山东某机械集团塑造经理培训教程之三

塑造经理

（内部培训教材）

山东常林机械集团

人力资源部

1名人谚语今天的领导干部就是明天的职业经理但要经过培训————刘光超2写在前面职业经理的能力不是由经验和知识自然演变而来，也不能全靠摸索。他们需要实践的磨练，但更需要专业训练。而集中的职业训练可以比较迅速地使其具备岗位能力。现在国际上已有规范，职业经理应具备的十二项企业行政工作能力为：新思维能力电脑操作能力组织能力预算控制能力驾驭市场能力指挥能力程序控制能力激励能力培训能力人员招聘与任用能力法律、法规应用能力检查反馈运用能力3第四章组织能力本章详细讲述了五大能力，即：1、机构设置能力2、岗位设置能力3、述职能力4、职责界定能力5、临时任务组织能力6、调整能力4第四章组织能力

第一节机构设置能力目的：1、能够分析、评价企业机构图2、能制定主要部门的职能重点：1、找出企业机构图中的错误或不当之处，并说明原因。2、确定部门的主要职能和兼管职能。难点：1、提出修改意见。2、概括确定部门本职，做到既无重叠又无空白。5第四章组织能力第一节机构设置能力（一）开列功能清单1、基本要求列功能单要按照企业标准模型，根据项目需求和生产需求来列。企业标准模型起提醒作用。如，企业标准模型提示企业应该设一个科研中心，但设与不设，在于你所在企业是否有科研项目或科研需求。2、步骤如下（1）调查行业先进企业的机构设置情况；（2）比较本企业和所调查企业的一同，以及特殊需求，对功能进行增减；（3）把功能按性质分类；（4）列出企业运作所需的所有功能；（5）了解企业对管理树设计的要求和为保证企业运作所能提供的条件。6第四章组织能力第一节机构设置能力（二）画出机构图企业的机构是企业的结构框架，其设计必须遵循正确的设计原则，采用科学的设计步骤，只有这样，才能保证企业的正常运作。1、设计原则（1）一个上级的原则（2）既无重叠又无空白的原则（3）责权一致的原则2、设计步骤（1）开列功能清单。（2）汇总功能，按功能性质分类，初步划分出部门。（3）确认主控制点，建立部门间的控制关系。方法：1）列出功能流程图；7第四章组织能力

第一节机构设置能力2）分析流程并找出关键环节；3）预测整个流程可能出现失控的情况发生频率；4）确认主要控制点，建立部门间控制关系。5）根据部门应实现的功能，考虑已安排好的部门有无重叠或空白，有要进行拆分或补缺。6）设定部门级别。方法：1）预算总人数，确定企业规模大小；2）第一、第二层面，接管理幅度6—8人的标准，如果直接下属部门的个数远高于标准，直接上级部门就升一级，远低于标准，该上级部门就降一级；3）基层分级主要根据工作性质和工作的重要程度。8第四章组织能力第一节机构设置能力（6）对部门工作量进行测算。方法：1）查找国家对某部门工作量的有关规定2）若有，按规定测算3）如无，可根据经验或同行业先例，最好是国外同行业或大企业的工作量情况来测算企业某部门工作量是否合适；（7）进行部门调整。方法：1）根据部门工作量大小，提出几种可选方案；2）对方案进行权衡论证，决定方案，调整部门。（8）确定机构图。（9）试运行。在试运行过程中，结合企业实际，再进行调整，但一定要谨慎。9第四章组织能力第一节机构设置能力（三）制定部门职能一个企业，组织建设最基础的工作就是部门设置。由于企业根据功能设置部门，就使得每个部门有了自己特定的功能。我们要制订一个文件来描绘这个特定的功能，这个文件就叫部门职能。简言之，部门职能就是指：这个部门在这个企业里到底是干什么的。1、部门职能格式（1）部门名称（2）上级部门或直接上级（3）下属部门或下属岗位（4）部门本职（5）主要职能（6）兼管职能（可没有）10第四章组组织织能力第一节机机构构设置能能力2、如何何制订部部门职能能第一步，，先确定定部门名名称。（（P302-303页页）第二步，，确定该该部门的的直接上上级或上上级部门门。（P303页）第三步，，明确下下属部门门或下属属岗。（（P303-304页页）第四步，，概括、、确定部部门本职职。（P304页）第五步，，参照国国际惯例例、行业业传统，，确认主主要职能能。（P304页）第六步，，根据企企业实际际，确认认兼管职职能。（（P304-305页页）3、注意意事项：：（1）部部门的职职能互不不重叠（（无重叠叠）。（（详见P305页））（2）部部门的职职能互相相衔接（（无空白白）。（（详见P305页）（3）企企业内部部不能有有两个职职能相同同或类似似的部门门。（详详见P306页页）11第四章组组织织能力第一节机机构构设置能能力训练（一）训训练准备备1、训练练方法（1）演演示法（2）小小组讨论论法（3）模模拟演练练法2、资料料准备该公司是是集科研研、开发发、生产产为一体体的食品品生产企企业，总总公司下下设A、、B、C三个分分公司，，产品畅畅销全国国。为管管理方便便，该公公司将全全国市场场划分为为A、B、C、、D四个个大区因因彼此距距离较远远，分别别收款，，独立核核算。但但三个分分公司的的产品统统一销售售。公司司资产总总值一亿亿元人民民币，公公司现有有员工1800人。分分五个管管理层次次：企业现有有机构图图如下：：（P307页页）12第四章组组织织能力第一节机机构构设置能能力（二）训训练步骤骤1、评析析企业机机构图训训练步骤骤（1）教教练示范范，带领领学员依依照下列列步骤对对某一公公司的机机构图进进行分析析评判，，并提出出修改方方案。1）看机机构图中中每个部部门是否否只有一一个直接接上级，，但财务务部必须须有两个个直接上上级。2）管理理幅度是是否合适适。3）机构构图中各各部门职职能从名名称上看看有无重重叠和空空白现象象。4）部门门名称是是否符合合国际惯惯例，或或是否与与部门职职能相一一致。5）对于于关键环环节有无无内部控控制机构构。6）管理理层次是是否适度度。（2）教教练给出出对该能能力的评评判标准准。（3）把把学员每每4人分分成一组组。（4）教教练分发发A公司司的背景景介绍及及机构图图。（5）学学员进行行小组讨讨论，按按分析评评价步骤骤进行讨讨论分析析。（6）针针对已指指出问题题，提出出小组修修改方案案。（7）每每小组选选一名代代表说明明评价结结果。（8）教教练参照照评判标标准按标标准答案案对小组组评价结结果进行行考评。。13第四章组组织织能力第一节机机构构设置能能力2、主要要部门职职能的制制定训练练步骤（1）教教练示范范，学员员在教练练的带领领下按下下列步骤骤共同制制订一个个部门的的部门职职能，给给出评判判标准，，进行评评判。1）在机机构图中中选定5个常规规部门；；2）讨论论选定的的部门应应有什么么职能；；3）界定定选定部部门与相相邻部门门之间的的职能；；4）确定定名称和和部门本本职；对内———与职能能一致对外———符合国国际惯例例，不引引起误解解5）确定定主要职职能；要尊重行行业传统统，特别别是国际际惯例，，经理人人员不能能随意更更改，最最好参照照西方先先进国家家行业先先进企业业的主要要职能。。14第四章组组织织能力第一节机机构构设置能能力6）确定定兼管职职能；对于兼管管职能经经理人员员可以讨讨论决定定，但一一定要与与部门本本职工作作有关，，特小企企业例外外。这一项根根据企业业需要可可有可无无。注意：制制定部门门职能时时要考虑虑部门间间的制约约和服务务关系。。（2）把把学员每每4人分分成一组组；分派派角色；；制订者者、专家家、领导导和监督督者。（3）小小组内每每个人在在机构图图中分别别选一个个各自不不同的主主要部门门，并制制订部门门职能。。（4）依依次序轮轮换（如如图所示示），按按考核标标准进行行考评，，并交换换意见。。（详见见P310页））（三）效效果评估估（详见见P310-311页页）15第四章组组织织能力第一节机机构构设置能能力（四）注注意事项项：1、职业业经理要要会平西西企业机机构图和和岗位图图。2、能够够使用组组织系统统制作软软件设计计、修改改企业的的机构图图。3、知道道如何对对工作量量进行测测算。4、会通通过估算算人力成成本，对对机构图图和岗位位图进行行调整。。5、能够够根据工工作需要要，提出出调整岗岗位设置置申请。。选学知识识（详见见P312-349页页）16第四章组组织能力力第二节岗岗位设置置能力目的：1、能够分分析评价企企业的岗位位图。2、具备为为直接下级级制订岗位位描述的能能力。重点：1、找出企企业岗位图图中的错误误或不当之之处，并说说明原因。。2、确定直直接责任，，领导责任任和主要权权力。难点：1、提出修修改意见。。2、确定岗岗位的本职职工作，做做到既无重重叠又无空空白。17第四章组组织能力力第二节岗岗位设置置能力（一）确定定岗位名称称的要求1、岗位名名称要体现现岗位级别别和岗位属属性（P351页））2、岗位名名称尽可能能和国际接接轨（P351页））（二）岗位位设置的原原则1、整体性性原则2、既无重重叠又无空空白的原则则（P352页）（三）岗位位设计能力力原则：先定定岗后配人人1、企业中中所有岗位位在岗位图图中都能找找到自己的的位置；2、岗位图图中的每个个岗位，对对企业来说说都是必须须的；3、在岗位位图中不能能找到自己己位置的人人，不能在在企业里发发号施令，，甚至根本本不能存在在；4、部门以以下管理岗岗位只表现现正职（P352-354页页）18第四章组组织能力力第二节岗岗位设置置能力（四）定岗岗定岗就是为为企业的每每个人确定定一个适合合的岗位（（或叫位置置），但绝绝不是因人人设岗。（五）设计计岗位图1、原则（1）一个个上级（2）既无无重叠，又又无空白（3）责权权一致2、设计步步骤（1）细分分功能：1）参照部部门职能，，列出该部部门应实现现的所有功功能；2）根据工工作性质和和机构图对对功能进行行细分。（2）确定定岗位之间间的关系（（主要依据据机构图））19第四章组组织能力力第二节岗岗位设置置能力（3）设计计控制点线线：例如（P355页页）（4）确定定岗位级别别1）参照机机构图中的的部门级别别和工作的的重要程度度；2）对第一一、第二层层面经理，，按“管理理幅度6人人为最优””这一标准准，调整级级别。远多多于6人，，就升一级级；远低于于标准，就就降一级。。3）员工级级再按工作作性质，分分员工一级级、员工二二级、员工工三级等；；例如（P356页页）4）模拟分分级；5）参照行行业级别设设置情况，，依据以上上各点估算算一下大致致分多少级级，并测算算管理人员员和非管理理人员的比比例，如果果比例过大大，要减少少管理层次次，降低级级别；6）根据岗岗位工作的的重要程度度和部门工工资总额，，调整级别别；20第四章组组织能力力第二节岗岗位设置置能力7）确定岗岗位级别。。（5）设计计岗位图初初稿。可对照机构构图和部门门职能，在在以上5点点的基础上上，设计出出初稿，但但由于初稿稿主要是依依据功能设设计的，必必然是岗位位过大，所所以，必须须进行调整整。（6）估算算人力成本本。估算人力成成本要考虑虑级别、岗岗位、编制制、行业岗岗位工资水水平和人才才、人力市市场价值等等因素。（7）核算算岗位工作作量，设定定编制。设定编制主主要考虑工工作量。还还要考虑工工作的时空空需求和控控制点。例例如（P357页））（8）依据据6、7的的结果决定定岗位图中中岗位调整整，兼、并并、增、减减。如果某一岗岗位工作量量过少，不不能达到满满负荷，可可将这两个个岗位兼并并，但必须须注意：一一定不能破破坏控制关关系。例如如（P357页）21第四章组组织能力力第二节岗岗位设置置能力如果某个岗岗位工作量量过大，可可扩编，而而扩大编制制后仍然很很大，就可可增岗。如果按现有有已确定的的岗位和编编制估算出出人力成本本过高（超超预算），，则或缩编编或并岗或或撤岗。当然以上仅仅列出3种种情况，实实际还有很很多种，但但总之是要要达到：功功能越全越越好，用人人越少越好好，人力成成本越低越越好。（9）确定定岗位图。。（10）报报上级（一一般是董事事会）批准准。在报批批的过程中中，设计负负责人还要要与董事会会成员进行行讨论，根根据企业实实际情况及及企业要求求再进行调调整。22第四章组组织能力力第二节岗岗位设置置能力（六）制定定岗位描述述岗位描述确确定了企业业每个成员员的工作责责任和他们们在企业中中所处的位位置。岗位位是组成企企业管理的的每一块砖砖、每一个个部件，组组织系统表表上的每一一个方框都都表示岗位位，针对每每一个岗位位还必须有有一份岗位位描述。1、制定原原则（1）无重重叠原则：：（2）无空空白原则：：（P358页页）2、管理人人员岗位描描述格式岗位名称、、直接上级级、直接下下级、本职职工作、直直接责任、、领导责任任、主要权权利、管辖辖范围、岗岗位素质常常模（详见见P358-359页）3、制订要要求（1）岗位位名称（2）直接接上级（P360页页）23第四章组组织能力力第二节岗岗位设置置能力管理是一连连串直接上级实现的。直接上级：：雇主、老老师、教官官、同一战战壕、你眼眼中最小的的官、只大大一级、叫叫你干活、、要求你、、批评你、、离你最近近。（3）直接接下级直接下级指指组织系统统表上每个个岗位下方方指挥线所所联结的岗岗位。一个人不管管什么职务务都是夹在在直接上级级和直接下下级之间，，直接上级级决定你的的命运，判判定你工作作的成败。。你的任何何权利其实实都是向直直接下级下下达指挥命命令。那么么他们就是是你的左膀膀右臂。他他们的工作作完成与否否、他们工工作的好坏坏，直接关关系你管辖辖的整个部部门的工作作绩效。（4）本职职工作本职工作就就是一个岗岗位的最根根本的职责责，只能用用一名话来来描绘。例例如（见P362页页）。24第四章组组织能力力第二节岗岗位设置置能力之所以只用用一名话描描绘，不用用很多语言言描绘，是是因为首先先要让大家家抓住本质质，其次是是让整个企企业人员通通过这简短短的概括，，明确地知知道谁负责责什么工作作。本职工作的的实质就是是最终责任任制。最终终责任制是是根据岗位位描述中的的直接责任任、领导责责任和横向向联络系统统中的工作作程序，把把所有工作作落实到每每个岗位，，每个岗位位为他所属属的工作对对其直接上上级负最终终责任。换换名话说就就是：面对对董事长，，企业的所所有工作都都由总经理理负最终责责任；面对对总经理，，分部经理理、主任又又对其部门门所有工作作负最终责责任；面对对分部经理理、主任，，其直接下下级又负最最终责任；；如此推类类，直到企企业的每一一个职工。。例如（见P362页）。。A管理模式式着重指出出：在本职职工作范围围内负最终终责任是无无条件的。。例如（见见P363页）。25第四章组组织能力力第二节岗岗位设置置能力从上述例子子中可以看看出，企业业的工资结结构、劳动动环境以及及工作性质质本身可能能会给招工工带来一定定困难，因因为你的工工资比较低低，干活比比较累，人人家不愿来来，来了不不积极，但但这个困难难对刚起步步的企业来来说是客观观的，对每每一个人都都一样，如如果你招不不来人，别别人招得来来，那么你你就不称职职，就要让让贤于人。。A管理模式式还强调一一点：本职职工作出了了事故，或或效果不好好，是由该该岗位人员员负最终责责任：但当当本职工作作出成绩、、有功劳时时也应该归归功于该岗岗位人员。。从下到上，，一级一级级，本职工工作要负的的最终责任任范围越来来越大。对对每一级来来说，只要要所属下级级有过错，，他就要对对其直接上上级最终责责任。因此此，每一级级只有对自自己的直接接下级加强强管理，才才不会失职职。26第四章组组织能力力第二节岗岗位设置置能力A管管模式的的特点是把把管理人员员的责任分分为直接责责任和领导导责任。（5）直接接责任凡需管理人人员本人亲亲自做的工工作和所连连带的责任任叫直接责责任。例如如（见P364页））以上各条仅仅供参考，，不一定写写入每个管管理人员的的岗位描述述。在工作作流程中，，做好自己己份内的工工作。归结结为：计划划、决策、、指挥、控控制、推动动、检查，，这些事情情都需要这这些负责人人亲自去做做，由此而而引起的一一切后果构构成这些负负责人的直直接责任。。（6））领领导导责责任任通俗俗地地讲讲就就是是：：你你领领导导的的部部门门出出了了问问题题，，你你就就有有责责任任。。即即管管理理人人员员不不仅仅要要对对自自己己的的行行为为负负责责，，还还要要对对所所管管辖辖的的区区域域、、所所领领导导的的下下属属职职责责所所涉涉及及的的范范围围负负责责，，以以及及对对其其领领导导行行为为所所产产生生的的最最终终结结果果负负责责，，对对工工作作结结果果负负责责，，对对本本部部门门的的秩秩序序、、面面貌貌、、质质量量、、效效益益、、发发展展、、生生存存负负责责。。27第四四章章组组织织能能力力第二二节节岗岗位位设设置置能能力力每个个管管理理人人员员的的领领导导责责任任，，概概括括起起；；来来，，大大致致有有以以下下几几项项：：（1））对对本本部部门门工工作作任任务务完完成成情情况况负负责责。。完完成成上上级级部部门门交交付付的的工工作作任任务务，，在在管管理理人人员员的的所所有有工工作作中中是是最最重重要要的的一一点点。。例例如如（（见见P365页页））（2））对对下下级级员员工工的的精精神神面面貌貌负负责责。。例例如如（（见见P366页页））（3））对对下下属属人人员员的的纪纪律律行行为为负负责责。。例例如如（（见见P366页页））（4））对对所所属属人人员员的的法法律律行行为为负负责责。。例例如如（（见见P366页页））须特特别别指指出出的的是是：：领领导导者者对对下下属属员员工工违违纪纪或或违违法法所所负负领领导导责责任任，，一一般般指指员员工工在在工工作作时时间间和和工工作作范范畴畴之之内内。。例例如如（（见见P366页页））。。但是是，，有有些些既既不不在在工工作作时时间间之之内内，，也也不不在在工工作作范范畴畴之之内内的的特特别别社社会会义义务务，，管管理理者者也也要要负负领领导导责责任任。。例例如如（不不在在工工作作时时间间之之内内的的现现象象））某某驾驾驶驶员员下下班班后后，，开开着着单单位位的的车车去去拜拜访访自自己己的的亲亲友友，，在在途途中中出出了了车车祸祸。。交交警警大大队队的的执执勤勤民民警警就就会会打打电电话话找找到到单单位位。。28第四章组组织织能力第二节岗岗位位设置能能力（不在工工作范畴畴之内的的现象）某单位位有一位位女职工工，结婚婚后怀孕孕，但她她没有生生育指标标，如果果该女职职工生产产了，那那么计划划生育部部门将会会找单位位领导。。（5）对对管辖区区的面貌貌负责。。例如：：（见P367页）（6）对对管辖区区设备完完好负责责。例如如：（见见P367页））（7）对对本部门门的费用用负责。。任何一个个领导干干部，对对本部门门的每一一笔支出出费用使使用是否否合理，，手续是是否齐全全，数额额是否恰恰当，都都要负领领导责任任。可见，管管理人员员并不是是完成好好直接责责任范围围内的工工作就可可以高枕枕无忧了了，因为为他在所所领导的的部门内内起起主主导作用用，因此此，他作作为领导导，对能能否发挥挥主导作作用的结结果负领领导责任任。所以以，职业业经理正正确理解解领导责责任对企企业的发发展起重重要作用用。29第四章组组织织能力第二节岗岗位位设置能能力真正的管管理最主主要的是是对各级级管理人人员的管管理，而而不是对对职工的的管理。。一个企业业的混乱乱很少从从职工那那儿乱，，很多是是源于管管理是人人员自己己。所以以，直接接责任和和领导责责任的各各级管理理是人员员必须认认真对待待和仔细细加以研研究的。。在撰写写领导责责任时，，写得越越具体越越好，跟跟本人工工作和特特点联系系越紧密密越好。。（7）主主要权力力：与其责任任相一致致的权力力。例如如：（见见[P368页页）权力大小小根据其其职务高高低、责责任大小小而定。。需特别说说明的是是：对外代表表权：就就是企业业要有明明文规定定，谁在在哪一方方面可以以代表企企业。例例如（见见P368页））30第四章组组织织能力第二节岗岗位位设置能能力在工商、、税务务方面代代表企业业的一般般是财务务总监或或财务经经理。在在供应商商或客户户方面，，代表企企业的一一般是营营销总监监等等。。处分权一般是由由部门经经理负责责的，但但象记过过、开除除这样的的权利一一般由总总经理审审批。企企业在处处分人（（尤其是是开除人人）的程程序上一一定要健健全，因因为如果果企业轻轻易开除除某位员员工，会会使所有有员工在在某种程程度上认认为，没没有安全全感。所所以，在在处分授授权问题题上，企企业必须须制定出出一套相相当严密密的制度度。在大大集团所所管理的的外资企企业里，，处分是是这样的的：首先先，问题题发生有有发现人人，发现现人把这这件事通通知肇事事者的直直接上级级，他的的直接上上级提出出原始处处理意见见，报人人事部核核准：这这个处分分是否公公平，处处分等级级是否妥妥当，人人事部根根据有关关规定和和员工手手册研究究核准，，认为合合适者，，报上级级（一般般是总经经理）批批准，上上31第四章组组织织能力第二节岗岗位位设置能能力级批准后后由人事事部负责责执行，，但总经经理有特特别赦免免权。还须指出出的是：：在处分分员工时时，必须须由受处处分本人人签字认认可。因因为受处处分人有有权知道道自己受受了一个个什么等等级的处处分，原原因是什什么惩罚罚内容是是什么。。另外，，其本人人在接到到处分通通知时，，有为自自己辩护护的权利利，即他他在签字字时，可可以附加加自己的的意见和和注解。。当然，，如果他他本人不不签字，，见证人人签字后后也生效效，可以以由人事事部出具具证明，，证明处处分通知知已知达达本人。。（8）管管辖范围围是指该岗岗位所需需人才的的素质要要求，一一般不写写在岗位位描述中中，由人人事部与与其直接接上级讨讨论决定定，留人人事部存存档，供供招聘、、调拨该该岗位的的人时使使用。包括基本本情况，，技术状状况和情情商等（（在第九九单详细细讲述））32第四章组组织织能力第二节岗岗位位设置能能力4、制定定岗位描描述的过过程（1）先先上后下下，逐级级制订，，人事部部备案。。例如（见P370页页）（2）责责任和权权力界定定清楚。。所有岗位位描述制制定之后后，经由由相邻部部门的负负责人在在统一上上级主持持下，界界定责任任范围，，其界定定语言要要具体、、明确、、有可操操作性。。（3）在在工作实实践中不不断修正正。调动工作作、增减减任务，，要改变变或重新新制订岗岗位描述述。（4）发发现问题题，立刻刻报告上上级，由由共同上上级召集集相邻部部门进行行调整。。要做到到小事不不过日，，大事不不过周。。（5）对对组织系系统表和和岗位描描述的任任何修改改必须由由人事部部核准，，总经理理批准，，以补充充决定方方式，附附加在原原文件上上。任何何补充文文件要写写明：补补充修改改对象（（原文件件名称））、新条条款和应应作废的的旧条款款、起草人、、人事部部核准人人、批准准人、应应通知范范围、生生效时间间。33第四章组组织织能力第二节岗岗位位设置能能力训练（一）训训练准备备1、训练练方法（1）演演示法（2）模模拟演练练法（3）小小组讨论论法2、器材材准备幻灯机、、屏幕3、资料料准备（1）虚虚拟企业业介绍沿沿用第一一部分资资料该企业现现有岗位位图如下下（P372页））34第四章组组织织能力第二节岗岗位位设置能能力（二）训训练步骤骤1、评价价企业岗岗位图能能力的训训练步骤骤（1）教教练示范范，带领领学员依依照下列列步骤对对某公司司的岗位位图进行行分析评评判，并并提出修修改方案案。1）岗位位图中岗岗位是否否只有一一个直接接上级；；财务部部最高负负责人是是否是两两个直接接上级。。2）每个个岗位是是否有超超过8个个的直接接下级。。3）岗位位图中是是否有副副职，如如果有，，是否必必要。4）岗位位图中的的岗位是是否出现现重叠和和空白。。5）岗位位间是否否有必要要的控制制。6）岗位位名称是是否符合合国际惯惯例，是是否体现现岗位工工作性质质。（2））教练练给出出该能能力的的评判判标准准。（3））把学学员每每4人人分成成一组组。（4））教练练分发发A公公司的的背景景介绍绍及岗岗位图图。（5））学员员进行行小组组讨论论，按按分析析评析析步骤骤进行行讨论论分析析。。。（6））针对对已指指出问问题，，提出出小组组修改改方案案。（7））每个个小组组选一一名代代表说说明评评价结结果。。（8））教练练参照照评判判标准准，按按标准准答案案对小小组评评价结结果进进行考考评。。35第四章章组组织织能力力第二节节岗岗位位设置置能力力2、为为下属属制订订岗位位描述述能力力的训训练步步骤（1））教练练示范范，在在教练练的带带领下下，按按下列列制订订步骤骤选一一个岗岗位，，制订订一份份岗位位描述述，并并给出出评判判标准准，按按标准准进行行评判判。制订步步骤：：1）按按照岗岗位图图确定定岗位位名称称，直直接上上级处处直接接下级级。2）确确定方方法：：岗位位图中中方框框内标标注的的就是是岗位位名称称，该该岗位位上方方指挥挥线连连接的的就是是该岗岗位的的直接接上级级；该该岗位位下方方指挥挥线连连接的的就是是该岗岗位的的直接接下级级。3）参参照部部门职职能按按工作作性质质把工工作分分类。。4）参参照行行业惯惯例，，结合合本企企业具具体的的生产产经营营项目目和本本部门门的主主要职职能来来制订订某岗岗位的的本职职工作作。5）依依据岗岗位的的本职职工作作对不不同岗岗位赋赋予不不同的的工作作任务务，保保证把把本部部门的的所有有工作作项目目都分分配出出去，，并做做到““既无无重叠叠，又又无空空白””。6）按按该岗岗位应应完成成的工工作制制订直直接责责任和和领导导责任任。在在制订订的过过程中中，要要考虑虑不同同的岗岗位间间的工工作联联系。。例如：：（详详见P374-375页页）36第四章章组组织织能力力第二节节岗岗位位设置置能力力7）建建立岗岗位与与岗位位间的的制约约与服服务关关系。。例如如：（详见P375页页）8）要要遵循循责权权一致致的原原则。。例如如：（（详见见P375页））9）注注意在在岗位位间适适当分分权。。例如如：（（详见见P375页））（2））把学学员每每4人人分成成一组组，分分派角角色：：直接接上级级、专专家、、直接接下级级、人人事部部工作作人员员。（3））每个个人为为自己己的直直接下下级制制订一一份岗岗位描描述。。（4））每个个人在在小组组内按按角色色进行行答辩辩，专专家和和对其其制订订内容容进行行评析析。（5））征求求其它它两个个人意意见，，专家家按考考核标标准写写评语语。（6））教练练做总总结。。（三））效果果评估估考核（（详见见P376页））选学知知识（（详见见P377-386页））37第四章章组组织织能力力第三节节述职职能力力目的：：1、明明确界界定岗岗位责责权的的能力力2、使使经理理具有有对下下级工工作进进行评评定的的能力力3、使使经理理具备备重新新调整整并向向下级级交代代清楚楚岗位位描述述的能能力重点：：1、把把岗位位描述述中的的内容容讲给给下属属，达达成一一致的的签订订用工工合同同。2、对对直接接下级级的工工作根根据岗岗位描描述，，进行行评定定。3、帮帮助下下级理理顺新新旧岗岗位描描述的的区别别与联联系，，迅速速投入入新的的工作作。难点：：1、达达不成成一致致时的的处理理。2、达达到既既指出出下级级工作作中的的不足足，又又能有有效地地激励励的目目的。。3、工工作调调整后后所连连带问问题如如何处处理，，对新新的重重叠和和空白白进行行界定定。38第四章章组组织织能力力第三节节述职职能力力(一））首次次述职职员工招招聘时时进行行首次次述职职。（（双向向选择择）在与职职工签签订合合同之之前，，出示示岗位位描述述。先谈是是否能能完成成任务务；再谈待待遇和和报酬酬；签订聘聘任合合同。。这样才才是完完整的的述职职，但但在合合同中中要写写明：：岗位位描述述可以以根据据工作作需要要和职职工本本人情情况加加以改改变，，届时时双方方协商商。（二））定期期述职职每三个个月或或半年年在整整个企企业或或部门门进行行一次次。1、述述职的的方式式参加人人：上上级、、下级级、人人事部部三方方（称称双边边三方方）。。述职是是双边边问题题，不不是多多边问问题，，人事事部不不参与与双方方讨论论，只只给予予格式式指导导，最最好不不用对对边手手段施施加压压力。。39第四章章组组织织能力力第三节节述职职能力力2、述述职内内容逐条审审查岗岗位描描述的的执行行情况况。调整不不合适适条款款。3、述述职过过程（1））上级级重读读前一一次述述职后后确定定的岗岗位描描述。。主要要是““直接接责任任”、、“领领导责责任””和““主要要权力力”三三项。。（2））下级级逐条条报告告执行行情况况。例例如（（P390页））（3））上级级当场场表态态。不管直直接下下级工工作怎怎样，，要如如实表表态。。好的的表扬扬，不不好的的要提提出并并给出出解决决措施施。因因为直直接下下级的的工作作情况况是上上级领领导责责任的的一部部分，，如果果上级级因为为“面面子””或其其他原原因敷敷衍了了事，，后果果只会会是上上级自自己吃吃亏。。（4））人事事部备备案记记录人事部部应对对述职职内容容记录录，存存档，，并就就此对对企业业人才才使用用情况况有详详细的的了解解，对对企业业将来来人才才需求求标准准有很很好的的把握握。40第四章章组组织织能力力第三节节述职职能力力（三））特别别述职职特别述述职是是为调调整、、修改改、重重订岗岗位描描述而而设，，是上上下级级任何何一方方在工工作中中觉得得有必必要修修改岗岗位描描述时时申请请，由由人事事部门门安排排双方方讨论论进行行的。。原则上上，工工作内内容、、责任任、权权利和和隶属属关系系的任任何变变化都都要及及时进进行特特别述述职。。例如：有了了新的的任命命、任任务给给某个个管理理人员员，最最好不不要是是上级级随便便说一一句，，“从从今天天开始始，你你负责责这事事”。。只要权权力、、责任任、管管辖范范围发发生了了变化化，就就要在在管理理人员员的岗岗位描描述中中加上上相应应的条条款，，并经经双方方签字字，各各执一一份，，另有有一份份交给给人事事部门门备案案。新新加入入的条条款经经此次次述职职后进进入定定期述述职内内容。。41第四章章组组织织能力力第三节节述职职能力力训练（一））训练练准备备1、训训练方方法（1））演示示法（（2））游戏戏法2、资资料准准备中型企企业岗岗位图图该企业业办公公室的的部门门职能能：办办公室室主任任、主主任秘秘书、、接待待室主主管、、接待待员四四个岗岗位的的岗位位描述述（二））训练练步骤骤（P392-395页页）（三））效果果评估估（P395页页）注意事事项：：1、述述职不不是做做总结结2、、集体体述职职是走走过场场选学知知识（（P396-399页））42第四章章组组织织能力力第四节节职职责界界定能能力目的：：培养职职业经经理的的界定定意识识，使使其掌掌握界界定方方法。。重点：：同级界界定难点：上下级界定定43第四章组组织能力力第四节职职责界定能能力内容图（P401页）把所有部门门和岗位列列出，找出出重叠和空空白，进行行界定。（一）谁提提出界定1、一般是是吃亏的一一方负责找找对方界定定。2、分不清清吃亏与否否，谁先察察觉，谁先先界定。3、及时界界定。（二）界定定方法1、根据既既定的部门门职能，相相关部门进进行具体界界定无争议，写写出界定方方案，各留留一份，报报共同上级级及有关部部门一份存存档。时限限：四小时时。有争议，请请共同上级级裁决，做做出界定方方案，各留留一份，报报有关部门门一份存档档。上级时时限：三天天。44第四章组组织能力力第四节职职责界定能能力2、有关部部门之间职职能的衔接接需要清楚楚的界定这种界定是是由两个或或两个以上上相关部门门的负责人人和专业人人员，根据据具体情况况划清责任任防卫；有有争议的由由共同上级级裁决，形形成文件后后要由共同同上级批准准并由行政政办公室备备案。随着工作的的发展和情情况变化，，这种界定定要不断地地进行，一一旦发现有有界定不清清的地方要要立即与有有关部门联联络，召开开联席会议议进行界定定；如果得得不到有关关方面的配配合，要立立即请共同同上级处理理（投诉））；共同上上级接到投投诉后，有有责任在最最短时间内内（一般不不超过一周周）召集联联席界定会会议或命令令形式进行行裁决。只有不断地地进行界定定才能消灭灭部门之间间的扯皮现现象，做到到责任分明明。但如果没有有新的情况况发生，旧旧的界定永永远生效，，不要随意意改变。45第四章组组织能力力第四节职职责界定能能力3、界定步步骤（1）找出出搭界或空空白；（2）相处处如何界定定的方案，，要求界定定参照物是是固定的，，可衡量的的；（3）找对对象谈判，，说服对象象接受自己己的方案；；（4）如果果对方不接接受，要利利用上级实实现件自己己的目的；；（5）形成成界定文件件，每人各各留一份，，交上级一一份。训练（一）训练练准备1、训练方方法小组讨论法法模模拟拟演练法2、器材准准备摄象机、录录象机、电电视机46第四章组组织能力力第四节职职责界定能能力3、资料准准备XX中中型企业岗岗位图（P408页页）某企业办公公室的部门门职能（P409-410页页）某企业办公公室主任、、主任秘书书、接待室室主管、接接待员岗位位的岗位描描述（二）训练练步骤（P405-406页页）（三）效果果评估（P406页页）（四）注意意事项1、在设置置部门和岗岗位时要对对所实现的的功能进行行界定。2、在制定定部门职能能时要对职职能进行界界定。3、在制订订岗位描述述和述职时时要对上下下级、平级级间的主要要责任、领领导责任和和管辖范围围进行界定定。47第四章组组织能力力第五节临临时任任务组织能能力目的：提高职业经经理策划、、组织和指指挥能力，，适应日益益激烈的市市场竞争。。重点：策划、组织织。难点：处理临时任任务与本职职工作的矛矛盾。48第四章组组织能力力第五节临临时任任务组织能能力（一）为什什么需要进进行本项能能力的训练练本节所教授授的内容，，是针对较较大型的临临时任务而而言的。对对于执行期期限较短，，任务内容容较为单一一的临时任任务，只需需作做到确确定任务内内容和任务务量即可。。这种小型型的临时任任务，一般般是在面对对面的场合合下布置的的。在这种种情况下，，任务的执执行人应立立即追问相相关的细节节，争取在在第一时间间内，明确确临时任务务。任务的的下达人也也应把任务务的细节叙叙述明确，，以免执行行人的工作作产生失误误。在临时任务务的执行过过程中，任任务下达人人切忌“说说过就算，，撒手不管管”任务的的执行人也也切忌：““大包大揽揽，回头再再说”。这这些现象，，都是在许许多企业里里经常出现现的，它们们可能会扰扰乱企业日日常工作的的进行，使使许多重要要的工作出出现偏差，，造成巨大大损失。因此，对企企业各级管管理人员，，都应进行行临时任务务组织能力力的训练。。49第四章组组织能力力第五节临临时任任务组织能能力（二）确定定临时任务务的内容及及任务量在临时任务务下达的时时侯，受命命人应明确确该临时任任务的确切切内容。。这个确认认的工作，，要形成书书面文件，，即确认结结果为上级级的任务或或下级根据据临时任务务的内容拟拟定并报拟拟的工作计计划。在一一般情况下下，上述两两种文件都都应齐备，，前者作为为临时任务务的下述文文件，后者者作为临时时任务的执执行文件。。在拟订的工工作计划中中，任务执执行人应明明确列出临临时任务的的内容明细细，并列出出任务量及及完成的期期限，使任任务下达人人可以据此此掌握任务务的完成情情况，临时时任务的下下达人，在在审拟执行行人拟订的的工作计划划时，应对对其中不准准确的地方方进行修改改，对其中中不满意的的地方进行行质询。最终，临时时任务的下下达人与执执行人，通通过工作计计划达成共共识，临时时任务至此此，才进入入真正的执执行阶段。。临时任务务的下达人人可以自此此下达相应应的督办任任务。50第四章组组织能力力第五节临临时任任务组织能能力（三）设置置临时组织织系统临时组织系系统的设置置依据，是是临时任务务的工作计计划书。工作计划书书经报拟后后，临时任任务的下达达人根据情情况，授权权临时任务务的执行人人进行或亲亲自进行临临时组织系系统的设置置。如果临时组组织系统所所涉及的人人员，在临临时任务执执行人的管管辖范围内内，一般执执行人进行行设置。如如果其所涉涉及的人员员，超出了了执行人的的管辖范围围，而在下下达人的管管辖范围之之内，则应应由下达人人进行设置置。如果其其所涉及的的人员，超超过是下达达人的管辖辖范围，则则应由临时时任务下达达人向上级级提出相应应的人员调调配申请。。在设置临时时组织系统统时，必须须向所调配配的人员的的再接上级级，发出正正式的临时时调配通知知，注明调调配的期限限并在该上上级同意后后，才能让让相关人员员到达临时时岗位。临临时任务的的执行人，，应制定各各临进岗位位的岗位描描述，并交交给相应的的人员执行行。51第四章组组织能力力第五节临临时任任务组织能能力设置临时组组织系统，，在能保质质保量按期期完成任务务的前提下下，应尽量量精练，使使临时岗位位人员的调调配数量尽尽量减少，，调配期限限尽量缩短短，避免对对相关部门门的工作产产生太大的的影响。在设置临时时组织系统统时，若与与相关部门门的工作产产生矛盾时时，应立即即向上级提提出界定要要求。设置置的整个过过程，应按按照企业行行政管理的的相关工作作程序或规规章制度进进行，不得得以完成临临时任务为为借口，违违反任何工