XX实业发展战略项目建议书课件

金驹实业发展战略项目建议书打造可持续发展能力

司谋－金驹项目小组项目等级：A保密级别：机密2005年9月金驹实业发展战略项目建议书司谋－金驹项目小组1保密约定1、本项目建议书宜严格保密；2、此报告仅供客户内部使用，未经司谋书面许可，其它机构不得擅自传阅、引用、复制；3、晋城金驹实业有限公司（以下简称“金驹实业”）同意不向非金驹实业责任职员之外的任何人展示、阅读或传递由司谋提供的与此项目相关的资料；4、在金驹实业和司谋签署正式协议以前，本项目建议书的知识产权归司谋所有，项目建议书中的内容不能由金驹实业向任何第三方透露；5、如果决定不进行本项目或者选择另外的专业服务公司，金驹实业应将本项目建议书归还司谋，并保证没有留存本项目建议书的复印件或副本；6、由于时间、资料等限制，司谋对金驹实业的情况不能充分了解，本项目建议书主要提供司谋对煤炭产业及与煤炭相关的关联产业、非关联产业的理解，本报告不代表司谋对金驹实业的结论性诊断和真实建议。保密约定2对金驹发展战略项目的初步理解项目目标、内容、项目方法和时间安排项目组织、人员安排以及项目费用司谋的战略规划理念本建议书的块面对金驹发展战略项目的初步理解本建议书的块面3对金驹发展战略项目的初步理解项目目标、内容、项目方法和时间安排项目组织、人员安排以及项目费用司谋的战略规划理念本建议书的块面对金驹发展战略项目的初步理解本建议书的块面4虽然刚刚成立一年，但公司已经形成以煤炭销售为主的多元发展格局煤炭销售煤炭开采(赵庄2号井)港口(徐州港务集团参股)港口(徐州金驹新能源有限公司)基地(昆山1、2号基地)布艺(杭州)钢材(薄壁不锈钢)制砖(每条生产线年产6500块)地产/旅游(海南8栋别墅)煤矿电厂主要业务单元构成业务单元数据不祥2266万1300万3000万3600万860万456万投资数据不祥投资数据不祥暂时没有投资经营投入目前状况2005年上半年实现19629万元营业额年底主、副井能见煤正常运作实施阶段，后期还要追加投入1号已竣工，2号正建设当中建成投入正式运行试生产阶段1条正在试运营，还有2条建设中正在开发旅游项目酝酿当中虽然刚刚成立一年，但公司已经形成以煤炭销售为主的多元发展格局5金驹实业现在所面临的战略任务首先是如何对现有的核心业务进行战略优化重组，使其尽快获得稳健的增长动力金驹实业现有核心业务战略调整目标低中高低中高行业吸引力企业相对竞争力业务2业务7业务1目标区域业务6业务8业务5业务4业务3金驹实业现在所面临的战略任务首先是如何对现有的核心业务进行战6金驹实业在核心业务组合不清晰，又同时开展了众多的新业务，使其首先需要迅速解决下述核心问题，以获得战略转型的机会现有的业务未来的发展潜力有多大？现有的业务模式是否适应未来的市场环境？如何评估现有的业务，并进行调整与整合？如何评估新的业务领域，并进入？如何根据市场变化，制定核心业务的盈利模式？未来成功的关键因素是什么？如何获得并保持核心竞争优势？为实现金驹实业的发展战略，如何合理利用现有资源？什么是最佳发展策略？金驹实业在核心业务组合不清晰，又同时开展了众多的新业务，使其7金驹实业现有核心业务虽然强劲但受到国家相关政策限制，新核心业务组合尚未形成，新的业务要么是全新的领域，要么竞争强度高煤炭开采煤炭销售港口昆山基地布艺钢材、钢管制砖地产/旅游煤矿电厂金驹目前进入的业务领域面临的竞争状况受国家政策限制竞争程度高潜在竞争程度高？进入陌生领域进入陌生领域潜在竞争程度高进入陌生领域竞争程度高金驹实业现有核心业务虽然强劲但受到国家相关政策限制，新核心业8核心业务—停留在原煤的销售上，未来核心业务还将包括传统的原煤开采目前的销售收入及利润完全依赖煤炭销售，其他业务规模很小，发展前景不明朗目前进行的多元化投资业务，尚未形成有效的盈利模式以及较强市场竞争能力核心业务——新的核心业务组合以及盈利模式有待确立绝大部分业务还未形成有效的盈利模式，大部分处于前期投入阶段，需要审慎评估金驹实业目前尚未确立新的核心业务组合，面临沉重的业务重组压力核心业务—停留在原煤的销售上，未来核心业务还将包括传统的9如何有效利用母公司资源、政策空间，把握时机尽快发展、壮大金驹，为今后金驹产权、结构等的调整打下坚实的客观基础和舆论影响？未来金驹实业应该是一个什么样的公司？建立什么样的盈利模式？如何尽快实现新核心业务盈利？从新的宏观环境和市场环境的角度，结合金驹实业的自身特点、资源和核心能力，金驹实业应该形成怎样的业务组合，即公司应该重点发展哪些业务，维持哪些业务，进入哪些新的业务领域，退出哪些业务领域？形成怎样的核心能力？为了形成可持续发展的业务组合结构，对现有业务组合应该如何进行重组？各个战略业务单元应该如何形成独特的竞争优势，实施怎样的竞争策略？根据新的发展战略，金驹实业现有的组织架构是否需要调整？如何进行管理模式改革，并引入合理的组织体系以支持未来战略扩张？现有业务需要尽快得到有效重组，同时金驹实业需要尽快解决下述关系公司长期持续发展的战略性的问题如何有效利用母公司资源、政策空间，把握时机尽快发展、壮大金驹10?企业战略转型三个可能方向价值链重组区域产品/服务市场侧重点转移

(以客户为导向)区域扩张(国际化)差异化的竞争策略(如：品牌)提供高附加值差异化的服务

(如：供应链管理)大举进入新的产品/服务领域

(利用原有的能力/资源)前向一体化后向一体化价值链重组/创新即使原有的业务市场依然具有吸引力，企业也必须考虑进行战略调整以适应现在及未来的竞争需要?企业战略转型三个可能方向价值链重组区域产品/服务市场侧重点11对金驹发展战略项目的初步理解项目目标、内容、项目方法和时间安排项目组织、人员安排以及项目费用司谋的战略规划理念本建议书的块面对金驹发展战略项目的初步理解本建议书的块面12金驹要通过战略重组实现稳健成长，必须回答以下几个关键问题金驹现有业务未来的战略定位?这些业务的未来发展空间如何？金驹应采取何种措施来处理这些业务？金驹发展战略的关键控制点是什么？未来应采用何种的盈利模式？金驹的现有资源能否支持多少业务战略的实施？金驹现有的组织结构如何调整以适应新的发展战略？关键问题金驹要通过战略重组实现稳健成长，必须回答以下几个关键问题金驹13为金驹的现有业务设计发展战略，实现现有业务的战略重组，以获得可持续增长现有业务的未来市场发展趋势以及价值链变化现有业务的战略定位核心业务的未来盈利模式确定金驹未来长期的发展愿景，规划未来的业务组合战略制定未来5年的战略目标、业务计划（投资预算、现金流等）和战略行动方案选择金驹总体管理模式，设计总体组织治理结构设计总部和战略业务单元的价值定位和组织结构，明确各部门的职能定位和分工本次项目的主要目标是协助金驹实业建立未来5年的公司发展战略为金驹的现有业务设计发展战略，实现现有业务的战略重组，以获得14项目进程简述战略审计业务组合战略选择核心业务发展战略组织调整1234阶段

内容结果时间3周2周2周财务现状分析-收入构成分析-盈利能力发展趋势-金驹核心资源和能力分析产业及竞争地位分析-市场发展趋势-产业价值链分析-产业盈利与变化趋势-WTO对产业价值链的影响-金驹市场地位（市场份额/利润率）核心能力及资源分析基准比较分析领先的目标公司的盈利能力、业务组合范围以及主要竞争对手的盈利能力、业务组合范围、竞争策略金驹业务审计分析报告金驹现有业务的战略定位，基于-市场吸引力-金驹的相对竞争优势-资源需求-长期发展战略愿景金驹长期发展愿景及未来5年战略目标-长期发展战略愿景-5年阶段性战略目标-里程碑金驹未来业务组合范围-退出业务-核心业务-战略业务-新兴业务金驹未来3-5年战略愿景以及发展目标金驹业务组合选择现有组织机构评估-控制模式-效率总部组织机构调整方案-控制模式-总体组织架构

行动计划草案-里程碑-时间表金驹核心业务发展战略金驹新业务进入策略核心业务战略实施计划非核心业务重组策略金驹总部管控模式金驹总部组织架构框架组织调整实施方案3周金驹核心业务发展战略核心业务价值链分析核心业务未来市场发展趋势分析核心业务盈利模式分析金驹核心业务现有盈利模式分析金驹核心业务盈利模式选择及适应性分析核心业务战略实施方案（里程碑、时间表、现金流分析）金驹新业务进入策略新业务进入模式分析金驹核心能力适应性分析金驹非核心业务重组策略司谋建议分四步实现金驹实业对本次项目设定的目标，预计在10周内完成项目进程简述战略审计业务组合战略选择核心业务发展战略组织调整15在内部分析结束后，我们将对金驹实业的现有业务运营现状有一个深入的了解结果:了解并确认内部关键增长因素确定金驹实业现有财务能力确认金驹实业内部收入增长关键增长驱动因素确认金驹实业的目前的核心资源和能力在内部分析结束后，我们将对金驹实业的现有业务运营现状有一个深16方法内容分析金驹各业务单元所处产业结构确定各产业价值链中主要参与者的市场变化趋势分析各产业价值链可能的结构变化和问题确认各产业价值链主要参与者的机会和风险分析国家产业政策的变化影响主要出口市场的市场环境以及变化趋势市场开放带来的影响产业分析步骤同时将对各个业务市场的发展阶段以及关键增长驱动因素有一个全面的深入了解阶段细节:了解并确认外部关键增长驱动因素“产业及竞争地位分析”方法内容分析金驹各业务单元所处产业结构产业分析步骤同时将对各17确认当前主要竞争对手分析未来市场的竞争对手-中国公司-跨国公司-价值链整合类公司分析竞争者的业务模型以及竞争策略分析优势/劣势并且确认成功因素确认战略差距研讨会基准比较SWOT分析GAP分析价值链控制模型分析工具竞争分析选择世界上煤炭行业领导者的战略转型策略案例，进行比较选择国内主煤炭企业的战略转型模式，进行分析分析不同战略转型策略模式的关键成功因素以及市场环境要求确认各种战略转型策略模式是否适合金驹公司国际基准比较行业专家访谈研讨会竞争对手访谈专业研究报告分析基准比较：国内以及国际煤能源企业战略转型模式成功及失败分析方法内容步骤同时将对各个业务市场的发展阶段以及关键增长驱动因素有一个全面的深入了解阶段细节:了解并确认外部关键增长驱动因素“产业及竞争地位分析”确认当前主要竞争对手研讨会竞争分析选择世界上煤炭行业领导者的18在外部分析完成后，我们将各个业务市场的发展阶段以及关键增长驱动因素有一个全面的深入了解结果:了解并确认外部关键增长驱动因素金驹实业目前各业务单元所处产业的市场现状以及所处产业生命周期各业务单元所处产业价值链变化趋势、以及盈利模式不同业务单元关键成功要素在外部分析完成后，我们将各个业务市场的发展阶段以及关键增长驱19业务单元战略定位分析将重点分析金驹实业在该业务领域的独一无二的竞争能力对战略出发点的描述：业务组合的定位基于对市场吸引力及在竞争中所处位置的分析对业务领域价值份额的不同分类(积极的、中性的、消极的)：价值份额的发展趋势依照战略计划作为绝对取胜的条件对竞争中“必胜能力”进行可信的分析：对于在中、长期价值份额的取得及改善所采取的行动业务单元战略定位分析将重点分析金驹实业在该业务领域的独一无二20首先我们将制定行业判断准则市场吸引力判断市场成长率(主要依据)市场规模行业平均盈利能力以“高”、“中”、“低”划分在竞争中的位置价值贡献分别考虑金融在价值份额范围内的作用判断准则定义补充说明相关市场中相对的份额大小相对增长速度/盈利水平以“强”、“中”、“弱”划分业务领域的价值贡献以“积极”、“中性”、“消极”划分模拟价值份额的发展趋势中成功因素的控制-从结果的角度评价服务角色(这里指微小的资金基础！)能带来超乎异常的高回报首先我们将制定行业判断准则市场吸引力判断在竞争中的位置价值贡21战略的出发点在每个业务领域有着极大区别目前业务组合例子：房地产开发汽车租赁汽车保险高市场吸引力1)中低1)市场增长及市场规模2)相对于所处市场弱中强市场所处地位2)备注汽车分销二手车零售出租车服装代加工高档赛车制造无缝钢管酒店/旅游服务高档轿车制造大功率发动机制造航空发动机制造同时具有市场吸引力及强大竞争能力的“明星”不存在有必要进行双向再定位新市场/国家，新产品保持/扩展在成熟市场中及竞争中的份额价值模式再定位战略的出发点在每个业务领域有着极大区别目前业务组合例子：房地22独一无二的竞争能力以价值份额及在竞争中的位置作为业务单元战略定位的可靠依据2扩展竞争中的固有地位十分必要方法：占领新的(未开发的)领域1在不断巩固竞争结构时，必须采取保障现有竞争位置的措施3最困难的启动方式：减少投资的论证4考证一系列产品的战略附加值并在可能的情况下为改善价值份额追加投资弱强积极价值贡献中性消极在竞争中的地位2中314相应的对策评估矩阵1/23/4独一无二的竞争能力以价值份额及在竞争中的位置作为业务单元战略23在对现有业务进行战略定位以及核心能力分析的基础上，金驹未来5年将形成一个包含四大类型业务的动态业务组合金驹未来5年的动态业务组合规模时间战略业务新兴业务核心业务退出业务目前各业务的战略定位基于对各业务单元目前的内外部分析的结果该业务组合是一个动态的调整过程，各业务的战略定位将随着各业务的发展趋势进行动态的调整在对现有业务进行战略定位以及核心能力分析的基础上，金驹未来524通过最先由业务的战略性重组，使金驹的业务组合得到优化，重新获得高速增长能力改善和转型优化和系统性增长通过业务组合战略性调整提升金驹价值创造能力高中低业务1业务2出售强弱一般行业吸引力行业吸引力相对市场竞争力相对市场竞争力III业务2业务3业务1业务4业务1强弱一般业务3提高

竞争力提高

竞争力转型转型提高竞争力增长通过最先由业务的战略性重组，使金驹的业务组合得到优化，重新获25在第4阶段，将对金驹现有的组织结构进行评估，制定相应的调整方案以支持公司新发展战略的实施（1）方法内容评估现有的组织结构能否支持新的公司发展战略的实施公司管控模式各业务部门的管理模式现有研发、销售、市场、后勤等部门的业务模式现有核心业务流程的效率研讨会内部访谈基准比较现有组织结构的评估步骤阶段细节:组织结构调整方案在第4阶段，将对金驹现有的组织结构进行评估，制定相应的调整方26在第4阶段，将对金驹实业现有的组织结构进行评估，制定相应的调整方案以支持公司新发展战略的实施（2）公司总部控制模式各业务单元的业务管理模式公司总部的组织结构以及职能设计组织调整风险测试访谈研讨会内外部基准比较基于战略基础的组织控制模式分析工具组织结构调整方案行动步骤时间表负责人建立项目控制体系及里程碑初步的行动计划方法内容步骤访谈研讨会阶段细节:组织结构调整方案在第4阶段，将对金驹实业现有的组织结构进行评估，制定相应的调27结果:详细的组织结构调整方案公司总部管控模式方案各业务单元管理模式公司总部组织结构总部各部门及各事业部职能分布初步行动计划里程碑时间表在第4阶段结束后，我们将提供详细的组织结构调整方案结果:详细的组织结构调整方案公司总部管控模式方案在第4阶段结28对金驹发展战略项目的初步理解项目目标、内容、项目方法和时间安排项目组织、人员安排以及项目费用司谋的战略规划理念本建议书的块面对金驹发展战略项目的初步理解本建议书的块面29项目双方都有明确的角色安排和职责分工金驹实业项目管理委员会确保金驹实业高级管理层能够获得充分的项目进展情况信息提供相关背景信息并给予分析判断支持帮助联络关键决策制定者出任‘项目大使’和项目‘协调官’指出项目运行过程中的‘陷井’和‘雷区’司谋项目管理委员会保证项目的高质量水平保证项目小组获得所有所需的专业知识，经验和判断能力为金驹实业的高级管理人员提供建议出任项目‘大使’和项目‘协调官’提供行业内的业务网络资源金驹实业发展战略咨询项目小组提供与项目相关的各种信息及专业知识提高信息透明度培育联合项目小组的团队精神司谋发展战略咨询项目小组金驹实业项目经理提供与项目开展相关的信息和数据，安排内部访谈组织项目回顾会保证项目进展情况的透明性，并且保证项目的各个阶段都得到高层的许可司谋项目经理管理司谋咨询团队，保证项目按照既定的时间表顺利进行作为项目管理委员会与项目小组沟通的纽带，保证项目进展的透明性实施项目分析和保证按时交付结果作为司谋专业知识的提供的纽带培育联合项目小组的团队精神项目双方都有明确的角色安排和职责分工金驹实业项目管理委员会确30司谋－金驹项目后台专家顾问团简介Frank-Lian（加拿大）司谋高级顾问，企业形象策划专家、品牌专家、广告专家具有25年以上的企业形象策划、品牌管理、广告策划经历

Lian先生是司谋资深的高级顾问团主席，兼任司谋高级顾问，现担任电通中国集团副总裁，是资深的企业形象策划专家、广告专家和品牌管理专家。（电通中国集团是全世界最大的广告公司日本电通在中国设立专业机构）Lian先生主持并负责电通在中国大陆整体的经营管理工作多年，对中国市场环境有着深刻的理解和独到的认识。并亲自主持过多家国内大型的国有企业、上市公司的形象、广告、品牌策划工作。同时主持和参与多家大型国有公司的战略规划、企业改制、业务流程重组等工作，获得业界的广泛赞许。Lian先生应邀作为司谋高级顾问团主席，并专署高级顾问。帮助司谋在战略咨询、管理咨询的诸多领域实现突破。司谋－金驹项目后台专家顾问团简介Frank-Lian（加拿大31司谋－金驹项目后台专家顾问团简介翟昌华先生（台湾）司谋高级顾问，战略专家、品牌专家具有20年以上的企业战略管理、经营管理经历早在统一企业进入中国大陆之初，翟昌华先生就是第一个被派驻的主管人员，先后担任统一集团大陆事业部（后改集团）全国营销总监、战略总监、总经理等要职，为统一事业在大陆的发展作出了卓越的贡献。主持创办上海司谋，现主要负责司谋海峡两岸以及国际大型项目的运作。至今司谋仍然与统一集团保持着紧密的关系与合作。翟昌华先生拥有卓越的战略规划和战略管理能力，尤其在战略管理、趋势预测方面有独到的方法和理论，目前受聘国内多家城市的战略发展顾问、曾受聘统一企业名誉顾问、国内多家大型企业战略顾问等职。司谋－金驹项目后台专家顾问团简介翟昌华先生（台湾）32司谋－金驹项目后台专家顾问团简介Frank-Lin（台湾）司谋高级顾问，金融专家、财务管理专家、资本运作专家近30年的专业财务运营管理经验Lin先生是司谋资深的高级顾问团主席成员，兼任司谋高级顾问，现担任顶新国际集团财务总经理，是资深的金融专家、资本运作专家和财务管理专家。Lin先生多年主持并负责顶新国际集团的整体财务管理、资本运作工作，对资产管理、产权管理、财务管理有着精深的造诣，先后主持顶新国际进军零售业（乐购全国大卖场）、进军餐饮业（德克士餐饮管理有限公司、收购永和大王）、兼并等等，不仅保持了顶新国际财务的稳健发展，并且获得了巨大的财务收益。Lin先生应邀作为司谋高级顾问团成员，并专署高级顾问。帮助司谋在战略咨询、财务咨询、管理咨询的诸多领域获得非凡的能力。司谋－金驹项目后台专家顾问团简介Frank-Lin（台湾）33司谋－金驹项目小组成员简介闫红卫先生司谋高级咨询顾问，实战型管理学者著名策划人、培训师国内将策划学融入经营管理实践的第一人、“缔造可持续发展的核心竞争力——经赢之道”学说创始人、独创“和谐策划学”理论、资深新闻传播和公关广告运作人。历任市场总监、营销总监、策划总监、行政人事副总经理、管理咨询专家等职务。服务遍及机械电子、食品饮料、乳制品、农业产业化、扶贫开发、黄金珠宝、民营医疗、烟酒糖果、大型活动、新闻传媒、互联网络、管理咨询等领域。客户品牌包括：太重集团、黎明能源、长城机电、喜之郎、山西烟草、中岛凉果、康华音像、通泰昌、萃丰珠宝、恒康乳业、现代女子、葡萄庄园、新太实业、齐盛、财富世界等企业司谋－金驹项目小组成员简介闫红卫先生34司谋－金驹项目小组成员简介贺伟先生司谋高级顾问，管理咨询专家策划推广专家、多年职业顾问经历曾从事啤酒、饮品、医药、保健品及投资行业，在市场开拓与管理、产品品牌运作、行销策划、商务谈判和招商投资领域积累了丰富的经验，曾先后供职于旺旺集团、均瑶集团、香港大昌集团、地王集团等中外企业，并担任高级管理职务，为企业培养了一大批省级公司总经理和地市级分公司经理。后专门从事营销管理咨询工作，擅长于新品上市推广、整合营销策划、品牌管理、商务谈判和大客户管理。对国内经济及企业有深度了解，能根据企业不同情况，擅长创造性整合各类资源，有效解决问题。曾主持、参与国内多起有影响的个案，如青岛啤酒2005京城战役、上海磁悬浮、2004伊利奶片促销传播、马来西亚力宝集团投资策划等，均给客户带来满意的业绩回报。司谋－金驹项目小组成员简介贺伟先生35司谋－金驹项目小组成员简介陈乾坤先生司谋高级顾问，管理咨询专家招商专家、有多年的职业营销经历多年的民用消费品高层管理经历，独立成功运作过2个亿以上的产品线的经验，具有迅速把握事物本质的与迅速整合团队的能力，对中国市场的营销有自己的心得与独到的方法，在《中国营销传播网》、《中国食品报》、《中国医药经济报》、《新食品》等主流杂志上都有自己独到的思想或经典案例发表。先后担任过产品线经理、公司副总经理、营销中心副总经理、部门经理等职务。曾为五粮液集团、丛台酒业、绿芳乳业、厦门康鹭食品有限公司、山西田园风光食业有限公司、山东某药业公司、美国4G、德国玛雅等企业提供咨询服务。司谋－金驹项目小组成员简介陈乾坤先生36司谋－金驹项目小组成员简介王毅强先生司谋高级顾问，管理咨询专家营销策划专家、具有多年的营销管理经历曾经从事农业投资、乳制品、饮料、酒类等行业，在企业管理、营销管理、营销策划、商务谈判方面积累了丰富的经验，先后担任部门经理、总经理助理、营销总监、总裁等高级管理职务。操作项目有山西清徐大型葡萄酒企业全国市场启动整合操作、山西田园风光食业有限公司全案托管项目、河北邯郸国家级白酒企业市场启动、恒康乳业市场营销的整合操作、山西省化工集团物流管理模式设计、国内大型招标代理公司薪酬激励体系设计、某味业集团市场营销方案策划等。司谋－金驹项目小组成员简介王毅强先生37对金驹发展战略项目的初步理解项目目标、内容、项目方法和时间安排项目组织、人员安排以及项目费用司谋的战略规划理念本建议书的块面对金驹发展战略项目的初步理解本建议书的块面38司谋－翟氏螺旋战略发展模式？煤机？？？？？？？？原煤煤电物流翟氏螺旋战略发展模式企业的战略发展需要依托明确的核心产业，螺旋式滚动发展。战略规划中必须明确未来的业务核心，以形成新的战略基点，新的战略基点具备核心业务能力时形成新的战略螺旋。战略规划当中需要保持常规业务（红色－红海）和创新业务（蓝色－蓝海)的平衡发展，以保证未来和持久的竞争力。注：以上图中的文字为假设。司谋－翟氏螺旋战略发展模式？煤机？？？？？？？？原煤煤电物流39在充分调研和对宏观、微观环境把握的基础上进行企业战略规划。确立企业的短、中、长期的战略目标。对企业现有的业务进行梳理归纳，确定符合公司战略导向的程度，并提出相应的调整改革建议。结合环境、政策、市场趋势、科技、企业体制、企业实力等战略要素的情况，论证可行性的战略发展方向，指定企业战略发展目标、战略结构和战略步骤。上诉图表是在对金驹简单访谈的基础上的金驹战略执行现状勾勒，图中的红色虚线方框（W、X、Y、Z以及？）代表了战略执行图上的缺位，以及司谋将要进行的主要战略论证规划方向。司谋战略规划工具－企业战略规划执行图（示意图）说明在充分调研和对宏观、微观环境把握的基础上进行企业战略规划。司40司谋帮助改善客户的战略红海与创建战略蓝海红海战略致力于现有的市场竞争，应用竞争战略、基于产业组织经济学，因而产业的边界已经固定。常用的手法是：先进行产业分析，再次分析竞争对手，再发展出自身的竞争优势，进而指定发展战略。蓝海战略思想从根本上改变竞争的基础，跨越产业、跨越时间，进入崭新的商业领域，创造新的需求和崭新的顾客，通过对现有产业的重新组合来开辟创新的市场空间。产业结构和市场边界都不是固定不变的，而是可以重建的，相信战略可以改变产业结构。司谋的战略规划思路是立足红海再求进入蓝海。司谋战略规划具备有效的风险处理原则与能力。司谋首先帮助客户改善、改造目前的红海战略，同时帮助客户进行蓝海战略的突破，为客户实现跳跃式的发展推波助力。司谋帮助改善客户的战略红海与创建战略蓝海红海战略致力于现有的41真诚携手，缔造非凡！

真诚携手，缔造非凡！42演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！43金驹实业发展战略项目建议书打造可持续发展能力

司谋－金驹项目小组项目等级：A保密级别：机密2005年9月金驹实业发展战略项目建议书司谋－金驹项目小组44保密约定1、本项目建议书宜严格保密；2、此报告仅供客户内部使用，未经司谋书面许可，其它机构不得擅自传阅、引用、复制；3、晋城金驹实业有限公司（以下简称“金驹实业”）同意不向非金驹实业责任职员之外的任何人展示、阅读或传递由司谋提供的与此项目相关的资料；4、在金驹实业和司谋签署正式协议以前，本项目建议书的知识产权归司谋所有，项目建议书中的内容不能由金驹实业向任何第三方透露；5、如果决定不进行本项目或者选择另外的专业服务公司，金驹实业应将本项目建议书归还司谋，并保证没有留存本项目建议书的复印件或副本；6、由于时间、资料等限制，司谋对金驹实业的情况不能充分了解，本项目建议书主要提供司谋对煤炭产业及与煤炭相关的关联产业、非关联产业的理解，本报告不代表司谋对金驹实业的结论性诊断和真实建议。保密约定45对金驹发展战略项目的初步理解项目目标、内容、项目方法和时间安排项目组织、人员安排以及项目费用司谋的战略规划理念本建议书的块面对金驹发展战略项目的初步理解本建议书的块面46对金驹发展战略项目的初步理解项目目标、内容、项目方法和时间安排项目组织、人员安排以及项目费用司谋的战略规划理念本建议书的块面对金驹发展战略项目的初步理解本建议书的块面47虽然刚刚成立一年，但公司已经形成以煤炭销售为主的多元发展格局煤炭销售煤炭开采(赵庄2号井)港口(徐州港务集团参股)港口(徐州金驹新能源有限公司)基地(昆山1、2号基地)布艺(杭州)钢材(薄壁不锈钢)制砖(每条生产线年产6500块)地产/旅游(海南8栋别墅)煤矿电厂主要业务单元构成业务单元数据不祥2266万1300万3000万3600万860万456万投资数据不祥投资数据不祥暂时没有投资经营投入目前状况2005年上半年实现19629万元营业额年底主、副井能见煤正常运作实施阶段，后期还要追加投入1号已竣工，2号正建设当中建成投入正式运行试生产阶段1条正在试运营，还有2条建设中正在开发旅游项目酝酿当中虽然刚刚成立一年，但公司已经形成以煤炭销售为主的多元发展格局48金驹实业现在所面临的战略任务首先是如何对现有的核心业务进行战略优化重组，使其尽快获得稳健的增长动力金驹实业现有核心业务战略调整目标低中高低中高行业吸引力企业相对竞争力业务2业务7业务1目标区域业务6业务8业务5业务4业务3金驹实业现在所面临的战略任务首先是如何对现有的核心业务进行战49金驹实业在核心业务组合不清晰，又同时开展了众多的新业务，使其首先需要迅速解决下述核心问题，以获得战略转型的机会现有的业务未来的发展潜力有多大？现有的业务模式是否适应未来的市场环境？如何评估现有的业务，并进行调整与整合？如何评估新的业务领域，并进入？如何根据市场变化，制定核心业务的盈利模式？未来成功的关键因素是什么？如何获得并保持核心竞争优势？为实现金驹实业的发展战略，如何合理利用现有资源？什么是最佳发展策略？金驹实业在核心业务组合不清晰，又同时开展了众多的新业务，使其50金驹实业现有核心业务虽然强劲但受到国家相关政策限制，新核心业务组合尚未形成，新的业务要么是全新的领域，要么竞争强度高煤炭开采煤炭销售港口昆山基地布艺钢材、钢管制砖地产/旅游煤矿电厂金驹目前进入的业务领域面临的竞争状况受国家政策限制竞争程度高潜在竞争程度高？进入陌生领域进入陌生领域潜在竞争程度高进入陌生领域竞争程度高金驹实业现有核心业务虽然强劲但受到国家相关政策限制，新核心业51核心业务—停留在原煤的销售上，未来核心业务还将包括传统的原煤开采目前的销售收入及利润完全依赖煤炭销售，其他业务规模很小，发展前景不明朗目前进行的多元化投资业务，尚未形成有效的盈利模式以及较强市场竞争能力核心业务——新的核心业务组合以及盈利模式有待确立绝大部分业务还未形成有效的盈利模式，大部分处于前期投入阶段，需要审慎评估金驹实业目前尚未确立新的核心业务组合，面临沉重的业务重组压力核心业务—停留在原煤的销售上，未来核心业务还将包括传统的52如何有效利用母公司资源、政策空间，把握时机尽快发展、壮大金驹，为今后金驹产权、结构等的调整打下坚实的客观基础和舆论影响？未来金驹实业应该是一个什么样的公司？建立什么样的盈利模式？如何尽快实现新核心业务盈利？从新的宏观环境和市场环境的角度，结合金驹实业的自身特点、资源和核心能力，金驹实业应该形成怎样的业务组合，即公司应该重点发展哪些业务，维持哪些业务，进入哪些新的业务领域，退出哪些业务领域？形成怎样的核心能力？为了形成可持续发展的业务组合结构，对现有业务组合应该如何进行重组？各个战略业务单元应该如何形成独特的竞争优势，实施怎样的竞争策略？根据新的发展战略，金驹实业现有的组织架构是否需要调整？如何进行管理模式改革，并引入合理的组织体系以支持未来战略扩张？现有业务需要尽快得到有效重组，同时金驹实业需要尽快解决下述关系公司长期持续发展的战略性的问题如何有效利用母公司资源、政策空间，把握时机尽快发展、壮大金驹53?企业战略转型三个可能方向价值链重组区域产品/服务市场侧重点转移

(以客户为导向)区域扩张(国际化)差异化的竞争策略(如：品牌)提供高附加值差异化的服务

(如：供应链管理)大举进入新的产品/服务领域

(利用原有的能力/资源)前向一体化后向一体化价值链重组/创新即使原有的业务市场依然具有吸引力，企业也必须考虑进行战略调整以适应现在及未来的竞争需要?企业战略转型三个可能方向价值链重组区域产品/服务市场侧重点54对金驹发展战略项目的初步理解项目目标、内容、项目方法和时间安排项目组织、人员安排以及项目费用司谋的战略规划理念本建议书的块面对金驹发展战略项目的初步理解本建议书的块面55金驹要通过战略重组实现稳健成长，必须回答以下几个关键问题金驹现有业务未来的战略定位?这些业务的未来发展空间如何？金驹应采取何种措施来处理这些业务？金驹发展战略的关键控制点是什么？未来应采用何种的盈利模式？金驹的现有资源能否支持多少业务战略的实施？金驹现有的组织结构如何调整以适应新的发展战略？关键问题金驹要通过战略重组实现稳健成长，必须回答以下几个关键问题金驹56为金驹的现有业务设计发展战略，实现现有业务的战略重组，以获得可持续增长现有业务的未来市场发展趋势以及价值链变化现有业务的战略定位核心业务的未来盈利模式确定金驹未来长期的发展愿景，规划未来的业务组合战略制定未来5年的战略目标、业务计划（投资预算、现金流等）和战略行动方案选择金驹总体管理模式，设计总体组织治理结构设计总部和战略业务单元的价值定位和组织结构，明确各部门的职能定位和分工本次项目的主要目标是协助金驹实业建立未来5年的公司发展战略为金驹的现有业务设计发展战略，实现现有业务的战略重组，以获得57项目进程简述战略审计业务组合战略选择核心业务发展战略组织调整1234阶段

内容结果时间3周2周2周财务现状分析-收入构成分析-盈利能力发展趋势-金驹核心资源和能力分析产业及竞争地位分析-市场发展趋势-产业价值链分析-产业盈利与变化趋势-WTO对产业价值链的影响-金驹市场地位（市场份额/利润率）核心能力及资源分析基准比较分析领先的目标公司的盈利能力、业务组合范围以及主要竞争对手的盈利能力、业务组合范围、竞争策略金驹业务审计分析报告金驹现有业务的战略定位，基于-市场吸引力-金驹的相对竞争优势-资源需求-长期发展战略愿景金驹长期发展愿景及未来5年战略目标-长期发展战略愿景-5年阶段性战略目标-里程碑金驹未来业务组合范围-退出业务-核心业务-战略业务-新兴业务金驹未来3-5年战略愿景以及发展目标金驹业务组合选择现有组织机构评估-控制模式-效率总部组织机构调整方案-控制模式-总体组织架构

行动计划草案-里程碑-时间表金驹核心业务发展战略金驹新业务进入策略核心业务战略实施计划非核心业务重组策略金驹总部管控模式金驹总部组织架构框架组织调整实施方案3周金驹核心业务发展战略核心业务价值链分析核心业务未来市场发展趋势分析核心业务盈利模式分析金驹核心业务现有盈利模式分析金驹核心业务盈利模式选择及适应性分析核心业务战略实施方案（里程碑、时间表、现金流分析）金驹新业务进入策略新业务进入模式分析金驹核心能力适应性分析金驹非核心业务重组策略司谋建议分四步实现金驹实业对本次项目设定的目标，预计在10周内完成项目进程简述战略审计业务组合战略选择核心业务发展战略组织调整58在内部分析结束后，我们将对金驹实业的现有业务运营现状有一个深入的了解结果:了解并确认内部关键增长因素确定金驹实业现有财务能力确认金驹实业内部收入增长关键增长驱动因素确认金驹实业的目前的核心资源和能力在内部分析结束后，我们将对金驹实业的现有业务运营现状有一个深59方法内容分析金驹各业务单元所处产业结构确定各产业价值链中主要参与者的市场变化趋势分析各产业价值链可能的结构变化和问题确认各产业价值链主要参与者的机会和风险分析国家产业政策的变化影响主要出口市场的市场环境以及变化趋势市场开放带来的影响产业分析步骤同时将对各个业务市场的发展阶段以及关键增长驱动因素有一个全面的深入了解阶段细节:了解并确认外部关键增长驱动因素“产业及竞争地位分析”方法内容分析金驹各业务单元所处产业结构产业分析步骤同时将对各60确认当前主要竞争对手分析未来市场的竞争对手-中国公司-跨国公司-价值链整合类公司分析竞争者的业务模型以及竞争策略分析优势/劣势并且确认成功因素确认战略差距研讨会基准比较SWOT分析GAP分析价值链控制模型分析工具竞争分析选择世界上煤炭行业领导者的战略转型策略案例，进行比较选择国内主煤炭企业的战略转型模式，进行分析分析不同战略转型策略模式的关键成功因素以及市场环境要求确认各种战略转型策略模式是否适合金驹公司国际基准比较行业专家访谈研讨会竞争对手访谈专业研究报告分析基准比较：国内以及国际煤能源企业战略转型模式成功及失败分析方法内容步骤同时将对各个业务市场的发展阶段以及关键增长驱动因素有一个全面的深入了解阶段细节:了解并确认外部关键增长驱动因素“产业及竞争地位分析”确认当前主要竞争对手研讨会竞争分析选择世界上煤炭行业领导者的61在外部分析完成后，我们将各个业务市场的发展阶段以及关键增长驱动因素有一个全面的深入了解结果:了解并确认外部关键增长驱动因素金驹实业目前各业务单元所处产业的市场现状以及所处产业生命周期各业务单元所处产业价值链变化趋势、以及盈利模式不同业务单元关键成功要素在外部分析完成后，我们将各个业务市场的发展阶段以及关键增长驱62业务单元战略定位分析将重点分析金驹实业在该业务领域的独一无二的竞争能力对战略出发点的描述：业务组合的定位基于对市场吸引力及在竞争中所处位置的分析对业务领域价值份额的不同分类(积极的、中性的、消极的)：价值份额的发展趋势依照战略计划作为绝对取胜的条件对竞争中“必胜能力”进行可信的分析：对于在中、长期价值份额的取得及改善所采取的行动业务单元战略定位分析将重点分析金驹实业在该业务领域的独一无二63首先我们将制定行业判断准则市场吸引力判断市场成长率(主要依据)市场规模行业平均盈利能力以“高”、“中”、“低”划分在竞争中的位置价值贡献分别考虑金融在价值份额范围内的作用判断准则定义补充说明相关市场中相对的份额大小相对增长速度/盈利水平以“强”、“中”、“弱”划分业务领域的价值贡献以“积极”、“中性”、“消极”划分模拟价值份额的发展趋势中成功因素的控制-从结果的角度评价服务角色(这里指微小的资金基础！)能带来超乎异常的高回报首先我们将制定行业判断准则市场吸引力判断在竞争中的位置价值贡64战略的出发点在每个业务领域有着极大区别目前业务组合例子：房地产开发汽车租赁汽车保险高市场吸引力1)中低1)市场增长及市场规模2)相对于所处市场弱中强市场所处地位2)备注汽车分销二手车零售出租车服装代加工高档赛车制造无缝钢管酒店/旅游服务高档轿车制造大功率发动机制造航空发动机制造同时具有市场吸引力及强大竞争能力的“明星”不存在有必要进行双向再定位新市场/国家，新产品保持/扩展在成熟市场中及竞争中的份额价值模式再定位战略的出发点在每个业务领域有着极大区别目前业务组合例子：房地65独一无二的竞争能力以价值份额及在竞争中的位置作为业务单元战略定位的可靠依据2扩展竞争中的固有地位十分必要方法：占领新的(未开发的)领域1在不断巩固竞争结构时，必须采取保障现有竞争位置的措施3最困难的启动方式：减少投资的论证4考证一系列产品的战略附加值并在可能的情况下为改善价值份额追加投资弱强积极价值贡献中性消极在竞争中的地位2中314相应的对策评估矩阵1/23/4独一无二的竞争能力以价值份额及在竞争中的位置作为业务单元战略66在对现有业务进行战略定位以及核心能力分析的基础上，金驹未来5年将形成一个包含四大类型业务的动态业务组合金驹未来5年的动态业务组合规模时间战略业务新兴业务核心业务退出业务目前各业务的战略定位基于对各业务单元目前的内外部分析的结果该业务组合是一个动态的调整过程，各业务的战略定位将随着各业务的发展趋势进行动态的调整在对现有业务进行战略定位以及核心能力分析的基础上，金驹未来567通过最先由业务的战略性重组，使金驹的业务组合得到优化，重新获得高速增长能力改善和转型优化和系统性增长通过业务组合战略性调整提升金驹价值创造能力高中低业务1业务2出售强弱一般行业吸引力行业吸引力相对市场竞争力相对市场竞争力III业务2业务3业务1业务4业务1强弱一般业务3提高

竞争力提高

竞争力转型转型提高竞争力增长通过最先由业务的战略性重组，使金驹的业务组合得到优化，重新获68在第4阶段，将对金驹现有的组织结构进行评估，制定相应的调整方案以支持公司新发展战略的实施（1）方法内容评估现有的组织结构能否支持新的公司发展战略的实施公司管控模式各业务部门的管理模式现有研发、销售、市场、后勤等部门的业务模式现有核心业务流程的效率研讨会内部访谈基准比较现有组织结构的评估步骤阶段细节:组织结构调整方案在第4阶段，将对金驹现有的组织结构进行评估，制定相应的调整方69在第4阶段，将对金驹实业现有的组织结构进行评估，制定相应的调整方案以支持公司新发展战略的实施（2）公司总部控制模式各业务单元的业务管理模式公司总部的组织结构以及职能设计组织调整风险测试访谈研讨会内外部基准比较基于战略基础的组织控制模式分析工具组织结构调整方案行动步骤时间表负责人建立项目控制体系及里程碑初步的行动计划方法内容步骤访谈研讨会阶段细节:组织结构调整方案在第4阶段，将对金驹实业现有的组织结构进行评估，制定相应的调70结果:详细的组织结构调整方案公司总部管控模式方案各业务单元管理模式公司总部组织结构总部各部门及各事业部职能分布初步行动计划里程碑时间表在第4阶段结束后，我们将提供详细的组织结构调整方案结果:详细的组织结构调整方案公司总部管控模式方案在第4阶段结71对金驹发展战略项目的初步理解项目目标、内容、项目方法和时间安排项目组织、人员安排以及项目费用司谋的战略规划理念本建议书的块面对金驹发展战略项目的初步理解本建议书的块面72项目双方都有明确的角色安排和职责分工金驹实业项目管理委员会确保金驹实业高级管理层能够获得充分的项目进展情况信息提供相关背景信息并给予分析判断支持帮助联络关键决策制定者出任‘项目大使’和项目‘协调官’指出项目运行过程中的‘陷井’和‘雷区’司谋项目管理委员会保证项目的高质量水平保证项目小组获得所有所需的专业知识，经验和判断能力为金驹实业的高级管理人员提供建议出任项目‘大使’和项目‘协调官’提供行业内的业务网络资源金驹实业发展战略咨询项目小组提供与项目相关的各种信息及专业知识提高信息透明度培育联合项目小组的团队精神司谋发展战略咨询项目小组金驹实业项目经理提供与项目开展相关的信息和数据，安排内部访谈组织项目回顾会保证项目进展情况的透明性，并且保证项目的各个阶段都得到高层的许可司谋项目经理管理司谋咨询团队，保证项目按照既定的时间表顺利进行作为项目管理委员会与项目小组沟通的纽带，保证项目进展的透明性实施项目分析和保证按时交付结果作为司谋专业知识的提供的纽带培育联合项目小组的团队精神项目双方都有明确的角色安排和职责分工金驹实业项目管理委员会确73司谋－金驹项目后台专家顾问团简介Frank-Lian（加拿大）司谋高级顾问，企业形象策划专家、品牌专家、广告专家具有25年以上的企业形象策划、品牌管理、广告策划经历

Lian先生是司谋资深的高级顾问团主席，兼任司谋高级顾问，现担任电通中国集团副总裁，是资深的企业形象策划专家、广告专家和品牌管理专家。（电通中国集团是全世界最大的广告公司日本电通在中国设立专业机构）Lian先生主持并负责电通在中国大陆整体的经营管理工作多年，对中国市场环境有着深刻的理解和独到的认识。并亲自主持过多家国内大型的国有企业、上市公司的形象、广告、品牌策划工作。同时主持和参与多家大型国有公司的战略规划、企业改制、业务流程重组等工作，获得业界的广泛赞许。Lian先生应邀作为司谋高级顾问团主席，并专署高级顾问。帮助司谋在战略咨询、管理咨询的诸多领域实现突破。司谋－金驹项目后台专家顾问团简介Frank-Lian（加拿大74司谋－金驹项目后台专家顾问团简介翟昌华先生（台湾）司谋高级顾问，战略专家、品牌专家具有20年以上的企业战略管理、经营管理经历早在统一企业进入中国大陆之初，翟昌华先生就是第一个被派驻的主管人员，先后担任统一集团大陆事业部（后改集团）全国营销总监、战略总监、总经理等要职，为统一事业在大陆的发展作出了卓越的贡献。主持创办上海司谋，现主要负责司谋海峡两岸以及国际大型项目的运作。至今司谋仍然与统一集团保持着紧密的关系与合作。翟昌华先生拥有卓越的战略规划和战略管理能力，尤其在战略管理、趋势预测方面有独到的方法和理论，目前受聘国内多家城市的战略发展顾问、曾受聘统一企业名誉顾问、国内多家大型企业战略顾问等职。司谋－金驹项目后台专家顾问团简介翟昌华先生（台湾）75司谋－金驹项目后台专家顾问团简介Frank-Lin（台湾）司谋高级顾问，金融专家、财务管理专家、资本运作专家近30年的专业财务运营管理经验Lin先生是司谋资深的高级顾问团主席成员，兼任司谋高级顾问，现担任顶新国际集团财务总经理，是资深的金融专家、资本运作专家和财务管理专家。Lin先生多年主持并负责顶新国际集团的整体财务管理、资本运作工作，对资产管理、产权管理、财务管理有着精深的造诣，先后主持顶新国际进军零售业（乐购全国大卖场）、进军餐饮业（德克士餐饮管理有限公司、收购永和大王）、兼并等等，不仅保持了顶新国际财务的稳健发展，并且获得了巨大的财务收益。Lin先生应邀作为司谋高级顾问团成员，并专署高级顾问。帮助司谋在战略咨询、财务咨询、管理咨询的诸多领域获得非凡的能力。司谋－金驹项目后台专家顾问团简介Frank-Lin（台湾）76司谋－金驹项目小组成员简介闫红卫先生司谋高级咨询顾问，实战型管理学者著名策划人、培训师国内将策划学融入经营管理实践的第一人、“缔造可持续发展的核心竞争力——经赢之道”学说创始人、独创“