成本削减策略XXXX课件

成本削减策略1成本削减策略1前言在许多公司中，您经常会听到以下的对白。案例分析营销经理说：“别人的产品都降价了，我们怎么办？我们也跟着降吧！”产品经理则说：“如果降价，我们亏本了！”往往在这时，企业老总会严厉地对产品经理说：“你们怎么搞的？同样的产品别人能降价，我们就不能？赶快想办法降低成本！”2前言在许多公司中，您经常会听到以下的对白。案例分析2前言

在激烈的市场竞争中，您经常会碰到类似这样令您十分头痛的问题，问题是这时候才想起降低成本，是不是太晚了？难道我们一定要做这种“临渴掘井”的游戏？其实，削减成本是一个企业面临的永恒主题，企业应该在危机到来之前就及早地考虑这些问题，以便能以别人所不具备的竞争优势赢得有利地位，不能等到危机到来时才临时抱佛脚！那么，企业应该怎样在日常管理中削减成本？从哪些方面入手削减成本？本节课正是向您传授这方面的知识的。3前言在激烈的市场竞争中，您经常会如何消除人员浪费消除管理中的浪费消除物流上的浪费消除时间上的浪费消除成本要目标明确主要内容4如何消除人员浪费主要内容4如何消除人员浪费在企业经营中，人是最有创造力、最活跃的因素。良好的人力资源管理会为企业创造巨大的财富；否则，就会给企业带来损失。我们正是从企业如何发掘过剩人员开始，消除人力资源管理中的巨大浪费。必须记住如果企业内存在过剩人员，就会造成人事费用的浪费。5如何消除人员浪费在企业经营中，人是最a.由印度旅行想到的到印度旅行时,最令人感到吃惊的是看到许多小孩靠近车子,手伸过窗户,向人要钱。一到旅馆，就会看到光着大脚、半裸着身体、污秽不堪的侍应生来帮您搬运行李。在柜台办妥住宿手续后，会由另一位打扮稍微整齐的侍应生引领您到所住的房间。紧接着，另一位专职送茶的侍应生会进来询问您明早是否要早茶。逐渐您会发现，他们都不识字，换床单有专职换床单的侍应生，他们决不会做打扫床铺的工作。而打扫床铺的侍应生，也决不会替您整理床铺。驻印度加尔格达的日本商社的年轻职员，每人至少有三位仆人：一位是负责清洗的；一位是负责伙食的；另一位是负责打扫卫生的。

兼做其他工作是不允许的，因为会剥夺其他两人的工作。A发掘潜在的过剩人员要点罗列：两个人的工作由三个人做，则会产生1/3的过剩人员。6a.由印度旅行想到的A发掘潜在的过剩人员要点罗列：6印度自古以来就存在在这种社会等级制度，从印度新宪法的角度来说，这种等级制度是违法的，但是印度至今还是保留了这种社会制度，这种社会制度使少数人享受多数人的劳动，同时因为人口过剩、失业人口众多的原因，每个人承担的工作只能是很少的一部分，人的能力与潜能根本没有机会充分地发挥。长此以往，长此以往整个社会的人力浪费是何等的巨大，而工作效律又是何等的低下。b、等级制产生浪费7印度自古以来就存在在这种社会等级制从印度的社会等级制度可以推出，等级森严的公司，由于分工过细，使人的能力难以充分发挥，会造成巨大的人员浪费，所以全球许多公司越来越倾向于采用扁平化的组织结构，这种组织结构能充分发挥人的潜能，摈弃人员浪费。结论（1）社会等级制度会降低社会效率；（2）公司层级制度会降低公司效率；（3）扁平化的组织结构能够充分利用人的潜能。传统的等级制组织会隐藏过剩人员。保护过剩人员，将人员过剩的浪费加以合理化这种现象，在中国的企业中也比比皆是。8从印度的社会等级制度可以推出，等级森严的公司，B如何评价间接人员的多少间接人员：文员、技术员、销售人员或管理人员等，也就是使用制造费用、管理费用或销售费用等间接费用的员工。在各种费用之中，间接部门的人事费用、福利费用、电话费用、交通费、差旅费等，都是“人的费用”。据统计，间接费用的70%是人的费用。所以间接费用增加的主要原因，是由间接人员的增加造成的。既然如此，为什么许多企业还会不断增加间接人员？9B如何评价间接人员的多少间接人员：文员、技术员、销售人a.间接人员增加的原因随着IT技术的迅速发展,虽然直接作业员会减少,而间接人员却会快速增加。全部自动化的无人工厂，虽然没有直接作业人员，但间接人员却少不了。特别提醒（1）办公自动化会增加间接人员；（2）工厂自动化会增加间接人员；（3）经济环境的变化会增加间接人员；（4）管理者有增加员工的冲动；（5）间接职员的地位高于现场员工的地位。10a.间接人员增加的原因特别提醒10公司常常受经济循环变动以及季节性变化的影响。在经济繁荣时，工作量增加，不得不进行人员补充。而经济低迷时，工作量则大大减少，由于没有采取人员重新安排或调整措施，大量人员的过剩使作业人员的工作步调迟缓下来，造成生产效率下降。11公司常常受经济循环变动以及季节性变化的影响。在经因为部属多身份高，因此一般的管理者有一种增加部属的冲动。因此，不断招聘人员就成为管理者的一项例行的工作。间接部门人事费用浪费增加的最后一个原因是，在公司里，间接职员比直接生产工人的地位要高，这是我们每个人都持有的一种观念，即使姑娘找对象，也愿意找职员而不愿找工人。所以人人都更愿意从事间接工作，想尽一切办法拼命挤进管理部门。常此以往，企业的间接人员势必逐渐增加，臃肿不堪！特别提醒间接部门里人事费用增加的另一个原因是，管理者始终都有增加部属的冲动。结论（1）企业的间接人员浪费是企业浪费的根源；（2）企业的间接人员浪费会降低公司的效率；（3）间接人员浪费会形成低效率的企业文化。12因为部属多身份高，因此一般的管理者有b.如何发现人员过剩人员过剩是企业浪费的祸首,它会降低企业的效率,更重要的这种低效率会从一个员工的身上“传染”到另外一个员工的身上,长此以往,形成一种低效率的企业文化,这种文化的产生对企业是致命的,那么怎样防止这种人员浪费的现象发生呢?我们还得从人员过剩的企业表现入手。教你一招：如何发现人员过剩？（1）职员装作很忙的样子；（2）职员不断地加班；（3）经常看到职员上班时间看报纸，喝茶；（4）管理者经常随意分配工作，不让部属闲着。13b.如何发现人员过剩人员过剩是企业浪费的祸首,它会降低在企业中会经常看到这些现象。职员经常装作很忙的样子，或找一些无关紧要的工作做一做，只要不让双手闲着就行。有的企业不断地加班，好象自己的工作永远干不完；更有甚者，很多企业甚至把加班作为自己的一种企业文化，好象自己的员工都是无能之辈，根本就不可能在正常的工作时间内将工作做完。有的员工上班时间看着报纸，喝着茶，这是一种典型的办公室的景象。这对公司来讲难道不是一种浪费吗？有的主管会经常找一些无关痛痒的工作给部属做一做，只要不让部属闲着就能对公司有所交代。警告(1)人员过剩会降低效率；(2）人员过剩会带来浪费。14在企业中会经常看到这些现象。职员经常d.评价人员过剩的标准实用工具（1）采用工时定额评价现场作业人员的工作效率；（2）采用直接间接比率评价间接人员的多寡。评价间接人员是否过剩没有一套客观标准。对于现场作业员工，可利用时间研究来设定作业的标准时间，即工时定额。但是，对于财务、人事或市场等间接部门的效率，就会感到困扰或束手无策。我给大家介绍一种方法：直接间接比率法名词解释：直接间接比率直接间接比率，表示直接人员人数与间接人数的比率。直接人员——从事直接作业的员工，间接人员——辅助直接人员作业的员工。间接人员之中，包含工厂的搬运工、修理人员、管理人员等，总公司管理、销售人员等。15d.评价人员过剩的标准实用工具评价间接人员是否过剩没有一套客直接间接比率低表示对生产没有直接贡献的员工较多。在直接间接比率低的公司里，即使拼命缩减直接费用，效果也不会明显。教你一招（1）一般中小型，直接人员对间接人员的比率大概是7：3；（2）大企业大约6：4较为恰当。e.人员过剩的标准的经验数据：直接间接比率到底为多少合适呢？16直接间接比率低表示对生产没有直接贡献的员工较多。在直接间f.不同行业的直接间接比率直接间接比率对于不同行业差别很大。譬如制造大众商品的公司，需要较多的营销人员，因此直接间接比率高。而汽车零件制造厂商几乎不需要营销人员，因此直接间接比率较低。特别提醒（1）不同行业的直接间接比率差别很大；（2）相同行业、相同规模、相同销售形态的公司可以采用直接间接比率的高低来评价间接人员的多寡。即使经营同种产品的公司，其销售政策不同，直接间接比率也差别很大。采取经销店、特约店的间接销售方式，销售人员可以大大精简。而采取直销系统，销售人员就会大大增加。17f.不同行业的直接间接比率特别提醒即结论（1）间接费用过多最大的来源是间接人员过剩；（2）每个管理者必须持有这种理念。18结论18C消除无益的工作找出这些无益的工作并将其消除，是消除人员浪费的又一个手段：对部门或工作重组，消除多余工作岗位。企业工作分类：创造性工作、中间工作和衍生工作3种划分依据：该工作获得的成果与所花费的成本进行比较。

“创造性的工作”，成果大于成本，即净成果为正数。“衍生的工作”，成果小于成本，即净成果为负数。中间工作，成果与成本相当。19C消除无益的工作企业工作分类：创造性工作、中间工作和图表1工作评分表评价要素必要可选择不必要创造性工作987中间工作654衍生工作321实用工具（1）创造性的工作，必要给9分；可选给8分；不必要给7分；（2）中间工作，必要给6分；可选给5分；不必要给4分；（3）衍生工作，必要给3分；可选给2分；不必要给1分。特别提醒评价分数在5分以下的工作，应果断地加以切除掉。20图表1工作评分表评价要素必要可选择不必要创造性工作98可是，无论如何有创造性的必要工作，重叠进行就变成无益。重叠工作应该避免。案例分析

××公司，生产与销售两事业部同在一处。其人事部门都出差到外地招募员工，都要进行面试、录用等事务工作，这种重叠应合并。近年来，由于适应变化的需要，许多公司采用事业部制，各事业部里都有相互重叠的职能，譬如各事业部都有各自的仓库人员或营业人员，然而这些职员的活动，彼此相互重叠，从而产生相当多的浪费。那么，如何消除过剩的间接员工呢？21可是，无论如何有创造性的必要工作，重D消除过剩人员首先：知道下属做些什么工作、花费多少时间去工作，即业务分析。其次：部门业务有无改进余地，能节省多少业务量，即业务改进。实用工具：消除过剩人员的主要方法有：（1）业务分析（2）业务改进。22实用工具：消除过剩人员的主要方法有：22a、业务分析的工作步骤通过业务分析最终要计算出业务人员过剩率（过剩人员占全体员工的比率），计算步骤。第一步：分析各项业务的流程，将业务作业明确化。STEP1分析各项业务的流程，各项业务明确化。STEP2调查各项业务发生次数。STEP3设定各种业务的所需时间。STEP4计算日或周业务所需总时间。STEP5统计各职员所负责的业务所需时间，求和。STEP6计算人员过剩率。23a、业务分析的工作步骤23第二步以一日或一周为单位，调查各业务发生的次数。第三步，对各种业务设定所需时间。譬如，记录处理100张传票的所需时间。第四步，计算出每日或每周业务所需总时间，包括休息时间、上洗手间的时间及其他人为延误的时间。第六步，通过计算本部门各种务量，以及各种业务所需时间，可算出本部门需要的人数，与目前部门里实际人数比较，自然就可以判断是人员不足还是人员过剩了。24第二步以一日或一周为单位，调查各业务发生的次数。第三步，案例分析某企业的某部门有20位员工，如果一周的工作时间为44小时的话，部门的工作总时间就是880小时，该结果是通过44小时×20＝880小时算出来的。如果我们假定，部门业务所需的总时间为600小时，那么该部门的过剩人员率是多少？25案例分析25操作步骤STEP1通过分析各项业务的流程，使各项业务明确化。通过进一步调查各业务发生次数，设定各种业务的所需时间，计算出部门工作的总时间。因为该部门有20位员工，如果一周的工作时间为44小时的话，部门的工作总时间为880小时（44小时×20）。STEP2部门业务所需的总时间为600小时。STEP3从以上数据可知会产生46.7％（1-部门总工作时间/所需总时间=1-880小时/600小时）的人手过剩率。26操作步骤26b、业务改进的工作步骤经过业务分析之后，对于业务量较大、所需时间较长的业务，有必要进一步研究。步骤：操作步骤STEP1此项业务是否必要？能否省略掉？STEP2如果不能省略的话，有无其他更好的方法STEP3改变各项业务的执行顺序，能否节省所需时间？STEP4重新修订工作的日程计划、改变工作的分配、改变办公室布置，能否节省所需时间等等。27b、业务改进的工作步骤操作步骤27案例分析某企业，××部门以往的一周实际业务量为1000小时，通过业务改进、可以节省20％的时间，则一周就可以减少200小时的业务工作量。由此可见，通过业务分析，可以减少业务量，而业务减少，就像退潮的海水那样，将过剩人员这块“暗礁”逐渐暴露出来。因此，发掘过剩人员好象并没有您想象的那么复杂。28案例分析由此可见，通过业务分析，可以减少业务量，而业务减少，E、消除过分专业化的作业为了提高效率，很多企业常常进行专门化作业。可是由于过分的专门化，员工可能负责极为专门化的某种工程或作业，甚至是负责机器里某个小型齿轮维修于是，由于这种工作范围的划分，导致员工不可能将所有能力都用在生产上。由于作业过分细化，而不需要判断力，所以每个人自然就缺乏责任感了能力也就无法充分地得到发挥。警告（1）工作范围不宜划分过细；（2）过细的工作划分抑制员工的潜力发挥。特别提醒应该扩大职责范围，职责范围的扩大有利于发挥员工的潜力。29E、消除过分专业化的作业警告特别提醒29

职责扩大，使每个人的责任感增强，来解决。充分发挥每位员工的能力与才华。扩大职责范围可以通过充分授权以及扩大管理幅度的方式要点罗列（1）充分授权；（2）扩大管理幅度。30职责扩大，使每个人的责任感增强，来解a.充分授权

管理者把职权委派给雇员，这对任何组织有效的运转是必要的，因为没有管理者能够完成完全监控该组织中的全部事物。名词解释：授权由上向下分派任务，并让他们对所要完成的任务产生责任感的过程。分派的任务：制定决策或执行决策。实施已制定决策，且所授予的权力本质上对全局没有影响时，称其为“授权”。如果是制定决策，为“分权”。提醒：有效的授权会加速决策的制定。31a.充分授权名词解释：授权提醒：有效的授权会加速决策的制定。授权应遵循的基本步骤：步骤1明确任务要求。授什么权，给谁授权，授予他哪些权力。要找出最合适的人，他是否有时间和愿意接受权力，去完成任务。假如，你已物色到了一个能干而且愿意干的下属，你就有责任为他提供清楚的信息，告诉他你授予他哪些权力，期望达到何种效果，完成任务的时间期限，绩效标准。除非在具体方法上有特定限制，在授权时，只能规定应该做些什么和你希望达到的最后结果是什么。完成任务的手段，则让下属自己去决定。32授权应遵循的基本步骤：步骤1明确任务要求。32步骤2规定下属的权限范围。任何授权都伴随着限制条件。应对下属明确这些限制条件，以使下属明确无误地认清自己处理问题的权限范围。步骤3允许下属参与。完成一项任务需要多大权力？负责该项任务的人最清楚，如果允许下属参与决定授权的范围：多大权力，达到何种标准，这样有助于增强员工的工作积极性、工作满意感，以及对工作负责的精神。步骤4授权不是发生在真空里。在授权过程中，不仅你和下属需要知道具体的授权内容和权限范围，所有受到授权影响的其他人，也应该知道给谁授予了什么权力以及这个权力的大小。33步骤2规定下属的权限范围。33步骤5建立反馈机制。建立反馈机制以督察下属完成任务的状况，如果有严重的问题就可能被及早发现。可以保证如期完成任务，并达到所期望的标准。例如，你和下属确定完成任务的具体时间期限，然后与下属约定他向你汇报工作完成情况,以及工作中出现重大问题的时间，这样，再配以定期检查，就能保证权力不被滥用，组织的规章制度能得到遵循，正常的运营过程能得以保证。3434b.加大管理幅度一个主管可以有效地指导多少个下属？这种有关控制跨度的问题非常重要，因为在很大程度上，它决定着组织要设置多少层次，配备多少管理人员。在其他条件相同时，控制跨度越宽，组织效率越高，这一点可以举例证明。假设有两个组织，基层操作员工都是4096名，如果一个控制跨度为4，另一个为8，那么控制跨度宽的组织比控制宽度窄的组织在管理层次上少两层，可以少配备800人左右的管理人员。如果每名管理人员年均薪水为4万美元，则控制跨度宽的组织每年在管理人员薪水上就可节省32万美元。显然，在成本方面，增加控制幅度的可以提高组织效率。3535近几年的趋势是加宽控制跨度。例如，在通用电气公司这样的大公司中，控制跨度已达10~12人，是15年前的2倍。加宽控制跨度，与各个公司努力降低成本、消减企业一般管理费用、加速决策过程、增加灵活性、缩短与客户的距离、授权给下属等的趋势是一致的。F、培训宝鉴综上所述，企业要消除人员浪费，首先要从发掘潜在的过剩人员着手，然后通过精简间接人员、祛除无益的工作、消除过剩的业务人员，以及扩大职责范围加以解决。3636讨论思考题1、如何评价一个企业间接人员的多少？2、等级制的组织结构是否会减少人员浪费？3、消除过分专业化的作业采用什么方法？感想与体会37讨论思考题感想与体会37消除管理中的浪费管理中往往隐藏着大量的浪费，高水平管理的公司运作效率高，浪费少；相反，管理混乱的公司，运作效率低，浪费大。在本主题中选择如何对待亏损产品、如何进行重点销售、如何消除不良品以及如何削减库存的策略阐述来消除管理中的浪费。38消除管理中的浪费管理中往往隐藏着大量特别提醒（1）将时间花费在亏损产品上，形成时间浪费；（2）亏损产品影响企业的财务状况，有损公司的对外形象；（3）将时间、精力、资金浪费在亏损产品上，会增加机会成本。A终止亏损产品

亏损产品是管理中的第一座冰山，它的存在形成了管理中的巨大浪费，并抵减公司的利润。39特别提醒A终止亏损产品

亏损产品是管理中的第B销售要有重点销售中的最大浪费就是坏账，坏账是管理中的第二座冰山。特别提醒（1）防止致命的坏账！（2）缩短货款回收期限！坏账产生的原因在于企业的信用政策过宽，因此，会造成大量的并且期限较长的应收款。那么，如何缩短回收期，以减少坏账的产生呢？最好的办法就是要实施重点销售。40B销售要有重点特别提醒坏账产生的原因在于企业的信用政a.坏账引起的直接损失41a.坏账引起的直接损失41我们可以通过这组数据观察到坏账有多么可怕。有一家公司发生了100万元的坏账；该公司销售产品的利润率为10%，公司要想将发生的坏账损失弥补过来，就要额外销售1000万元的产品，而且不能再发生坏账。这对企业来讲，并不是轻轻松松能做到的事，因此，无形中增加了企业经营的难度。案例分析如果ABC公司利润率为10%,然而发生了100万元的坏账.42我们可以通过这组数据观察到坏账有多么可b.坏账引起的间接损失发生坏账后还会给公司带来许多后遗症，造成公司间接损失。警告（1）发生坏账，引起公司内部财务困难。（2）若金融机构发现公司发生坏账，就会采取严格的融资措施。（3）公司发生坏账的消息在证券市场扩散开来，会导致公司股价下跌。（4）坏账损失机会成本。43b.坏账引起的间接损失警告43c.信用调查如何防止发生坏账呢？最有效的措施应该是通过客户加强信用调查，有针对性地进行重点销售。实用工具（1）直接向客户调查。（2）向客户的客户、厂商等有往来关系的企业或人员调查。（3）向客户的往来银行调查。（4）向信用评价机构调查。44c.信用调查实用工具44实用工具客户的信用管理要点为：（1）客户资金的流动性如何？（2）客户销售状况在增加还是在下降？升降幅度多大？（3）客户是否进行超额的采购？（4）客户是否突然更往来银行？客户公司的管理水平如何？（5）干部及主管人员有无假公济私情况发生？（6）客户是否拖欠税金，或有延迟发薪或拖延还本付息的现象发生？d.信用管理防坏账客户信用管理要从以下几个方面着手：45实用工具d.信用管理防坏账45图表2客户ABC分析客户等级性质公司应采取的对策A10%的客户，占公司60%的销售额。1.制订个别销售政策2.多加促销3.优先补货B30%的客户，占公司30%的销售额。1.按照公司之销售政策2.定期促销及补货C60%的客户，占公司10%的销售额。1.严格的销售政策，防止坏账2.销售额度的限制e.客户管理ABC如果每个公司都能利用ABC分析，对客户加强管理，销售与收款自然会顺畅得多。46图表2客户ABC分析客户等级性质公司应采取C消除不良品不良品是管理中的又一座冰山，要坚决予以消除。a.不良品形成损失特别提醒（1）不良品增加产品成本；（2）不良品造成物料损失；（3）不良品使得生产效率下降，并产生交货延迟；（4）不良品形成返工，造成人工损失。因此，公司要下决心降低产品不良率。要降低不良率，必须找出不良品发生的原因。然后集中力量消除产生不良品的要素，以降低不良品。47C消除不良品特别提醒因此，公司要下决心降低产b.消除不良品的对策实用工具降低不良率的方法有：（1）设计者具有生产及物料的知识及经验；（2）建立完善的机器保养制度；（3）合理安排制造过程；（4）提高生产人员操作技术水平，并防止生产人员工作时注意分散。48b.消除不良品的对策实用工具48消除管理中的浪费D消除库存过量库存是管理中最容易忽略的一座冰山。库存过量，造成资金积压过多，形成资金的极大浪费。如果将库存这座巨大的“冰山”消融，会为企业创造利润。49消除管理中的浪费D消除库存过量49任何消除这座“冰山”呢，最好的办法就是采用ABC分析法，无论是原材料存货，还是在制品存货都适用。

案例分析假若××企业平均库存1亿元，降低10%，库存便成9000万元，降低1000万元。将1000万元偿还借款，在利率15%的情况下，一年就可减少利息支出150万元，也就是150万元的利润。教你一招消除库存也可以采用ABC分析法。50案例分析教你一招50E培训宝鉴在本主题中我们了解到，如果消除管理中的浪费就必须从消融亏损产品、消除坏账、消除不良品以及削减库存等“冰山”着手，只有如此，才能提高管理效率，削减企业成本，“冰山”的消融才能最终为公司带来利润。讨论思考题1.为什么要终止亏损产品的生产？2.坏账造成的损失有哪些？3.信用管理的要点有哪些？4.消除不良品的对策是什么？51E培训宝鉴51消除物流中的浪费企业中的物流不顺畅，会影响企业生产的各个环节，进导致生产效率的下降，最终使得产品成本增加。A物料搬运的原则B杜绝粗暴搬运C提高搬运效率D削减物流总成本E培训宝鉴52消除物流中的浪费企业中的物流不顺畅，会影响企业生产的要点罗列

（1）机动性原则：

使得物料或产品保持随时可以搬运的状态。

（2）自动化的原则。

如重力移动法、使用输送带、车辆、机器人等来搬运等。

（3）避免等待和空搬的作业原则。

会产生时间和能力的浪费。

（4）缩短移动路径原则。

搬运的路径最小化是现场作业应该着重研究的问题。A物料搬运的原则53要点罗列

（1）机动性原则：

使得物料或产品保持随时可以搬运粗暴搬运，会造成被搬运物的破损。适时、适量、完整无缺的搬运，能为缩短作业工时、提高生产效率、降低库存提供保证。特别提醒（1）坚决杜绝粗暴的搬运！（2）应该适时搬运！（3）应该适量搬运！（4）应该完整无缺地搬运！B杜绝粗暴搬运54粗暴搬运，会造成被搬运物的破损。特别提醒B杜绝粗暴搬运54从材料开始到成品的制造过程中，相当一部分作业属于搬运作业。搬运不单指平面上的转移，它还包括堆高、卸低、排列等含义。要点罗列（1）搬运数量；（2）搬运次数；（3）搬运成本；（4）被搬运物的机动性。老财搬砖一回一千，老财搬瓦一回搬俩！C提高搬运效率衡量搬运效率要考虑：55从材料开始到成品的制造过程中，相当一部分作业属于搬运作业物料搬运只是企业物流的一个环节，要想从根本上杜绝物流管理中的浪费，就需要导入物流管理。有关物流的概念目前还没有统一的共识，在美国有很多学派，其中以美国物流管理协会为代表的管理学派定义为：“物流是为满足消费者需求而进行的对原材料、中间库存、最终产品及相关信息从起始地到消费地的有效流动与存储的计划、实施与控制的过程”。D削减物流总成本名词解释：

物流是指物质实体（商品或服务）的流动过程，具体包括：运输、储存、配送、装卸、包装、流通加工、保管、物流信息管理等各项活动。56物料搬运只是企业物流的一个环节，要想从根本上杜绝物流按现代物流的观点，物流是若干领域经济活动系统的、集成的、一体化的现代概念。物流不仅是物资流通，也不仅是储运，物流是各物流功能诸要素包括包装、搬运、储存、运输、配送、流通加工、物流信息服务的有机整合。学术界定义：物流是指物料或商品在空间上与时间上的位移，它分为社会物流、企业物流两大类。社会物流即社会再生产各过程之间、国民经济各部门之间以及国与国之间的实物流通，直接影响到国民经济的效益。本课程只涉及企业物流，企业物流会影响到整个企业的经营业绩和经济效益，它包括：（1）供应物流；（2）生产物流；（3）销售物流；（4）回收物流和废弃物流。57按现代物流的观点，物流是若干领域经济活动系统的、集成的、

那么物流管理又是怎么回事呢？名词解释：物流管理物流管理是指将信息、运输、库存、仓库、物流搬运以及包装等物流活动综合起来的一种新型的集成式管理，它的任务是以尽可能低的成本为顾客提供最好的服务。58那么物流管理又是怎么回事呢？58可以这样认为，第三方就是指提供物流交易双方的部分或全部物流功能的外部服务者。在信息技术及高度发展的今天，物流管理要充分应用信息技术，以提高物流管理的效率。名词解释：第三方物流管理第三方物流是指由物流劳务的供方、需方之外的第三方去完成物流服务的物流运作方式。如快递公司。80年代中期在欧美发达国家出现了一个新概念，称为第三方物流，也有人将其称为契约物流、物流联盟、物流伙伴或物流外部化等。59可以这样认为，第三方就是指提供物流交易双方的部分或实现上述5个要素，需要充分利用信息技术，才能够保证其在物流过程中得以实现，并产生联动效益。这5个要素，也可以用物流的5个right来进一步阐述,也就是以最少的成本,在满足5个right的条件下将物品送到顾客手中.（1）迅速；（2）按时；（3）准确；（4）节省；（5）信誉物流管理诸多环节中的5大要素是：（1）正确的时间(righttime)；（2）正确的地点(rightlocation)；（3）正确的条件(rightcondition)；（4）正确的商品(rightgoods)；（5）正确的顾客(rightcustomer)。网购过吗？对物流的感受是什么？60实现上述5个要素，需要充分利用信息技术，才能够保证其物流成本总结：物流是一个系统,它是以管理物流通道内的物资的合理流动和员工的恰当安排为目的,把相关的活动组合起来构成的一个网络.系统方法要求我们了解所有的活动的功能以及它们之间的相互影响.管理者需要对整个物流从原材料到最终的消费有全面认识的能力,彻底削减物流中的浪费.

物流总成本(TotalCost)是指实现物流需求所必须的全部开支。物流成本主要有6类:要点罗列（1）客户服务成本；（2）库存管理成本；（3）运输成本；（4）批量（lotquantity）成本；（5）仓储成本；（6）订货处理和信息成本。61物流成本总结：物流是一个系统,它是以管理物流通道内成本的权衡（trade-off）是物流管理的一个核心概念。物流的任务是以尽可能低的成本为顾客提供最好的服务，因此物流的各个活动之间需要进行成本的权衡，尤其是在其中有些活动成本起冲突的时候。例如，客户服务水平显然受库存状态影响，为提高服务水平，最好是有庞大的库存；庞大的库存的代价却是库存成本的提高。这种情况下，就要以总成本最优的思想为基础，合理对其进行权衡。62成本的权衡（trade-off）是物流管理的一个核心概念企业物流的基本活动包括从原材料供应到产品销售的全部物流活动。从物流的全过程来看有以下各种活动：要点罗列（1）客户服务；（2）库存管理；（3）运输；（4）采购或生产批量（5）仓储；（6）订货处理和信息处理。63企业物流的基本活动包括从原材料供应到产品销售的全部物流活动。

顾客服务是发生在买方、卖方及第三方之间的一个过程，这个过程使交易中的产品或服务实现增值。这种发生在交易过程中的增值，对单次交易来说是短期的，当各方形成较为稳定的合同关系时，增值则是长期持久的。同时，这种增值意味着通过交易，各方都得到了价值的增加。因而，从过程管理的观点来看，顾客服务是通过节省成本费用为产品提供重要的附加价值的过程。64顾客服务是发生在买方、卖方及第三方之间的一个过程降低物流总成本必须提高物流管理的效率，这可以通过建立物流信息系统来实现。名词解释：物流信息系统物流信息系统是企业管理信息系统的一个重要的子系统,是通过对与企业物流相关的信息进行加工处理来实现对物流的有效控制和管理，并为物流管理人员及其他企业管理人员提供战略及运作决策支持的计算机信息管理系统。物流信息系统是提高物流运作效率，降低物流总成本的重要基础设施。65降低物流总成本必须提高物流管理的效率，这可以通过建立物流现场里各种川流不息的输送带、台车、叉车、铲车……还有忙忙碌碌的仓库管理员，都是为了搬运这件事。适时、适量、完整无缺地供给材料和运出成品，确保生产的顺利进行和滞留品的减少，通过提高搬运的效率以及准时性而达到降低成本的目的，也是许多企业推广适时管理（集体）的初衷。（大张物流）消除物流中的浪费不能只局限在企业内部，还应该延伸到企业外部的供应商和客户，这就需要导入物流管理。E培训宝鉴66现场里各种川流不息的输送带、台车、叉车、铲车……还有讨论思考题1.物料搬运的原则是什么？2.为什么要杜绝粗暴搬运？3.提高搬运效率的要点是什么？4.物流管理的要点是什么？67讨论思考题67消除时间上的浪费（销售时间）时间就是金钱，效率就是生命。但是，在企业实际运作中，很多问题恰恰出在时间上。譬如，不能按时采购物料、不能按时供货、不能按时解决客户的问题等等，这些由时间浪费产生的问题，不仅给企业带来直接损失，也给企业带来很多间接损失。

68消除时间上的浪费（销售时间）时间就是金钱，效率就是生现实中，许多企业不注重销售周期的长短，表现在不分对象地采用宽松的信用政策，到期未采取积极的收账政策，在账面上呈现大量的应收账款，使得坏账成本、机会成本、收账成本等居高不下等等。

销售周期：产品从接受订货开始到货款回收为止，整个过程称为销售周期。A销售周期的构成（1）设计时间；（2）物料采购时间；（3）生产时间；（4）产品交运时间；（5）货款回收时间。销售周期的构成69现实中，许多企业不注重销售周期的长短，表现在不分对象B缩短销售周期的手段（1）进行客户信用调查。（2）标准产品订货，优先交货。（3）消除生产线的等待、返工、生产计划安排的变更。（4）生产日程计划的合理化。（5）生产过程物料搬运的合理化。（6）货款的提早回收。通过信用调查，可避免给信用差的客户提供赊销。尽量说服客户接受标准产品订货，并采取优先交货的鼓励政策。消除生产线的等待、返工、生产计划安排的变更，缩短生产时间。生产日程计划合理化，以充分利用现有的生产能力，保持预定的生产进度，使产品按期完工。生产过程物料搬运合理化，使物流通畅高效，减少生产时间。要积极地催收货款，保证货款的准时回收。70B缩短销售周期的手段（1）进行客户信用调查。通过信用调查信用政策：信用标准，信用条件，收账政策业务流程重组：对订单执行的全过程需重新考虑业务流程的设计教你一招（1）要采用合理的信用政策！（2）业务流程重组是削减时间浪费的有效手段！71信用政策：信用标准，信用条件，收账政策教你一招71C消除时间浪费的新理念——供应链管理名词解释：供应链供应链定义为相互间通过提供原材料、零部件、产品、服务的厂家、供应商、零售商等组成的网络。供应链管理则是对供应链中的信息流、物流和资金流进行设计、规划和控制，从而增强竞争实力，提高供应链中各成员效率和效益的一种综合管理方法。72C消除时间浪费的新理念——供应链管理名词解释：供应链72供应链管理是确保顾客满意的一个主要环节，即保证在正确的时间把正确的产品/服务送到正确的地方。供应链管理是在企业资源规划（ERP）的基础上发展起来的，它把公司的制造过程、库存系统和供应商产生的数据合并在一起，从一个统一的视角展示产品制造过程中的各种影响因素，把企业活动与合作伙伴整合在一起，成为一个严密的有机体。供应链管理系统（SCM）可以帮助管理人员有效分配资源，最大限度提高效率和减少工作周期。73供应链管理是确保顾客满意的一个主要环节，即保证在供应链的概念在80年代末提出，近年来随着全球制造的出现，供应链在制造业管理中得到普遍应用，成为一种新的管理模式。受目前国际市场竞争激烈、经济及用户需求不确定性增加，技术的迅速革新等因素的影响，供应链管理提出的时间虽不长，但已引起人们的广泛关注。供应链管理系统（SCM）也是对企业资源计划系统（ERP）的补充，它提供进一步的智能决策支持信息，使得企业能够评估供应链中的各个环节、事件和客户需求变化对企业的影响。国际一些著名的企业，如惠普公司、IMP公司、DELL计算机公司等在供应链实践中取得了巨大的成绩，使人更加坚信供应链是进入21世纪企业适应全球竞争的一种有效途径，因而吸引了许多学者和企业界人士研究和实践供应链管理。74供应链的概念在80年代末提出，近年来随着全球制造的采用信息技术，用Internet整合供应链将大大降低供应链内各环节的交易成本,缩短交易时间.通过扩展组织的边界,供应商能够随时掌握存货信息,组织生产,及时补充,因此企业已没有必要维持较高的存货水平。促进供应商管理:由于供应商能够方便地取得存货和采购信息,以往从事采购管理的人员等都可以从这种低价值的劳动中解脱出来,从事具有更高价值的工作,因而大幅度降低采购成本。通过供应链的自动化，预测的精确度将大幅度的提高，这将导致企业不仅能生产出需要的产品，而且能减少生产的时间，缩短交货期，提高顾客满意度。要点罗列：供应链管理系统（SCM）的好处（1）节约交易成本；（2）降低存货水平；（3）降低采购成本；（4）减少循环周期；（5）收入和利润增加。75采用信息技术，用Internet整合供应链将大大降低供通过组织边界的延伸，企业能履行它们的合同，增加收入和利润，并维持和增加市场份额。企业通过供应链管理可以达到以下多方面的效益。要点罗列（1）总供应链管理成本（占收入的百分比）降低10%以上；（2）中型企业的准时交货率提高15%；（3）订单满足提前期缩短25%~35%；（4）中型企业的增值生产率提高10%以上；（5）绩优企业资产运营业绩提高15%~%；（6）中型企业的库存降低3%，绩优企业的库存降低15%；（7）绩优企业在现金流周转周期上比一般企业保持40~65天的优势。76通过组织边界的延伸，企业能履行它们的合同，增加收计划流程包括需求预测和补货程序，旨在使合格的产品在准确的时间和地点交货，还可以使信息沿着整个供应链流动。这需要深入了解客户要求，同时这也是成功管理供应链的根本所在。（1）计划流程；（2）实施流程；（3）执行评估流程。供应链管理系统（SCM）划分为三个主要流程：实施流程主要关注运作效率，包括客户订单执行、采购、制造、存货控制以及后勤配送等应用系统，其最终目标是综合利用这些系统，以提高货物和服务在供应链中的流动效率。77计划流程包括需求预测和补货程序，旨在使合格的产品在准确管理需求信息，便于更好地了解市场和客户需求。公司通过利用客户服务、销售支持以及其他职能系统的信息，筛选从客户运作中采集大的信息，从而进行预先控制。（1）客户资产管理；（2）综合后勤管理；（3）生产过程管理；（4）财务管理。供应链管理系统（上场门）的4种主要职能如下：管理从供应商开始的物流。它包括生产计划、采购和库存管理。同时管理生产过程，降低生产成本。最后，利用财务系统，与供应商及客户一起管理资金流。

78管理需求信息，便于更好地了解市场和客户需求。公司通（1）“推销”模式；（2）“需求动力”模式。供应链管理系统（SCM）有两种主要模式：“推销”模式是传统的供应链模式，指根据商品的库存情况，有计划地将商品推销给客户。“需求动力”模式，源于客户需求，是当前实践中采用更多的，客户是供应链中一切业务的“原动力”。在“需求动力”模式中，零售商通过POS系统采集客户所购商品的确切信息；数据在分销仓库中经汇总分析后又传给制造商。这样，制造商就可以为下一次向分销仓库补货提前做准备，同时调整交货计划和采购计划，更新生产计划；原材料供应商也可改变他们相应的交货计划。79（1）“推销”模式；（2）“需求动力”模式。供应链管理系统作为一种现代化企业管理战略，供应链管理拥有一套完整的战略与战术思想，如：快速客户反应（ERP）战略、适时管理（JIT）方法等。供应链管理的最终目的是要降低成本并赢得竞争优势，而实现这一目的的关键就是要提供供应链的运作效率。D供应链管理的效率80作为一种现代化企业管理战略，供应链管理拥有一套完整的提高供应链运作效率的两大要素：

程序自动化也就是实现手工操作的自动化。如，在销售点、货仓，扫描条码或利用射频识别技术等实现数据的自动、快速、准确的采集。

信息交换是指以最快的速度和最准确的方式进行最新信息的通信。如，利用EDI网络或其他电子方式发送促销资料、订购单以及发货通知等。（1）程序自动化；（2）信息交换。81提高供应链运作效率的两大要素：程序自动化也就是实作为供应链管理的主要是技术工具，EDI在实现电子商务中起到了举足轻重的作用。它以最少的人力介入，将EDI抱文（是对传统业务单证中的数据经结构化和标准化处理后的一种电子信息载体）从一个计算机用户传向另一个计算机用户，从而最终实现无纸贸易。82作为供应链管理的主要是技术工具，EDI在实现电子商务中起到了下面以两种不同的补货方式举例说明：首先，我们来看计算机辅助订货（CAO）,这是由订购单发出方的计算机系统自动生成定单的一种补货方式，要点为：（1）计算机库存系统由最高库存和最低库存之间的一个恒定的定货点控制。（2）最高库存与最低库存之间的库存为安全库存。（3）随着商品不断售出，计算机系统就会自动更新商店的销售数据库和库存数据库中的有关部门数据，并产生相应的销售数据报告和库存报告。（4）当库存降到订货点时，计算机就会自动生成一个新的定单。（5）经零售商确认后，新订单便以EANCOM订购单（ORDERS）报文（EANCOM报文标准广泛应用于全球的行政管理、商业、运输业领域）形式传送给供应商。83下面以两种不同的补货方式举例说明：（1）计算机库存其次，连续补货程序（CRP）。在供应链管理理论下，可以明确一点：供应链中的所有参与方是贸易伙伴关系；其最终目标是实现“双赢”，供需双方的利益既相互制约，又相互影响；连续补货程序的原理如下：（1）在库存系统中，订货点高于最低库存是为了防止产品脱销，两者之差主要取决于从订货到交货的时间、产品周转时间、产品价格等因素。（2）订货点与最高库存主要取决于交货的频率、产品周转时间等因素。（3）只要供应商提高向零售商交货的频率，缩短从订货到交货之间的时间间隔，就可以使安全库存保持在一个最优状态，同时也下降了整个补货系统的存货数量.84其次，连续补货程序（CRP）。在供应链管理理论下，以上概括了连续补货程序（CRP）的主要思想。它改变了零售上向贸易伙伴发送订单的传统补货方式，而是由供应商根据从客户那里得到的库存和销售方面的信息，决定向客户补货货物的数量。今天的企业正处于经济全球化的时代，如何满足客户需求、降低成本、提高产品的市场占有率，是企业解决的难题。在这种国际大环境中，“供应链管理”理念不仅使各参与方在思想上有了一个统一的认识，而且在技术上也提供了相应的保障。85以上概括了连续补货程序（CRP）的主要思想。它改消除时间上的浪费1、销售周期由哪几部分构成？2、销售周期的增加会增加哪些成本？3、缩短销售周期的手段有哪些？4、何谓供应链管理？5、供应链管理的特点是什么？86消除时间上的浪费1、销售周期由哪几部分构成？8687878888消除时间上的浪费

下面我们向诸位介绍一下供应链管理系统（SCM）与资源管理计划系统（ERP0）的区别。ERP最大的特点就是它的综合性，ERP软件覆盖以下功能：89消除时间上的浪费89消除时间上的浪费一眼看上去，ERP覆盖了几乎企业运营的所有方面，似乎是供应链管理系统（SCM）能做到的，ERP自然都可以做到要点罗列（1）销售与分销模块；（2）业务规划模块；（3）生产安排模块；（4）车间现场控制；（5）物流模块等。90消除时间上的浪费要点罗列90消除时间上的浪费对销售与分销功能模块来说，它涉及到销售订单的确认与货品发运的排程等许多问题。为了确保按时发运，它还是对产出品能够及时出产进行检查；对于那些信用评估等级较低的客户，当然还得小心从事。业务规划模块则负责另外的一揽子工作，包括需求预测生产计划的制定、生产能力的统计以及详尽的工艺路线描述，即表述了从原材料投产到产品制成的一系列过程中，会以何种顺序经由哪些工作单元来完成。有效的供应链管理可以使管理者充分了解到整条91消除时间上的浪费对销售与分销功能模块来说，它涉及消除时间上的浪费供应链的信息，这条链从原材料的获得开始，到产品生产,并一直延伸到把产品送到客户手中，管理者有了这些信息，则可以进行更加科学、全面的决策。要点罗列（1）供应链规划把整条供应链作为一个连续的、无缝进行的活动来加以规划和优化，把整条链中各环节的规划工作集成在一起，而不是各行其是。（2）能够同步地考虑需求、能力、物料等约束环节，在这点上，它是区别于MRP以及DRP的。（3）相对于ERP的软件包而言，SCM软件还有其他一些专长，例如把整条供应链图形化管理,使得问题的所在一目了然92消除时间上的浪费供应链的信息，这条链从原材料的获得开始，到产消除时间上的浪费E培训宝鉴在市场经济环境下，“时间就是金钱”是人们普遍持有的观念，不要让时间轻易地浪费掉，否则，您会损失，因此要从根本上解决企业时间浪费的问题，就要导入供应链管理系统。讨论思考题所在一目了然。感想与体会93消除时间上的浪费所在一目了然。感想与体会93消除时间上的浪费1、销售周期由哪几部分构成？2、销售周期的增加会增加哪些成本？3、缩短销售周期的手段有哪些？4、何谓供应链管理？5、供应链管理的特点是什么？94消除时间上的浪费1、销售周期由哪几部分构成？94削减成本要目标明确你将掌握※设定成本降低的目标※降低成本的内部环境与条件※找出实现目标的最大障碍因素※消除这些障碍因素※集中运用公司的资源实现目标95削减成本要目标明确你将掌握95削减成本要目标明确因此，降低成本首先要确定重点目标，然后集中公司资源，发掘各种潜力实现降低成本的目的。A持续成本削减的步骤要保持企业的竞争优势，就要持续地进行成本削减，持续成本削减的步骤为：必须记住漫无边际地降低成本，最后会一事无成，毫无效果。96削减成本要目标明确必须记住96削减成本要目标明确操作步骤1.设定成本降低的目标；2.分析降低成本的内外部环境条件；3.找出实现目标的最大阻碍因素；4.消除这些阻碍因素；5.将公司的资源集中运用，促成目标的实现。97削减成本要目标明确操作步骤97削减成本要目标明确首先设定成本降低的目标，当然成本目标不能制定得过高，也不能制定得过低，应该根据公司的实际情况，并瞄准同行业最好的成本水平制定自己切实可行的成本目标。其次，分析与达成降低成本目标有关的公司内外部环境与条件。有哪些不利因素。再次，找出实现目标的最大阻碍因素。在上述的不利因素中，要找出最大的阻碍因素。98削减成本要目标明确首先设定成本降低的目标，当然成削减成本要目标明确接下来，想办法消除这些阻碍因素。最后，将公司的资金、人才、技术等资源集中运用，促成目标的实现。特别提醒（1）成本改进要选定重点目标！（2）成本改进要动用公司所有资源！（3）成本改进要依靠创新！99削减成本要目标明确接下来，想办法消除这些阻碍因素削减成本要目标明确除此之外，不要忘记根本的成本改进还得依靠管理方面的不断创新，在这里我们仅以业务流程重组来说明管理创新对成本改进的作用。B业务流程重组保持成本优势a.业务流程重组的概念所谓业务流程是指企业为完成某一特定目标或任务而进行的一系列相关活动的有序集合，也可以指“工作的结构”或者“工作的具体做法”。100削减成本要目标明确除此之外，不要忘记根本的成本改削减成本要目标明确企业就是依赖各式各样的业务流程而运作的。企业日常运作的各种制度，如开会有会议议程，票据报销有报销手续规定等，这些制度就形成了一个个业务流程。名词解释：业务流程重组（BPR）业务流程重组是指为完成某一目标（或任务）而进行的一系列相关活动的有序集合。业务流程重组就是重新组合某些活动而产生价值，重新整合工作的计划与工作的做法。101削减成本要目标明确名词解释：业务流程重组（BPR）101削减成本要目标明确业务流程再造，也称为BPR，业务流程再造可以理解为重新组合某些要素而产生价值，这些价值可以是降低成本、缩短交货时间，提高产品品质等。教你一招（1）业务流程构成了企业经营活动的方方面面！（2）企业发日常运作由业务流程构成！102削减成本要目标明确教你一招102削减成本要目标明确业务流程重组也可以理解为重新整合工作的计划与工作的做法，重新整合“工作的结构”或者“工作的做法”，通过整合实际实现顾客满意的经济效果。b.业务流程再造的着眼点要点罗列（1）业务流程再造的着眼点是降低成本！（2）业务流程再造的着眼点是顾客满意！（3）业务流程再造的着眼点是提高产品品质！（4）企业必须通过工作流程的差别化赢得竞争优势！103削减成本要目标明确业务流程重组也可以理解为重新整削减成本要目标明确业务流程再造的着眼点是降低成本、顾客满意（CS）、以及提高产品品质，BPR通过改变“工作的做法”来降低成本，提高企业竞争力。在IT技术高度发展的今天，通过商品差别化来赢得竞争优势的时代一去不复返了；作为企业只有通过工作流程（工作做法）的差别化赢得竞争优势。104削减成本要目标明确业务流程再造的着眼点是降低成本削减成本要目标明确业务流程与企业的个性、文化等信息相关，不同的企业在具体的工作做法上是不同的，即使是通航企业在工作做法上椰油很大的差异，正是这种差异导致不同企业经营业绩的差别。名词解释：5P4P是产品（PRODUCT）、价格（PRICE）、渠道（PLACE）、促销（PROMOTION），5P是在以上的基础上增加业务流程（PROCESS）。105削减成本要目标明确名词解释：5P105削减成本要目标明确我们一开发过程的业务流程为例，说明不合理的流程导致的设计缺陷对成本的影响，也就是说开发过程中不同阶段改变设计使成本急剧增加。特别提醒：改变设计的代价（1）设计阶段为1；（2）设计检验阶段则为10；（3）工艺计划阶段则为100；（4）中试阶段则为1000；（5）生产阶段则为1万。106削减成本要目标明确我们一开发过程的业务流程为例，削减成本要目标明确在设计阶段如果改变设计，成本为1的话，在设计检验阶段如果改变设计成本就变为10，工艺计划阶段改变设计会使成本增加到100，到了中试阶段，在再改变设计，成本就需要1000。如果，在生产阶段才发现设计缺陷，再改变设计，此时的成本就需要1万。可见，及早发现设计缺陷，及早避免设计缺陷，也就是前工序都注重后工序的要求的话，成本会大幅度的降低。107削减成本要目标明确在设计阶段如果改变设计，成本为削减成本要目标明确遗憾的是，现实中很多企业的业务流程，没有及时纠正设计缺陷的流程，给后工序带来了巨大损失，设计缺陷总是到生产阶段才发现，此时更改设计，成本自然居高不下。C.客户满意导向的好处业务流程重组追求客户满意，而客户满意会给企业带来如下好处：108削减成本要目标明确遗憾的是，现实中很多企业的业务削减成本要目标明确追求顾客满意，也会为企业带来产品标准化的好处。产品标准化可以使零件的数目减少，零件数目的减少，会导致零件开发量的减少、设计人员减少、开发周期的缩短；标准化也会导致生产周期变短。要点罗列（1）产品的标准化；（2）零件的标准化；（3）工作流程的效率化；（4）无谓工作的排除。109削减成本要目标明确要点罗列109削减成本要目标明确业务流程重组谋求企业工作流程的效率化、高性能化，应打破以往的职能界限，提高流程的效率；通过排除各种无谓的工作提高顾客满意度，最终达到降低成本的目的.结论（1）业务流程再造追求工作流程的效率化；（2）业务流程再造追求工作流程的高性能化；（3）打破职能界限是业务流程再造的基础；（4）提高流程效率并降低成本是业务流程再造的目的！110削减成本要目标明确结论110削减成本要目标明确如果公司管理部门一会儿要求费用减半，一会儿要求削减在制品，一会儿又要减少间接人员，一会儿又要压缩工时，一会儿‥‥‥下属们常常无所从，在迷茫中什么也没去做，结果企业成本削减就成为一句空话。因此，企业应瞄准成本改进的重点，实施持续的成本改进计划。通过导入BPR，在追求顾客满意的过程中将企业浪费的各个方面加以改进或消除，将会取得成本持续的削减。C培训宝鉴111削减成本要目标明确如果公司管理部门一会儿要求费用削减成本要目标明确通过管理创新，集中企业的资源，向重点目标迈进，最终一定会达成降低成本的目标，并保持持续的达成本竞争优势，这已为许多企业的实践所证明。讨论思考题1.什么叫业务流程？何谓业务流程重组？2.5P的含义是什么？3.业务流程的着眼点是什么？4.赢得长期成本优势的关键是什么？112削减成本要目标明确通过管理创新，集中企业的资源，结束语降低成本是企业创造利润，保持竞争优势的重要课题。“成本”牵涉范围很广，企业内各种活动均与成本有关。企业活动的优劣、效率的高低，直接影响成本的高低。因此削减成本，是企业全体员工都必须面对的课题。也就是说企业员工人人必须强化“降低成本”意识，通过企业全员参与、对企业经营全过程的不断改进来达到降低成本的目的。也就是说，在削减成本方面，要导入全面成本管理，当然成本管理也离不开管理创新，这就需要导入新的成本管理理念，如业务流113结束语降低成本是企业创造利润，保持竞结束语程重组、准时生产制等。因此，为使企业成本降低，企业员工必须学习“成本降低策略”，通过培养员工“成本降低意识”来建立企业良好的成本文化，只有这样企业才能保持长期的竞争优势！通过本课程，你应该掌握了以下内容：114结束语程重组、准时生产制等。114结束语特别提醒（1）消除人员浪费的策略。（2）熟练应用价值分析。（3）消除管理中的浪费应该从何处如手？（4）怎样消除物料搬运中的浪费？（5）如何消除时间的浪费？（6）如何通过改进与创新保持长期的成本竞争优势？115结束语特别提醒115讨论测试题1.您所在的企业或部门有没有人员浪费的现象，如果有您打算采用何种办法加以解决？2.您所在的企业有没有导入价值分析，如果没有，您打算字哪方面入手导入价值分析？3.您认为您所在的公司管理中最大的浪费是什么？您准备怎样解决？4.您的企业物流管理怎样？有无可改进的地方？5.您的公司哪种业务浪费的时间最多？公司有没有解决的办法，如果有，您认为该办法能否奏效？116讨论测试题1.您所在的企业或部门有没有人员浪费的现象，如果有讨论测试题6.您的公司近期导入了哪些新的管理理念，对成本管理而言，效果如何？教你一招题目越笼统、抽象，越能看出应试者的综合水平。117讨论测试题6.您的公司近期导入了哪些新的管理理念，对成本管成本削减策略118成本削减策略1前言在许多公司中，您经常会听到以下的对白。案例分析营销经理说：“别人的产品都降价了，我们怎么办？我们也跟着降吧！”产品经理则说：“如果降价，我们亏本了！”往往在这时，企业老总会严厉地对产品经理说：“你们怎么搞的？同样的产品别人能降价，我们就不能？赶快想办法降低成本！”119前言在许多公司中，您经常会听到以下的对白。案例分析2前言

在激烈的市场竞争中，您经常会碰到类似这样令您十分头痛的问题，问题是这时候才想起降低成本，是不是太晚了？难道我们一定要做这种“临渴掘井”的游戏？其实，削减成本是一个企业面临的永恒主题，企业应该在危机到来之前就及早地考虑这些问题，以便能以别人所不具备的竞争优势赢得有利地位，不能等到危机到来时才临时抱佛脚！那么，企业应该怎样在日常管理中削减成本？从哪些方面入手削减成本？本节课正是向您传授这方面的知识的。120前言在激烈的市场竞争中，您经常会如何消除人员浪费消除管理中的浪费消除物流上的浪费消除时间上的浪费消除成本要目标明确主要内容121如何消除人员浪费主要内容4如何消除人员浪费在企业经营中，人是最有创造力、最活跃的因素。良好的人力资源管理会为企业创造巨大的财富；否则，就会给企业带来损失。我们正是从企业如何发掘过剩人员开始，消除人力资源管理中的巨大浪费。必须记住如果企业内存在过剩人员，就会造成人事费用的浪费。122如何消除人员浪费在企业经营中，人是最a.由印度旅行想到的到印度旅行时,最令人感到吃惊的是看到许多小孩靠近车子,手伸过窗户,向人要钱。一到旅馆，就会看到光着大脚、半裸着身体、污秽不堪的侍应生来帮您搬运行李。在柜台办妥住宿手续后，会由另一位打扮稍微整齐的侍应生引领您到所住的房间。紧接着，另一位专职送茶的侍应生会进来询问您明早是否要早茶。逐渐您会发现，他们都不识字，换床单有专职换床单的侍应生，他们决不会做打扫床铺的工作。而打扫床铺的侍应生，也决不会替您整理床铺。驻印度加尔格达的日本商社的年轻职员，每人至少有三位仆人：一位是负责清洗的；一位是负责伙食的；另一位是负责打扫卫生的。

兼做其他工作是不允许的，因为会剥夺其他两人的工作。A发掘潜在的过剩人员要点罗列：两个人的工作由三个人做，则会产生1/3的过剩人员。123a.由印度旅行想到的A发掘潜在的过剩人员要点罗列：6印度自古以来就存在在这种社会等级制度，从印度新宪法的角度来说，这种等级制度是违法的，但是印度至今还是保留了这种社会制度，这种社会制度使少数人享受多数人的劳动，同时因为人口过剩、失业人口众多的原因，每个人承担的工作只能是很少的一部分，人的能力与潜能根本没有机会充分地发挥。长此以往，长此以往整个社会的人力浪费是何等的巨大，而工作效律又是何等的低下。b、等级制产生浪费124印度自古以来就存在在这种社会等级制从印度的社会等级制度可以推出，等级森严的公司，由于分工过细，使人的能力难以充分发挥，会造成巨大的人员浪费，所以全球许多公司越来越倾向于采用扁平化的组织结构，这种组织结构能充分发挥人的潜能，摈弃人员浪费。结论（1）社会等级制度会降低社会效率；（2）公司层级制度会降低公司效率；（3）扁平化的组织结构能够充分利用人的潜能。传统的等级制组织会隐藏过剩人员。保护过剩人员，将人员过剩的浪费加以合理化这种现象，在中国的企业中也比比皆是。125从印度的社会等级制度可以推出，等级森严的公司，B如何评价间接人员的多少间接人员：文员、技术员、销售人员或管理人员等，也就是使用制造费用、管理费用或销售费用等间接费用的员工。在各种费用之中，间接部门的人事费用、福利费用、电话费用、交通费、差旅费等，都是“人的费用”。据统计，间接费用的70%是人的费用。所以间接费用增加的主要原因，是由间接人员的增加造成的。既然如此，为什么许多企业还会不断增加间接人员？126B如何评价间接人员的多少间接人员：文员、技术员、销售人a.间接人员增加的原因随着IT技术的迅速发展,虽然直接作业员会减少,而间接人员却会快速增加。全部自动化的无人工厂，虽然没有直接作业人员，但间接人员却少不了。特别提醒（1）办公自动化会增加间接人员；（2）工厂自动化会增加间接人员；（3）经济环境的变化会增加间接人员；（4）管理者有增加员工的冲动；（5）间接职员的地位高于现场员工的地位。127a.间接人员增加的原因特别提醒10公司常常受经济循环变动以及季节性变化的影响。在经济繁荣时，工作量增加，不得不进行人员补充。而经济低迷时，工作量则大大减少，由于没有采取人员重新安排或调整措施，大量人员的过剩使作业人员的工作步调迟缓下来，造成生产效率下降。128公司常常受经济循环变动以及季节性变化的影响。在经因为部属多身份高，因此一般的管理者有一种增加部属的冲动。因此，不断招聘人员就成为管理者的一项例行的工作。间接部门人事费用浪费增加的最后一个原因是，在公司里，间接职员比直接生产工人的地位要高，这是我们每个人都持有的一种观念，即使姑娘找对象，也愿意找职员而不愿找工人。所以人人都更愿意从事间接工作，想尽一切办法拼命挤进管理部门。常此以往，企业的间接人员势必逐渐增加，臃肿不堪！特别提醒间接部门里人事费用增加的另一个原因是，管理者始终都有增加部属的冲动。结论（1）企业的间接人员浪费是企业浪费的根源；（2）企业的间接人员浪费会降低公司的效率；（3）间接人员浪费会形成低效率的企业文化。129因为部属多身份高，因此一般的管理者有b.如何发现人员过剩人员过剩是企业浪费的祸首,它会降低企业的效率,更重要的这种低效率会从一个员工的身上“传染”到另外一个员工的身上,长此以往,形成