如何制定战略来实现集团新发展课件

如何制定前瞻性的战略来实现泸天化集团新的腾飞

-罗兰•贝格的方法和经验-

如何制定前瞻性的战略来实现泸天化集团新的腾飞

-罗兰•目录 A. 国内和国际化肥市场都面临严峻的形势 B. 面对低迷的市场，泸天化和世界其它企业都有不同的战略选择 C. 系统和严谨的工作方法是制定正确的企业发展战略的可靠保证 D. 战略管理咨询的经验是战略制定成功的重要条件 目录 A. 国内和国际化肥市场都面临严峻的形势 经历了高速增长阶段的中国尿素市场，目前已经处于供大于求的局面国家引进的大型化肥装置逐步形成生产能力以及尿素不再进口的政策都促进了尿素产量的迅速提高农副产品价格的持续下跌，影响了农民的实际收入，使农民对农业生产投入减少，因而抑制了尿素需求的增长多渠道经营导致尿素售价不断下降，农民改变了储肥的习惯，随买随用，农资部门也不再承担淡储任务尿素生产企业承受巨大的压力农民对单质肥的需求逐步减少，对复合肥等新产品需求快速上升，对作为单质肥的尿素的销售也受影响国际尿素市场的持续低迷，也给国内尿素市场带来巨大压力中国尿素市场的产量和需求变化概括生产量消费量资料来源：中国化工信息，罗兰•贝格分析经历了高速增长阶段的中国尿素市场，目前已经处于供大于求的局面尿素市场从“计划型”向“市场型”转变，带来了许多新的变化—把握住新的变化才能成为未来的成功者尿素市场的变化由单质肥向复合肥方向发展由无机肥向生化肥、生物肥方向发展老品种尿素化肥系列向新品种尿素化肥系列发展(如：涂层尿素)通用肥向专用肥发展市场价格持续下降行业平均利润率降低国际市场低速，低廉的价格对中国企业造成较大的威胁由传统的农资公司供销社系统

专买专卖，向农资公司、农业

“三站”和生产企业三条销售渠道并存的局面转变部分其他单位和个体户参与到化肥流通中来从单纯的产品形象广告和经销商向针对农民的、以农化服务为主的全方位服务转变产品价格销售渠道广告促销资料来源：罗兰•贝格分析尿素市场从“计划型”向“市场型”转变，带来了许多新的变化—大型尿素企业目前在国内尿素市场上已经处于明显的优势地位大型尿素企业中型尿素企业小型尿素企业市场表现生产状况发展趋势占据全国50%的市场份额销售区域覆盖几个省份目前共有24家大型尿素生产企业平均生产规模50万吨/年以上生产成本为700~900元左右立足于主业扩大规模做大做强部分企业开始寻找新的利润增长点，尝试多元化占据全国22%的市场份额销售区域主要以覆盖省内为主国内目前共有30余家中型尿素生产企业平均生产规模23万吨/年生产成本为1000~1100元/吨左右部分企业稳步扩张规模，逐步向大型化方向发展部分企业效益低下，逐步被兼并或破产，以及与大企业结成联盟占据全国约28%的市场份额基本以本地生产，本地销售的模式为主小型尿素生产企业700余家平均生产规模2万吨/年左右生产成本为1200~1500元/吨左右由于成本劣势导致效益持续低下绝大部分企业亏损或停产，面临破产，兼并及被兼并和收购代表企业泸天化云天化辽通化工四川美丰河池化工昌九股份？资料来源：中国商业报告库，罗兰•贝格分析大型尿素企业目前在国内尿素市场上已经处于明显的优势地位大型尿与欧美国家相比，代表市场未来需求方向的复合肥在中国仍然只占很小比重产品结构复合肥单质肥欧盟北美中国与欧美国家相比，代表市场未来需求方向的复合肥在中国仍然只占很持续走低的价格给许多企业带来沉重的压力，尿素企业面临着重新分化引用新的成本控制/管理流程采用新工艺，以降低成本开发高附加值的新产品来提高销售价格做大做强，通过大规模生产来降低成本破产、兼并和被收购转产多元化发展，寻找新的利润增长点建立高忠诚度的产品品牌尿素价格变化趋势(零售价格)企业未来可能的发展方向-15%每年资料来源：中国商业报告库，罗兰•贝格分析持续走低的价格给许多企业带来沉重的压力，尿素企业面临着重新分中国加入WTO后，尿素生产企业将面临更加严竣的市场环境原料(天燃气、重油、煤等)尿素农副产品世界产要的尿素生产大国，拥有丰富的天燃气、石油等资源，并且用十分低廉的价格供应市场。(如：俄罗斯天然气0.2元/立方)中国的天然气、重油尿素生产原料的价格偏高，如：天然气0.6元/立方加入WTO后，中国企业从国外大规模引进天然气、重油等原料的可能性很小，因为运输和储存以及相关辅助设备的建设成本很高加入WTO后，国际尿素市场的尿素将在价格上对国内企业造成巨大冲击，目前国外尿素中国港口到岸价约为90美元/吨，而国内许多企业的生产成本在1000元/吨以上，不具备价格优势由于长期以内，国外尿素的品质已经得到农民的认可，在品牌、形象等方面国外尿素占有一定优势，尤其是当价格降到比国内尿素等还便宜时，这种优势将促使更多的农民购买进口尿素西方发达国家农业机械化水平很高，耕作成本低，大量质优价廉的农产品进入中国，将使本已低迷的农产品价格面临更大压力，农民收入将受到影响，对尿素等农资的投入将减少随着大量粮食等农作物的进口，实际上等于进口尿素，国内企业所面对尿素市场空间将有所缩小WTO对尿素价值链的影响国外尿素企业仍将保持对

国内企业的原料成本优势国内尿素企业将面临

巨大的价格压力农民对尿素等农资的

投入有所减少资料来源：罗兰•贝格分析中国加入WTO后，尿素生产企业将面临更加严竣的市场环境原料尿作为国际氮肥市场主要产品的尿素，在中国退出采购等种种因素影响下，自1995年以来持续低迷俄罗斯Gazprom公司依其丰富的天然气资源优势，源源不断大量地向国际市场提供低价尿素产品国际上6家超大型尿素企业在1999年投入生产，而另有5家则将于2000年投入生产国际尿素市场供方中国于1997年退出国际尿素采购市场，而在此以前中国的采购量占到国际市场交易量的25%，在1995年和1996年都超过了600万吨印度采取限量进口的措施，采购量减少50%国际尿素市场需方国际尿素市场持续低迷作为国际氮肥市场主要产品的尿素，在中国退出采购等种种因素影响国际市场尿素价格亦由1995年的220美元/吨急剧下跌至1999年的90美元/吨，跌幅达59%NOLAPriceSource:BJ&A,MorganStanley,AgriumBack-upUREAPriceHistory-NOLAUS$tonneHighureatrade&grainpricesLowUScornacreage(PIK&ARP)Highgrainprices,largeChinaimportsChinaimportban,highFSUproduction,newcapacity国际市场尿素价格亦由1995年的220美元/吨急剧下跌至19面对更加复杂的市场环境，更加激烈的市场价格竞争，泸天化有三种可能的变革思路泸天化未来的发展方向如何才能使成本具有国际竞争力？应该怎样扩大规模(中国/国外，自建/合资/并购/加盟等)？如何解决研究开发这一瓶颈？如何建立全国性/国际化的品牌？等等采用怎样的差异化模式？(品牌、产品、细分市场、渠道、

服务等)？如何发展农化服务，使之成为新的营业收入和利润增长点？制定怎样的产品组合和保障机制来满足

不同地区、不同土质的产品需要？等等采用相关多元化还是非相关多元化？泸天化具备怎样的进行多元化的资源条件？(资金、客户基础、品牌、人力资源等)应该选择哪些业务领域进行多元化？采用怎样的多元化策略？(并购/自建/结盟等)规模化/国际化差异化/服务化多元化哪种思路更加适合泸天化，只有通过系统详细的调查和分析后才能得出结论面对更加复杂的市场环境，更加激烈的市场价格竞争，泸天化有三种公司背景从中东地区丰富的天然气为原料，中东地区最大的尿素生产和进口企业现共有三条生产作业线，总的年设计生产能力达360万吨尿素22%的产品销往美国面对低迷的市场环境，QAFCO公司采取的是依靠扩大生产规模，通过降低成本获得利润的策略市场表现由于中国退出国际尿素市场，大量产品只能低价转而销往美国98年销售收入比97年增加2%，但利润却下降了60%经营策略确定公司的业务范围仍集中在化肥行业投资兴建第四条生产作业线，使QAFCO成为全球尿素产量最大的公司，充分利用规模效应，降低产品成本，提高竞争力QAFCO公司但事与愿违，由于国际市场价格下降过快，98年利润急剧减少66%案例公司背景从中东地区丰富的天然气为原料，中东地区最大的尿素生产公司背景以加拿大西部的天然气为原料，北美最大的氮肥生产企业同时也生产大量的钾肥和磷肥年销售逾600万吨化肥拥有遍布加拿大与美国西部的222个零售中心同样面对低迷的市场环境，Agriom公司采取对其采购供应链和销售渠道进行重组优化降低成本的同时，对其业务的结构和地点作了战略性调整的策略市场表现99年销售收入比98年减少8,900万美元，下降4.9%99年利润比98年减少5,100万美元，下降4.2%销售收入的下降主要在北美的批发业务，而在零售业务的销售收入则创下新高经营策略始终保持行业最低生产成本和管理成本在北美成熟市场，通过加强提供与产品相关的服务，做深做细市场在南美新开发市场通过与当地企业合资迅速进入当地市场，新建的氮肥企业生产能力逾百万吨尿素，主要供应阿根廷、巴西等国的南美市场加大对美国本土的磷矿及相关企业的投入以扩大复合肥的生产能力调整员工的激励机制，使员工的薪酬更紧密地与公司的长远利益挂钩Agriom公司在市场非常不景气的情况下，销售和利润基本没有受到影响案例公司背景以加拿大西部的天然气为原料，北美最大的氮肥生产企业同介于100多家化肥生产企业与农户之间的5000多家二次化肥加工企业的出现，改变了英国化肥行业的销售渠道，使生产企业通过提供高附加值的产品及服务获得更多利润的同时，更能及时、全面地得到农户对产品的反馈销售渠道的转变二次加工企业的基本特点案例生产企业中间商农户生产企业农户二次加工企业中间商部分由生产企业投资，部分由当地经销商投资兴建生产针对当地土壤成份及农作物的复合肥在销售产品的同时，为当地农户及时提供相关的技术和农务服务产能在300至500吨/年服务半径为30~50公里介于100多家化肥生产企业与农户之间的5000多家二次化肥加普鲁士格集团成功地从传统工业向服务业实行战略转移转移前从事能源，有色金属贸易和制造业(造船业)的综合集团原有业务受到越来越多的挑战传统工业利润率下降劳动密集的造船业受到其它国家(特别是亚洲)的竞争冲击原油价格的波动进口有色金属产品的冲击转移后通过行业分析，适时战略转移工业旅游业旅游业成为普鲁士格集团的核心能力占营业收入的43%利润的50%集团的旗舰企业通过收购，迅速扩大自己知名度和网络对行业价值链的分析，重点投资于高附加值的服务IT技术的运用，简化操作步骤，为客户提供快捷服务战略伙伴关系的建立，在自己投资的同时，寻找长期的战略伙伴普鲁士格集团成功地从传统工业向服务业实行战略转移转移前从事能旅游业成为集团的主要收入来源，并带动了集团收入的增长1998-1999营业收入分布(%)1998-1999营业收入变化(%)旅游物流服务能源与贸易制造业其它总营业收入：322.7亿马克其它旅游物流服务能源与贸易制造业资料来源：普鲁士格集团年报，罗兰•贝格公司分析旅游业成为集团的主要收入来源，并带动了集团收入的增长1998旅游业成为普鲁士格集团利润的重要来源资料来源：普鲁士格集团年报，罗兰•贝格公司分析普鲁士格集团的利润构成(1998-1999)(百万马克)占利润的比重50%22%27%15%-14%601.4271.8329.3179.1168.61213旅游业成为普鲁士格集团利润的重要来源资料来源：普鲁士格集团年普鲁士格集团成功的因素选择高增长的服务行业：旅游业应用先进技术：IT技术的引进网络建设通过收购，扩大渠道战略合作伙伴的选择1234普鲁士格集团成功的因素选择高增长的服务行业：旅游业应用先进技罗兰•贝格公司建议采用模块化的战略制定流程，并配合以相应的反馈和综合机制企业初步诊断外部因素分析内部因素分析综合分析确定差距检验相关前提条件制定战略评估与筛选敏感性因素财务评价制定行动方案制定预算计划制定业务计划实施方案实施计划备选方案要素分析制定战略计划/预算战略实施1234反馈特色客户参与战略制定的全过程以保证对战略的充分理解并便于以后的实施罗兰•贝格公司建议采用模块化的战略制定流程，并配合以相应的反全面、翔实的分析是制定战略的重要组成部分，也是战略咨询的核心宏观经济环境行业分析市场分析竞争分析关键的成功要素风险和机遇核心能力优势与缺点财务/成本分析销售分析资源分析综合外部分析内部分析全面、翔实的分析是制定战略的重要组成部分，也是战略咨询的核心与企业外部分析首先将侧重在现有的核心业务领域模块1外部分析-1项目内容宏观环境分析行业发展规划技术发展趋势国家政策的影响(进入WTO)C现有核心业务市场发展趋势与潜力行业盈利能力市场结构(竞争、区域等)价格变化趋势需求的现状与变化未来成功的要素A竞争对手基准比较市场份额(产品、客户和流通渠道)营销战略

-品牌/价格定位

-分销渠道盈利能力和成本结构主要竞争对手的销售模式、流程和营销方法B工作方法行业专家，行业主管访谈工作资料经销商访谈专家访谈工作资料竞争对手访谈经销商访谈销售人员访谈与企业外部分析首先将侧重在现有的核心业务领域模块1外如果企业无法针对现有核心业务建立竞争优势，或企业有可能利用现有竞争能力建立新的战略业务时，我们还将对新的业务发展机会进行系统的分析与搜索模块2外部分析-2项目内容工作方法结果市场机会搜索根据内部资源优势

初步选择潜在的产

品领域

-关键/先进生产

设备

-现有客户

-价值链延伸/优化内部研讨会相关企业拜访拜访行业专家行业资料拜访行业专家重点经销商/客户拜访竞争对手访谈竞争对手经销商/最终客户访谈业绩最好的企业访谈确定分类/评价标准内部研讨会A类市场B类市场C类市场高潜力市场需要适量投资中等潜力大规模投资潜力有限市场调查市场规模与分布发展潜力需求特征销售渠道销售价格和毛利市场进入壁垒产品生产周期基准比较竞争对手

(国内/国外)市场重点销售渠道及伙伴战略和优势成本结构和盈利能力品牌/价格定位技术/装备水平市场分类存在机会的市

场进入的时机对能需投资额与回报的初步估计进入的市场

壁垒CADB如果企业无法针对现有核心业务建立竞争优势，或企业有可能利用现在进行市场分析的同时，罗兰•贝格公司还将展开全面的内部评价模块3内部评价项目内容工作方法结果销售分析产品线分析现有销售模式存在的主要问题分析销售业绩结果的分析(侧重于高、中档产品)，其中将包括：销售区域结构、客户结构特征：获得或丢失客户的原因等现有销售组织和流程的优点和存在的问题分析其它部门对销售工作的影响销售激励机制内部访谈工作资料财务/成本分析产品成本结构主要财务比率

-库存周转率

-销售利润率

-净资产回报率

-债务比率融资能力损益平衡点内部资源分析现有设备状况水平技术装备水平研究开发能力组织结构激励机制资产状况管理流程生产能力CAB内部访谈工作资料问卷调查高层研讨会内部访谈企业的核心能力是什么？企业在各个领域的优势/劣势是什么？企业的核心能力还适用于哪些相关的产品/业务？影响或制约企业进一步发展的关键因素是什么？在进行市场分析的同时，罗兰•贝格公司还将展开全面的内部评价模制定战略的过程不仅要求有严谨的逻辑思维，更需要具有创造性和敏锐的直觉综合分析的结果选择合适的方案(通常为三个)战略收集创意评价与选择以创造性为主以分析性思维为主战略评价制定战略制定战略的过程不仅要求有严谨的逻辑思维，更需要具有创造性和敏在进行综合分析和战略制定阶段，工作将分四个步骤进行综合分析与发展战略制定项目内容工作方法结果综合分析机制分析(SWOT)产品组合分析

(Portfolioanalysis)ABC分析行业趋势分析形成独特竞争优势的可能的方式产品和服务的侧重点产品和技术

必要的市场适应性？

价格分区/价格定位

客户分区(增长潜力、购买能力、毛利)客户购买决策特征(价格、服务、技

术水平)产品定位内部研讨会成本模式比较可行性分析市场调查内部研讨会基准比较(Benchmarking)内部专访内部研讨会内部研讨会资源需求分析营销网络与组织组织结构与组织产品开发能力与水平生产设备/工艺人员素质成本结构财务能力(投资

需求)制定业务发展战略和业务计划3~5年业务发展的目

标预算及营业额结构新业务领域的市场进

入战略/模式投资/费用初步估算存在机会和比较优势的产品领域确定相关定位确定核心分区确定资源需求差距CABD例子在进行综合分析和战略制定阶段，工作将分四个步骤进行综合分析与罗兰•贝格公司还将对战略框架方案进行相应的财务估算并细化成详细的行动方案行动方案业务计划(每种业务)最差方案最佳方案可行方案销售目标/市场份额投资价格产品划分广告/促销管理成本...营业收入-费用成本--------------------------------------------=毛利-销售和管理费用-物流和仓储费用-其它费用-------------------------------------------=税前利润-投资+折旧-营运成本-------------------------------------------=现金流项目Ziel/Zweck:Verantwortlich:Unterst黷zung:Ergebnisse:Ma遪ahmen:Aktion:Stand:--Ziel/Zweck:Verantwortlich:Unterst黷zung:Ergebnisse:Ma遪ahmen:Aktion:Stand:--MonatKWZiel/Zweck:Verantwortlich:Unterst黷zung:Ergebnisse:Ma遪ahmen:Aktion:Stand:--Projekt:Bereich:Projektleiter:Projektleiter:Nr.Kalenderwochen1996SenkungSachaufwandZentraleHr.Hr.VerantwortlichAktion:Aktionsteamleiter:AktionHr.Nr.:1Ma遪ahme:Verantwortlich:Hr.Nr.:1.1ErgebnisformEinzelschritteZiel(TDM)EinzelschrittEinzelschrittEinzelschrittZielMa遪ahme1.2.3.Hr.Hr.Hr.Monatsbericht09101112131415161819202122232425262728293017Projekt:Bereich:Projektleiter:Projektleiter:Nr.Kalenderwochen1996SenkungSachaufwandZentraleHr.Hr.VerantwortlichAktion:Aktionsteamleiter:AktionHr.Nr.:1Ma遪ahme:Verantwortlich:Hr.Nr.:1.1ErgebnisformEinzelschritteZiel(TDM)EinzelschrittEinzelschrittEinzelschrittZielMa遪ahme1.2.3.Hr.Hr.Hr.Monatsbericht09101112131415161819202122232425262728293017Projekt:Bereich:Projektleiter:Projektleiter:Nr.Kalenderwochen1996SenkungSachaufwandZentraleHr.Hr.VerantwortlichAktion:Aktionsteamleiter:AktionHr.Nr.:1Ma遪ahme:Verantwortlich:Hr.Nr.:1.1ErgebnisformEinzelschritteZiel(TDM)EinzelschrittEinzelschrittEinzelschrittZielMa遪ahme1.2.3.Hr.Hr.Hr.Monatsbericht09101112131415161819202122232425262728293017Projekt:Bereich:Projektleiter:Projektleiter:Nr.Kalenderwochen1996SenkungSachaufwandZentraleHr.Hr.VerantwortlichAktion:Aktionsteamleiter:AktionHr.Nr.:1Ma遪ahme:Verantwortlich:Hr.Nr.:1.1ErgebnisformEinzelschritteZiel(TDM)EinzelschrittEinzelschrittEinzelschrittZielMa遪ahme1.2.3.Hr.Hr.Hr.Monatsbericht09101112131415161819202122232425262728293017措施方案制定必要得措施/行动指定负责人具体设置要求(目标和完成时间)总体把握资源配置状况便于实施过程和结果监控罗兰•贝格公司还将对战略框架方案进行相应的财务估算并细化成详项目启动会外部分析内部分析综合战略分析和战略制定战略实施计划罗兰•贝格建议泸天化战略制定的管理咨询项目分为两个阶段、五个模块进行阶段一：现状分析阶段二：战略设计6~7周5~6周12345宏观经济发展市场状况及发展趋势竞争对手状况行业成功/失败因素分析基准比较行业竞争力优劣势分析各业务发展潜力财务状况评估战略发展思路销售分析战略远景分析3~5年战略发展目标确定核心能力和核心领域主营业务发展策略其它业务战略发展措施战略实施步骤和分阶段目标未来3~5年的战略分步实施方案核心战略管理流程战略管理职能分工整体组织结构设计项外部分析内部分析综合战略分析和战略制定战略实施计划罗兰•贝罗兰•贝格公司拥有丰富的国内外战略规划咨询项目的经验制定企业总体战略发展规划制定企业战略规划和组织机构调整方案重组后的流程实施方案制定营销战略方案以及组织机构重组和并购后一体化营销战略规划和营销组织重组多品牌战略和营销信息系统零售业发展十年战略规划人力资源发展战略电子商务战略亚洲地区业务发展战略规划战略审计战略发展规划和战略审计欧洲业务发展战略部分主要的客户名称项目内容中国五矿进出口总公司中国土畜产进出口总公司博世-西门子家电(中国)有限公司广东科龙电器股份有限公司上海市商业委员会美国惠尔浦公司德国宝马汽车公司戴姆勒-奔驰公司汉莎航空公司美国朗讯科技罗兰•贝格公司拥有丰富的国内外战略规划咨询项目的经验制定企业罗兰贝格公司为许多世界著名的化肥和化工企业提供过咨询服务战略规划等171个项目内部控制体系财务管理体系组织结构设计成本控制供应链优化管理合资可行性研究电子商务战略组织结构设计等70余个项目销售控制营销策略企业发展战略规划成本控制管理流程设计德国巴斯夫公司德国汉高集团BayerGroup布朗(Braun)公司KelloggCompany英荷壳牌(shell)集团DeutscheAmphibolinDynamitNobelHBFuller德国伍德公司(UHDE)项目内容部分主要的客户名称罗兰贝格公司为许多世界著名的化肥和化工企业提供过咨询服务战略rbaddressesARGENTINARolandBergeryAsociadosS.A.InternationalManagementConsultantsTte.Gral.J.D.Peron346-Piso5°1038BuenosAiresPhone ++54-11-43421498Fax ++54-11-43455758AUSTRIARolandBerger&PartnerGes.m.b.HInternationalManagementConsultantsFreyung3/2/10A-1010ViennaPhone ++43-1-536020Fax ++43-1-5360260BELGIUMRolandBergerInternationalManagementConsultantsS.A.100,BoulevardduSouverainB-1170BrusselsPhone ++32-2-6790170Fax ++32-2-6729222BRAZILRolandBerger&PartnersS/CLtda.RuaAlexandreDumas,2220-5°andar04717-004SãoPaulo/S.P.Phone ++55-11-51818366Fax ++55-11-51816919CHINARolandBerger(Shanghai)InternationalManagementConsultantsLtd.6/F.EastLakeVillasOfficeBuilding35DongzhimenwaiStreetBeijing100027,P.R.C.Phone ++86-10-64677069 or7093or7094Fax ++86-10-6467762872XingGuoRoad3FBusinessBuildingShanghai200052,P.R.C.Phone ++86-21-62126411Fax/Phone ++86-21-62127471CZECHREPUBLICRolandBerger&PartnerGmbHInternationalManagementConsultantsVsehrdova2/560CS-11000Prague1-MaláStranaPhone ++420-2-57311161Fax ++420-2-57311163FRANCERolandBerger&PartnerGmbHInternationalManagementConsultants16,avenueGeorgeVF-75008ParisPhone ++33-1-53670320Fax ++33-1-53670375GERMANYRolandBerger&PartnerGmbHInternationalManagementConsultantsAltMoabit101bD-10559BerlinPhone ++49-30-3992750Fax ++49-30-39927303Georg-Glock-Straße3D-40474DüsseldorfPhone ++49-211-438901Fax ++49-211-4389140BockenheimerLandstraße42D-60323FrankfurtPhone ++49-69-170030Fax ++49-69-17003502Stadthausbrücke7D-20355HamburgPhone ++49-40-376310Fax ++49-40-37631102Arabellastr.33D-81925MunichPhone ++49-89-92230Fax ++49-89-9223202Löffelstraße40D-70597StuttgartPhone ++49-711-76730Fax ++49-711-7673401GREATBRITAINRolandBerger&PartnersLtd.InternationalManagementConsultants12StratfordPlaceGB-London

W1N9AFPhone ++44-207-2904800Fax ++44-207-4999938HUNGARYRolandBerger&PartnerKft.InternationalManagementConsultantsAndrássyút64H-1062BudapestPhone ++36-1-3530229Fax ++36-1-3532434ITALYRolandBerger&PartnerS.R.L.InternationalManagementConsultantsViaSirtori,32I-20129MilanPhone ++39-02-295011Fax ++39-02-29524837ViaLudovisi,35I-00187RomePhone ++39-06-4882119Fax ++39-06-48919483JAPANRolandBerger&PartnerLtd.InternationalManagementConsultantsARKMoriBuilding22ndFloor1-12-32,AkasakaMinato-ku,Tokyo107-6022Phone ++81-3-35876660Fax ++81-3-35876670LATVIA

RolandBerger&PartnerGmbHInternationalManagementConsultantsBrivibasStr.197-5,4thFloorLV-1050RigaPhone ++371-7360169Fax ++371-7370590PORTUGALRolandBerger&PartnerLda.InternationalManagementConsultantsEdificioMonumentalAv.FontesPereiradeMelo,51-4°EP-1050LisbonPhone ++351-21-3567600Fax ++351-21-3524360ROMANIARolandBerger&PartnerSRLInternationalManagementConsultantsStr.EmanoilPorumbaru10,Sect.1RO-71263BucharestPhone ++40-1-2221905Fax ++40-1-2226271RUSSIARolandBerger&PartnerGmbHInternationalManagementConsultants1.Tverskaja-Jamskajaul.23RF-125047MoscowPhone ++7ax ++7PAINRolandBergerS.A.InternationalManagementConsultantsAvda.Diagonal,567,3rdFloorE-Barcelona08029Phone ++34-93-4947440Fax ++34-93-4947420PaseodelaCastellana,140,3rdFloorE-Madrid28046Phone ++34-91-5647361Fax ++34-91-5647275SWITZERLANDRolandBergerAGInternationalManagementConsultantsDufourstr.56CH-8008ZurichPhone ++41-1-2674111Fax ++41-1-2674119UKRAINERolandBerger&PartnerGmbHInternationalManagementConsultants19PanasaMymogoStr.252011KievPhone ++380-44-2904330Fax ++380-44-2904346USARolandBerger&Partner,LLCInternationalManagementConsultants2401WestBigBeaverRoad,Suite500Troy,MI48084Phone ++1-248-7295000Fax ++1-248-6491794350,ParkAvenue,27thFloorNewYork,N.Y.10022Phone ++1-212-6519660Fax ++1-212-7568750rbaddressesARGENTINACZECHREP

如何制定前瞻性的战略来实现泸天化集团新的腾飞

-罗兰•贝格的方法和经验-

如何制定前瞻性的战略来实现泸天化集团新的腾飞

-罗兰•目录 A. 国内和国际化肥市场都面临严峻的形势 B. 面对低迷的市场，泸天化和世界其它企业都有不同的战略选择 C. 系统和严谨的工作方法是制定正确的企业发展战略的可靠保证 D. 战略管理咨询的经验是战略制定成功的重要条件 目录 A. 国内和国际化肥市场都面临严峻的形势 经历了高速增长阶段的中国尿素市场，目前已经处于供大于求的局面国家引进的大型化肥装置逐步形成生产能力以及尿素不再进口的政策都促进了尿素产量的迅速提高农副产品价格的持续下跌，影响了农民的实际收入，使农民对农业生产投入减少，因而抑制了尿素需求的增长多渠道经营导致尿素售价不断下降，农民改变了储肥的习惯，随买随用，农资部门也不再承担淡储任务尿素生产企业承受巨大的压力农民对单质肥的需求逐步减少，对复合肥等新产品需求快速上升，对作为单质肥的尿素的销售也受影响国际尿素市场的持续低迷，也给国内尿素市场带来巨大压力中国尿素市场的产量和需求变化概括生产量消费量资料来源：中国化工信息，罗兰•贝格分析经历了高速增长阶段的中国尿素市场，目前已经处于供大于求的局面尿素市场从“计划型”向“市场型”转变，带来了许多新的变化—把握住新的变化才能成为未来的成功者尿素市场的变化由单质肥向复合肥方向发展由无机肥向生化肥、生物肥方向发展老品种尿素化肥系列向新品种尿素化肥系列发展(如：涂层尿素)通用肥向专用肥发展市场价格持续下降行业平均利润率降低国际市场低速，低廉的价格对中国企业造成较大的威胁由传统的农资公司供销社系统

专买专卖，向农资公司、农业

“三站”和生产企业三条销售渠道并存的局面转变部分其他单位和个体户参与到化肥流通中来从单纯的产品形象广告和经销商向针对农民的、以农化服务为主的全方位服务转变产品价格销售渠道广告促销资料来源：罗兰•贝格分析尿素市场从“计划型”向“市场型”转变，带来了许多新的变化—大型尿素企业目前在国内尿素市场上已经处于明显的优势地位大型尿素企业中型尿素企业小型尿素企业市场表现生产状况发展趋势占据全国50%的市场份额销售区域覆盖几个省份目前共有24家大型尿素生产企业平均生产规模50万吨/年以上生产成本为700~900元左右立足于主业扩大规模做大做强部分企业开始寻找新的利润增长点，尝试多元化占据全国22%的市场份额销售区域主要以覆盖省内为主国内目前共有30余家中型尿素生产企业平均生产规模23万吨/年生产成本为1000~1100元/吨左右部分企业稳步扩张规模，逐步向大型化方向发展部分企业效益低下，逐步被兼并或破产，以及与大企业结成联盟占据全国约28%的市场份额基本以本地生产，本地销售的模式为主小型尿素生产企业700余家平均生产规模2万吨/年左右生产成本为1200~1500元/吨左右由于成本劣势导致效益持续低下绝大部分企业亏损或停产，面临破产，兼并及被兼并和收购代表企业泸天化云天化辽通化工四川美丰河池化工昌九股份？资料来源：中国商业报告库，罗兰•贝格分析大型尿素企业目前在国内尿素市场上已经处于明显的优势地位大型尿与欧美国家相比，代表市场未来需求方向的复合肥在中国仍然只占很小比重产品结构复合肥单质肥欧盟北美中国与欧美国家相比，代表市场未来需求方向的复合肥在中国仍然只占很持续走低的价格给许多企业带来沉重的压力，尿素企业面临着重新分化引用新的成本控制/管理流程采用新工艺，以降低成本开发高附加值的新产品来提高销售价格做大做强，通过大规模生产来降低成本破产、兼并和被收购转产多元化发展，寻找新的利润增长点建立高忠诚度的产品品牌尿素价格变化趋势(零售价格)企业未来可能的发展方向-15%每年资料来源：中国商业报告库，罗兰•贝格分析持续走低的价格给许多企业带来沉重的压力，尿素企业面临着重新分中国加入WTO后，尿素生产企业将面临更加严竣的市场环境原料(天燃气、重油、煤等)尿素农副产品世界产要的尿素生产大国，拥有丰富的天燃气、石油等资源，并且用十分低廉的价格供应市场。(如：俄罗斯天然气0.2元/立方)中国的天然气、重油尿素生产原料的价格偏高，如：天然气0.6元/立方加入WTO后，中国企业从国外大规模引进天然气、重油等原料的可能性很小，因为运输和储存以及相关辅助设备的建设成本很高加入WTO后，国际尿素市场的尿素将在价格上对国内企业造成巨大冲击，目前国外尿素中国港口到岸价约为90美元/吨，而国内许多企业的生产成本在1000元/吨以上，不具备价格优势由于长期以内，国外尿素的品质已经得到农民的认可，在品牌、形象等方面国外尿素占有一定优势，尤其是当价格降到比国内尿素等还便宜时，这种优势将促使更多的农民购买进口尿素西方发达国家农业机械化水平很高，耕作成本低，大量质优价廉的农产品进入中国，将使本已低迷的农产品价格面临更大压力，农民收入将受到影响，对尿素等农资的投入将减少随着大量粮食等农作物的进口，实际上等于进口尿素，国内企业所面对尿素市场空间将有所缩小WTO对尿素价值链的影响国外尿素企业仍将保持对

国内企业的原料成本优势国内尿素企业将面临

巨大的价格压力农民对尿素等农资的

投入有所减少资料来源：罗兰•贝格分析中国加入WTO后，尿素生产企业将面临更加严竣的市场环境原料尿作为国际氮肥市场主要产品的尿素，在中国退出采购等种种因素影响下，自1995年以来持续低迷俄罗斯Gazprom公司依其丰富的天然气资源优势，源源不断大量地向国际市场提供低价尿素产品国际上6家超大型尿素企业在1999年投入生产，而另有5家则将于2000年投入生产国际尿素市场供方中国于1997年退出国际尿素采购市场，而在此以前中国的采购量占到国际市场交易量的25%，在1995年和1996年都超过了600万吨印度采取限量进口的措施，采购量减少50%国际尿素市场需方国际尿素市场持续低迷作为国际氮肥市场主要产品的尿素，在中国退出采购等种种因素影响国际市场尿素价格亦由1995年的220美元/吨急剧下跌至1999年的90美元/吨，跌幅达59%NOLAPriceSource:BJ&A,MorganStanley,AgriumBack-upUREAPriceHistory-NOLAUS$tonneHighureatrade&grainpricesLowUScornacreage(PIK&ARP)Highgrainprices,largeChinaimportsChinaimportban,highFSUproduction,newcapacity国际市场尿素价格亦由1995年的220美元/吨急剧下跌至19面对更加复杂的市场环境，更加激烈的市场价格竞争，泸天化有三种可能的变革思路泸天化未来的发展方向如何才能使成本具有国际竞争力？应该怎样扩大规模(中国/国外，自建/合资/并购/加盟等)？如何解决研究开发这一瓶颈？如何建立全国性/国际化的品牌？等等采用怎样的差异化模式？(品牌、产品、细分市场、渠道、

服务等)？如何发展农化服务，使之成为新的营业收入和利润增长点？制定怎样的产品组合和保障机制来满足

不同地区、不同土质的产品需要？等等采用相关多元化还是非相关多元化？泸天化具备怎样的进行多元化的资源条件？(资金、客户基础、品牌、人力资源等)应该选择哪些业务领域进行多元化？采用怎样的多元化策略？(并购/自建/结盟等)规模化/国际化差异化/服务化多元化哪种思路更加适合泸天化，只有通过系统详细的调查和分析后才能得出结论面对更加复杂的市场环境，更加激烈的市场价格竞争，泸天化有三种公司背景从中东地区丰富的天然气为原料，中东地区最大的尿素生产和进口企业现共有三条生产作业线，总的年设计生产能力达360万吨尿素22%的产品销往美国面对低迷的市场环境，QAFCO公司采取的是依靠扩大生产规模，通过降低成本获得利润的策略市场表现由于中国退出国际尿素市场，大量产品只能低价转而销往美国98年销售收入比97年增加2%，但利润却下降了60%经营策略确定公司的业务范围仍集中在化肥行业投资兴建第四条生产作业线，使QAFCO成为全球尿素产量最大的公司，充分利用规模效应，降低产品成本，提高竞争力QAFCO公司但事与愿违，由于国际市场价格下降过快，98年利润急剧减少66%案例公司背景从中东地区丰富的天然气为原料，中东地区最大的尿素生产公司背景以加拿大西部的天然气为原料，北美最大的氮肥生产企业同时也生产大量的钾肥和磷肥年销售逾600万吨化肥拥有遍布加拿大与美国西部的222个零售中心同样面对低迷的市场环境，Agriom公司采取对其采购供应链和销售渠道进行重组优化降低成本的同时，对其业务的结构和地点作了战略性调整的策略市场表现99年销售收入比98年减少8,900万美元，下降4.9%99年利润比98年减少5,100万美元，下降4.2%销售收入的下降主要在北美的批发业务，而在零售业务的销售收入则创下新高经营策略始终保持行业最低生产成本和管理成本在北美成熟市场，通过加强提供与产品相关的服务，做深做细市场在南美新开发市场通过与当地企业合资迅速进入当地市场，新建的氮肥企业生产能力逾百万吨尿素，主要供应阿根廷、巴西等国的南美市场加大对美国本土的磷矿及相关企业的投入以扩大复合肥的生产能力调整员工的激励机制，使员工的薪酬更紧密地与公司的长远利益挂钩Agriom公司在市场非常不景气的情况下，销售和利润基本没有受到影响案例公司背景以加拿大西部的天然气为原料，北美最大的氮肥生产企业同介于100多家化肥生产企业与农户之间的5000多家二次化肥加工企业的出现，改变了英国化肥行业的销售渠道，使生产企业通过提供高附加值的产品及服务获得更多利润的同时，更能及时、全面地得到农户对产品的反馈销售渠道的转变二次加工企业的基本特点案例生产企业中间商农户生产企业农户二次加工企业中间商部分由生产企业投资，部分由当地经销商投资兴建生产针对当地土壤成份及农作物的复合肥在销售产品的同时，为当地农户及时提供相关的技术和农务服务产能在300至500吨/年服务半径为30~50公里介于100多家化肥生产企业与农户之间的5000多家二次化肥加普鲁士格集团成功地从传统工业向服务业实行战略转移转移前从事能源，有色金属贸易和制造业(造船业)的综合集团原有业务受到越来越多的挑战传统工业利润率下降劳动密集的造船业受到其它国家(特别是亚洲)的竞争冲击原油价格的波动进口有色金属产品的冲击转移后通过行业分析，适时战略转移工业旅游业旅游业成为普鲁士格集团的核心能力占营业收入的43%利润的50%集团的旗舰企业通过收购，迅速扩大自己知名度和网络对行业价值链的分析，重点投资于高附加值的服务IT技术的运用，简化操作步骤，为客户提供快捷服务战略伙伴关系的建立，在自己投资的同时，寻找长期的战略伙伴普鲁士格集团成功地从传统工业向服务业实行战略转移转移前从事能旅游业成为集团的主要收入来源，并带动了集团收入的增长1998-1999营业收入分布(%)1998-1999营业收入变化(%)旅游物流服务能源与贸易制造业其它总营业收入：322.7亿马克其它旅游物流服务能源与贸易制造业资料来源：普鲁士格集团年报，罗兰•贝格公司分析旅游业成为集团的主要收入来源，并带动了集团收入的增长1998旅游业成为普鲁士格集团利润的重要来源资料来源：普鲁士格集团年报，罗兰•贝格公司分析普鲁士格集团的利润构成(1998-1999)(百万马克)占利润的比重50%22%27%15%-14%601.4271.8329.3179.1168.61213旅游业成为普鲁士格集团利润的重要来源资料来源：普鲁士格集团年普鲁士格集团成功的因素选择高增长的服务行业：旅游业应用先进技术：IT技术的引进网络建设通过收购，扩大渠道战略合作伙伴的选择1234普鲁士格集团成功的因素选择高增长的服务行业：旅游业应用先进技罗兰•贝格公司建议采用模块化的战略制定流程，并配合以相应的反馈和综合机制企业初步诊断外部因素分析内部因素分析综合分析确定差距检验相关前提条件制定战略评估与筛选敏感性因素财务评价制定行动方案制定预算计划制定业务计划实施方案实施计划备选方案要素分析制定战略计划/预算战略实施1234反馈特色客户参与战略制定的全过程以保证对战略的充分理解并便于以后的实施罗兰•贝格公司建议采用模块化的战略制定流程，并配合以相应的反全面、翔实的分析是制定战略的重要组成部分，也是战略咨询的核心宏观经济环境行业分析市场分析竞争分析关键的成功要素风险和机遇核心能力优势与缺点财务/成本分析销售分析资源分析综合外部分析内部分析全面、翔实的分析是制定战略的重要组成部分，也是战略咨询的核心与企业外部分析首先将侧重在现有的核心业务领域模块1外部分析-1项目内容宏观环境分析行业发展规划技术发展趋势国家政策的影响(进入WTO)C现有核心业务市场发展趋势与潜力行业盈利能力市场结构(竞争、区域等)价格变化趋势需求的现状与变化未来成功的要素A竞争对手基准比较市场份额(产品、客户和流通渠道)营销战略

-品牌/价格定位

-分销渠道盈利能力和成本结构主要竞争对手的销售模式、流程和营销方法B工作方法行业专家，行业主管访谈工作资料经销商访谈专家访谈工作资料竞争对手访谈经销商访谈销售人员访谈与企业外部分析首先将侧重在现有的核心业务领域模块1外如果企业无法针对现有核心业务建立竞争优势，或企业有可能利用现有竞争能力建立新的战略业务时，我们还将对新的业务发展机会进行系统的分析与搜索模块2外部分析-2项目内容工作方法结果市场机会搜索根据内部资源优势

初步选择潜在的产

品领域

-关键/先进生产

设备

-现有客户

-价值链延伸/优化内部研讨会相关企业拜访拜访行业专家行业资料拜访行业专家重点经销商/客户拜访竞争对手访谈竞争对手经销商/最终客户访谈业绩最好的企业访谈确定分类/评价标准内部研讨会A类市场B类市场C类市场高潜力市场需要适量投资中等潜力大规模投资潜力有限市场调查市场规模与分布发展潜力需求特征销售渠道销售价格和毛利市场进入壁垒产品生产周期基准比较竞争对手

(国内/国外)市场重点销售渠道及伙伴战略和优势成本结构和盈利能力品牌/价格定位技术/装备水平市场分类存在机会的市

场进入的时机对能需投资额与回报的初步估计进入的市场

壁垒CADB如果企业无法针对现有核心业务建立竞争优势，或企业有可能利用现在进行市场分析的同时，罗兰•贝格公司还将展开全面的内部评价模块3内部评价项目内容工作方法结果销售分析产品线分析现有销售模式存在的主要问题分析销售业绩结果的分析(侧重于高、中档产品)，其中将包括：销售区域结构、客户结构特征：获得或丢失客户的原因等现有销售组织和流程的优点和存在的问题分析其它部门对销售工作的影响销售激励机制内部访谈工作资料财务/成本分析产品成本结构主要财务比率

-库存周转率

-销售利润率

-净资产回报率

-债务比率融资能力损益平衡点内部资源分析现有设备状况水平技术装备水平研究开发能力组织结构激励机制资产状况管理流程生产能力CAB内部访谈工作资料问卷调查高层研讨会内部访谈企业的核心能力是什么？企业在各个领域的优势/劣势是什么？企业的核心能力还适用于哪些相关的产品/业务？影响或制约企业进一步发展的关键因素是什么？在进行市场分析的同时，罗兰•贝格公司还将展开全面的内部评价模制定战略的过程不仅要求有严谨的逻辑思维，更需要具有创造性和敏锐的直觉综合分析的结果选择合适的方案(通常为三个)战略收集创意评价与选择以创造性为主以分析性思维为主战略评价制定战略制定战略的过程不仅要求有严谨的逻辑思维，更需要具有创造性和敏在进行综合分析和战略制定阶段，工作将分四个步骤进行综合分析与发展战略制定项目内容工作方法结果综合分析机制分析(SWOT)产品组合分析

(Portfolioanalysis)ABC分析行业趋势分析形成独特竞争优势的可能的方式产品和服务的侧重点产品和技术

必要的市场适应性？

价格分区/价格定位

客户分区(增长潜力、购买能力、毛利)客户购买决策特征(价格、服务、技

术水平)产品定位内部研讨会成本模式比较可行性分析市场调查内部研讨会基准比较(Benchmarking)内部专访内部研讨会内部研讨会资源需求分析营销网络与组织组织结构与组织产品开发能力与水平生产设备/工艺人员素质成本结构财务能力(投资

需求)制定业务发展战略和业务计划3~5年业务发展的目

标预算及营业额结构新业务领域的市场进

入战略/模式投资/费用初步估算存在机会和比较优势的产品领域确定相关定位确定核心分区确定资源需求差距CABD例子在进行综合分析和战略制定阶段，工作将分四个步骤进行综合分析与罗兰•贝格公司还将对战略框架方案进行相应的财务估算并细化成详细的行动方案行动方案业务计划(每种业务)最差方案最佳方案可行方案销售目标/市场份额投资价格产品划分广告/促销管理成本...营业收入-费用成本--------------------------------------------=毛利-销售和管理费用-物流和仓储费用-其它费用-------------------------------------------=税前利润-投资+折旧-营运成本-------------------------------------------=现金流项目Ziel/Zweck:Verantwortlich:Unterst黷zung:Ergebnisse:Ma遪ahmen:Aktion:Stand:--Ziel/Zweck:Verantwortlich:Unterst黷zung:Ergebnisse:Ma遪ahmen:Aktion:Stand:--MonatKWZiel/Zweck:Verantwortlich:Unterst黷zung:Ergebnisse:Ma遪ahmen:Aktion:Stand:--Projekt:Bereich:Projektleiter:Projektleiter:Nr.Kalenderwochen1996SenkungSachaufwandZentraleHr.Hr.VerantwortlichAktion:Aktionsteamleiter:AktionHr.Nr.:1Ma遪ahme:Verantwortlich:Hr.Nr.:1.1ErgebnisformEinzelschritteZiel(TDM)EinzelschrittEinzelschrittEinzelschrittZielMa遪ahme1.2.3.Hr.Hr.Hr.Monatsbericht09101112131415161819202122232425262728293017Projekt:Bereich:Projektleiter:Projektleiter:Nr.Kalenderwochen1996SenkungSachaufwandZentraleHr.Hr.VerantwortlichAktion:Aktionsteamleiter:AktionHr.Nr.:1Ma遪ahme:Verantwortlich:Hr.Nr.:1.1ErgebnisformEinzelschritteZiel(TDM)EinzelschrittEinzelschrittEinzelschrittZielMa遪ahme1.2.3.Hr.Hr.Hr.Monatsbericht09101112131415161819202122232425262728293017Projekt:Bereich:Projektleiter:Projektleiter:Nr.Kalenderwochen1996SenkungSachaufwandZentraleHr.Hr.VerantwortlichAktion:Aktionsteamleiter:AktionHr.Nr.:1Ma遪ahme:Verantwortlich:Hr.Nr.:1.1ErgebnisformEinzelschritteZiel(TDM)EinzelschrittEinzelschrittEinzelschrittZielMa遪ahme1.2.3.Hr.Hr.Hr.Monatsbericht09101112131415161819202122232425262728293017Projekt:Bereich:Projektleiter:Projektleiter:Nr.Kalenderwochen1996SenkungSachaufwandZentraleHr.Hr.VerantwortlichAktion:Aktionsteamleiter:AktionHr.Nr.:1Ma遪ahme:Verantwortlich:Hr.Nr.:1.1ErgebnisformEinzelschritteZiel(TDM)EinzelschrittEinzelschrittEinzelschrittZielMa遪ahme1.2.3.Hr.Hr.Hr.Monatsbericht09101112131415161819202122232425262728293017措施方案制定必要得措施/行动指定负责人具体设置要求(目标和完成时间)总体把握资源配置状况便于实施过程和结果监控罗兰•贝格公司还将对战略框架方案进行相应的财务估算并细化成详项目启动会外部分析内部分析综合战略分析和战略制定战略实施计划罗兰•贝格建议泸天化战略制定的管理咨询项目分为两个阶段、五个模块进行阶段一：现状分析阶段二：战略设计6~7周5~6周12345宏观经济发展市场状况及发展趋势竞争对手状况行业成功/失败因素分析基准比较行业竞争力优劣势分析各业务发展潜力财务状况评估战略发展思路销售分析战略远景分析3~5年战略发展目标确定核心能力和核心领域主营业务发展策略其它业务战略发展措施战略实施步骤和分阶段目标未来3~5年的战略分步实施方案核心战略管理流程战略管理职能分工整体组织结构设计项外部分析内部分析综合战略分析和战略制定战略实施计划罗兰•贝罗兰•贝格公司拥有丰富的国内外战略规划咨询项目的经验制定企业总体战略发展规划制定企业战略规划和组织机构调整方案重组后的流程实施方案制定营销战略方案以及组织机构重组和并购后一体化营销战略规划和营销组织重组多品牌战略和营销信息系统零售业发展十年战略规划人力资源发展战略电子商务战略亚洲地区业务发展战略规划战略审计战略发展规划和战略审计欧洲业务发展战略部分主要的客户名称项目内容中国五矿进出口总公司中国土畜产进出口总公司博世-西门子家电(中国)有限公司广东科龙电器股份有限公司上海市商业委员会美国惠尔浦公司德国宝马汽车公司戴姆勒-奔驰公司汉莎航空公司美国朗讯科技罗兰•贝格公司拥有丰富的国内外战略规划咨询项目的经验制定企业罗兰贝格公司为许多世界著名的化肥和化工企业提供过咨询服务战略规划等171个项目内部控制体系财务管理体系组织结构设计成本控制供应链优化管理合资可行性研究电子商务战略组织结构设计等70余个项目销售控制营销策略企业发展战略规划成本控制管理流程设计德国巴斯夫公司德国汉高集团BayerGroup布朗(Braun)公司KelloggCompany英荷壳牌(shell)集团DeutscheAmphibolinDynamitNobelHBFuller德国伍德公司(UHDE)项目内容部分主要的客户名称罗兰贝格公司为许多世界著名的化肥和化工企业提供过咨询服务战略rbaddressesARGENTINARolandBergeryAsociadosS.A.InternationalManagementConsultantsTte.Gral.J.D.Peron346-Piso5°1038BuenosAiresPhone ++54-11-43421498Fax ++54-11-43455758AUSTRIARolandBerger&PartnerGes.m.b.HInternationalManagementConsultantsFreyung3/2/10A-1010ViennaPhone ++43-1-536020Fax ++43-1-5360260BELGIUMRolandBergerInternationalManagementConsultantsS.A.100,BoulevardduSouverainB-1170BrusselsPhone ++32-2-6790170Fax ++32-2-6729222BRAZILRolandBerger&PartnersS/CLtda.RuaAlexandreDumas,2220-5°andar04717-004SãoPaulo/S.P.Phone ++55-11-51818366Fax ++55-11-51816919CHINARolandBerger(Shanghai)InternationalManagementConsultantsLtd.6/F.EastLakeVillasOfficeBuilding35DongzhimenwaiStreetBeijing100027,P.R.C.Phone ++86-10-64677069