企业流程重组教材课件

企业流程重组企业流程重组的概念为什么要进行企业流程重组如何进行企业流程重组企业流程重组企业流程重组的概念变化管理（changemanagement)八十年代初—BPI企业过程改善（BusinessProcessImprovement）企业寻求过程连续的、渐进的变化和改善。八十年代后期—“Re”的浪潮重用（Reuse）、再思考（Rethinking）、再设计（Redesign）、重构（Restructure）、重组（Reorganize）、再工程（Reengineering）等。核心思想是对现有的一切进行重新思考，从而产生革命性的变革。变化管理（changemanagement)八十年代初—B企业流程重组的概念BPR（BusinessProcessReengineering,业务流程重组）于1990年首先由美国著名企业管理大师、原麻省理工学院教授MichaelHammer提出。IBM、科达、通用汽车、福特汽车和AT&T等纷纷推行BPR，试图利用它发展壮大自己。实践证明，这些大企业实施BPR以后，取得了巨大成功，企业界把它视为获得竞争优势的重要战略,看成一场工业管理革命。企业流程重组的概念BPR（BusinessProcess企业流程重组的概念（续）1993年，MichaelHammer与咨询专家JamesChampy合著并出版了《企业重构——经营管理革命的宣言书》。在该书中,作者阐述了BPR的基本概念，即对企业的经营过程(BusinessProcess)作根本性的再思考和彻底性的再设计，以便使企业在成本、质量、服务、速度等表征企业业绩的重大特征上获得巨大的改善,并强调通过充分利用信息技术使企业业绩取得巨大提高。企业流程重组的概念（续）1993年，MichaelHammBPR的核心思想以客户为导向以流程为导向重思考及重设计大幅度的绩效改革信息技术的应用BPR的核心思想以客户为导向对企业流程的认识在现代市场竞争的环境中，企业存在着以下四条原则：企业的使命是为顾客创造价值给顾客创造价值的是企业流程企业的成功来自于优异的流程业绩优异的流程业绩需要有优异的流程管理对企业流程的认识在现代市场竞争的环境中，企业存在着以下四条原对企业流程的认识（续）流程是由一系列活动按一定的逻辑关系组成,流程中的活动将产生某特定的业务结果。企业流程是为获得特定的经营成果而完成的逻辑上相关的任务。可感知到的工作流与一组活动有关的物质、信息、知识构成的工作流程概念化的业务流程管理层协调工作、信息、知识的特有方式对企业流程的认识（续）流程是由一系列活动按一定的逻辑关系组成信息技术与企业流程重组信息技术是进行业务流程重组的关键因素。信息技术的应用有可能改变原有的信息采集、加工和使用方式，甚至使信息的质量、获取途径和传递手段等都发生巨大的变化。引进信息系统后将改变原有的工作岗位、技能、管理流程、组织结构。对传统的企业流程计算机化后，并不能给企业带来预期的收益，其主要原因之一就是没有触及传统的管理模式。信息技术与企业流程重组信息技术是进行业务流程重组的关键因素。案例：福特公司的应付帐款系统

在传统的经营过程中，采购部门首先给卖方开一张采购订货单，并为应付帐款部门发送一个副本。当供应商运来货物后，收货部门的职员完成一份收货文件并送至应付帐款部门。应付帐款部门收到供应商的发票后，将发票与采购部门的订单副本和收货文件匹配。如果这三份文件不一致，更多的人将介入这一流程。时间与文书工作使该业务流程变得极为复杂。案例：福特公司的应付帐款系统在传统的经营过程中，企业流程重组教材课件企业流程重组教材课件福特公司的应付帐款系统

在新流程中，当生成一张采购单时，采购数量便被输入到数据库中。货物抵达后，收货部门的职员通过检索终端确定运送货物的数量是否符合数据库中未清理的采购数量要求。如果运货数量正确，则签发支票给供应商。新流程避免了发票与采购订单或收货文件不符的可能，它所关心的重要问题是：收货即付款。福特公司的应付帐款系统在新流程中，当生成一张Ford公司流程重建的成果福特公司的新流程采用的是“无发票”制度，大大地简化了工作环节，带来了如下结果:以往应付款部门需在订单、验收报告和发票中核查14项内容，而如今只需3项——零件名称、数量和供货商代码;实现裁员75%，而非原定的20%;由于订单和验收单的自然吻合，使得付款也必然及时而准确，从而简化了物料管理工作，并使得财务信息更加准确Ford公司流程重建的成果福特公司的新流程采用的是“无发票”企业流程重组的过程在组织内引入业务流程再造的观念制定经营蓝图及过程目标识别、理解和分析业务过程明确需要重新设计的流程，了解并衡量现有过程重新设计过程定义信息技术手段，设计并构造流程原型实施新过程企业流程重组的过程在组织内引入业务流程再造的观念企业过程重组的实施方法：阶段－任务框架企业过程重组的实施方法：阶段－任务框架阶段1：构思设想（S1）这个阶段主要是为BPR的项目立项作准备。BPR首先要得到高层领导的支持。基于高层领导和员工对公司过程的理解，以及公司的发展战略和信息技术／信息系统支持过程创新的潜能，确定需要改善的企业过程。阶段1：构思设想（S1）这个阶段主要是为BPR的项目立项作准在构思设想阶段可用的代表性技术:

关键成功因素在构思设想阶段可用的代表性技术:

从关键成功因素到关键业务流程从关键成功因素到关键业务流程阶段2：项目启动（S2）建立过程创新小组；制定项目实施计划和预算；通过设立标杆（benchmarking）、外部顾客的需求分析以及成本效益分析，确定过程创新和改善的绩效目标。阶段2：项目启动（S2）建立过程创新小组；阶段3：分析诊断（S3）这个阶段的主要任务包括对现有过程及其子过程的建模，描述各个过程的属性。如：活动，资源，沟通关系，管理职责，信息技术和成本等通过确定过程的需求和顾客价值的实现情况，分析现有过程中存在的问题及其根源，确定非增值的活动。阶段3：分析诊断（S3）这个阶段的主要任务包括阶段4：过程设计（S4）这个阶段主要是完成新过程的设计。通过头脑风暴法和其他新技术，提出新过程的各种可能的方案。新过程的方案应该满足企业的战略目标。同时要设计与新过程运营相适应的人力资源和信息技术／信息系统的体系结构。产生新过程的模型及其相应的说明、新过程的原型系统、以及支持新过程运营的信息系统详细设计方案。阶段4：过程设计（S4）这个阶段主要是完成新过程的设计。流程重组的原则横向集成活动:几个活动合并成一个活动纵向压缩组织:决策权利下放过程多样化减少检查、校对和控制单点接触顾客推行并行工程用信息技术协调分散与集中的矛盾流程重组的原则横向集成活动:几个活动合并成一个活动流程重组的方法一、基于管理思想的简化——删除不必要的活动和不增值的活动规则一变事后管理为事前管理，减少不必要的审核、检查、控制等活动。规则二变职能管理为过程管理，删除不增值的活动。流程重组的方法一、基于管理思想的简化——删除不必要的活动和不案例:传统运营管理模式面临的挑战案例:传统运营管理模式面临的挑战弊端效率低下每个部门只完成某一项任务或某一环节，整个流程的运转必须通过多种单据的频繁传递来实现，工作人员多数时间处于等待状态，因而，效率不够充分。无人对整个流程负责每个职工只负责流程中的某一环节，各科室管理人员也只对本科室的业务负责，整个流程工作的质量无人负责、无从监督。对顾客满意度重视不够在这种流程中，客户需和不同的部门频繁接触，如与业务科签定合同，到计划科开提货单和发票，在财务科进行单据的审核等，客户实际上担当了传递单据的任务，颠倒了服务与被服务关系。机构庞大、组织僵化等。弊端效率低下企业流程重组教材课件企业流程重组教材课件二、基于信息流的过程简化—活动合并二、基于信息流的过程简化—活动合并通路上的活动可以合并为一个活动。通路上的活动可以合并为一个活动。用入口信息集代替中间信息集——活动合并。用入口信息集代替中间信息集——活动合并。合并以后的信息流模型Tr1是市场研究和制定产品价格活动，可以用决策支持系统来支持这个活动的执行；Tr3是签定销售合同活动Tr4是提货活动Tr5是用户资金管理合并以后的信息流模型Tr1是市场研究和制定产品价格活动，可以三、基于信息技术的过程结构的优化——过程集成规则五：把串行结构变为并行结构过程，实现一个库的原则。三、基于信息技术的过程结构的优化——过程集成规则五：把串行结销售流程的优化方案销售流程的优化方案某化纤公司销售过程的变革在营销员签定合同以后及时把合同信息输入到数据库中。当用户要求提货时根据数据库中未提货的销售合同和用户的资金情况，给予提货处理。同时给出用户用款情况，予以结帐，并打出发票。当用户到款时也及时输入到数据库中，并对用户资金情况进行调整。根据初步估算，销售过程经过企业过程变革以后，使用户从要求提货到拿到发票的整个过程的完成时间从2天压缩到10分钟（不考虑物流时间），使顾客满意度大大提高。员工数可以从原来的84人压缩到20人左右，可以给企业带来巨大的经济效益。某化纤公司销售过程的变革在营销员签定合同以后及时把合同信息输阶段5：过程重建（S5）这个阶段主要运用变化管理技术来确保向新过程的平稳过渡。在这个阶段，需要建立信息技术平台和信息系统，完成员工的培训，以及组织结构及其运行机制的转变。阶段5：过程重建（S5）这个阶段主要运用变化管理技术来确保向阶段6：监测评估（S6）这个阶段需要监测和评估新过程的绩效以确定它是否满足预定的目标。通常和公司的全面质量管理活动联系起来。阶段6：监测评估（S6）这个阶段需要监测和评估新过程的绩效以再造工程－社会技术工程再造工程影响到：工作岗位员工技能工作习惯工作关系对组织变化的担心、恐慌会引起：员工的疑虑、困惑员工的反感、抵制再造工程－社会技术工程再造工程影响到：企业流程重组企业流程重组的概念为什么要进行企业流程重组如何进行企业流程重组企业流程重组企业流程重组的概念变化管理（changemanagement)八十年代初—BPI企业过程改善（BusinessProcessImprovement）企业寻求过程连续的、渐进的变化和改善。八十年代后期—“Re”的浪潮重用（Reuse）、再思考（Rethinking）、再设计（Redesign）、重构（Restructure）、重组（Reorganize）、再工程（Reengineering）等。核心思想是对现有的一切进行重新思考，从而产生革命性的变革。变化管理（changemanagement)八十年代初—B企业流程重组的概念BPR（BusinessProcessReengineering,业务流程重组）于1990年首先由美国著名企业管理大师、原麻省理工学院教授MichaelHammer提出。IBM、科达、通用汽车、福特汽车和AT&T等纷纷推行BPR，试图利用它发展壮大自己。实践证明，这些大企业实施BPR以后，取得了巨大成功，企业界把它视为获得竞争优势的重要战略,看成一场工业管理革命。企业流程重组的概念BPR（BusinessProcess企业流程重组的概念（续）1993年，MichaelHammer与咨询专家JamesChampy合著并出版了《企业重构——经营管理革命的宣言书》。在该书中,作者阐述了BPR的基本概念，即对企业的经营过程(BusinessProcess)作根本性的再思考和彻底性的再设计，以便使企业在成本、质量、服务、速度等表征企业业绩的重大特征上获得巨大的改善,并强调通过充分利用信息技术使企业业绩取得巨大提高。企业流程重组的概念（续）1993年，MichaelHammBPR的核心思想以客户为导向以流程为导向重思考及重设计大幅度的绩效改革信息技术的应用BPR的核心思想以客户为导向对企业流程的认识在现代市场竞争的环境中，企业存在着以下四条原则：企业的使命是为顾客创造价值给顾客创造价值的是企业流程企业的成功来自于优异的流程业绩优异的流程业绩需要有优异的流程管理对企业流程的认识在现代市场竞争的环境中，企业存在着以下四条原对企业流程的认识（续）流程是由一系列活动按一定的逻辑关系组成,流程中的活动将产生某特定的业务结果。企业流程是为获得特定的经营成果而完成的逻辑上相关的任务。可感知到的工作流与一组活动有关的物质、信息、知识构成的工作流程概念化的业务流程管理层协调工作、信息、知识的特有方式对企业流程的认识（续）流程是由一系列活动按一定的逻辑关系组成信息技术与企业流程重组信息技术是进行业务流程重组的关键因素。信息技术的应用有可能改变原有的信息采集、加工和使用方式，甚至使信息的质量、获取途径和传递手段等都发生巨大的变化。引进信息系统后将改变原有的工作岗位、技能、管理流程、组织结构。对传统的企业流程计算机化后，并不能给企业带来预期的收益，其主要原因之一就是没有触及传统的管理模式。信息技术与企业流程重组信息技术是进行业务流程重组的关键因素。案例：福特公司的应付帐款系统

在传统的经营过程中，采购部门首先给卖方开一张采购订货单，并为应付帐款部门发送一个副本。当供应商运来货物后，收货部门的职员完成一份收货文件并送至应付帐款部门。应付帐款部门收到供应商的发票后，将发票与采购部门的订单副本和收货文件匹配。如果这三份文件不一致，更多的人将介入这一流程。时间与文书工作使该业务流程变得极为复杂。案例：福特公司的应付帐款系统在传统的经营过程中，企业流程重组教材课件企业流程重组教材课件福特公司的应付帐款系统

在新流程中，当生成一张采购单时，采购数量便被输入到数据库中。货物抵达后，收货部门的职员通过检索终端确定运送货物的数量是否符合数据库中未清理的采购数量要求。如果运货数量正确，则签发支票给供应商。新流程避免了发票与采购订单或收货文件不符的可能，它所关心的重要问题是：收货即付款。福特公司的应付帐款系统在新流程中，当生成一张Ford公司流程重建的成果福特公司的新流程采用的是“无发票”制度，大大地简化了工作环节，带来了如下结果:以往应付款部门需在订单、验收报告和发票中核查14项内容，而如今只需3项——零件名称、数量和供货商代码;实现裁员75%，而非原定的20%;由于订单和验收单的自然吻合，使得付款也必然及时而准确，从而简化了物料管理工作，并使得财务信息更加准确Ford公司流程重建的成果福特公司的新流程采用的是“无发票”企业流程重组的过程在组织内引入业务流程再造的观念制定经营蓝图及过程目标识别、理解和分析业务过程明确需要重新设计的流程，了解并衡量现有过程重新设计过程定义信息技术手段，设计并构造流程原型实施新过程企业流程重组的过程在组织内引入业务流程再造的观念企业过程重组的实施方法：阶段－任务框架企业过程重组的实施方法：阶段－任务框架阶段1：构思设想（S1）这个阶段主要是为BPR的项目立项作准备。BPR首先要得到高层领导的支持。基于高层领导和员工对公司过程的理解，以及公司的发展战略和信息技术／信息系统支持过程创新的潜能，确定需要改善的企业过程。阶段1：构思设想（S1）这个阶段主要是为BPR的项目立项作准在构思设想阶段可用的代表性技术:

关键成功因素在构思设想阶段可用的代表性技术:

从关键成功因素到关键业务流程从关键成功因素到关键业务流程阶段2：项目启动（S2）建立过程创新小组；制定项目实施计划和预算；通过设立标杆（benchmarking）、外部顾客的需求分析以及成本效益分析，确定过程创新和改善的绩效目标。阶段2：项目启动（S2）建立过程创新小组；阶段3：分析诊断（S3）这个阶段的主要任务包括对现有过程及其子过程的建模，描述各个过程的属性。如：活动，资源，沟通关系，管理职责，信息技术和成本等通过确定过程的需求和顾客价值的实现情况，分析现有过程中存在的问题及其根源，确定非增值的活动。阶段3：分析诊断（S3）这个阶段的主要任务包括阶段4：过程设计（S4）这个阶段主要是完成新过程的设计。通过头脑风暴法和其他新技术，提出新过程的各种可能的方案。新过程的方案应该满足企业的战略目标。同时要设计与新过程运营相适应的人力资源和信息技术／信息系统的体系结构。产生新过程的模型及其相应的说明、新过程的原型系统、以及支持新过程运营的信息系统详细设计方案。阶段4：过程设计（S4）这个阶段主要是完成新过程的设计。流程重组的原则横向集成活动:几个活动合并成一个活动纵向压缩组织:决策权利下放过程多样化减少检查、校对和控制单点接触顾客推行并行工程用信息技术协调分散与集中的矛盾流程重组的原则横向集成活动:几个活动合并成一个活动流程重组的方法一、基于管理思想的简化——删除不必要的活动和不增值的活动规则一变事后管理为事前管理，减少不必要的审核、检查、控制等活动。规则二变职能管理为过程管理，删除不增值的活动。流程重组的方法一、基于管理思想的简化——删除不必要的活动和不案例:传统运营管理模式面临的挑战案例:传统运营管理模式面临的挑战弊端效率低下每个部门只完成某一项任务或某一环节，整个流程的运转必须通过多种单据的频繁传递来实现，工作人员多数时间处于等待状态，因而，效率不够充分。无人对整个流程负责每个职工只负责流程中的某一环节，各科室管理人员也只对本科室的业务负责，整个流程工作的质量无人负责、无从监督。对顾客满意度重视不够在这种流程中，客户需和不同的部门频繁接触，如与业务科签定合同，到计划科开提货单和发票，在财务科进行单据的审核等，客户实际上担当了传递单据的任务，颠倒了服务与被服务关系。机构庞大、组织僵化等。弊端效率低下企业流程重组教材课件企业流程重组教材课件二、基于信息流的过程简化—活动合并二、基于信息流的过程简化—活动合并通路上的活动