4S店绩效管理制度汇编

中汽南方4S店绩效管理制度第一部分总则一、适用范围本制度适用于某集团公司所属汽车4S公司，用于指导各4S公司导入、健全、完善绩效管理体系。二、考核目的1、通过考核加强员工工作责任感，帮助员工不断改进、提高个人工作技能。2、通过考核使管理者充分了解本部门的人力资源状况，有利于管理者提高部门工作效率。3、通过考核使管理者和员工在目标行动上达成一致，有利于塑造高效率、高目标达成率的优秀团队。4、通过考核把绩效管理与公司战略目标、经营计划紧密联系起来，充分调动各方面的积极性和责任感。5、通过考核形成科学合理的薪酬-绩效管理机制，促进人力成本向人力资本的转化，实现集团公司可持续发展。三、考核原则1、结合集团公司发展战略原则：各公司绩效考核的开展需要贯彻落实集团公司的战略部署，将集团公司战略目标和所属公司年度经营计划目标层层分解落实到每位员工身上，使绩效目标上下协调一致，促使每一位员工都为集团公司战略目标和所属公司年度经营计划的目标实现承担责任。2、重视被管理者参与原则：员工是绩效管理的主体之一，强调员工在绩效计划、绩效辅导以及绩效评价和反馈的全程参与。在整个绩效管理的过程中，管理者和被管理者要开诚布公地进行沟通与交流，评估结果要及时反馈给被评估者，肯定成绩，指出不足，并提出今后应努力和改进的方向。发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通。3、实事求是原则：考核要以日常管理中的观察、记录为基础，强调以数据和事实说话，对被管理者的任何评价都应有事实根据，避免主观臆断和个人感情色彩。4、定量考核和定性考核相结合原则：对员工的绩效考核指标应尽可能进行量化考核，以保证考核的客观准确性，对于无法进行量化但需考核的绩效指标，应采用行为化的定性考核方法。四、考核对象1、公司全体在编员工。临时工可不参加公司点值考核，但所在公司应拟定与临时工工资挂钩的奖罚规定并实施考核。2、新入职员工从下月一日起开始参加考核。3、试用期在三个月以内的员工，其试用期考核结果不直接与工资挂钩，但作为转正考核的依据之一。试用期员工的考核侧重于工作态度、责任心、团队精神、学习能力与执行能力。4、试用满三个月但未转正的员工，从第四个月起，取其试用工资总额的30%与考核结果挂钩，转正后按所在岗位的绩效工资比例规定进行考核。五、考核关系1、所属公司总经理由投资公司人力资源部组织联合考核。2、部门负责人由总经理进行考核并确认考核结果,财务负责人按《中汽南方财务负责人考核规定》考核，人事行政负责人按《中汽南方人事行政负责人考核规定》考核。3、主任主管级由部门负责人考核，总经理审核确认考核结果。4、其他人员由直接上司考核，部门负责人审核确认考核结果。（双击word图标打开）六、考核分类1、按薪资结构划分，分为点值人员考核和按量计提人员考核。1)

点值人员构成（包含但不限于）：总经理、销售部经理、售后服务部经理、人事行政人员、财务人员、市场推广人员等。2)

按量计提人员构成（包含但不限于）：展厅经理、车间主任、前台人员、配件人员、保险理赔人员、销售顾问、服务顾问、维修技工等。3)

点值人员与按量人员的划分，由于各公司岗位设置不完全相同，具体人员在划分过程中与集团公司人力资源部沟通确定。2、按考核周期划分，分为月度考核和年度考核。本管理制度仅适用于月度绩效考核，《年度绩效考核规定》由集团公司人力资源部根据实际情况另行制定。3、按考核内容划分，分为业绩考核和能力素质考核。由于考核周期的原因，本绩效管理制度主要适用于对员工的业绩考核，对员工能力素质的考核仅有涉及，根据考核体系实际情况集团公司人力资源部将另行制定以素质模型为基础的《某某集团公司员工能力素质综合考评管理规定》。七、按点值考核绩效等级定义和考核比例（一）按点值考核考核人员绩效等级分为“A、B、C、F”四级，各级别定义如下：1、在完成全部考核目标的基础上，有下列情况之一的，可以被评为“A级”员工：1）对公司团队做出突出贡献的；2）为公司挣得了荣誉或降低了成本的；3）能积极主动提升素质技能，并使工作绩效有显著提高的；4）主动承担大量额外的工作任务和责任，并取得良好的工作结果的。2、B级员工：完成了全部考核指标，工作积极主动，完成了基于本岗位应知、应会、应做、应想的全部事情，并无有效投诉的。3、有下列情况之一，将被评为“C级”员工：1)

仅完成部分考核指标；2)

工作抓不住重点，效率低下的；3)

有与同事打架行为，情节较轻的；4)

无正当理由不服从上级工作安排的；5)

经常迟到早退，一个月超过5次（含）的；6)

与上/下级、同事发生争吵，破坏组织气氛的；7)

不按业务流程操作，造成工作失误或经济损失的；8)

责任心不强，工作质量低，经常犯错或重复犯错的；9)

未能及时解除事故隐患，造成公司1000元以内经济或财产损失的；10)

不能有效处理突发事件，造成公司1000元以内经济或财产损失的；11)

因其他渎职造成公司经济或财产损失在1000元以内的；12)

其他违反公司制度流程造成一般不良影响的行为。4、员工有下列情况之一，将被评为“F级”员工：1)

循私舞弊或贪污公款的；2)

有重要工作指标未完成的；3)

无正当理由旷工超过3天的；4)

有与同事吵架/打架行为，情节严重的；5)

工作质量或效率低下，出现严重错误的；6)

经常迟到早退，一个月超过8次（含）的；7)

无正当理由拒不服从工作安排，情节恶劣的；8)

与客户发生争吵；或被客户有效投诉，影响恶劣的；9)

泄露公司商业秘密（如客户资料、财务秘密、公司经营政策）的；10)

未能及时解除事故隐患，造成公司1000元以上经济或财产损失的；11)

不能有效处理突发事件，造成公司1000元以上经济或财产损失的；12)

因其他渎职造成公司经济或财产损失在1000元以上的；13)

其他违反公司制度流程造成严重不良影响的行为。注：符合“C”、“F”级标准的员工，不论其它，可直接评定为“C”或“F”。如所属公司如有遗漏或瞒报，则集团公司人力资源部可以根据相关事实直接评定，抄送所属公司执行即可，并将对故意瞒报人员拟处“C”级或“F”级考核，并按流程报批后执行。（二）考核比例1、A级约占考核人数的5%，对应绩效奖金等级系数为1.2；B级约占考核人数的80%，对应绩效奖金等级系数为1.0；C级约占考核人数的10%，对应绩效奖金等级系数为0.8；F级约占考核人数的5%，对应绩效奖金等级系数为0.5。2、以上考核比例为建议比例，并非完全硬性规定，但各级比例上下浮动幅度不得超过5%。八、绩效管理机构（一）绩效管理评审会1、组成绩效管理评审会由总经理和各部门负责人组成，总经理为绩效管理评审会主任。2、职责1)

协助集团公司确定公司发展战略规划；2)

负责组织实施4S店绩效管理体系；3)

组织开发设计公司战略成功关键要素和财务评价指标；4)

组织制定公司一级KPI体系；5)

指标分解到部门，审核部门二级KPI，并确定KPI的权重；6)

与部门负责人确认考核周期内的绩效计划；7)

负责组织对部门负责人的考核；8)

根据实际情况提出绩效管理体系改进建议提案并参与相关讨论。（二）部门考核小组1、组成部门考核小组由部门负责人和直接主管组成。2、职责1)

依据公司发布的战备规划及一级KPI体系，明确本部门年度及各考核周期的策略目标和经营管理重点；2)

设计部门二级KPI，从部门职能响应公司战略和一级KPI体系；3)

根据审核通过的二级KPI体系与绩效管理评审会确认绩效计划；4)

部门绩效计划执行计划的设计和部门内部各岗位KPI的设计；5)

负责组织对部门员工的绩效考核；6)

与下属沟通确定绩效改进目标与绩效改进计划；7)

提出绩效管理体系改进建议提案并参与相关讨论。（三）人事行政部职责1)

负责进行绩效管理的宣传、培训工作；2)

负责向各部门提供绩效管理的相关技术咨询和支持；3)

负责组织公司全员绩效考核工作的开展；4)

负责审核所属公司员工绩效考核结果；5)

负责将绩效考核结果运用于价值和其他相关激励；6)

负责监督绩效管理体系的实施和按分级管理原则组织处理员工绩效申诉。九、绩效考核者训练（一）训练内容绩效考核者需要在绩效考核指标的分解、提炼方法，绩效指导等与员工进行沟通的方法，绩效考核管理方法等方面接受训练。（二）训练时间绩效考核者为新员工时，需要在其开始工作的初期组织对其进行绩效考核相关内容和方法的培训。绩效考核体系内容经过修改以后，需要组织对各级绩效考核者进行相关内容的培训。（三）训练组织以上内容的训练由所属公司人事行政部负责组织实施。十、特殊情况下的绩效考核（一）职员岗位变动时的绩效管理职员岗位变动后，其绩效计划需要随之进行调整以适应新岗位的要求。职员岗位变动后，应由该职员原绩效计划的发约人对该职员截至到岗位变动日期为止的绩效进行评估。该职员新岗位的主管领导应与该职员一起商讨出该职员岗位变动日期至本考核期末之间这段时间的主要工作任务和业绩考核指标、目标、相应指标的权重，并确认绩效计划。考核期末，由职员最后一份绩效计划的发约人在综合考虑该职员前期的业绩结果的基础上对该职员进行考核。（二）员工离职情况下的绩效考核员工因故离开公司，公司根据该员工截止到离开公司当日的工作表现，根据绩效计划确定的考核指标和目标计算该员工的绩效考核分值并确定奖惩方案，报送人事行政部按相关流程审批后向员工进行支付。若已经结束的绩效考核期的绩效奖励未向该员工支付，公司仍需按照应向员工支付的奖励金额向员工支付绩效奖励。上述两种情况下奖励的支付工作需在员工离开公司当日起15个工作日内完成。（三）开除情况下的绩效考核员工因故被公司开除，该员工与主管领导签订的绩效计划同时终止，公司不向员工支付本考核期内的绩效奖励薪酬。若已经结束的绩效考核期的绩效奖励未向该员工支付，公司仍需按照应向员工支付的奖励金额向员工支付绩效奖励。上述奖励的支付工作需在员工离开公司当日起15个工作日内完成。第二部分平衡计分卡指标体系一、绩效考核内容体系在绩效考核中，每个职位将参考平衡计分卡思想，从各职位所涉及的财务类、客户类、业务流程运类、学习与成长类四类量化绩效考核指标体系设置相应的绩效考核指标和目标，以实现对每个职位的员工的绩效进行科学、公正的评价。二、平衡计分卡指标体系1、财务类指标财务类绩效指标是资本市场上投资者重点关注的反映公司价值的重要参数，它们是体现公司价值创造成果的最直接的效益指标。这类指标能全面、综合地衡量经营活动的最终成果，衡量公司创造股东价值的能力，可显示出策略和执行是否改善了公司利润。2、客户类指标客户类指标是检视满足客户的核心关键方面，企业应以目标客户和目标市场为方向。3、业务流程类指标业务流程类指标衡量为实现公司价值增长的重要营运操作控制活动的效果，是紧密结合不同岗位特色，体现其直接工作效果的指标，也是对公司利用各种营运活动推动整体战略目标实现能力的直接考察。4、学习与成长类指标学习与发展类指标用来评估员工管理、员工激励与职业发展等保持公司长期稳定发展的能力。三、平衡计分卡绩效考核指标的确定1、平衡计分卡的四类绩效指标通过两层指标体系进行确定。首先需要根据公司战略规划和年度经营综合计划在四类考核指标中确定战略成功关键要素，之后将战略成功关键要素分解成绩效考核指标。2、战略成功关键要素是指那些保证经营业务取得成功所依赖的主要因素。四、平衡计分卡四类绩效考核指标间的关系1、平衡计分卡特别强调描述策略背后的因果关系，借客户面、业务流程面、学习与成长面评估指标的完成而达到最终的财务目标。2、一般而言，学习与成长类指标的完成将促进业务流程指标的完成，业务流程指标的完成会促进客户类指标的完成，而客户类指标的完成将对财务类指标的完成产生直接的影响。五、平衡计分卡绩效考核指标选择设定原则平衡计分卡绩效考核指标的选择设定要以公司的战略规划为导向，以公司的年度经营目标为基础，以部门的使命与岗位职责的关键结果为中心。1、财务类指标选择原则1)选择有限的典型的财务类指标。2)经营业务部门与职能部门选择财务类指标不同。2、客户类指标选择原则1)选择提高市场份额/提高销售平台满意度/提高客户满意度/提高市场盈利的客户类指标。2)选择建立良好的企业和品牌形象的客户类指标。3、内部营运类指标选择原则1)营运类指标应该反映该岗位独特的工作成果。2)应该注意不要选择两个相似的指标考核同一项具体工作。3)选择的指标应体现出整个部门的主要年度目标，同时应该注意指标数量不应太多。4)选择营运类指标要特别考虑确定目标值的难易程度，确保可实施性。4、学习与发展类指标选择原则1)考查员工能力的发展与培养的指标是学习与发展类指标的重要组成部分。2)学习成长类指标在同级岗位上的设置必须保持一致性。六、平衡计分卡绩效考核指标计划目标值确定1、计划目标值是指刚好完成公司对岗位某项工作的期望时应达到的绩效指标完成标准，通常反映某岗位某项工作在正常情况下应达到的绩效表现。实际完成值等于计划目标值时，该项考核指标的绩效得分为此项指标的满分。2、计划目标值的确定，可根据批准的年度计划、财务预算及岗位工作计划，由相关部门提出，上级领导或绩效管理评审会最终审核确定。具体而言，在确定计划目标时可供参考的因素包括：1)结合公司战略侧重点，服务于公司关键经营目标的实现；2)参考上级岗位相关指标所设定的目标值，保证上级单位目标值被逐级分解；3)参考过去类似指标在相同市场环境下完成的平均水平，并根据情况的变化予以调整；4)参照一些行业指标、技术指标和其他指标，确定合理的水平。七、绩效考核指标权重分配的原则绩效考核指标的权重用来界定绩效考核内容中各部分的相对重要性。在确定考评指标的权重时，有以下五项基本原则可供参考：1)对公司战略重要性高的指标权重高。2)被考核者影响直接且显著的指标权重高。3)综合性强的指标权重高。4)权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性，又兼顾每个岗位的独特性，因此具有一定的浮动范围。5)每一项的权重一般不要太小，否则对综合绩效的影响太微弱；为体现各指标的轻重缓急不同，指标之间的权重差异最好也控制在一定幅度以上。第三部分绩效管理循环体系绩效管理循环体系由绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效面谈、绩效改进顺次并循环进行的五个部分组成。一、绩效计划1、绩效计划是管理者和被管理者共同讨论，按平衡计分卡指标体系确定被管理者在考核期内应该完成的整体绩效目标以及细化每项考核指标的过程。2、对于总经理的考核，由集团公司董事会根据集团公司战略规划和所属公司年度经营目标计划来确定总经理的绩效考核指标权重和目标值，并共同确认绩效计划。考核内容包括但不限于：公司经营目标完成情况、公司管理改进、个人素质评价等；如：费用指标、利润指标、客户满意度、业务流程改进等。3、对部门经理的考核，由所属公司绩效管理评审会根据公司年度经营计划分解确定部门经理的绩效考核指标、权重和目标值，并共同确认绩效计划。考核内容包括但不限于：部门目标完成情况、部门管理改进、个人素质评价等；如：维修台次、销售台次、流程遵守、部门合作满意度等。4、对主任主管级人员的考核，由部门经理根据部门目标分解和主任主管级人员岗位CPI确定其绩效考核指标、权重和目标值，并共同确认绩效计划。考核内容包括但不限于：绩效目标达成情况、业绩改善状况、下属管理和素质评价等；如：CS改进、流程执行、下属管理等。5、对其他员工的考核，由直接上司基于部门目标分解的KPI和其岗位CPI确定其考核指标、权重和目标值，并共同确认绩效计划。考核内容主要包括：个人绩效情况、业绩改善状况、关键行为表现、素质评价等；如：A卡跟进、客户回访、投保率等。6、对于按量计提考核人员的绩效目标，其个人业绩类目标达成情况己纳入按量计提考核核算体系，不再是考核的重点，在绩效目标里可不分配权重或只分配较小的权重；而其个人工作行为、工作态度和关键行为表现等作为考核重点，应分配较大的权重。7、绩效计划应在每个考核周期前3日内制定。绩效目标可填写在《绩效考核表》（参见附件2）内，也可由各司根据实际情况另行制定相关表格填写确认。8、由于受公司经营管理的需要，组织结构的调整，市场外部环境的重大变化，或其他不可抗拒因素等影响，必要时可对绩效计划进行修正。一般由直接上下级之间进行沟通解决。二、绩效辅导1、绩效辅导是管理者通过持续地工作沟通、辅导员工达成绩效目标的过程，也是管理者收集数据形成考核依据的过程。。2、管理者必须定期或不定期与下属进行正式和非正式的绩效沟通与辅导，以及时发现下属在工作中存在的问题和遇到的困难，并共同寻求解决方案；管理者与下属每个考核周期都应进行正式或非正式的绩效辅导沟通，正式的绩效沟通要作《绩效辅导记录表》（参见附件3）；人事行政部应定期或不定期对各部门的绩效辅导工作进行检查，在必要时可对管理者的绩效辅导工作完成情况提出专项考评建议，并由绩效考核评审会讨论决定。3、在考核期内，管理者应把主要精力放在对完成关键绩效指标所需的能力的指导上，不需要去跟踪并指导每位下属员工发生的每项具体问题或每个要改进的方面，以此保证管理者把时间有效地用在改善员工绩效的关键方面，以最大限度地提高员工绩效。4、管理者不应只注重最后的绩效结果，也应关注员工是如何做的。这样既可以提醒下属不断探索具有更高工作效率的工作方式，也能避免有些下属用影响公司整体利益的方式去完成自己的绩效目标。5、管理者应选择适当的时间节点对下属进行绩效辅导。例如：销售顾问的A卡联络工作，可以选择A卡接触计划实施前和实施后进行绩效辅导/绩效记录；服务顾问接车台数目标，可以在每日下班前进行当日接车台数、月度累计接车台数进行绩效记录，并对完成情况进行辅导。6、管理者应对不同特点的员工，采用不同的绩效辅导方法，基本方法有：个体定期报告法、个体不定期报告法、项目总结法、定期例会法、KPI会议法。例如：对新员工和责任心较差的员工可以采用“个体定期报告法”，对明星员工可以采取“个体不定期报告法”，对管理人员可以采用“定期例会法”等。7、管理者根据不同下属的个性特点，在绩效辅导沟通中采用不同的激励方式。如：认同、致谢、表扬、与其他员工分享经验等等。三、绩效考核1、每一考核周期结束后5日内，人事行政部组织各部门开展上月的绩效考核，各级主管根据日常绩效记录填写《绩效考核表》。绩效考核结果必须由直接主管与员工签名确认，如员工对考核结果有异议，也应先签名，但可保留在规定时间进行书面绩效申诉的权利。2、考核者对各主要考核项目的评价一定要有关键事件或关键行为的文字说明，否则人事行政部应退回并责成重评。不允许只打分而不作相关的事实说明或描述的考核方式。3、考核者对于员工当月的总体评价要抓住关键事件，先总结成绩，后指出问题，并列出绩效改进要点和建议采取的改进方法。考核者对员工的评价应客观公正，如果考核者徇私或有不公正的考核，部门负责人或人事行政部有权质疑；如果被核实为有效投诉，人事行政部应根据相关事实和依据提出考核建议，并报绩效管理评审会讨论决定。4、部门负责人对所辖部门员工的《绩效考核表》进行审核，并签名确认后，汇总至人事行政部，由人事行政部报总经理组织绩效管理评审会进行评审。5、绩效管理评审会成员为总经理和各部门负责人，必要时可安排其他相关人员参加。经过绩效管理评审会的联合评审，确定部门考核调整系数以修订/调整考核结果。（部门考核调整系数的确定参见《部门考核管理规定》）6、人事行政部根据绩效管理评审会评审结果，制定《月度绩效考核结果汇总报批表》（参见附件4）报总经理签批。7、每月10日前，所属公司人事行政部将经总经理签批后的《月度绩效考核结果汇总报表》和被评为“A、C、F”级员工的《绩效考核表》抄报集团公司人力资源部。8、集团公司人力资源部如有异议，则在收到结果的2个工作日内做出批复，并退回所在公司重新考评；如己批复或超过2个工作日无异议，则各公司可自行按所抄报考核结果组织员工工资发放。9、员工的考核评价，必须符合“A、B、C、F”绩效定义。被评为“A、C、F”员工，其上司必须提供足够充分的书面的事实依据；否则，即使该员工被评予了高分或低分，所属公司人事行政部或投资公司人力资源部也有权予以否决。10、考核周期结束后，各公司人事行政部应妥善保管有关员工绩效考核的所有相关资料，归档保管以备相关人员查阅。四、绩效面谈1、绩效面谈是在绩效结果得出后，由主管与下属双方就下属在上考核周期内的综合绩效表现进行正式面谈并由主管协助员工制定书面绩效改进计划的正式沟通过程。2、每个考核周期结束后15日内由人事行政部组织制订《绩效面谈计划/实施记录表》（参见附件5），并抄送投资公司人力资源部备案。3、由人事行政部安排当月被评为“A、C、F”员工与其上级主管进行正式的绩效面谈，并填写《绩效面谈表》(参见附件6)。面谈主管可以是直接主管，也可以是上级主管，必要时，可以由总经理进行隔级面谈。所在公司人事行政部或投资公司人力资源部可以参加任何一级员工的绩效面谈。4、各公司人事行政部每季度应均衡安排各级考核员工进行绩效面谈（包含“A、B、C、F”各级员工）；对于公司骨干员工，则在经过三个考核周期后,需至少安排一次正式的绩效面谈。5、绩效面谈的重点是“发现问题、解决问题”，“不断改进、不断提高”。主管与下属进行绩效面谈时，应共同研讨确定下属在上考核期工作中所存在的优点和需要改进之处，并针对发现的不足拟订书面的“绩效改进计划”，此部分内容应记录在《绩效面谈表》内，并由双方签字确认。6、为达到良好的沟通效果，绩效面谈时注意以下几点：1)

提前与下属约定面谈的日期和内容，做好绩效面谈的准备工作；2)

选择无干扰的环境，最好是洽谈室，建议不要在主管的办公室进行；3)

使用恰当的提问引导员工交流，适时使用“开放式问题”和“封闭式问题”提问；4)

针对具体的事情（如：员工事实的想法、行动、做法），适时使用不同的激励方式（如：认同、表扬、赞许、指出不足等），应注意不同性格特征的员工采取不同方式进行。5)

一般每次面谈时间不应少于30分钟。7、绩效面谈应控制在每一考核周期结束后30日内完成。绩效面谈由所属公司人事行政部跟踪落实，归档保管绩效面谈记录并报投资公司人力资源部备案。五、绩效改进1、绩效改进是指依据员工有待发展提高的方面所制定的一定期限内完成的有关工作绩效和工作能力改进及提高的书面的系统计划，并由主管和其他相关部门或人员监督/协助员工予以落实执行该计划的过程。2、制定绩效改进计划时，管理者要与被管理者共同协商确定改进目标，管理者指导及协助被管理者制定落实计划和办法。管理者有责任和有义务帮助被管理者落实绩效改进计划，以使其绩效得到切实的改进与提高。3、“绩效改进计划”可以分若干个阶段来完成，但一项内容一般不宜超过3个月，最长不超过6个月。4、“绩效改进计划”的落实情况应纳入管理者与被管理者的绩效考核内容之一，“绩效改进计划”由员工主管、人事行政部监督检查是否得到落实和执行。5、人事行政部应对员工当月绩效改进重点的完成情况进行抽查并做好记录，并将抽查结果反馈给其部门负责人和总经理。如果主管督导不力或逃避责任，各公司人事行政部应及时将情况向总经理汇报；并应根据相关事实和依据提出考核建议，报绩效管理评审会讨论决定。第四部分考核结果运用一、绩效奖金1、绩效奖金分为两部分：月度目标奖金和年度目标奖金。2、月度目标奖金当月考核当月发放，年度目标奖金按《年度绩效考核规定》考核后按次年元月份在册员工一次性发放。3、按点值考核人员的绩效奖金计算公司为：月（年）绩效奖金=点数×点值×K1K2K3。（其中，K1为部门考核系数，K2为绩效奖金总额调整系数，K3为个人绩效奖金等级系数，点数和点值的确定参见各司《薪资方案》）4、按量计提人员的绩效考核等级原则上采用百分制，有突出表现者可酌情加分，但加分不得超过10分；月（年）绩效奖金=月（年）完成目标绩效奖金×绩效考核分数×K1K2K3/100（其中，K1为部门考核系数；K2为绩效奖金总额调整系数）。各司也可根据实际情况另行制定绩效考核结果与月（年）绩效奖金的挂钩方式，并按流程报批后执行。5、按点值人员和按量人员绩效奖金的发放原则的具体规定参见各司《薪资方案》。二、员工职业生涯发展绩效考核结束后，要将所有人员的绩效分数进行体系分析，按照绩效分数大小进行硬性排队等分，将其按比例分类，如超级明星5%-10%，中坚力量25%-35%，表现尚可者30%-45%，绩效不佳者10%-20%，失败者5%-10%，并分别为这些不同绩效表现者设计职业发展计划。1、对于绩效突出、素质好、有培养潜力的优秀管理人员和员工，通过岗位轮换、个性化培训等方式，从素质和能力上进行全面培养，在公司团队调整补充人员时，优先予以提拔重用。2、同时，要通过对绩效考核结果的对比、分析，找出被考核者素质与岗位任职资格要求的差距，根据某某集团公司经营理念、发展战略和人力资源价值观，设计并实施有针对性的培养计划。及时提高管理人员的能力和水平。对绩效不能达到要求、能力改进并不明显的员工，要考虑是否有其它更合适的岗位发挥其作用。3、通过对员工职业发展的考虑，把工作业绩、工作能力或行为方式与员工个人的职业前景相互连结，从而强化提高绩效和能力的意识，促使所有员工努力提高能力，完成绩效目标。也使公司的人力成本向绩效转化、向人力资本转化。4、对于绩效表现不能达到公司要求、或经过努力仍然没有改进的员工，则要考虑进入绩效淘汰。，三、绩效淘汰1、员工绩效表现符合以下条件者，将进入绩效淘汰范围：1)

12个月内累计考核分别得过“C”和“F”的员工；2)

12个月内累计考核得过二次“C”或二次“F”的员工；2、进入绩效淘汰范围的员工，公司将根据其绩效综合表现和绩效改进情况，予以培训、调岗、降薪、降职、辞退。具体处理方法如下：1）培训改善：对于工作态度好，但工作绩效不佳的员工，可由主管与员工共同讨论，形成针对性强的培训改善计划，对员工进行岗位再培训，同时该员工工资下调一至二级。2）岗位调整：对不宜进行岗位再培训的员工，可根据实际条件进行岗位调整；调岗后的薪资，按新岗位的岗位工资标准执行。3）合同终止：经培训和调岗后依然不能达到绩效要求者，则予以辞退。3、绩效淘汰的其他相关规定详见《员工激励制度》。第五部分绩效申诉一、申诉条件/申诉形式/申诉渠道如果员工认为在考核过程中受到不公平对待，或认为考核结果不客观，有权对存在的分歧向直接上司提出口头申述。上司在给予解释与说明后，仍不能达成一致的，主任主管级以下员工可在公布考核结果后3个工作日内填写书面的《绩效申诉单》（参见附件7）向所属公司人事行政部进行申诉，经理级（含非部门经理级）以上人员以书面形式直接向投资公司人力资源部进行申诉。二、申诉处理和申诉反馈（一）主任主管级申诉处理和申诉反馈1、人事行政部负责对申诉报告进行审核调查、了解事实真相，并根据情况决定是否需要提交绩效管理评审会进行绩效申诉评审。2、如果员工申诉内容属实，绩效管理评审会需按考核流程对申诉人重新进行绩效考评，以评定员工该月度绩效考核成绩。3、人事行政部应在接到《绩效申诉单》的5个工作日内组织绩效管理评审会完成申诉评审处理工作，并在申诉评审完成后2个工作日内将最终考核结果反馈给申诉人。4、所有员工的绩效申诉处理资料由所在公司人事行政部归档保存，并在第一时间将处理结果抄报投资公司人力资源部备案。（二）经理级申诉处理和申诉反馈1、集团公司人力资源部在接到《绩效申诉单》后7个工作日内做出最终处理意见，处理结果按流程报批后反馈执行。三、违规处理各级管理者在绩效考核过程中，务必做到公平、公正对员工进行考核，对于绩效考核过程中出现的不合理现象和违反公司相关规定的行为，集团公司人力资源部将按公司相关规定予以处理。第六部分附则一、本制度是某某集团所属各汽车4S店绩效管理的基本原则与要求，各公司可在本手册的基础上，根据业务管理需要进行进一步的细化，并按流程报批后执行。二、本制度由集团公司人力资源部负责解释，报总裁层审批签发后执行。深圳市某某集团公司人力资源部4S店绩效管理制度第一部分总则一、适用范围本制度适用于某集团公司所属汽车4S公司，用于指导各4S公司导入、健全、完善绩效管理体系。二、考核目的1、通过考核加强员工工作责任感，帮助员工不断改进、提高个人工作技能。2、通过考核使管理者充分了解本部门的人力资源状况，有利于管理者提高部门工作效率。3、通过考核使管理者和员工在目标行动上达成一致，有利于塑造高效率、高目标达成率的优秀团队。4、通过考核把绩效管理与公司战略目标、经营计划紧密联系起来，充分调动各方面的积极性和责任感。5、通过考核形成科学合理的薪酬-绩效管理机制，促进人力成本向人力资本的转化，实现集团公司可持续发展。三、考核原则1、结合集团公司发展战略原则：各公司绩效考核的开展需要贯彻落实集团公司的战略部署，将集团公司战略目标和所属公司年度经营计划目标层层分解落实到每位员工身上，使绩效目标上下协调一致，促使每一位员工都为集团公司战略目标和所属公司年度经营计划的目标实现承担责任。2、重视被管理者参与原则：员工是绩效管理的主体之一，强调员工在绩效计划、绩效辅导以及绩效评价和反馈的全程参与。在整个绩效管理的过程中，管理者和被管理者要开诚布公地进行沟通与交流，评估结果要及时反馈给被评估者，肯定成绩，指出不足，并提出今后应努力和改进的方向。发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通。3、实事求是原则：考核要以日常管理中的观察、记录为基础，强调以数据和事实说话，对被管理者的任何评价都应有事实根据，避免主观臆断和个人感情色彩。4、定量考核和定性考核相结合原则：对员工的绩效考核指标应尽可能进行量化考核，以保证考核的客观准确性，对于无法进行量化但需考核的绩效指标，应采用行为化的定性考核方法。四、考核对象1、公司全体在编员工。临时工可不参加公司点值考核，但所在公司应拟定与临时工工资挂钩的奖罚规定并实施考核。2、新入职员工从下月一日起开始参加考核。3、试用期在三个月以内的员工，其试用期考核结果不直接与工资挂钩，但作为转正考核的依据之一。试用期员工的考核侧重于工作态度、责任心、团队精神、学习能力与执行能力。4、试用满三个月但未转正的员工，从第四个月起，取其试用工资总额的30%与考核结果挂钩，转正后按所在岗位的绩效工资比例规定进行考核。五、考核关系1、所属公司总经理由投资公司人力资源部组织联合考核。2、部门负责人由总经理进行考核并确认考核结果,财务负责人按《中汽南方财务负责人考核规定》考核，人事行政负责人按《中汽南方人事行政负责人考核规定》考核。3、主任主管级由部门负责人考核，总经理审核确认考核结果。4、其他人员由直接上司考核，部门负责人审核确认考核结果。六、考核分类1、按薪资结构划分，分为点值人员考核和按量计提人员考核。1)

点值人员构成（包含但不限于）：总经理、销售部经理、售后服务部经理、人事行政人员、财务人员、市场推广人员等。2)

按量计提人员构成（包含但不限于）：展厅经理、车间主任、前台人员、配件人员、保险理赔人员、销售顾问、服务顾问、维修技工等。3)

点值人员与按量人员的划分，由于各公司岗位设置不完全相同，具体人员在划分过程中与集团公司人力资源部沟通确定。2、按考核周期划分，分为月度考核和年度考核。本管理制度仅适用于月度绩效考核，《年度绩效考核规定》由集团公司人力资源部根据实际情况另行制定。3、按考核内容划分，分为业绩考核和能力素质考核。由于考核周期的原因，本绩效管理制度主要适用于对员工的业绩考核，对员工能力素质的考核仅有涉及，根据考核体系实际情况集团公司人力资源部将另行制定以素质模型为基础的《某某集团公司员工能力素质综合考评管理规定》。七、按点值考核绩效等级定义和考核比例（一）按点值考核考核人员绩效等级分为“A、B、C、F”四级，各级别定义如下：1、在完成全部考核目标的基础上，有下列情况之一的，可以被评为“A级”员工：1）对公司团队做出突出贡献的；2）为公司挣得了荣誉或降低了成本的；3）能积极主动提升素质技能，并使工作绩效有显著提高的；4）主动承担大量额外的工作任务和责任，并取得良好的工作结果的。2、B级员工：完成了全部考核指标，工作积极主动，完成了基于本岗位应知、应会、应做、应想的全部事情，并无有效投诉的。3、有下列情况之一，将被评为“C级”员工：1)

仅完成部分考核指标；2)

工作抓不住重点，效率低下的；3)

有与同事打架行为，情节较轻的；4)

无正当理由不服从上级工作安排的；5)

经常迟到早退，一个月超过5次（含）的；6)

与上/下级、同事发生争吵，破坏组织气氛的；7)

不按业务流程操作，造成工作失误或经济损失的；8)

责任心不强，工作质量低，经常犯错或重复犯错的；9)

未能及时解除事故隐患，造成公司1000元以内经济或财产损失的；10)

不能有效处理突发事件，造成公司1000元以内经济或财产损失的；11)

因其他渎职造成公司经济或财产损失在1000元以内的；12)

其他违反公司制度流程造成一般不良影响的行为。4、员工有下列情况之一，将被评为“F级”员工：1)

循私舞弊或贪污公款的；2)

有重要工作指标未完成的；3)

无正当理由旷工超过3天的；4)

有与同事吵架/打架行为，情节严重的；5)

工作质量或效率低下，出现严重错误的；6)

经常迟到早退，一个月超过8次（含）的；7)

无正当理由拒不服从工作安排，情节恶劣的；8)

与客户发生争吵；或被客户有效投诉，影响恶劣的；9)

泄露公司商业秘密（如客户资料、财务秘密、公司经营政策）的；10)

未能及时解除事故隐患，造成公司1000元以上经济或财产损失的；11)

不能有效处理突发事件，造成公司1000元以上经济或财产损失的；12)

因其他渎职造成公司经济或财产损失在1000元以上的；13)

其他违反公司制度流程造成严重不良影响的行为。注：符合“C”、“F”级标准的员工，不论其它，可直接评定为“C”或“F”。如所属公司如有遗漏或瞒报，则集团公司人力资源部可以根据相关事实直接评定，抄送所属公司执行即可，并将对故意瞒报人员拟处“C”级或“F”级考核，并按流程报批后执行。（二）考核比例1、A级约占考核人数的5%，对应绩效奖金等级系数为1.2；B级约占考核人数的80%，对应绩效奖金等级系数为1.0；C级约占考核人数的10%，对应绩效奖金等级系数为0.8；F级约占考核人数的5%，对应绩效奖金等级系数为0.5。2、以上考核比例为建议比例，并非完全硬性规定，但各级比例上下浮动幅度不得超过5%。八、绩效管理机构（一）绩效管理评审会1、组成绩效管理评审会由总经理和各部门负责人组成，总经理为绩效管理评审会主任。2、职责1)

协助集团公司确定公司发展战略规划；2)

负责组织实施4S店绩效管理体系；3)

组织开发设计公司战略成功关键要素和财务评价指标；4)

组织制定公司一级KPI体系；5)

指标分解到部门，审核部门二级KPI，并确定KPI的权重；6)

与部门负责人确认考核周期内的绩效计划；7)

负责组织对部门负责人的考核；8)

根据实际情况提出绩效管理体系改进建议提案并参与相关讨论。（二）部门考核小组1、组成部门考核小组由部门负责人和直接主管组成。2、职责1)

依据公司发布的战备规划及一级KPI体系，明确本部门年度及各考核周期的策略目标和经营管理重点；2)

设计部门二级KPI，从部门职能响应公司战略和一级KPI体系；3)

根据审核通过的二级KPI体系与绩效管理评审会确认绩效计划；4)

部门绩效计划执行计划的设计和部门内部各岗位KPI的设计；5)

负责组织对部门员工的绩效考核；6)

与下属沟通确定绩效改进目标与绩效改进计划；7)

提出绩效管理体系改进建议提案并参与相关讨论。（三）人事行政部职责1)

负责进行绩效管理的宣传、培训工作；2)

负责向各部门提供绩效管理的相关技术咨询和支持；3)

负责组织公司全员绩效考核工作的开展；4)

负责审核所属公司员工绩效考核结果；5)

负责将绩效考核结果运用于价值和其他相关激励；6)

负责监督绩效管理体系的实施和按分级管理原则组织处理员工绩效申诉。九、绩效考核者训练（一）训练内容绩效考核者需要在绩效考核指标的分解、提炼方法，绩效指导等与员工进行沟通的方法，绩效考核管理方法等方面接受训练。（二）训练时间绩效考核者为新员工时，需要在其开始工作的初期组织对其进行绩效考核相关内容和方法的培训。绩效考核体系内容经过修改以后，需要组织对各级绩效考核者进行相关内容的培训。（三）训练组织以上内容的训练由所属公司人事行政部负责组织实施。十、特殊情况下的绩效考核（一）职员岗位变动时的绩效管理职员岗位变动后，其绩效计划需要随之进行调整以适应新岗位的要求。职员岗位变动后，应由该职员原绩效计划的发约人对该职员截至到岗位变动日期为止的绩效进行评估。该职员新岗位的主管领导应与该职员一起商讨出该职员岗位变动日期至本考核期末之间这段时间的主要工作任务和业绩考核指标、目标、相应指标的权重，并确认绩效计划。考核期末，由职员最后一份绩效计划的发约人在综合考虑该职员前期的业绩结果的基础上对该职员进行考核。（二）员工离职情况下的绩效考核员工因故离开公司，公司根据该员工截止到离开公司当日的工作表现，根据绩效计划确定的考核指标和目标计算该员工的绩效考核分值并确定奖惩方案，报送人事行政部按相关流程审批后向员工进行支付。若已经结束的绩效考核期的绩效奖励未向该员工支付，公司仍需按照应向员工支付的奖励金额向员工支付绩效奖励。上述两种情况下奖励的支付工作需在员工离开公司当日起15个工作日内完成。（三）开除情况下的绩效考核员工因故被公司开除，该员工与主管领导签订的绩效计划同时终止，公司不向员工支付本考核期内的绩效奖励薪酬。若已经结束的绩效考核期的绩效奖励未向该员工支付，公司仍需按照应向员工支付的奖励金额向员工支付绩效奖励。上述奖励的支付工作需在员工离开公司当日起15个工作日内完成。第二部分平衡计分卡指标体系一、绩效考核内容体系在绩效考核中，每个职位将参考平衡计分卡思想，从各职位所涉及的财务类、客户类、业务流程运类、学习与成长类四类量化绩效考核指标体系设置相应的绩效考核指标和目标，以实现对每个职位的员工的绩效进行科学、公正的评价。二、平衡计分卡指标体系1、财务类指标财务类绩效指标是资本市场上投资者重点关注的反映公司价值的重要参数，它们是体现公司价值创造成果的最直接的效益指标。这类指标能全面、综合地衡量经营活动的最终成果，衡量公司创造股东价值的能力，可显示出策略和执行是否改善了公司利润。2、客户类指标客户类指标是检视满足客户的核心关键方面，企业应以目标客户和目标市场为方向。3、业务流程类指标业务流程类指标衡量为实现公司价值增长的重要营运操作控制活动的效果，是紧密结合不同岗位特色，体现其直接工作效果的指标，也是对公司利用各种营运活动推动整体战略目标实现能力的直接考察。4、学习与成长类指标学习与发展类指标用来评估员工管理、员工激励与职业发展等保持公司长期稳定发展的能力。三、平衡计分卡绩效考核指标的确定1、平衡计分卡的四类绩效指标通过两层指标体系进行确定。首先需要根据公司战略规划和年度经营综合计划在四类考核指标中确定战略成功关键要素，之后将战略成功关键要素分解成绩效考核指标。2、战略成功关键要素是指那些保证经营业务取得成功所依赖的主要因素。四、平衡计分卡四类绩效考核指标间的关系1、平衡计分卡特别强调描述策略背后的因果关系，借客户面、业务流程面、学习与成长面评估指标的完成而达到最终的财务目标。2、一般而言，学习与成长类指标的完成将促进业务流程指标的完成，业务流程指标的完成会促进客户类指标的完成，而客户类指标的完成将对财务类指标的完成产生直接的影响。五、平衡计分卡绩效考核指标选择设定原则平衡计分卡绩效考核指标的选择设定要以公司的战略规划为导向，以公司的年度经营目标为基础，以部门的使命与岗位职责的关键结果为中心。1、财务类指标选择原则1)选择有限的典型的财务类指标。2)经营业务部门与职能部门选择财务类指标不同。2、客户类指标选择原则1)选择提高市场份额/提高销售平台满意度/提高客户满意度/提高市场盈利的客户类指标。2)选择建立良好的企业和品牌形象的客户类指标。3、内部营运类指标选择原则1)营运类指标应该反映该岗位独特的工作成果。2)应该注意不要选择两个相似的指标考核同一项具体工作。3)选择的指标应体现出整个部门的主要年度目标，同时应该注意指标数量不应太多。4)选择营运类指标要特别考虑确定目标值的难易程度，确保可实施性。4、学习与发展类指标选择原则1)考查员工能力的发展与培养的指标是学习与发展类指标的重要组成部分。2)学习成长类指标在同级岗位上的设置必须保持一致性。六、平衡计分卡绩效考核指标计划目标值确定1、计划目标值是指刚好完成公司对岗位某项工作的期望时应达到的绩效指标完成标准，通常反映某岗位某项工作在正常情况下应达到的绩效表现。实际完成值等于计划目标值时，该项考核指标的绩效得分为此项指标的满分。2、计划目标值的确定，可根据批准的年度计划、财务预算及岗位工作计划，由相关部门提出，上级领导或绩效管理评审会最终审核确定。具体而言，在确定计划目标时可供参考的因素包括：1)结合公司战略侧重点，服务于公司关键经营目标的实现；2)参考上级岗位相关指标所设定的目标值，保证上级单位目标值被逐级分解；3)参考过去类似指标在相同市场环境下完成的平均水平，并根据情况的变化予以调整；4)参照一些行业指标、技术指标和其他指标，确定合理的水平。七、绩效考核指标权重分配的原则绩效考核指标的权重用来界定绩效考核内容中各部分的相对重要性。在确定考评指标的权重时，有以下五项基本原则可供参考：1)对公司战略重要性高的指标权重高。2)被考核者影响直接且显著的指标权重高。3)综合性强的指标权重高。4)权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性，又兼顾每个岗位的独特性，因此具有一定的浮动范围。5)每一项的权重一般不要太小，否则对综合绩效的影响太微弱；为体现各指标的轻重缓急不同，指标之间的权重差异最好也控制在一定幅度以上。第三部分绩效管理循环体系绩效管理循环体系由绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效面谈、绩效改进顺次并循环进行的五个部分组成。一、绩效计划1、绩效计划是管理者和被管理者共同讨论，按平衡计分卡指标体系确定被管理者在考核期内应该完成的整体绩效目标以及细化每项考核指标的过程。2、对于总经理的考核，由集团公司董事会根据集团公司战略规划和所属公司年度经营目标计划来确定总经理的绩效考核指标权重和目标值，并共同确认绩效计划。考核内容包括但不限于：公司经营目标完成情况、公司管理改进、个人素质评价等；如：费用指标、利润指标、客户满意度、业务流程改进等。3、对部门经理的考核，由所属公司绩效管理评审会根据公司年度经营计划分解确定部门经理的绩效考核指标、权重和目标值，并共同确认绩效计划。考核内容包括但不限于：部门目标完成情况、部门管理改进、个人素质评价等；如：维修台次、销售台次、流程遵守、部门合作满意度等。4、对主任主管级人员的考核，由部门经理根据部门目标分解和主任主管级人员岗位CPI确定其绩效考核指标、权重和目标值，并共同确认绩效计划。考核内容包括但不限于：绩效目标达成情况、业绩改善状况、下属管理和素质评价等；如：CS改进、流程执行、下属管理等。5、对其他员工的考核，由直接上司基于部门目标分解的KPI和其岗位CPI确定其考核指标、权重和目标值，并共同确认绩效计划。考核内容主要包括：个人绩效情况、业绩改善状况、关键行为表现、素质评价等；如：A卡跟进、客户回访、投保率等。6、对于按量计提考核人员的绩效目标，其个人业绩类目标达成情况己纳入按量计提考核核算体系，不再是考核的重点，在绩效目标里可不分配权重或只分配较小的权重；而其个人工作行为、工作态度和关键行为表现等作为考核重点，应分配较大的权重。7、绩效计划应在每个考核周期前3日内制定。绩效目标可填写在《绩效考核表》（参见附件2）内，也可由各司根据实际情况另行制定相关表格填写确认。8、由于受公司经营管理的需要，组织结构的调整，市场外部环境的重大变化，或其他不可抗拒因素等影响，必要时可对绩效计划进行修正。一般由直接上下级之间进行沟通解决。二、绩效辅导1、绩效辅导是管理者通过持续地工作沟通、辅导员工达成绩效目标的过程，也是管理者收集数据形成考核依据的过程。。2、管理者必须定期或不定期与下属进行正式和非正式的绩效沟通与辅导，以及时发现下属在工作中存在的问题和遇到的困难，并共同寻求解决方案；管理者与下属每个考核周期都应进行正式或非正式的绩效辅导沟通，正式的绩效沟通要作《绩效辅导记录表》（参见附件3）；人事行政部应定期或不定期对各部门的绩效辅导工作进行检查，在必要时可对管理者的绩效辅导工作完成情况提出专项考评建议，并由绩效考核评审会讨论决定。3、在考核期内，管理者应把主要精力放在对完成关键绩效指标所需的能力的指导上，不需要去跟踪并指导每位下属员工发生的每项具体问题或每个要改进的方面，以此保证管理者把时间有效地用在改善员工绩效的关键方面，以最大限度地提高员工绩效。4、管理者不应只注重最后的绩效结果，也应关注员工是如何做的。这样既可以提醒下属不断探索具有更高工作效率的工作方式，也能避免有些下属用影响公司整体利益的方式去完成自己的绩效目标。5、管理者应选择适当的时间节点对下属进行绩效辅导。例如：销售顾问的A卡联络工作，可以选择A卡接触计划实施前和实施后进行绩效辅导/绩效记录；服务顾问接车台数目标，可以在每日下班前进行当日接车台数、月度累计接车台数进行绩效记录，并对完成情况进行辅导。6、管理者应对不同特点的员工，采用不同的绩效辅导方法，基本方法有：个体定期报告法、个体不定期报告法、项目总结法、定期例会法、KPI会议法。例如：对新员工和责任心较差的员工可以采用“个体定期报告法”，对明星员工可以采取“个体不定期报告法”，对管理人员可以采用“定期例会法”等。7、管理者根据不同下属的个性特点，在绩效辅导沟通中采用不同的激励方式。如：认同、致谢、表扬、与其他员工分享经验等等。三、绩效考核1、每一考核周期结束后5日内，人事行政部组织各部门开展上月的绩效考核，各级主管根据日常绩效记录填写《绩效考核表》。绩效考核结果必须由直接主管与员工签名确认，如员工对考核结果有异议，也应先签名，但可保留在规定时间进行书面绩效申诉的权利。2、考核者对各主要考核项目的评价一定要有关键事件或关键行为的文字说明，否则人事行政部应退回并责成重评。不允许只打分而不作相关的事实说明或描述的考核方式。3、考核者对于员工当月的总体评价要抓住关键事件，先总结成绩，后指出问题，并列出绩效改进要点和建议采取的改进方法。考核者对员工的评价应客观公正，如果考核者徇私或有不公正的考核，部门负责人或人事行政部有权质疑；如果被核实为有效投诉，人事行政部应根据相关事实和依据提出考核建议，并报绩效管理评审会讨论决定。4、部门负责人对所辖部门员工的《绩效考核表》进行审核，并签名确认后，汇总至人事行政部，由人事行政部报总经理组织绩效管理评审会进行评审。5、绩效管理评审会成员为总经理和各部门负责人，必要时可安排其他相关人员参加。经过绩效管理评审会的联合评审，确定部门考核调整系数以修订/调整考核结果。（部门考核调整系数的确定参见《部门考核管理规定》）6、人事行政部根据绩效管理评审会评审结果，制定《月度绩效考核结果汇总报批表》（参见附件4）报总经理签批。7、每月10日前，所属公司人事行政部将经总经理签批后的《月度绩效考核结果汇总报表》和被评为“A、C、F”级员工的《绩效考核表》抄报集团公司人力资源部。8、集团公司人力资源部如有异议，则在收到结果的2个工作日内做出批复，并退回所在公司重新考评；如己批复或超过2个工作日无异议，则各公司可自行按所抄报考核结果组织员工工资发放。9、员工的考核评价，必须符合“A、B、C、F”绩效定义。被评为“A、C、F”员工，其上司必须提供足够充分的书面的事实依据；否则，即使该员工被评予了高分或低分，所属公司人事行政部或投资公司人力资源部也有权予以否决。10、考核周期结束后，各公司人事行政部应妥善保管有关员工绩效考核的所有相关资料，归档保管以备相关人员查阅。四、绩效面谈1、绩效面谈是在绩效结果得出后，由主管与下属双方就下属在上考核周期内的综合绩效表现进行正式面谈并由主管协助员工制定书面绩效改进计划的正式沟通过程。2、每个考核周期结束后15日内由人事行政部组织制订《绩效面谈计划/实施记录表》（参见附件5），并抄送投资公司人力资源部备案。3、由人事行政部安排当月被评为“A、C、F”员工与其上级主管进行正式的绩效面谈，并填写《绩效面谈表》(参见附件6)。面谈主管可以是直接主管，也可以是上级主管，必要时，可以由总经理进行隔级面谈。所在公司人事行政部或投资公司人力资源部可以参加任何一级员工的绩效面谈。4、各公司人事行政部每季度应均衡安排各级考核员工进行绩效面谈（包含“A、B、C、F”各级员工）；对于公司骨干员工，则在经过三个考核周期后,需至少安排一次正式的绩效面谈。5、绩效面谈的重点是“发现问题、解决问题”，“不断改进、不断提高”。主管与下属进行绩效面谈时，应共同研讨确定下属在上考核期工作中所存在的优点和需要改进之处，并针对发现的不足拟订书面的“绩效改进计划”，此部分内容应记录在《绩效面谈表》内，并由双方签字确认。6、为达到良好的沟通效果，绩效面谈时注意以下几点：1)

提前与下属约定面谈的日期和内容，做好绩效面谈的准备工作；2)

选择无干扰的环境，最好是洽谈室，建议不要在主管的办公室进行；3)

使用恰当的提问引导员工交流，适时使用“开放式问题”和“封闭式问题”提问；4)

针对具体的事情（如：员工事实的想法、行动、做法），适时使用不同的激励方式（如：认同、表扬、赞许、指出不足等），应注意不同性格特征的员工采取不同方式进行。5)

一般每次面谈时间不应少于30分钟。7、绩效面谈应控制在每一考核周期结束后30日内完成。绩效面谈由所属公司人事行政部跟踪落实，归档保管绩效面谈记录并报投资公司人力资源部备案。五、绩效改进1、绩效改进是指依据员工有待发展提高的方面所制定的一定期限内完成的有关工作绩效和工作能力改进及提高的书面的系统计划，并由主管和其他相关部门或人员监督/协助员工予以落实执行该计划的过程。2、制定绩效改进计划时，管理者要与被管理者共同协商确定改进目标，管理者指导及协助被管理者制定落实计划和办法。管理者有责任和有义务帮助被管理者落实绩效改进计划，以使其绩效得到切实的改进与提高。3、“绩效改进计划”可以分若干个阶段来完成，但一项内容一般不宜超过3个月，最长不超过6个月。4、“绩效改进计划”的落实情况应纳入管理者与被管理者的绩效考核内容之一，“绩效改进计划”由员工主管、人事行政部监督检查是否得到落实和执行。5、人事行政部应对员工当月绩效改进重点的完成情况进行抽查并做好记录，并将抽查结果反馈给其部门负责人和总经理。如果主管督导不力或逃避责任，各公司人事行政部应及时将情况向总经理汇报；并应根据相关事实和依据提出考核建议，报绩效管理评审会讨论决定。第四部分考核结果运用一、绩效奖金1、绩效奖金分为两部分：月度目标奖金和年度目标奖金。2、月度目标奖金当月考核当月发放，年度目标奖金按《年度绩效考核规定》考核后按次年元月份在册员工一次性发放。3、按点值考核人员的绩效奖金计算公司为：月（年）绩效奖金=点数×点值×K1K2K3。（其中，K1为部门考核系数，K2为绩效奖金总额调整系数，K3为个人绩效奖金等级系数，点数和点值的确定参见各司《薪资方案》）4、按量计提人员的绩效考核等级原则上采用百分制，有突出表现者可酌情加分，但加分不得超过10分；月（年）绩效奖金=月（年）完成目标绩效奖金×绩效考核分数×K1K2K3/100（其中，K1为部门考核系数；K2为绩效奖金总额调整系数）。各司也可根据实际情况另行制定绩效考核结果与月（年）绩效奖金的挂钩方式，并按流程报批后执行。5、按点值人员和按量人员绩效奖金的发放原则的具体规定参见各司《薪资方案》。二、员工职业生涯发展绩效考核结束后，要将所有人员的绩效分数进行体系分析，按照绩效分数大小进行硬性排队等分，将其按比例分类，如超级明星5%-10%，中坚力量25%-35%，表现尚可者30%-45%，绩效不佳者10%-20%，失败者5%-10%，并分别为这些不同绩效表现者设计职业发展计划。1、对于绩效突出、素质好、有培养潜力的优秀管理人员和员工，通过岗位轮换、个性化培训等方式，从素质和能力上进行全面培养，在公司团队调整补充人员时，优先予以提拔重用。2、同时，要通过对绩效考核结果的对比、分析，找出被考核者素质与岗位任职资格要求的差距，根据某某集团公司经营理念、发展战略和人力资源价值观，设计并实施有针对性的培养计划。及时提高管理人员的能力和水平。对绩效不能达到要求、能力改进并不明显的员工，要考虑是否有其它更合适的岗位发挥其作用。3、通过对员工职业发展的考虑，把工作业绩、工作能力或行为方式与员工个人的职业前景相互连结，从而强化提高绩效和能力的意识，促使所有员工努力提高能力，完成绩效目标。也使公司的人力成本向绩效转化、向人力资本转化。4、对于绩效表现不能达到公司要求、或经过努力仍然没有改进的员工，则要考虑进入绩效淘汰。，三、绩效淘汰1、员工绩效表现符合以下条件者，将进入绩效淘汰范围：1)

12个月内累计考核分别得过“C”和“F”的员工；2)

12个月内累计考核得过二次“C”或二次“F”的员工；2、进入绩效淘汰范围的员工，公司将根据其绩效综合表现和绩效改进情况，予以培训、调岗、降薪、降职、辞退。具体处理方法如下：1）培训改善：对于工作态度好，但工作绩效不佳的员工，可由主管与员工共同讨论，形成针对性强的培训改善计划，对员工进行岗位再培训，同时该员工工资下调一至二级。2）岗位调整：对不宜进行岗位再培训的员工，可根据实际条件进行岗位调整；调岗后的薪资，按新岗位的岗位工资标准执行。3）合同终止：经培训和调岗后依然不能达到绩效要求者，则予以辞退。3、绩效淘汰的其他相关规定详见《员工激励制度》。第五部分绩效申诉一、申诉条件/申诉形式/申诉渠道如果员工认为在考核过程中受到不公平对待，或认为考核结果不客观，有权对存在的分歧向直接上司提出口头申述。上司在给予解释与说明后，仍不能达成一致的，主任主管级以下员工可在公布考核结果后3个工作日内填写书面的《绩效申诉单》（参见附件7）向所属公司人事行政部进行申诉，经理级（含非部门经理级）以上人员以书面形式直接向投资公司人力资源部进行申诉。二、申诉处理和申诉反馈（一）主任主管级申诉处理和申诉反馈1、人事行政部负责对申诉报告进行审核调查、了解事实真相，并根据情况决定是否需要提交绩效管理评审会进行绩效申诉评审。2、如果员工申诉内容属实，绩效管理评审会需按考核流程对申诉人重新进行绩效考评，以评定员工该月度绩效考核成绩。3、人事行政部应在接到《绩效申诉单》的5个工作日内组织绩效管理评审会完成申诉评审处理工作，并在申诉评审完成后2个工作日内将最终考核结果反馈给申诉人。4、所有员工的绩效申诉处理资料由所在公司人事行政部归档保存，并在第一时间将处理结果抄报投资公司人力资源部备案。（二）经理级申诉处理和申诉反馈1、集团公司人力资源部在接到《绩效申诉单》后7个工作日内做出最终处理意见，处理结果按流程报批后反馈执行。三、违规处理各级管理者在绩效考核过程中，务必做到公平、公正对员工进行考核，对于绩效考核过程中出现的不合理现象和违反公司相关规定的行为，集团公司人力资源部将按公司相关规定予以处理。第六部分附则一、本制度是某某集团所属各汽车4S店绩效管理的基本原则与要求，各公司可在本手册的基础上，根据业务管理需要进行进一步的细化，并按流程报批后执行。二、本制度由集团公司人力资源部负责解释，报总裁层审批签发后执行。深圳市某某集团公司人力资源部附录：附件1：《4S绩效考核指标体系》附件2：《4S店各岗位绩效考核表》(样表)附件3：《绩效辅导记录表》附件4：《月度绩效考核结果汇总报批表》附件5：《绩效面谈计划/实施记录表》附件6：《绩效面谈表》附件7：《绩效申诉单》附件8：《绩效管理实施流程图》附件9：《年度考核管理规定》附件10：《部门考核管理规定》附件11：《某某集团公司财务负责人考核规定》附件12：《某某集团公司人事行政负责人考核规定》附件13：《某某集团公司员工能力素质综合考评管理规定》附录：附件1：《4S绩效考核指标体系》附件2：《4S店各岗位绩效考核表》(样表)附件3：《绩效辅导记录表》附件4：《月度绩效考核结果汇总报批表》附件5：《绩效面谈计划/实施记录表》附件6：《绩效面谈表》附件7：《绩效申诉单》附件8：《绩效管理实施流程图》附件9：《年度考核管理规定》附件10：《部门考核管理规定》附件11：《某某集团公司财务负责人考核规定》附件12：《某某集团公司人事行政负责人考核规定》附件13：《某某集团公司员工能力素质综合考评管理规定》（1）了解企业的文化和资源。任何奖励方案可以成功实施的一个重要原因，是它与企业的文化和财务资源能保持协调一致。（2）将奖励与员工工作表现直接挂钩。将奖励尽可能地与良好的表现联系在一起，必须让员工感觉到他们的工作努力与他们的奖励所得紧密相连。将奖励的重点放在与企业效益密切相关的生产环节和工作岗位上，以实现提高企业生产经营效益、降低生产成本的最终目的。（3）奖励条件明确具体，便于计量。科学化、数量化和规范化的工作评估体系是奖励工作的基础。对不同性质的超额劳动，采用不同的评价指标和奖励方式，准确地反映出各类员工所创造的超额劳动的价值。（4）了解不同奖励方式存在的问题。奖励计划应考虑到个人的差距，有针对性地设计多样性的奖励制度，以适应不同团队和个人的特点，趋利避害。（5）将奖励报酬与基本工资水平分开。目的在于使员工对工作表现与奖励报酬的关系了如指掌，清楚只有努力才能得到高额报酬。引言：跨入21世纪的中国中小企业面临诸多为什么！如何解决！

第一章转型期中小企业的制度建设

一.世界经济迎来了中国时代

1.现今时代中国经济的四大特征

2.我们顺势发展的大好时机

案例：海航集团陈峰的言论

二.中国中小企业必须转型

1.大部分中小企业的管理现状

1）战略角度：投机经营，未形成成熟的模式

案例：三拍领导人--脑袋、胸脯、屁股

2）管理角度：家族管理，人治第一，管理不规范，有章不循案例：刘军的烦恼1

3）在你的公司或团队中是否有这样一些现象

2.中小企业管理体系规范化改造的必然性

1）两种企业，两种命运

国外案例：八佰伴，松下

国内案例：巨人，万科、正泰

2）经营机会第一丧失，竞争机会第一来到

案例：美厨、华龙方便面

案例：长虹彩电的兴衰

企业走入规范化管理时代

案例：波特评中国企业进军世界500强

三.中小企业规范化改造的总体模型

1.规范化管理的赛车比喻

案例：诺基亚手机的兴旺，爱迪信手机的衰败

2.以流程再造为主线升级业务运营系统

案例：戴尔电脑公司为什么成功？

3.以激励机制为主线升级人员管理系统

案例：华为公司的内部股份制案例：韦尔奇的奖金制度

4.管理系统运行机制总览图

案例：韦尔奇的“无边界的流程制度体系”

四.中国知名企业管理体系改造的成功经验

1.联想是怎样成长起来的？

案例：柳传志阐述联想的核心竞争力

联想的会议罚站制度

2.华为集团任正非的规范化历程

案例：华为基本法

案例：华为的冬天

3.海尔集团张瑞敏的深谋远虑

案例：张瑞敏砸冰箱事件

案例：海尔精神是怎样炼就的

第二章转型期中小企业的团队建设与人力资源管理

一.企业团队成员必须树立一流职业理念

1.企业领导者的职业理念—对待人才应有的态度

爱才之心案例

求才之渴案例

用才之能案例

2.企业员工的职业理念—敬业与忠诚

1）企业喜欢什么样的职业人士

做客人才栏目的启示：各大公司选才的相似之处

2）人才的真义

人才评价标准：一是能力，二是态度

人才坐标系：人才，人材，人财，人裁

案例：把信送给加西亚

案例：购买土豆的故事

3）敬业的实质—投入并快乐在工作

敬业的最大受益人—自己

案例：好利来集团总裁的成功

乐在工作，成就事业案例：张秉贵的故事

4）忠诚的实质—不是要我做，而是我要做

案例：原广州乐华电器吴绍章总裁案例：艾柯卡的成功

二.企业团队选人要与战略、运营相配合

1.团队执行力表现为企业三大流程的有机结合

2.人员流程如何与战略流程、运营流程相配合

剑桥管理体系的启发

案例：比尔盖茨的择人任事

案例：伯乐推荐九方皋的故事

案例：诸葛亮挥泪斩马谡

三.企业团队用人要以绩效为导向

1.你该用什么样的人

案例：某民营企业家的用人标准

案例：GE选才的四个E

案例分析：刘军的烦恼2

2.如何做到知人善任

1)摆脱个人好恶

案例分析：刘军的烦恼3

2)勇于处理绩效差的人

案例分析：刘军的烦恼4

正确处理绩效差的人

案例：韦尔奇的用人

四.企业团队文化建设要以协作精神为指针

1.团队成员相互协作的意义

中国人为什么不善于协作？

案例：天堂和地狱的区别

2.协作文化的培养

案例：GE协作文化的工具

Work-out—群策群力

QMI—快速市场信息

最佳实践分享

3.团队协作执行能力的最高境界

韦尔奇的无边界理论

寓言：团队协作执行的境界--第三面镜子

结束语：桑塔纳与奔驰薪酬基础和标准设定

员工获得薪酬的原因不外乎两点：第一，达到岗位任职要求；第二，按照岗位要求完成了各项工作的具体表现。但究竟什么是岗位的具体要求，怎样评价完成具体工作的成绩，需要公司人力资源部门完成编订职位说明书、任职说明及绩效考评指标等一系列基础性工作。

人力资源部门首先需要分解公司经营活动，确定相应的工作岗位，并以职位说明书的形式将岗位职责和任职资格明确下来。工作职责的界定、公司对岗位任职资格的要求合在一起，是确定岗位固定薪酬的基础。

同时，为了评价完成具体工作的状况，人力资源部门需要建立员工绩效考评体系，包括绩效考评指标、能力考评指标与态度考评指标等。公司通过考评员工在岗位上的工作业绩表现，确定其为公司业绩作出的贡献，进而确定员工奖金的发放比率。员工可能超出岗位对业绩的基本要求，也可能达不到这个要求，这些都直接影响他们领取奖金的额度。员工业绩考评结果是确定岗位业绩奖金的基础。

薪酬结构和薪酬设计

基于职务说明书和绩效考评体系建立起来的薪酬制度，一般而言包括固定薪酬+业绩薪酬+福利等形式。

固定薪酬设计必须使员工薪酬水平保证相对的内部公平与外部公平。

内部公平指薪酬能够反映出各岗位对公司整体业绩的价值贡献，一般来说，人力资源部需要从三个方面对岗位进行评估：1.岗位对知识技能的要求2.岗位对解决问题能力的要求3.岗位承担责任的大小。人力资源部门利用分析的结果确定薪酬差异范围，并设立岗位薪酬级别阶梯。内部公平隐含的意义之一，就是岗位之间的薪酬差距要体现出来。

外部公平即薪酬是否具有市场竞争力。一方面，公司各岗位薪酬级别需要参考同行业薪酬水平进行调整，确保此薪酬水平下公司能招到合适的人才；另一方面，人力资源部门还需定时了解竞争对手薪酬变化情况，以确保公司薪酬水平保持动态竞争力。

但是，由于岗位价值评估不可能完全准确，企业往往引人业绩薪酬制度，目的是使薪酬结构更公平、更加具有竞争力和灵活性，从而激发员工的积极性。业绩薪酬主要指由员工业绩考评成绩确定的业绩奖金——从事相同工作的员工由于业绩表现不同最终导致收入可能有较大差异。

除此之外，公司也可能视年度效益