企业核心竞争力具备的三个主要特征

要明白企业核心竞争力具备什么特征，首先要先明白企业核心竞争力是什么？企业核心竞争力是什么？在市场竞争中，企业的核心竞争力是企业与众不同的战略优势与实力，没有战略优势和实力就很难获得成功。在当今市场竞争节奏快速化的环境中，战略优势愈来愈重要，没有战略优势的企业，将面临着被市场竞争淘汰的风险。因此，创建战略优势，创建以优势资源为核心的战略优势，才能超越竞争对手而使企业长盛不衰。而战略的规划又是建立适应市场变化，及与企业各类相关变化主体间（竞争对手、行业及相关行业新进者、相关盟体、供应商等）在时间空间变化中始终保持敏感并做出适时对应的内部经营政策（如下图1）、夕卜部经营政策，如下图（2）公关政策变动而达到掌握先机一种时间上的持续性行为。蛆织管理能力市场营销能力企业文化*1：企业核心竞争力钻石模型战略管理能力生产服务能力创新能方蛆织管理能力市场营销能力企业文化*1：企业核心竞争力钻石模型战略管理能力生产服务能力创新能方性借新驰手,在刮魄性的特征：r|）供碰*的H业由迎止业业期.而为SC方却福多<2）性借新驰手,在刮魄性的特征：r|）供碰*的H业由迎止业业期.而为SC方却福多<2）澄市椅代朋（3）协琅村能耶茂行黄ttl工而与买方妙心找力以构实供应者产晶时•小解分断避入羽麒翻豹大小MAWR曜岸、CI折潜力以段攻希住业的卮应程度而定的业产町恍福的BlU行业卑fl!祈企业间的竟争供应席._既站版刊粉VI泥k职松策供判屹方的害主特征3（1）哽矣为的大部分产曲戒#1（2）Hr科口主生产建声盥的潘为（3J有再嘉可供棘代的土方<］）传向其他史方豹况隹槌做波特的-苴力"童型近年来，不少曾经堪称优秀的企业，体会到了竞争失败的滋味。导致企业失败的原因繁多，但其中一个最重要的原因，是这些企业大都只着力于单一战略优势的创建，势单力薄，当然难敌整合战略优势的进攻。以企业核心竞争力为核心的战略是一种整合优势的战略格局设计。企业核心竞争力（CoreCapabilityofEnterprise），又称"企业核心（竞争）能力”、“企业核心竞争优势”，是一个企业（人才，国家或者参与竞争的个体）能够长期获得竞争优势的能力，是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的为顾客创造价值的技术或能力。企业核心能力至少具有三个方面的特征：（1）企业核心能力是特别有助于实现顾客所看重的价值的能力；企业核心能力是企业所特有的、竞争对手难以模仿和替代的，故而能取得竞争优势的能力；企业核心能力具有持久性，它一方面维持企业竞争优势的持续性，另一方面又使核心能力具有一定的刚性。1990年，美国密西根大学商学院教授普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和伦敦商学院教授哈默尔(G.Hamel)，在《哈佛商业评论》上发表的论文《企业核心竞争力》(TheCoreCompetenceoftheCorporation)中，正式提出了企业核心竞争力的概念。他们认为：“核心能力是组织中的积累性学识，特别是如何协调不同的生产、管理技能和有机结合多种方法的学识能力。”在中国管理界，流传最广的企业核心竞争力定义要算张氏定义。这就是北京大学光华管理学院教授张维迎博士的定义。企业的核心竞争力是什么企业的核心竞争力是什么他认为企业核心竞争力具有〃偷不去，买不来，拆不开，带不走，溜不掉”的特点。偷不去，是指别人模仿你很困难，如你拥有的自主知识产权一一品牌、文化。买不来，是指这些资源不能从市场上获得。人们认为人才是企业的核心竞争力，这通常指的是团队，一般情况下单个的人才不能算作核心竞争力。拆不开，是指企业的资源、能力有互补性，分开就不值钱，合起来才值钱。带不走，是指资源的组织性。个人的技术、才能是可以带走的，因此，拥有身价高的人才也不意味着有核心竞争力。溜不掉，是指需要不断提高企业的持久竞争力。今天拆不开、偷不走的资源，明天就可能被拆开、偷走。企业的环境就是空前激烈的竞争市场。如何在竞争中求生存、求发展，是每个企业都在思考的课题。根据“竞争战略之父”迈克尔波特教授的竞争战略理论，企业的利润将取决于5个因素：即同行内的竞争、本行业与替代行业的竞争、供应方与客户方的讨价还价能力以及潜在竞争者的作用。竞争战略(CompetitiveStrategy)就是一个企业在同一使用价值的竞争上采取的进攻或防守对策。竞争战略属于企业竞争力概念的范畴。最流行的战略是降价。这种做法既打击对方，也损害自己，引起恶性循环。正确的竞争战略应当包括三种：1、总成本领先战略(Overallcostleadership);2、差异化战略(Differentiation);3、专一化战略(Focus)。下面让我们看一个典型的案例。1989年，Intuit和微软直接碰撞。力量对比是：Intuit公司拥有50名雇员，年销售额1900万美元;微软公司拥有4000名雇员，同期收益8亿美元。挑起争端的原因是微软公司提出的兼并提议被Intuit否决后，微软执意进入Intuit赖以生存的财务软件市场，意图获取〃领导性竞争地位”。对抗的结果是：直到1993年，Intuit仍然保有60%的市场占有率而令微软束手无策。Intuit的胜利似乎是不可思议的。因为从资金实力上看，微软放在银行里的现金储备就足够买下4个以上的Intuit（1994年，该公司的市价仅为10亿美元）;从智力储备上看，微软用诱人的股票期权网罗了世界上很多顶尖的软件开发人员，在人员素质以及人员数量上都占有压倒性的优势;对Intuit更为不利的是，从时效性上看，其开发的Quicken的Windows版也不如微软参与竞争的产品“Money”。但在这样的强弱对抗中，〃小小的Intuit迫使强大的巨人哭着乞讨怜悯”。Intuit的胜利昭示了一点：在企业的竞争中，强与弱并不是绝对的，一个有效的竞争战略以及与之相适应的核心竞争力，加上公司资源的合理配置和使用，往往起到决定性的作用，因为巨人也并非无懈可击。企业的核心竞争力是什么核心竞争力微软没有最先认识到专业财务软件潜在的商机，这给予了Intuit生存的机会。该公司把自身定位在为顾客提供解决财务难题方法的公司，除帮助他们开支票、结算支票簿和支付帐单以外，还提供特别票据和表格等非软件形式的服务。在分析Intuit案例时，专家认为，Intuit之所以能够成功，是因为它在客观上拥有其他许多软件公司所没有的优势：在发展初期，公司从事的领域与微软并无竞争，处于相互独立的态势;而这种优势并不是偶得的，而是来自于公司在制定局部优势战略过程中对市场的深刻分析和把握。我们总结一下，Intuit获得成功的重要原因有两点。第一，采用差异化和专一化的竞争战略，寻找差异化的客户需求和市场空间，并走专一化的道路。第二，使自己的专业能力难以被竞争对手模仿和替代，并持续性的为