企业创新与可持续发展讲义课件

第十二章

企业创新与可持续发展

可持续竞争的唯一优势来自于超过竞争对手的创新能力——管理顾问詹姆斯·莫尔斯主讲人：秦远建教授第十二章企业创新与可持续发展可持续竞争的唯一优势来自于超本章目录第一节识别与发展市场机会第二节持续创新与企业可持续发展第三节企业可持续发展战略管理本章目录第一节识别与发展市场机会第二节持续创新与企业引导案例海尔的创新

海尔管理上的创新观念海尔国际市场上的创新观念海尔人力资源开发上的创新观念引导案例海尔的创新海尔管理上的创新观念第一节识别与发展市场机会一、机会识别二、机会形成第一节识别与发展市场机会一、机会识别二、机会形成一、机会识别

机会来源：当前或过去的工作经验、业余爱好、朋友或家庭的建议、使创业者意识到未满足需求的机遇事件。对已建立的企业，新机会来自现有顾客的需求、供应商的建议或是产生新型改进的技术发展。机会识别过程：包括两个活动阶段——发现和形成，并非所有机会都是可行的商业机会，创业者必须经历一个识别、筛选和发展潜在机会的过程。第一节识别与发展市场机会一、机会识别机会来源：当前或过去的工作经验、业余爱好公司创造性技能杜邦公司在公司内部的培训中心讲授创造力。课程包括如何进行头脑风暴和避免创造力抑制。AircoIndustrialGases通过全面质量管理计划来讲授提名小组程序（NGP）。该项技能容许参加者秘密地准备问题与潜在解决方法的列表。DoubleClick积极鼓励工作中的乐趣。微型中心公园、屋顶排球场等。福特汽车公司发展自己的方法来检验生产流程和识别改进型思想：RAPID，意为工艺改进而迅速行动。企业激励创新技术的措施第一节识别与发展市场机会一、机会识别公司创造性技能杜邦公司在公司内部的培训中心讲授创造力。课程包二、机会形成机会形成：对一个机会进行评估以决定其是否可行，并足以强大到可以发展一个成熟的新企业。第一节识别与发展市场机会二、机会形成机会形成：对一个机会进行评估以决定其是否吸引力可实现持久性创造价值市场吸引力，新产品或服务必须有市场需求该机会必须切实可行机会必须有足够持久的吸引力进行开发部署该机会必须具有盈利潜力切实可行的机会具备的四大特征第一节识别与发展市场机会二、机会形成吸引力可实现持久性创造价值市场吸引力，新产品或服务必须有市场第二节持续创新与企业可持续发展一、创新的动力与源泉二、企业战略逻辑创新三、企业可持续成长的关键四、培养学习型组织文化第二节持续创新与企业可持续发展一、创新的动力与源泉二、企业一、创新的动力与源泉第二节持续创新与企业可持续发展两个方面：①取决于企业内部是否鼓励创新；(是否有一个系统性开发创新的机制，特别是高层管理人员对创新的态度)

②来自于市场变化的压力，即顾客日益提高的消费需求。一、创新的动力与源泉第二节持续创新与企业可持续发展两个方面顾客：追求顾客的大多数战略焦点：追求价值的提升竞争不是参照系资产和潜能：超越现有资产和潜能进行考虑产品和服务：就顾客的需要考虑所有解决方案行业假设：行业状况是可以超越的企业大多数顾客看重的产品和服务的价值因素企业根据价值创新的战略逻辑采取的行为价值提升扩大的市场大规模成本节约>成本增加低成本企业的持续成长企业角度企业价值创新战略逻辑图顾客的观点1.企业价值创新战略是一种企业战略逻辑创新。是以满足绝大多数顾客的需求而不是为了赶上或打败竞争对手为目的超越传统的行业边界和现存的资产和潜能进行考虑通过对核心顾客群提供尽可能大的或全新的价值，从而使企业持续成长。二、企业战略逻辑创新第二节持续创新与企业可持续发展顾客：追求顾客的大多数战略焦点：追求价值的提升竞争不是参照系为顾客打破惯例超越资产和能力思考转移战略核心培育产业先见2.如何设计强有力的顾客价值

二、企业战略逻辑创新第二节持续创新与企业可持续发展为顾客打破惯例超越资产和能力思考转移战略核心培育产业先见2.三、企业可持续成长的关键企业可持续成长的关键：创新力与控制力的统一创新力是企业发展壮大的前提控制力是企业生命健康的保障第二节持续创新与企业可持续发展三、企业可持续成长的关键企业可持续成长的关键：创新力与控制力四、培养学习型组织文化学习型组织文化的内涵：是指以系统思考为主线把自我超越和改善心智模式这两项理念的突变与团队学习这项组织制度结合起来，建立一个强有力的动力机制—共同愿景，并以此形成一种组织长久生存、发展的信念和精神力量，使整个组织充满创造性，具有较强的学习能力，能够自觉地、不断地修正自己，使自己在竞争中立于不败之地。第二节持续创新与企业可持续发展四、培养学习型组织文化学习型组织文化的内涵：是指四、培养学习型组织文化1、理念创新——系统思考的自我超越于改善心智模式2、制度创新——建立团队学习组织3、机制创新——共同愿景构建第二节持续创新与企业可持续发展四、培养学习型组织文化1、理念创新——系统思考的自我超越于改第三节企业可持续发展战略管理一、 企业生命周期管理二、 企业成长中的战略陷阱及其克服三、建立企业的“二次创业”机制 第三节企业可持续发展战略管理一、 企业生命周期管理二、 企一、企业生命周期个阶段及其管理特征

创建期此阶段企业生存能力较弱，市场占有率低，市场地位不稳定，易受原有企业威胁，管理水平差，风险性较高。首要问题是生存第三节企业可持续发展战略管理一、企业生命周期个阶段及其管理特征

创建期第三节企业可成长期此阶段企业可在短时间内获得较快成长，规模经济开始起效，经济实力增强，市场占有率提高，员工人数增加，抵御风险能力得到加强。注意不能为众多令人炫目的投资机会所诱使，而放弃主阵地，盲目搞多元化经营。一、企业生命周期个阶段及其管理特征

第三节企业可持续发展战略管理成长期一、企业生命周期个阶段及其管理特征

第三节企业可3.成熟期企业坚持过了成长期，就会进入成长速度放缓，但利润率提高的收获季节。此阶段企业一般规模较大，市场占有率较高，竞争地位难以撼动，也无需再做大规模投资便能获得较好收益。开始考虑多元化经营。一、企业生命周期个阶段及其管理特征

第三节企业可持续发展战略管理3.成熟期一、企业生命周期个阶段及其管理特征

第三

4.衰退期成熟期的企业如果不能成功进行脱成熟化或蜕变的话，就此成为衰退企业(也有未成熟先衰退)进入此阶段的企业可能是由于某关键人物离去、产品或服务消亡、技术落后或组织自然老化。一、企业生命周期个阶段及其管理特征

第三节企业可持续发展战略管理4.衰退期一、企业生命周期个阶段及其管理特征

第三周期阶段管理策略创建期成长期成熟期衰退或蜕变期企业核心目标生存成长孕育蜕变企业管理中心创业管理规范化管理战略管理变革管理企业战略模式单一化战略专业化战略多元化战略归核化战略企业组织结构直线制（I型）职能制（A型）分权制（M型）网络式（E型）企业文化结构PaEi型Paei型PaeI型PaEI型企业成长原动力靠创业成长靠集权成长靠分权成长靠协调成长企业生命周期过程管理特点一、企业生命周期个阶段及其管理特征第三节企业可持续发展战略管理周期阶段创建期成长期成熟期衰退或蜕二、企业成长中的战略陷阱及其克服

不少企业的寿命周期往往还不如某种产品、技术或事业的寿命周期来得长，这类企业存在战略陷阱。两大企业成长过程中存在战略陷阱：一类是长不大的公司，一类是活不长的公司。陷阱的类型：战略冒进陷阱战略保守陷阱跳过陷阱的关键：把握战略转折点第三节企业可持续发展战略管理二、企业成长中的战略陷阱及其克服

第三节企业可持续发展战略1.企业成长中的两大战略陷阱战略冒进陷阱战略保守陷阱二、企业成长中的战略陷阱及其克服

第三节企业可持续发展战略管理1.企业成长中的两大战略陷阱战略冒进陷阱战略保守陷阱二、2.企业成长过程中的战略转折点企业家们的决策必然受决策者个人主观因素的影响。比较冒险的企业家会在靠近A点一侧，较早制定和实施战略比较保守的企业家会在靠近B点一侧，较晚采取行动。战略转折点：企业发展到一定阶段，旧的战略被新的战略所代替，使企业上升到一个新的高度。若不经过转折点，依旧采用旧战略，企业就会先上升到一个高峰，然后滑向低谷。战略转折点意味着企业有机会上升到新的高度，也可能预示衰败的开始。第三节企业可持续发展战略管理二、企业成长中的战略陷阱及其克服

2.企业成长过程中的战略转折点企业家们的决策必然受决策者规模（1）企业持续成长中的“连续创业”3.建立企业的“二次创业”机制追求可持续成长的企业一定要极力超越特定产品、技术和事业领域的制约，以获得更好的生存空间。第三节企业可持续发展战略管理规模（1）企业持续成长中的“连续创业”3.建立企业的“二（2）建立“三个一代”的企业产品延续梯新产品开发必须“生产一代，研制一代，构思一代”。产品的更新换代，使企业能够保持稳定的规模和收益，保持持续发展的势头。第三节企业可持续发展战略管理（2）建立“三个一代”的企业产品延续梯新产品开发必须“生产一时间（年）（3）形成“三个层面”的企业事业延续模式管理者的注意力需要同时放在以下三个方面：（1）拓展和守卫在第一层面的目前核心业务（2）建立将来成为中期经济增长点的第二层面业务（3）在第三层面物色能确保公司长远发展的新兴业务三个层面分别对应于企业的近期、中期和长期的业务和收益。企业必须对三个层面实行同步管理。第三节企业可持续发展战略管理时间（年）（3）形成“三个层面”的企业事业延续模式管理者的注谢谢!主讲人：秦远建教授谢谢!主讲人：秦远建教授第十二章

企业创新与可持续发展

可持续竞争的唯一优势来自于超过竞争对手的创新能力——管理顾问詹姆斯·莫尔斯主讲人：秦远建教授第十二章企业创新与可持续发展可持续竞争的唯一优势来自于超本章目录第一节识别与发展市场机会第二节持续创新与企业可持续发展第三节企业可持续发展战略管理本章目录第一节识别与发展市场机会第二节持续创新与企业引导案例海尔的创新

海尔管理上的创新观念海尔国际市场上的创新观念海尔人力资源开发上的创新观念引导案例海尔的创新海尔管理上的创新观念第一节识别与发展市场机会一、机会识别二、机会形成第一节识别与发展市场机会一、机会识别二、机会形成一、机会识别

机会来源：当前或过去的工作经验、业余爱好、朋友或家庭的建议、使创业者意识到未满足需求的机遇事件。对已建立的企业，新机会来自现有顾客的需求、供应商的建议或是产生新型改进的技术发展。机会识别过程：包括两个活动阶段——发现和形成，并非所有机会都是可行的商业机会，创业者必须经历一个识别、筛选和发展潜在机会的过程。第一节识别与发展市场机会一、机会识别机会来源：当前或过去的工作经验、业余爱好公司创造性技能杜邦公司在公司内部的培训中心讲授创造力。课程包括如何进行头脑风暴和避免创造力抑制。AircoIndustrialGases通过全面质量管理计划来讲授提名小组程序（NGP）。该项技能容许参加者秘密地准备问题与潜在解决方法的列表。DoubleClick积极鼓励工作中的乐趣。微型中心公园、屋顶排球场等。福特汽车公司发展自己的方法来检验生产流程和识别改进型思想：RAPID，意为工艺改进而迅速行动。企业激励创新技术的措施第一节识别与发展市场机会一、机会识别公司创造性技能杜邦公司在公司内部的培训中心讲授创造力。课程包二、机会形成机会形成：对一个机会进行评估以决定其是否可行，并足以强大到可以发展一个成熟的新企业。第一节识别与发展市场机会二、机会形成机会形成：对一个机会进行评估以决定其是否吸引力可实现持久性创造价值市场吸引力，新产品或服务必须有市场需求该机会必须切实可行机会必须有足够持久的吸引力进行开发部署该机会必须具有盈利潜力切实可行的机会具备的四大特征第一节识别与发展市场机会二、机会形成吸引力可实现持久性创造价值市场吸引力，新产品或服务必须有市场第二节持续创新与企业可持续发展一、创新的动力与源泉二、企业战略逻辑创新三、企业可持续成长的关键四、培养学习型组织文化第二节持续创新与企业可持续发展一、创新的动力与源泉二、企业一、创新的动力与源泉第二节持续创新与企业可持续发展两个方面：①取决于企业内部是否鼓励创新；(是否有一个系统性开发创新的机制，特别是高层管理人员对创新的态度)

②来自于市场变化的压力，即顾客日益提高的消费需求。一、创新的动力与源泉第二节持续创新与企业可持续发展两个方面顾客：追求顾客的大多数战略焦点：追求价值的提升竞争不是参照系资产和潜能：超越现有资产和潜能进行考虑产品和服务：就顾客的需要考虑所有解决方案行业假设：行业状况是可以超越的企业大多数顾客看重的产品和服务的价值因素企业根据价值创新的战略逻辑采取的行为价值提升扩大的市场大规模成本节约>成本增加低成本企业的持续成长企业角度企业价值创新战略逻辑图顾客的观点1.企业价值创新战略是一种企业战略逻辑创新。是以满足绝大多数顾客的需求而不是为了赶上或打败竞争对手为目的超越传统的行业边界和现存的资产和潜能进行考虑通过对核心顾客群提供尽可能大的或全新的价值，从而使企业持续成长。二、企业战略逻辑创新第二节持续创新与企业可持续发展顾客：追求顾客的大多数战略焦点：追求价值的提升竞争不是参照系为顾客打破惯例超越资产和能力思考转移战略核心培育产业先见2.如何设计强有力的顾客价值

二、企业战略逻辑创新第二节持续创新与企业可持续发展为顾客打破惯例超越资产和能力思考转移战略核心培育产业先见2.三、企业可持续成长的关键企业可持续成长的关键：创新力与控制力的统一创新力是企业发展壮大的前提控制力是企业生命健康的保障第二节持续创新与企业可持续发展三、企业可持续成长的关键企业可持续成长的关键：创新力与控制力四、培养学习型组织文化学习型组织文化的内涵：是指以系统思考为主线把自我超越和改善心智模式这两项理念的突变与团队学习这项组织制度结合起来，建立一个强有力的动力机制—共同愿景，并以此形成一种组织长久生存、发展的信念和精神力量，使整个组织充满创造性，具有较强的学习能力，能够自觉地、不断地修正自己，使自己在竞争中立于不败之地。第二节持续创新与企业可持续发展四、培养学习型组织文化学习型组织文化的内涵：是指四、培养学习型组织文化1、理念创新——系统思考的自我超越于改善心智模式2、制度创新——建立团队学习组织3、机制创新——共同愿景构建第二节持续创新与企业可持续发展四、培养学习型组织文化1、理念创新——系统思考的自我超越于改第三节企业可持续发展战略管理一、 企业生命周期管理二、 企业成长中的战略陷阱及其克服三、建立企业的“二次创业”机制 第三节企业可持续发展战略管理一、 企业生命周期管理二、 企一、企业生命周期个阶段及其管理特征

创建期此阶段企业生存能力较弱，市场占有率低，市场地位不稳定，易受原有企业威胁，管理水平差，风险性较高。首要问题是生存第三节企业可持续发展战略管理一、企业生命周期个阶段及其管理特征

创建期第三节企业可成长期此阶段企业可在短时间内获得较快成长，规模经济开始起效，经济实力增强，市场占有率提高，员工人数增加，抵御风险能力得到加强。注意不能为众多令人炫目的投资机会所诱使，而放弃主阵地，盲目搞多元化经营。一、企业生命周期个阶段及其管理特征

第三节企业可持续发展战略管理成长期一、企业生命周期个阶段及其管理特征

第三节企业可3.成熟期企业坚持过了成长期，就会进入成长速度放缓，但利润率提高的收获季节。此阶段企业一般规模较大，市场占有率较高，竞争地位难以撼动，也无需再做大规模投资便能获得较好收益。开始考虑多元化经营。一、企业生命周期个阶段及其管理特征

第三节企业可持续发展战略管理3.成熟期一、企业生命周期个阶段及其管理特征

第三

4.衰退期成熟期的企业如果不能成功进行脱成熟化或蜕变的话，就此成为衰退企业(也有未成熟先衰退)进入此阶段的企业可能是由于某关键人物离去、产品或服务消亡、技术落后或组织自然老化。一、企业生命周期个阶段及其管理特征

第三节企业可持续发展战略管理4.衰退期一、企业生命周期个阶段及其管理特征

第三周期阶段管理策略创建期成长期成熟期衰退或蜕变期企业核心目标生存成长孕育蜕变企业管理中心创业管理规范化管理战略管理变革管理企业战略模式单一化战略专业化战略多元化战略归核化战略企业组织结构直线制（I型）职能制（A型）分权制（M型）网络式（E型）企业文化结构PaEi型Paei型PaeI型PaEI型企业成长原动力靠创业成长靠集权成长靠分权成长靠协调成长企业生命周期过程管理特点一、企业生命周期个阶段及其管理特征第三节企业可持续发展战略管理周期阶段创建期成长期成熟期衰退或蜕二、企业成长中的战略陷阱及其克服

不少企业的寿命周期往往还不如某种产品、技术或事业的寿命周期来得长，这类企业存在战略陷阱。两大企业成长过程中存在战略陷阱：一类是长不大的公司，一类是活不长的公司。陷阱的类型：战略冒进陷阱战略保守陷阱跳过陷阱的关键：把握战略转折点第三节企业可持续发展战略管理二、企业成长中的战略陷阱及其克服

第三节企业可持续发展战略1.