对服务态度不满，加强服务意识培训2084绩效评估行为评估：普遍需要改变的行为815需求调查培训需求问卷表本人需要什么培训下级需要什么培训上级需要什么培训不可不认真，不必太认真2095需求调查培训需求问卷表82第五章培训效果第五章培训效果培训效果的体现绩效改进上级评价学员感受学习兴趣：启发后期的自主学习成年人学习习惯自主性：开放平等的环境现实性：对工作的直接帮助指导性：普遍的规律211培训效果的体现绩效改进84方式与效果知识传递态度改变思维能力人际技能体验强度知识记忆适合人数可操作性计划授课51211555主题讲座42322444专题研讨34533433案例研究23423322角色扮演14154211任务小组151451215分最高，1分最低212方式与效果知识传递态度改变思维能力人际技能体验强度知识记忆适七大原则日照原则：自上而下钟楼原则：统一概念头像原则：员工受益婚前原则：事先培训发条原则：激发兴趣厨师原则：快乐学习草种原则：系统协调213七大原则日照原则：自上而下861日照原则Sunriserule阳光首先照亮金字塔的顶端从高层开始培训尾灯效应蝴蝶效应满清洋务日本维新2141日照原则Sunriserule阳光首先照亮金字塔的顶2钟楼原则BigBenrule如果每个人都戴手表，就没有标准时间统一培训教材定义基本概念自由联想：“执行力”写下与“执行力”相关的五个概念比对概念的差异一致性最高的概念2152钟楼原则BigBenrule如果每个人都戴手表，就3头像原则Headrule硬币都有两面，站在雇员的立场理解培训职业资产知识技能职业态度人际沟通2163头像原则Headrule硬币都有两面，站在雇员的立场如果婚前不能改变他，婚后就要接受他。最佳培训时机：入职前转正前晋升前4婚前原则Pre-marriagerule217如果婚前不能改变他，婚后就要接受他。4婚前原则Pre-m蘑菇定律对待新人的方式浇上一头脏脏的肥料丢到阴暗潮湿的角落听之任之，自生自灭没长好是缺乏主动性长出来了成果归别人218蘑菇定律对待新人的方式91愿意/能力曲线图A工作能力W工作愿意T入职时间高高低蜜月期：愿意和幻想挫败期：现实冲击恢复期：技能提高、自信恢复风暴期：能力上升、愿意波动稳定期：绩效突出、愿意稳定219愿意/能力曲线图A工作能力W工作愿意T入职时间高高低蜜月期：5发条原则Winduprule知之者不如好之者激发学习兴趣设疑：提出问题立障：定位问题扰动：引发认知冲突预期：果因反向引导反馈：逐渐深入引导兴趣：自主学习愿意2205发条原则Winduprule知之者不如好之者936厨师原则Chef’srule好之者不如乐之者营养不敌美味寓教于乐、快乐学习快乐平等开放挑战2216厨师原则Chef’srule好之者不如乐之者947草种原则Turf-seedrule所有种子都向上生长内部系统的指向要一致培训指向：绩效、能力、态度和职位薪酬指向：绩效、能力和职位晋升指向：绩效、能力和态度评估指向：绩效、能力和态度系统整合，防止内部冲突培训本身对效果的影响小于其他系统2227草种原则Turf-seedrule所有种子都向上生第六章培训现场第六章培训现场培训现场管理视听设备空间隔音座位安排舒适座椅书写台面温度控制采光照明公共设施茶水点心224培训现场管理视听设备97座位安排U形正式、开放可以和培训师面对面部分学员视线被挡前排要转身(脖子痛)后排距离很远人数有限225座位安排U形98V形视线好没有U形正式前排转身角度小人数有限226V形视线好99鱼骨形空间效率高视线角度适合部分人视线被挡过于正式，学校小团体培训师与学员沟通不好227鱼骨形空间效率高100咖啡馆形非正式，学员最认同开放，鼓励创意团队参与培训师与学员对面部分视线被挡小团体注意力分散228