怎样当好科长科与艺术课件

怎样当好科长----科学与艺术怎样当好科长1第一篇概述第二篇领导素质第三篇组织管理能力第四篇基本业务技能第一篇概述2第一篇概述第一章科长的角色特征、任职要求及职责第二章领导环境第三章领导方式与方法第四章做事与用人艺术第一篇概述第一章科长的角色特征、任职要求及职责3第一章科长的角色特征、任职要求及职责一、科长的定位二、科长的作用三、任职要求四、主要职责

第一章科长的角色特征、任职要求及职责4一、科长定位图示科长处于单位的中层或基层，对整个单位的工作而言，他更多的是一个执行者，而非领导者。一、科长定位图示科长处于单位的中层或基层，对整个单位的工作而5单位生存与发展领导者执行者服务领导的方法与艺术管理者管理者做事效率社交用人决策单位生存与发展领导者执行者服务领导的方法与艺术管管做事社用决6二、科长的作用1、是单位负责人的助手、参谋和业务骨干2、行使管理职能，领导本科室人员完成上级安排的工作3、发挥承上启下的纽带作用二、科长的作用1、是单位负责人的助手、参谋和业务骨干7三、任职要求（一）德才兼备“自古以来，国之乱臣，家之败子，才有余而德不足，以至于颠覆者多矣。”《资治通鉴》1、政治过硬2、品德高尚3、能力出众（二）与时俱进不断提高三、任职要求（一）德才兼备8四、主要职责1、行使领导职能是一种影响下级或团体实现一定目标的管理工作过程四、主要职责1、行使领导职能9影响力源于：品德、才学、业绩、资历和感情等。其含义是指人们在其与他人交流的过程中，影响他人心理或行为的一种力量。这种力量就是人们通常所称的威信。影响力源于：102、行使管理职能就是管人，或管理就是通过别人把事办成。最基本的原则就是以人为本。2、行使管理职能就是管人，或管理就是通过别人把事办成11单位的主体是人,管理的核心是人,单位真正的活力、源源不尽的动力也是源于人。管理要以人为本，高扬人文精神，尊重人、关心人、理解人，把法治与德治有机结合起来，把个人成长与单位发展有机结合起来，成就个人的人生价值。单位的主体是人,管理的核心是人,单位真正的123、做好服务工作领导=权力+威信人民赋予好的服务是源泉即：权为民所用、情为民所系、利为民所谋3、做好服务工作领导=权力+威信人民赋予好的服务是源泉即：权13第二章领导环境一、何谓领导环境？

任何领导活动都是在一定的环境中展开的。领导人员和管理人员是在经济、社会、政治及技术力量变动的开放系统中进行经营和决策的。领导者受制于环境和试图塑造环境这一双重趋向都是存在的，与环境产生严重抵触的决策往往导致领导失败，而有些领导者因过分受制于环境，从而为其保守和谨慎提供了借口。第二章领导环境14二、构成领导环境的变量

（一）政治——法律变量政治——法律变量是构成领导环境的一个重要方面。因为任何领导活动并不是一种自然人的行为，它总是与一个国家的政治传统、政治精神和政治权力结构联系在一起的。在许多不发达国家中引进先进领导管理方法的主要障碍是过多的政府控制与限制。因此，我们会发现，集权制国家和分权制国家中的领导活动也呈现出不同画面。领导者是否拥有足够的自主性和规范性是衡量政治——法律环境影响领导行为的重要指标。二、构成领导环境的变量15（二）教育变量

“组织机构的品质与效率在很大程度上取决于组织机构人员的整体素质。因此，一个国家教育的性质和质量是决定其管理者业绩水平的关键因素。如果一个管理者只能从文盲和未受过任何训练的农夫中挑选组织成员，而另一个却可以在熟练工人和大学毕业生中挑选组织成员,那么两者组建的组织机构将是完全不同的。一种观点认为。在所有的外部变量中，教育在改变管理者和领导者工作态度方面所施加的影响是最大的。受过高等教育和培训的管理者和领导者往往比较信任他们的下级、能放权给下级。他们比较有远见，在挑选和评价下级的时候往往更具目的性。在吸取控制、引导和决策等方面的现代技术时，他们也颇具潜能。另外一种观点认为，是否受过系统的、较好的教育，对于领导者和管理者来说，似乎并没有必然的影响，或者说完整的知识结构和开阔的知识视野，不能保证领导者和管理者对下级抱有充分的信任，也不能保证他们通过授权实施分权式领导。相反，他们的自信反而加剧了集权和专断的程度。更有甚者，他们有时会把下属视为一窍不通的蠢货。

（二）教育变量16实际上，这两种观点仅仅是过分突出了知识和教育变量在领导环境中的重要性，而没有与其他环境变量联系起来进行分析，更没有把它与领导者个人的性格、观念以及习惯联系起来。如果不把这一变量置于政治、经济和文化环境之中进行分析，得出迥然不同甚至截然相反的结论，也就不足为怪了。良好的教育体制、较高的教育水平如果与现代民主制度、领导者尊重人的观念和具有包容性的性格相结合，那么就会得出前一种结论：如果领导者和管理者是在一种集权化的政治环境中诞生的，再加上领导者自身的独断、专横和自我中心主义，那么他们的知识容量与开明、民主的领导方式之间非但没有必然的逻辑关系，反而有可能将之推向一个专断者的位置之上。从这一视角入手，得出后一种结论，也就可以理解了。可见，教育变量虽然是重要的，但它是否对领导活动具有影响力量，要把它与其他变量和领导者自身的特质联结起来进行整体考察，才能得出中肯的结论。

实际上，这两种观点仅仅是过分突出了知识和教育变量在领导环17（三）社会——文化变量社会——文化变量主要体现在文化传统、社会心理、意识形态、个人价值取向等几个方面。在不同文化中的决策活动和领导方式是不同的。同样，领导者对目标和冒险偏好、实用主义、人际交往能力、有效的智能、情感坚定性以及领导风格等方面的态度也与他们的晋升速度有一定的相关程度。

（三）社会——文化变量18三、领导环境的分类（一）内部环境所谓内部环境就是指组织内部由各种要素组合起来的一种情势。它主要包括以下要素：l．组织的性质与类别。教育组织和军事组织以及企业组织中，领导方式的差异是显而易见的。

2．组织内部的小传统。这些小传统决定着组织内部的人际关系模式、工作观念以及个人的发展方向等。3．上下属的成熟度。领导行为理论和领导权变理论实际上对下属成熟度对领导方式的影响，进行了大量的研究。4．工作结构化程度。因为这是分析领导有效性的一个重要变量。5．领导者的特质。领导者不仅是在领导一个组织，而且也是在领导自身，因为领导者如何将自身的特质与组织有效地结合在一起，在很大程度上取决于领导者领导自身的有效性。认为任何情境下领导行为都有效的看法可能并不正确。领导并不总是重要的。

三、领导环境的分类19无效因素、替代因素主要表现在以下三个方面：第一，当下属的特点为有经验、受过培训、专业取向或对组织奖励十分淡然时，则可以替代或抵消领导的效果。第二，当工作本身十分明确、规范（高结构化任务的特点）或本身能满足个体需要时，对领导变量的需要也大大减少。第三，某些组织特点，如正式明确的目标、严格的规章和程序，或内聚力高的工作群体，都可以替代正式的领导活动。

无效因素、替代因素主要表现在以下三个方面：20（二）外部环境领导外部环境一般包括以下几个要素。1、政治权力的影响。也就是说，组织内部领导体制变革的程度都要存在于政治权力所允许的限度之内。2、社会心理的沉淀。任何组织内部领导的有效性都受制于该社会文化心理沉淀的影响。沉淀到人们心中的文化心理，为人们理解领导和评判领导提供了一种软性的坐标体系，它甚至为领导缔造了一道道德防线，那些试图冲破这道道德防线的领导，都要为此付出较为巨大的代价。3．外来文化影响程度的高低。尤其是在全球化时代，外来文化的影响就成为组织外部环境的重要组成部分。在这个全球化的时代，任何一个人都会面临着来自各方的严酷竞争，全球化的过程夹杂着个人主义和集体主义的对抗，因此，任何一个领导者都要为全球化的来临做好充分的准备，对不同文化之间的差异性应该具有必不可少的敏感性。

（二）外部环境21（三）内部环境与外部环境的相互作用由于任何一个组织都是一个开放系统，这就决定了内部环境与外部环境必然处于一个动态的相互作用过程之中。内外环境的互动程度，在很大程度上是决定组织发展和领导有效的重要变量。两者之间的关系主要体现为以下两个方面：1、外部环境对内部环境产生压力。外部环境的压力往往是一个组织图谋变革的原动力。因此，能否有效地应对外部环境的压力,是衡量组织内部领导有效性的一个重要指标。2、内部环境对外部环境存在着抵制和适应的两重性。经济环境能带来新的机遇。也能增大竞争压力；政治环境可以带来自由，但也能限制个人与组织的权限；而开放系统中的社会环境会给恰当的行为造成更多或者说是不同的预期。内部环境与外部环境并不总是协调一致的。内部环境对外部环境有适应的一面，这是领导者能够有效应对外部环境压力的结果，还有抵触的一面。

（三）内部环境与外部环境的相互作用22四、领导环境的影响领导环境对领导活动会产生什么样的影响？（1）领导环境是决定领导有效程度的重要变量。（2）领导环境的变化是推动领导变革的重要变量。（3）特定时期的领导环境决定着领导变革的限度。领导环境作为领导活动的一个基本要素，对于领导有效性的发挥，具有重要的影响。领导者在决策和领导整个组织时，应把领导环境的影响置于一个重要地位。

四、领导环境的影响23第三章领导方式与方法一、何谓领导方式二、领导方式的类型三、领导者的类型四、领导者的影响力五、领导者与管理者的区别六、基本领导方法第三章领导方式与方法一、何谓领导方式24一、何谓领导方式？领导方式就是领导者进行活动时对待下级部属态度行为的表现。如果把领导者对待下级领导的态度行为加以模式化，就形成了领导方式这一重要概念。每一个领导者在对待下级和部属时，都拥有不同的态度和行为，但是对如此丰富多彩的态度和行为进行抽象和提升，就可以总结出不同的类型和模式。所以，领导方式实际上体现了一种模式化的领导行为。领导方式与领导方法的区别在于，领导方法灵活多变，而领导方式却较为稳定；领导方法面对的是人，而领导方式面对的是事。一、何谓领导方式？25二、领导方式的类型l．以领导活动的侧重点为标准进行划分，可分为任务取向的领导方式和人员取向的领导方式。结构维度反映了领导者的工作行为或任务取向，关系维度反映了领导者的关系行为或人员取向。任务取向的领导方式，主要关心组织效率，重视组织设计，明确职责关系，确定工作目标和任务。它注重任务的完成，而不注重人的因素，忽视人的情绪和需要，下属变成了机器。工作行为包括：建立组织，明确职责，规定信息交流渠道，完成任务的时间、地点及方法等。人员取向的领导方式表现为尊重下属意见，重视下属的感情和需要，二强调相互信任的气氛。领导者的关系行为包括：建立情谊，互相信赖，意见交流，授权，让部属发挥智慧和潜力并给予感情上的支持。领导者的重要工作之一就是让下属感觉到自己重要，这会鼓舞他们有更出色的表现，为组织的目标而作出自己的努力。一个真正优秀的领导者应该具备这样一个条件，他的下属都感觉到自己在领导者心目中的地位是最重要的。在现实生活中，领导者只有将任务取向的领导方式和人员取向的领导方式实现有机的结合，才能保证领导目标的达成。二、领导方式的类型262．以领导组织领导活动的方式为标准，可划分为命令式、说服式和示范式的领导方式。而展示指挥功能的途径包括命令、说服、示范三种途径。命令的强制性在不同领域中的效应是不同的。说服式的领导方式是一种建立在领导者之影响力之上的领导方式。示范式领导方式是一种较为保守的领导方式，因为它是建立在下属对领导者的主动归依和主动模仿这一基础之上的。3．以领导者与被领导者的关系为标准。可划分为自决型（独断型）、放任型与民主型（也称参与型）的领导行为模式。自决型（独断型）领导方式，独断型领导者以大权独揽的方式对下级进行领导，将决策权高度集中在自己手中，下属完全处于被动地位。他拥有完全的权力，并且承担全部责任。2．以领导组织领导活动的方式为标准，可划分为命令式、27放任型的领导方式是一种回避权力和责任的领导方式，它主要通过让下属来建立自己的目标并解决问题。民主型（也称参与型）的领导方式是居于以上两者之间的一种领导行为模式。1985年美国的戴维·布雷德福和艾伦。科恩在他们合著的《追求卓越的管理》一书中，提出了师傅型、指挥型、育才型领导方式。他们认为，师傅型领导方式主要是指那些有业务技术专长的人当了领导者之后，工作重视细节，却较少注意管理控制，与下属保持私人的特殊关系。而指挥型领导者一般是逐级提升上去的管理人员，他们不爱亲自动手而用管理来完成工作任务，比较重视下属人员的意见，但却不注意培养提拔下属。他们把以上两种领导方式统称为英雄型领导模式，都是以领导者为中心的。而现在已经不够了，需要超英雄领导――育才型的管理人员。放任型的领导方式是一种回避权力和责任的领导方式，它主28三、领导者的类型柏拉图在“理想国”中提出了三种类型的领导者：（1）依靠理性和正义统治大众的哲学王；（2）保卫国家和节制欲望的军事领导者；（3）为公民提供物质需要和满足公民最低欲望的商人领导者。三、领导者的类型29（一）仁人型领导者与能人型领导者从领导特征的角度，可以将个体领导者分为仁人型领导者与能人型领导者两种类型。譬如在社会安定时期，有德行的领导者会具有极其重要的作用，而在多事之秋，有能力的领导者则会力挽狂澜。再譬如说，在对外开拓、需要较多变通的事务方面，能人型的领导者就具有无与伦比的优势；而在组织内部的程序化运行方面，责任心、原则性强的仁人型领导者，就具有特别重要的作用。

（一）仁人型领导者与能人型领导者30

两者在以下几个方面具有较大的差异。第一，在领导权威的基础方面：

A．仁人型领导者：以德服人。

B．能人型领导者：以能取威。

对于仁人型领导者来说他们权威的基础在于其高尚的人格。而能人型领导者则依赖其高超的能力培植其权威的基础。仁人型领导者崇尚“王道”，能人型领导者崇尚“霸道”。因为纯粹的仁人型领导者由于过分注重“德服”，在无章可循的情况下，往往“仁有余而严不足；而纯粹的能人型领导者由于过分重视“力服”，往往威有余而宽不足。故而，应交替使用德服、力服这两种手段。第二，在领导原则方面：A．仁人型领导者：不动如山岳。B．能人型领导者：难知有阴阳。指应当具备坚定不移的原则性和因时而变的灵活性。

两者在以下几个方面具有较大的差异。31第三，在领导作风方面：A．仁人型领导者：禁胜于身，则令行于民。B．能人型领导者：大礼不辞小让，大行不顾细谨。仁人型领导者在以身作则方面是相当注意的，他们认为禁令如果能够约束自身，就能行之于民众。为了干成一件大事，细小的地方不必拘谨，不必推辞谦让。对于最高领导者来说，一般都是仁人型的领导者，而那些执行政策的领导者，可能就以能人型领导者为宜。第三，在领导作风方面：仁人型领导者在以身作则方面32第四，在决策方面：A．仁人型领导者：临事而惧，好谋而成。B．能人型领导者：暴虎冯河，死而无悔。发音bàohǔpínghé释义暴虎:空手搏虎;冯河:涉水过河。比喻有勇无谋,鲁莽冒险。出处《诗经·小雅·小旻》孔子不屑于与空手打虎、徒步涉水的勇敢者为伍。他主张与遇到事情要小心谨慎、喜欢思考、并能把各种不利条件估计充足的人做朋友。第五，在与下属关系方面：A．仁人型领导者：为政以大德，不以小惠。B．能人型领导者：侠义精神。

第四，在决策方面：33（二）正式领导者与非正式领导者在那些自发组合起来的人群中尽管有领导现象的存在,但它不属于行政领导。人们平常所说的行政领导指的是正式领导者的活动,而不包括非正式领导者的活动。1．正式领导者与非正式领导者的区别。第一，产生方式不同。第二，职能不同。第三，对组织的影响程度不同。正式组织中的领导职位并不因某一领导者的去职而消失，这一职位可以由他人填补；非正式领导者的离去很可能导致整个非正式组织的解体。第四，权威基础不同而非正式领导者的影响力完全基于组织内部成员对他的信赖，因此，其号召力和影响力是不可低估的。

（二）正式领导者与非正式领导者34

2．正式领导者与非正式领导者的联系。第一，一个成功的领导者应该集正式领导与非正式领导干一身。非正式组织是一把双刃剑。应该充分开掘非正式组织的建设性作用，将其凝聚性力量纳入到组织运作和开发能量这一轨道上来。因此，一个明智的领导者在发挥其正式领导作用的同时，要十分重视发挥非正式组织的作用和功能，即尽可能地满足下级人员的精神方面的需要。第二，注意协调同非正式领导者的关系，注意使他们的作用有助于组织目标的完成。对于那些德才兼备的非正式领导者，可以把他们吸纳到正式结构中来。第三，改善正式领导，消除港伏在等级体制中的对抗性因素。第四，在必要情况下对那些妨碍正式组织达成的非正式领导者加以取代，从而促成整个非正式组织的瓦解，或改变非正式组织的影响，使其向着有利于组织目标的方向转化。

2．正式领导者与非正式领导者的联系。35四、领导者的影响力(一)怎样理解影响力的科学内涵1、何谓影响力是一个人在与他人的交往中，影响和改变他人心理与行为的能力，即，影响力。影响力人皆有之，但一般人与领导人的影响力强度有着本质的区别，领导者的影响力是其实施领导行为的可靠保证。2、影响力的构成领导者的影响力是由权力性影响力和非权力性影响力所组成。四、领导者的影响力(一)怎样理解影响力的科学内涵36权力性影响力的构成成分是：传统因素职位因素资力因素构成非权力性影响力的主要成分是：品格因素能力因素知识因素感情因素权力性影响力强调命令和服从；非权力性影响力强调依赖和顺从。权力性影响力的构成成分是：37领导者的影响力权力性影响力非权力性影响力传统职位资力品格才能知识感情观社历本实科精念会史质践学神性性性性性性性服从敬畏敬重敬爱敬佩信赖亲切强制性影响力自然性影响力领导者的影响力38(二)提高领导影响力的途径1、正确使用权力性影响力（1）持审慎态度行使权力时要找合法性，强制手段只有到最后才能使用。（2）具有无私精神领导者客观上拥有行使权力的合法地位，但是不能炫耀权力、滥用权力，甚至使用合法权力去谋私。（3）要善于授权善于授权、敢于授权、大权集中、小权分散。大事讲原则，小事讲风格，大事不糊涂，小事不纠缠。既要善于坚持原则，又要善于缓解矛盾。(二)提高领导影响力的途径1、正确使用权力性影响力392、正确使用非权力性影响力合法的权力性影响力只能从约束力中造成一种适应性的习惯，而由各种非权力性影响力产生的权力，就更能激发人们自觉。在某种意义上，非权力性影响力在整个领导影响力构成中占有主导地位，起着决定性的作用。一个领导者，如果他的非权力性影响力较大，那么，他的权力性影响力也会随着增高。反之，如果他的非权力性影响力影响力较小，就会使他的权力性影响力也会降低。由此可见，要提高领导影响力，关键在于努力提高非权力性影响力。2、正确使用非权力性影响力40（1）正确使用非权力性影响力，要注意主次关系。在组成非权力性影响力的四个因素中，以品格因素（政治品格、思想品格、道德品格、心理品格、情调、格调）为主，知识、能力、感情因素次之。“4-1=0”（2）要尊重人格。尊重他人的人格，使人感到亲切、温暖，有沐浴春风之感，这是行使非权力性影响力最基本的条件。（1）正确使用非权力性影响力，要注意主次关系。在组成非权力性41（3）要积极激励。任何组织对人的领导和管理，都不外两种方法，一是消极地制裁和惩罚；二是积极地激励和嘉奖。前者利用人的恐惧心理，后者利用荣誉感。（4）要利益相关。领导者不仅要尊重人的人格，而且要关心体贴人，为他们分忧解愁，为他们创造良好的工作、学习、生活环境。关心他人非常细心，为他人服务十分热心，帮助他人一片诚心，说服他人十分耐心。（3）要积极激励。任何组织对人的领导和管理，都不外两种方法，42在每个部门或单位的工作中，总有人是属马的，他们殚精竭虑，昂首奋蹄，创关历险，日行千里；更有人属牛的，他们勤勤垦垦，埋头苦干，吃草生奶，任劳任怨；也有人是属猪的，他们饱食终日，无所用心，讲吃讲穿，不求上进；还有人是属狗的，整人有术，咬人成瘾，造谣诬陷，挑拨离间；还有人是属狐狸的，察言观色，心术不正，品行不端，卖身投靠。(要重用属马的;关心属牛的,淘汰属猪的;惩罚属狗的;提防属狐狸的.)在每个部门或单位的工作中，总有人是属马的，他们殚精竭虑，昂首43被领导者的行为类型与领导者的领导方式行为类型领导方式开拓进取型多放手.少干预.勤鼓励主动自觉型多使用.少指责.勤表彰尽忠直谏型多接近.少压抑.勤倾听积极肯干型多示范.少批评.勤奖赏中游保守型多引导.少默认.勤启发被动执行型多督促.少减免.勤检查消极应付型多鞭策.少回避.勤谈心依赖享受型多扶持.少许愿.勤教导对立扰乱型多感化.少让步.勤帮助奉承拍马型多警惕.少理睬.勤批评被领导者的行为类型与领导者的领导方式44（5）领导者应正确对待与群众的水平距与感情距的关系。其中，水平距是指，领导者的个人品质，如，知识、才能、决策、意志等的水平上要高于群众。感情距是指，领导者的感情上，要接近、关心、融洽，与群众打成一片。现假设领导者的威信=领导与群众之间的水平距领导与群众之间的感情距（5）领导者应正确对待与群众的水平距与感情距的关系。45领导者的威信与领导和群众之间的水平距的大小成正比，与领导者和群众之间的感情距离的大小成反比。领导者与群众之间的水平距离最大化和感情距离的最小化，才能取得领导者最高的威信。相反，如果水平距很小（不学无术、无才无能、混同于一个普通的老百姓）而感情距很大（门难进、人难见、脸难看、事难办、官架子十足）这样的领导，权力再大，也会在群众中产生形象危机。领导者的威信与领导和群众之间的水平距的大小成正46要尽力拉大与群众的水平距，缩小与群众的感情距。在拉大水平距时，要注意真才实学，即，真实性与艰苦性，在缩小感情距时，要注意原则性与平衡性。感情距的缩小，不能搞丧失原则的事，如，封官许愿，违反政策等。此外，感情距的平衡，是指对群众不能搞亲亲疏疏，合得来的，感情距趋于零，合不来的，感情距无限增大。要尽力拉大与群众的水平距，缩小与群众的感情距。在拉大水平距时47五、领导者与管理者的区别两者的区别主要体现在以下七个方面。1.权威基础不同。由于领导从本质上来说是一种影响力的扩展，因此领导者与其下属的关系更多的是一种追随关系和依从关系。2.存在空间不同。领导者既存在于正规的组织中，也存在于其他非正规的群体中；管理者只存在于正式组织中。一般来说，只有那些将管理者与领导者真正融为一体的人，才能有效地保证组织的运转与发展。

五、领导者与管理者的区别48

3．精力投向和思维方式不同。管理文化强调理性及控制。管理者都是一个问题的解决者。管理者的精力投向一般是较为专门的业务和具体的程序，而领导者主要的投向则是该组织的发展方向或该部门的人际关系协调及其成员需要的满足程度，并引发整个组织的变革，为整个组织和全体人员注入一种精神和希望。故有人把领导界定为“是为别人创造理想和有能力把理想变成现实并使之持续下去的过程”。管理者一般履行一种技术化、程序化的思维方式，而领导者则履行一种社会化、非程序化的思维方式。4．目标态度不同。管理者的目标通常是源于需要而非欲望。领导者对待目标的态度是积极的而非消极的，他们提出设想而非回应设想。5．对待下属和他人的态度不同。管理者力求把下属纳入到一种程序化的工作轨道上去，而频导者则是力图拓展追随者新的思路，并为他们的发展开启新的空间。领导者的工作往往伴随着风险，这是领导工作和管理工作的很大不同。管理者关心的是事情应该怎样进行下去；而领导者关心的则是事情以及决策对参加者而言意味着什么。

3．精力投向和思维方式不同。管理文化强调理性及控制。管理496．自我意识不同。描述了两种基本的性格类型，即“一生”和“再生”。管理者的自我价值意识通过现存组织的强化和永久化得以加强，他们与其所承担职位的职责和责任协调一致。因此，我们可以把这种和谐-----与外部世界相溶合的自我意识定义为“一生”性格。领导者则往往表现为“再生”性格。7．生活方式的抉择不同。管理者和领导者成长的轨迹可能是截然不同的。我们把管理者所抉择的人生方式称之为“每一步最优”，而把领导者所抉择的人生方式称之为“总体最优”。每一步最优不一定总体最优，总体最优不一定每一步最优。对于管理者和领导者来说，这一差异说明了这一道理：不同的抉择标准决定你有不同的生活方式。

6．自我意识不同。描述了两种基本的性格类型，即“一生50六、基本领导方法

领导虽无定法，但有规律、必须权衡情势，因人、因事、因时去制宜，要与时俱进。基本领导方法调查研究:求真务实群众路线辩证法系统法定量法科学分析两个“一切”来和去坚持以人为本六、基本领导方法领导虽无定法，但有规律、必须权511．唯物辩证的思维方法

因为客观事物是在普遍联系中有规律的运动和发展，所以，人们就要从普遍联系上，从运动发展上全面的、历史的、客观的分析和解决问题，采取实事求是，一切从实际出发的路线和方法。1．唯物辩证的思维方法因为客观事物是在普遍联系中52《老子》“祸兮福所倚，福兮祸所伏”“天下难事，必作于易；天下大事，必作于细。”“轻诺，必寡信；多易，必多难”.“以逸待劳、以柔克刚、以弱胜强、以退为进”.“将于取之，必先予之”。《孙子兵法》“知己知彼，百战不殆”“得道多助，失道寡助”“不战而屈人之兵”“千军易得，一将难求”。《老子》“祸兮福所倚，福兮祸所伏”53举例分析：

坚持“一个中心，两个基本点”的意义

制度体制经济发展坚持四项基本原则坚持改革开放举例分析：

坚持“一个中心，两个基本点”的意义制度体制经济542．系统论

是运用完整性、集中化等概念，探求适用于一切系统的模式，原则与规律的理论与方法。2．系统论是运用完整性、集中化等概念，55举例分析：科学技术是第一生产力

生产力表明的是在生产过程中人与自然的关系，是人们控制与征服自然的能力。从系统论的角度看，生产力的系统是由实体性要素，联结性要素和渗透性要素构成的。科学技术属于渗透性要素，它渗透在生产力的实体性要素（劳动力、劳动资料、劳动对象等）和联结性要素（分工协作、组织管理、信息等）中，具有提高这些要素的个体质量和整体质量的巨大功能。这也就是科学技术成为第一生产力的关键所在。如图所示：举例分析：科学技术是第一生产力生产力表明的是在生56生产力劳动力初级记帐员劳动资料初级算盘劳动对象初级表册分工协作组织管理科学技术科学技术科学技术高级编程员高级软件高级计算机生产力劳动力初级记劳动资料初级算劳动对象初级表分工协作组织管573．定量法：

是对事物作出定量化的描述，从而避免主观臆断的方法。3．定量法：是对事物作出定量化的描述58第四章做事与用人艺术一、正确处理主要职能和日常工作的关系1．主要职能A决策战略:规划及思路组织设计:制度考核B用人带班子:团结敬业选干部:德才兼备第四章做事与用人艺术一、正确处理主要职能和日常工作的关系592．日常工作a.学习调研、思想工作、解决问题b.组织力量、督促检查、协调落实c．处理好主要职能与日常工作的关系排队法横:西瓜芝麻纵:分轻重缓急2．日常工作a.学习调研、思想工作、解决问题排队法横:西60二、合理授权

合理授权的含义合理授权是指上级领导者把本来属于自己的一部分权力委授给下级，指明工作目的和要求，并为其提供必要的条件，放手让下级努力完成工作任务的一种领导方法。二、合理授权合理授权的含义61授权的步骤1．首先阐明最终成果2．确切地知道下级是否已经接受并理解了授权。3．放手让下级工作。4．监督考核。授权的步骤1．首先阐明最终成果62三、用人艺术用好的作风选作风好的人选用干部的正确做法为：任人唯贤的路线、“四化”的方针、

德才兼备的标准、新老参用的制度、量才录用的思想。三、用人艺术用好的作风选作风好的人63（一）识别干部、全面了解历史借鉴1．李悝识人“五视”

1).居视其所亲。2).富视其所与。3).达成视其所举。4).穷视其所不为。5).贫视其所不取。（一）识别干部、全面了解历史借鉴1).居视642．《吕氏春秋·六验》喜。验其节制能力，不得意忘形。乐。验其癖性爱好，不玩物丧志。怒。验其控制能力，不失去理智。惧。验其能否勇于负责，当铮铮好汉。苦。验其是否有坚忍不拨的气度，能吃苦耐劳。哀。验其是否悲观失望，怨天忧人。2．《吕氏春秋·六验》喜。验其节制能力，不得意忘形。653．孔明知人之道七观一曰问之以是非而观其志；二曰穷之以辞辩而观其变；三曰咨之以计谋而观其识；四曰告之以祸难而观其勇；五曰醉之以酒而观其性；六曰临之以利而观其廉；七曰期之以事而观其信。3．孔明知人之道七观一曰问之以是非而观其志；66（二）中国传统社会的用人之术

如何用人呢？1、论大功者，不录小过；举大美者，不疵细瑕。“君子以细行律身，不以细行取人。”在用人时，应当把目光集中在人才的优点上，而不是缺点上。2、毋以日月为功，实试贤能为上。就是说在选拔人才时，不应以其资历作为资本，而应以其在实践中显示出来的能力作为标准。

3、将能而君不御。“将能而君不御”就是说当下属能力很强，能独立完成任务时，领导者最不好不要轻易加以干预。上级对下级尽量放手，而下级则应对上级主动、及时地汇报情况。（二）中国传统社会的用人之术674、善用人者不恃人。不能造成对下属的依赖，以致出现“将能而君难御”的局面。5、治平尚德行，有事尚功能。社会安定时要崇尚德行，重用有德之人，但多事之秋则应该赏识能建功立业之人。“因时用人”原理，“权变”理论。这一原理指出，用人视环境而异。6、智者取其谋，愚者取其力，勇者取其威，怯者取其慎

这一原理提出了一种极为重要的领导理念，即“人人可用”。如何将这一原理贯穿于领导实践活动之中呢？第一，着眼长处。第二，短中取长。不仅对一般人要着眼长处，而且对短处明显的人也要努力短中取长。第三，避短用长。扬长避短，把人才放到能充分发挥其长处的位置上。环境科学上有一个说法，叫做“垃圾就是放错了地方的财富”。

4、善用人者不恃人。不能造成对下属的依赖，以致出现“将能而68（三）领导者处理与下级关系的原则服务原则，就是指要坚持“为人民服务”的唯一宗旨。民主原则，是指上级在处理与下级关系的过程中，不应只把自己同下级的关系看成是一种领导和被领导的关系，而应把这种关系看成是一种民主平等关系。信任原则，就是人们在相互交往和实际行动中所表现出来的彼此依赖的心理和行为。平等原则，是说上级在处理与下级关系的过程中，视下级为同志，把自己放在与下级一般平的位置，去处理自己与下级的关系。（三）领导者处理与下级关系的原则服务原则，就是指要坚持“为69（四）满足下级合理要求方法与艺术

把握下级需要的层次是前提，科学对待下级要求是关键（四）满足下级合理要求方法与艺术把握下级需要的层701．慎重判断对待下级要求，必须首先判别是否合理。2．量力而行

要从本单位实际出发去考虑，不能因满足部分人的合理要求而伤害全体职工的利益，或影响单位的长远发展大计。1．慎重判断对待下级要求，必须首先判别是否合理。2．713．主导需求优先

先考虑急待解决的事宜4．一碗水端平

对待下级要求是否给与满足，不能仅从要求者个人角度考虑，还要从本单位、本部门的全局来衡量，防止出现不公现象。3．主导需求优先

先考虑急待解决的事宜4．一碗水端726．未雨绸缪

不待下级提出要求，就主动地有计划地予以满足。5．轻易别许愿

事物是运动的，决定往往需集体研究。6．未雨绸缪不待下级提出要求，就主动地有计划地予737．抢前抓早

下级的要求是合理的，又有能力满足，就尽快地去研究和解决。8．晓情谕理

要让下级知道情况，告诉人家不能满足的道理所在。7．抢前抓早下级的要求是合理的，又有能力满足，就74第二篇领导素质第五章素质概述第六章科长应具备的素质第七章健康心理的培养

第二篇领导素质第五章素质概述75第五章素质概述一、素质的概念二、科长的素质模型三、科长素养能力构成第五章素质概述一、素质的概念76一、素质的概念1、素质：人在先天遗传禀赋的基础上，通过后天的环境影响、教育训练、知识内化和社会实践活动等发展而成的相对稳定的特质。2、职业素质——可划分为十大类型：身体素质、心理素质、政治素质、思想素质、道德素质、科技文化素质、审美素质、专业素质、社会交往和适应素质、学习和创新方面的素质。———修身、齐家、治国领导者的素质与组织的兴衰关系重大。领导者的自身修养从何做起？“治身莫先于孝，治国莫先于公”。（苏轼）“君子谋道不谋富”（柳宗元）一、素质的概念1、素质：人在先天遗传禀赋的基础上，通过后天的77能技能专业技能、经营人生智智商知识文化、思考、决策品道德仁善正直、职业道德性气质性格、承压、逆境心灵商事业心、积极、热情

二、科长的素质模型能技能专业技能、经营人生智智商知识文化、思考、决策品道德仁善781、素质模型心灵商事业心、积极、热情万事皆由心

——心能：心灵智力没有理由的理由

——生命意志的表现——事业心强的人把事业当爱人创造力永不枯竭的源泉执行力持久不倦的燃料1、素质模型心灵商事业心、积极、热情万事皆由79从先秦的孔孟之道，到两汉的儒学，乃至程朱理学，其主旨都是经世致用、教民化俗、兴邦治国。“修身、齐家、治国、平天下”；（儒家） “以柔克刚”、“以弱胜强”、“以少胜多”及“无为”的背后是“无不为”（道家）法家更是奖励耕战，富国强兵，德刑并用，积极治理社会，具有明显的现实精神。正是这种精神，几千年来激励中华民族自强不息，创造出灿烂的古代文化，锤炼出自尊自强的民族精神。体现出奋发向上的基调。————入世精神从先秦的孔孟之道，到两汉的儒学，乃至程朱理学，其主旨都是经世80

2、素质模型性气质性格特征、承压逆境思想决定行为，行为决定习惯，习惯决定性格，性格决定命运

——江山易改，本性难移性格没有好坏之分四种应用型性格的划分：O型-胆汁质；B型-多血质；A型-黏液质；AB型-抑郁质

心为性之先——天将降大任于斯人也…——意志力修炼2、素质模型性气质性格特征、承压逆境思想决定行为81不同血型和与之相象的动物（搏君一笑）

O型血——狮子

对善意恶意敏感，敌我分明。对没好感的人反应比较冷淡，但基本上是乐于助人，豁达豪迈热情开朗大方的。算单纯，但生活得很实际，喜欢权力。对朋友家人全力支持维护。

A型血——黄金猎犬

沉默含蓄，办事稳重，一般有些手腕。可是在熟悉的人面前也有活泼、爱闹的一面。喜欢有好名声，和良好的物质基础。忠诚，为了爱人可以奉献。但是在遭到严重背叛以后，很可能会失控，变得悲观或暗中报复。

B型血——麻雀或孔雀

爱说爱笑爱热闹爱新鲜，喜欢走个不停转个不停，念头像走马灯一样冒出来，可是热度不够。有些像麻雀，在人前总是欢喜雀跃的，很少情绪低落。有些像孔雀，自视很高，觉得“众人皆醉我独醒”。

AB型血——波斯猫

可以接受所有人，只不过，对讨厌的人的爱抚是“忍受”；对喜欢的人的爱抚是“顺从”。看他自己的意愿。善变，永远不知道他下一个想法、表情、举动是什么。善于怀疑，但遭到背叛后，外表很少失去控制不同血型和与之相象的动物（搏君一笑）

O型血——狮子

对823、素质模型品道德仁善、正直、职业道德人生之初，品性如何？隐恶扬善——社会的进步与发展现代人的品德修养—仁爱之心、己所不欲与勿施于人——忠诚敬业——职业道德3、素质模型品道德仁善、正直、职业道德83《史记》中《渔父》沧浪歌：

‘沧浪之水清兮，可以濯吾缨。沧浪之水浊兮，可以濯吾足。’”

“沧浪歌”正确解读应该是“君子处世，遇治则仕，遇乱则隐。（语出《汉书新注》）”这也就是“达则兼济天下，穷则独善其身”的另一种说法。《史记》中《渔父》沧浪歌：

‘沧浪之水清兮，可以濯吾缨。沧84

4、素质模型智智商知识文化、思考力、决策智慧的头脑——基础智力(IQ)——敏锐的目光(观察力)——逻辑思维能力——敏捷的反应力潜能挖掘——勤能补拙——巧干是智慧的体现4、素质模型智智商知识文化、思考力、决85

5、素质模型能技能专业技能、经营人生知识素质——知识结构、范围、层次、专业知识表达：交际沟通能力——文字、口语技术素质——某一领域的专业技术操作能力——动脑和动手的执行能力领导能力——战略、决策、计划、组织、领导、控制5、素质模型能技能专业技能、经营人86技术能力人事能力判断能力备注高层领导中层干部代表含义：很重要较重要次重要不重要基层管理者一线操作者提问：从上表中你看出什么样的规律来？各层次人员必要技能分析技术能力人事能力判断能力备注高层领导中层干部代表87？？？表现出来的人的语言和思想表现出来的人的行为和成果？？

素质模型中的潜能与显能？？？表现出来的人的语言和思想表现出来的人的行为和成果？？88行政文秘技术修养相关行业知识修养行政人员素质思想素质心理素质文化素质身体素质修养理论修养知识修养其他社会常识修养品质修养性格修养艺术修养文秘技术能力逻辑思维能力执行能力能力口头表达能力交际能力OAINTERNET办事办会公文写作文档管理口头文字学习能力三、科长素养能力构成行政文秘技术修养相关行业知识修养行素质思想素质心理素质文化素89第六章科长应具备的素质一、政治素质态度鲜明、事业心强公仆意识、开拓进取第六章科长应具备的素质一、政治素质90二、能力素质领导能力素质概括为以下四种：（l）有预见力。（2）善于沟通。（3）授权于人。（4）理解自我。因此如果从领导者自身素质的容量来看这一能力要素结构至少要包括以下三个方的内容。1．技术技能或业务技能。2．人文技能或交际技能。3．观念技能或概念形成技能。二、能力素质领导能力素质概括为以下四种：91三、心理素质1、培养自己豁达的心胸，坦然面对荣辱沉浮2、为求得理解而见风转舵，或因得不到理解而神志沮丧，实在不是现代人所为。不要把理解作为一种需求。刘伯温这样自勉：“岂能尽如人意，但求无愧我心”。

3、不要自己跟自己过不去，一定要学会爱护自己。4、生气是拿着别人的错误在惩罚自己。三、心理素质92四、班子素质

（一）整体要求提倡大事讲原则，小事讲风格。牢记“家和万事兴，人和致祥云”，做到相互信任不猜疑，彼此支持不拆台，分工负责不越权。（二）对正职的要求授权但不放任，亲密但不庸俗；体谅但不迁就；撑腰但不放纵；关心但不偏袒。四、班子素质（一）整体要求93

（三）对副职的要求

有人感叹当副手太难——有限的权力，无限的责任；有人感叹：“吃饭要吃素，穿衣要穿布，上班要走路，当官要当副”。

副手的标准模糊，期待模糊，角色难演，位置难摆。当副手难，当好副手更难。但不会当副手，很难成为合格的一把手，善于做副手，才有望成为优秀的一把手！（三）对副职的要求941、当好副职领导的三方面精华（1）当好副手的三大秘诀一是站得恰到巧处；二是说得恰到妙处；三是做得恰到好处。怎样当好科长科与艺术课件95（2）当好副手的三种精要一是不与上司产生摩擦；二是牢记上司的指令；上是维护上司的声誉。（2）当好副手的三种精要96（3）副手赢得上司赞誉的11种方法

一是在危机时表现自己二是不要超越副手的界限三是博取上司的重视四是德才兼备才能让上司垂青五是无能的上司也是上司（3）副手赢得上司赞誉的11种方法97六是为上司竭尽全力七是把握好进谏的分寸八是及时调整自己九是绝对服从上司十是不计较个人得失十一是谦虚谨慎是副手的护身符六是为上司竭尽全力982、副职领导处理与正职领导关系应当特别注意的五方面要点:一是不擅自代正职行令；二是不要抢正职的功劳；三是不能办正职不同意办的事项；四是不能在会上或大庭广众之中给正职出难题；五是不得架空正职。正职表态拍板的事，只要不出原则，就要尽力维护，设法落实。2、副职领导处理与正职领导关系应当特别注意的五方面要点:993、副职领导处理与其他副职领导关系应当把握的五方面(1)同台唱戏，演绎当今“将相和”(2)积极配合而不越位擅权(3)明辨是非不斤斤计较(4)见贤思齐不嫉贤妒能(5)相互沟通而不怨恨猜忌3、副职领导处理与其他副职领导关系应当把握的五方面1004、副职领导处理与下属关系应当努力具备的四方面艺术

一是应当具备凝聚合力的艺术二是应当具备授权办事的艺术三是应当具备关心下属的艺术四是应当具备上下沟通的艺术4、副职领导处理与下属关系应当努力具备的四方面艺术101五、自我修养要点两“千”两“勿”两千：千里之堤溃于蚁穴千里之行始于足下两勿：勿以恶小而为之勿以善小而不为五、自我修养要点两“千”两“勿”102《论语》中曾子：“吾日三省吾身，为人谋而不忠乎?与朋友交而不信乎?传不习乎?”但“三省”不独要反省自己，更重要的是要——寻找自己，不能自己把自己迷失了。《红楼梦》“世人都晓神仙好，惟有功名忘不了！古今将相在何方？荒冢一堆草没了。世人都晓神仙好，只有金银忘不了！终朝只恨聚无多，及到多时眼闭了！世人都晓神仙好，只有姣妻忘不了！君生日日说恩情，君死又随人去了！世人都晓神仙好，只有儿孙忘不了！痴心父母古来多，孝顺儿孙谁见了？”《论语》中曾子：“吾日三省吾身，为人谋而不忠乎?与朋友交而不103望你成为一名成功领导人政治思想品质(前提)专业知识技能(本领)内外关系状况(渠道)身心健康水平(基础)成功领导人三角形条件图望你成为一名成功领导人政治思想品质(前提)专业知识技能内外关104——自知——宽容——自尊——关爱——自信——诚信——自强——责任——自制——双赢心理素质良好的10大标准

第七章健康心理的培养——自知——宽容心理素质良好的10105——这是创立成功学、美国百万富翁的缔造者拿破仑·希尔先生的观点。——佛教认为：静生慧——诸葛亮说：宁静以致远----水静流深1、成功的最高境界是心灵的宁静

一、对成功的正确理解——这是创立成功学、美国百万富翁的缔造者拿破1、成功的最高106——成功20%靠自己，80%靠他人——花80%的时间、精力和资金学习20%的最基本的观念和方法——花80%的时间、精力和资金做20%的最有价值的事情。——花80%的时间、精力和资金建立和不断维护20%的最优质的人际关系2、成功基本法：20/80定律——成功20%靠自己，80%靠他人2、成功基本法：20/80107——人生的道路虽然漫长，但是关键的却只有几步——绝大多数成功者都在关键的时候有导师的指引1）杨昌济介绍《新青年》给毛泽东；2）徐特立告戒毛泽东“不动笔墨不看书”；3）毛泽东渊博的文史、豪迈的书法——成功最有效的方法是向成功者学习。

1、寻找导师和标杆二、实现成功的步骤二、实现成功的步骤108——观念→决定→行动→结果→命运——态度→决定→行动→结果→命运——观念的核心是信念，信念的核心是价值观——态度是由观念和身体的状态决定的——观念和态度是可以改变的——你要依据你的使命、目标和环境调整你的观念和态度——让你的观念和态度成为实现目标、完成使命、适应环境的助力

2、明确、建立、整合观念和态度——观念→决定→行动→结果→命运2、明确、建立、整合观念和109——资源包括：1）知识与智慧；2）优质人际关系；3）身心健康；4）幸福的家庭；5）良好的事业平台。3、

明确、建立、整合资源——资源包括：3、明确、建立、整合资源110——年、月、周、天的计划。——ABC分类法。——要以PDCA循环来管理人生P（Plan）--计划，确定方针和目标；

D（Do）--执行，实地去做，实现计划中的内容；

C（Check）--检查，总结执行计划的结果;

A（Action）--行动，对总结检查的结果进行处.

4、制定切实可行的计划4、制定切实可行的计划111——5、不断追求卓越——以创造而非反应的观点面对生命——诚实地面对真相——保持创造性张力——看清结构性冲突——运用心灵的力量——这是一个过程、一种终身的修炼

——5、不断追求卓越——以创造而非反应的观点面对生命112心态就是对于跟自己相关事物所做的反应，它有时是进取的，有时是瘫痪的，大多数人都处于直觉的状态。月有阴晴园缺，人有情绪高低，关键是不能在低的状态下太长时间。——伟大的人物并非没有卑下情操，只不过不被左右。三、如何才能处于良好心理状态1、心态的好坏直接关系到你的成败心态就是对于跟自己相关事物所做的反应，它有时是三、如何才能1132、消极心态如何形成缺乏目标；害怕失败；害怕被拒绝；埋怨与责怪；否定现实；半途而废；对未来悲观；空想与幻想，好高鹜远2、消极心态如何形成缺乏目标；否定现实；1143、忧虑及其消除（1）要认识到绝大多数忧虑是我们想象出来的——40%从未曾发生过；30%是忧虑曾经发生的事；12%担忧别人的想法；10%是无关紧要的事；8%是相当值得考虑的事，但其中的一半是你无法控制的，因此96%的事是不必忧虑的。3、忧虑及其消除（1）要认识到绝大多数忧虑是我们想象出来的1153、忧虑及其消除（2）明确地写出心中忧虑的事；找出事情的真相，忧虑自然消失；了解事情最坏的状况，并立即开始设法改变；要清楚地认识到成功需要时间和过程；把注意力集中在你想要的/解决问题的方法与程序上；去做你害怕的事情；你要认识到一切都回过去。3、忧虑及其消除（2）明确地写出心中忧虑的事；1164、对心理压力的认识当你要步出舒适区的时候，就会产生压力；当有外力闯入你的舒适区的时候，你也会感到压力。“我们永远将面对压力。”——著名压力专家韩赛伊博士。4、对心理压力的认识1175、心理压力的三个主要成因内在的罪恶感/内疚感失去/害怕失去/害怕得不到很重视的东西讨厌自己工作/生活及其环境5、心理压力的三个主要成因内在的罪恶感/内疚感1186、消除心理压力的方法运动：散步/游泳/骑车/竞走放松：看海/望星空/听轻音乐/做白日梦/心灵术家庭与朋友：积极/达观/关爱/真诚/温馨/理解6、消除心理压力的方法119拥有充沛精力的健康法则每天三次深呼吸和有氧运动；多食富水份的食物；不宜共食的食物不应在同一餐吃；吃得少，活得久；吃水果要在空肚子的时候；提倡素食主义。拥有充沛精力的健康法则每天三次深呼吸和有氧运动；120第三篇组织管理职能第八章调查决策能力第九章组织执行能力第十章激励理论与手段第十一章领导效能的考评第三篇组织管理职能第八章调查决策能力121第八章调查决策能力一、调查研究的方法二、调查研究的实施三、调查报告的撰写四、决策的概念五、决策的要素六、决策的原则七、决策的类型八、决策的方法九、决策的评估十、西方经典决策模式介绍第八章调查决策能力一、调查研究的方法122一、调查研究的方法（一）抽样调查法1、随机抽样法2、系统抽样法3、类型抽样法4、整群抽样法一、调查研究的方法（一）抽样调查法123（二）典型调查法就是“解剖麻雀”的方法（三）重点调查法（四）问卷调查法（二）典型调查法124二、调查研究的实施（一）选择调研课题（二）调研的准备工作1、明确调研目的2、调研人员的组织3、确定调查对象4、拟定调研计划和提纲5、设计调查问卷6、联系调查单位7、筹措调研经费，提供后勤保障二、调查研究的实施（一）选择调研课题125三、调研报告的撰写1、标题用调查对象和主要问题作标题；用问句形式；双标题法2、前言3、正文并列法；递进法；三部曲法4、结尾三、调研报告的撰写1、标题126四、决策的概念

（一）何谓决策？决策是领导的基本职能。领导者的作用和地位在很大程度上就是通过决策体现出来的。领导者也需要对自己所属的部门、组织的各种问题进行处理，做出决定，这就是领导学要研究的领导决策问题。决策概念有狭义和广义之分。狭义的决策概念专指决策者对行动方案的最终选择，即通常所说的“拍板’。广义的决策概念是把决策理解为决策者制定、选择、实施行动方案的整个过程。一个领导者不仅要懂得如何选择方案，还必须了解决策活动的整个过程。

四、决策的概念127（二）两种决策方式：科学决策与经验决策l．何谓科学决策？科学决策是决策者遵循科学的原则、程序，依靠科学的方法和技术进行的决策活动。其主要特点是：（l）强调建立科学的决策体制，注重集体共同决策，决策过程中特别注意依靠各种智囊组织，注意各种专家的横向联系,形成合理的人才结构，共同完成某个决策活动。（2）强调将决策建立在科学分析的基础上，从传统的依靠经验进行决策，转变为依靠科学分析来进行决策，广泛运用科学技术的方法，将定性分析和定量分析结台起来，确保决策的正确性和可靠性。2.何谓经验决策？作为经验决策，主要是凭借决策者个人的知识、才智和经验而做出的决策，决策是否成功，主要取决于领导者和个别高明谋士的认识和经验。经验决策的特点是：（1）这种决策方式一般说来是个人的决策活动，主要依靠决策者个人的素质做出决断。（2）这种决策方式,本质上是以决策者的经验为基础，所能处理的信息量有限，一般说来，是一种定性不定量的决策。

（二）两种决策方式：科学决策与经验决策1283.“科学的决策”的衡量标准。衡量“科学的决策”的基本标准有以下四个。第一，要有准确的决策目标。准确的决策目标有两重要求：一是正确，二是明确。第二，决策的执行结果能够实现确定的目标。那么检验一项决策是否符合科学的决策的标准就是决策的执行结果能否实现确定的目标。第三，实现决策目标所付出的代价小。第四，决策执行后的副作用相对少。第一、二条是是非标准，第三、四条是优劣标准。是非标准，存在一个非此即彼的规则，所谓优劣标准，就存在着一个相对的限度，故应该将决策方式与决策后果联系起来进行统一考察才能树立正确的决策观念。

3.“科学的决策”的衡量标准。衡量“科学的决策”的基本标1294．经验决策、科学决策与‘科学的决策’之间的关系。经验决策具有一定的合理性，甚至在特定条件下还是不可替代的，它在特定的程度和范围内还是行之有效的。为什么科学决策的结果并不必然是“科学的决策”呢？（1）科学决策是就决策方式而言的，“科学的决策”是就决策后果而言的，两者有着重要的区别；（2）科学决策方式有助于领导者做出“科学的决策’，但两者并不存在必然的因果联系；（3）科学决策也不排除失误的可能性，但是它可以使失误减少到最低限度。

4．经验决策、科学决策与‘科学的决策’之间的关系。经130五、决策的要素无论什么决策，一般都由决策者、决策目标、决策备选方案、决策情势和决策后果五个要素组成。（一）决策者决策者即决策的主体。在决策活动中，决策者作为一种角色有时是由个人来承担的，有时是由集体来承担的，领导学把前者称为个人决策，把后者称为集体决策。

五、决策的要素131（二）决策目标决策目标是指决策要达到的目的。决策目标的制定必须满足下列几条检验准则：（l）目标是有的放矢的。（2）目标是具体的。其含义包括①要具有衡量目标的具体标准，能够数量化的目标必须规定明确的数量界限。对于较为抽象的目标，可采用目标分解的办法，把抽象的总目标转化为便于数量化的小目标。②具体的目标还必须有实现的确实期限和有关的约束条件。③具体目标还必须是单义的，只能作一种理解。切忌在实现过程和评价过程中犯“目标替换”的错误。（3）目标是系统的。全面考虑决策目标的主次、先后关系，建立起层次结构分明的目标体系。（4）目标是切实可行的。（5）目标是符合规范的。它的目标必须符合法律规范、市场规范乃至道德规范。行政机关来说，其目标必须符合体制性的规范要求，而不能越出其权限范围。目标符合规范要求决策者必须具有较强的政治分析能力、政治敏锐性和宏观、长远的眼光。

（二）决策目标132（三）决策备选方案“如果看来似乎只有一条路可走的话那么这条路很可能就是走不通的。”在决策理论中，只有单方案而无其他选择余地的决策被称为“霍布森选择”（四）决策情势所谓决策情势是指决策面临的时空状态，也就是我们平常所说的决策环境。(这一案例说明，自然因素有时候在决策过程中是一个必不可少的要素。)

（三）决策备选方案133（五）决策后果决策后果是指一项决策所产生的效果和影响。从以上两个案例来看，对决策后果的预测和估价，是决定一项决策成功的前提之一。案例6－6因为采用了现代决策方法，听从了专家的意见，故对决策后果的估价较为准确。而案例6－7中所介绍的决策，由于缺乏对决策情势、决策后果的科学分析，使其决策最终以失败而告终。首先是“科学估价”。依靠专家或决策集体的智慧。其次是“心理估价”。对任何决策所能产生的后果都要具备心理上的准备。再次是“经验估价”。对前人实施同种性质的决策所产生的后果进行分析，最后是“模拟估价”。因此决策者对涉及下属和员工切身利益的决策要尤为慎重，对那些例行性、程序性和仪式性较强的决策可减少决策成本。

（五）决策后果134六、决策的原则1．客观原则。客观原则为科学决策的首要原则。但是这决不意味着领导者可以随意决策。它必须建立在对客观实际的正确分析之上。2．信息原则。决策的过程就是信息的输入一处理（制定决策）一输出（执行决策）的过程，决策的科学性是同信息的准确性、及时性、适用性成正比的。决策者必须善于发现可供利用的信息。应注意以下三个问题：（1）要拥有‘信息权力”。这是由信息的时效性所决定的。（2）要善于从一般人忽视的信息中汲取决策的智慧。（3）要具有正确的分析和加工信息的能力，特别是区分“虚假信息”和“真实信息”，且不可使自身的决策建立在虚假信息的基础之上。获取信息的渠道主要包括两种：一是领导者自己的调查研究，称之为“走动式领导”。二是通过信息系统对信息的收集、加工和处理，以获取信息。

六、决策的原则1353．预测原则。科学的预测是科学决策的前提。领导者如何使自己在日常的领导过程中提高自己的预测能力，是一个极其重要的问题。4．可行原则。决策方案只有在经过可行性分析论证的前提下，才能对其进行最终选择。5．选优原则。即任何一个决策方案的最终确定，一般来说，都是确立在对多种方案进行比较这一基础之上的。6．外脑原则。现代决策体制的一个重要特点就是“谋”与“断”的相对分工。“谋”就是提供备选方案，“断”就是对决策方案进行抉择。于是由各种专家组成的智囊团便成为领导者决策时必不可少的“外脑”。所谓外脑，实际上是一个集社会学和生物学概念于一体的名词。主要指为领导者出谋划策、搜集信息、帮助决策的一些人员与组织。

3．预测原则。科学的预测是科学决策的前提。领导者如何使自136七、决策的类型1．战略决策与战术决策。按照决策本身的地位来讲，决策可分为战略决策与战术决策两种类型。战略决策是关系到全局性、方向性的重大问题的决策，主要表现为确定组织的发展方向、发展目标和发展规模。它是一种以定性为主的决策。战术决策是为实现某一目标、解决某一具体问题而作出的决策，是战略决策的延续和指令化，通常具有具体化、定量化的特点。2．程序化决策与非程序化决策。从决策的方式和过程来说，决策可分为程序化决策和非程序化决策两种类型。程序化决策也叫规范性决策，是指决策者在领导活动中重复出现的、例行的决策。因此，再遇到此类问题，决策者仅靠长期积累的经验便可顺利进行决策。

七、决策的类型137

3.确定型决策、不确定型决策和风险型决策。确定型决策是指在决策所需的各种情报资料已完全掌握的条件下作出的决策，确定型决策的每一个方案都只有一个确定的结果，所以便于方案的评估和选优，是一种比较容易的决策。不确定型决策是指决策时所需的各种情报资料无法加以具体测定，而客观形势又要求必须作出决定的那种决策。因此成功的概率到底有多大就带有很大的偶然性。不确定型决策是考验领导者智慧的一种重要活动，它的成功在很大程度上要取决于领导者的敏锐性和敢于冒险性。风险型决策是介于确定型决策和不确定型决策之间的一种决策，即决策时只掌握了部分决策必需的情报和资料。对于风险型决策来说，各种结果可能出现的概率是已知的，而对于不确定型决策来说，其结果出现的概率是未知的。区别就在于，是否事先知道每个方案的各种结果出现的概率。

3.确定型决策、不确定型决策和风险型决策。138

4．个人决策与群体决策。根据决策者数量的多少，可以将决策分为个人决策和群体决策两种类型。无论是个人决策还是群体决策都有其优势也有其劣势。5．单项决策和序贯决策。单项决策也称静态决策，它处理的是某一时间阶段或某一时点条件下，某问题应达到的可能状态或结果。序贯决策亦叫动态决策，它是处理一串在时间上有先后顺序同时又是相互联系，呈串联结构状态的问题的决策。特点：（1）它作出的决策是一串，而不是一个；（2）这一串决策不是彼此毫无关系，而是相互影响、相互制约的，前一阶段的决策能够直接影响到以后的决策；（3）整个决策问题的效果并不是各阶段决策效果的简单叠加，而是相互影响、组合而成的总效果，决策者关心的也正是这一整串决策的总效果。

4．个人决策与群体决策。根据决策者数量的多少，可以将决策1396．定性决策与定量决策。接决策的目标、变量是否可以用数量来表示，可将决策划分为定性决策与定量决策两种类型。类拟史洛安这样针对组织涣散而作出的总公司统一领导下的“分权”决策就是一个典型的定性决策。7．单目标决策与多目标决策。根据决策目标数量的多少，可以将决策划分为单目标决策与多目标决策两种类型。6．定性决策与定量决策。接决策的目标、变量是否可以用数量140八、决策的方法我们重点介绍以下几种决策方法。1、专家会议决策法。专家会议决策法，亦即集团头脑风暴法，是指依靠一定数量的专家的创造性思维来对决策对象未来的