从“追赶者”到“领跑者”的完美转变

创新经济学期末论文目录研究现状与趋势第3页正文第5页参考文献第13页研究现状与趋势:华为公司发挥自身优势，把握发展机会，正确的战略选择，持续不断地自主创新，短短23年，华为便从1988年的一家小型销售代理商发展到如今的世界级企业，2010年更是成功进入世界500强企业，成为中国通信行业乃至整个中国民族行业的领军人物。在这23年中，华为创造了一个又一个奇迹，改写了一个又一个历史，华为的神话一直都吸引着众多人的关注。同时，也有越来越多的人对华为的成功进行研究。同时有很多学者从不同角度对华为进行了分析，当让也有很多不同的结论。就本文所要研究的问题，研究现状表明：关于华为的成功，很多学者进行了不同论证，大同小异。其中比较全面且详尽的是孙福全和刘冬梅在华为的自主创新之路：从销售代理商到准世界级企业一文中表明华为的成功基于：（1）不失时机的进行战略转型；（2）持续不断的进行技术创新；（3）选择正确的技术创新策略；（4）通过合作提高研发效率；（5）把技术价值的市场放在突出位置。关于华为的核心竞争力，曾昭志在华为公司的核心竞争力分析一文中首先向我们指出核心竞争力的构成要素：鲁开垠（2001）认为“形成核心竞争力的要素包括人力资源、技术体系、管理体系、信息体系和价值观。以此为基础向我们指出（1）竞争进去的狼文化使“华为”能够保持快速的扩张，从而迅速发展壮大；（2）对技术和研发的持续投入是“华为”能够不断地进行技术创新，提高产品质量和竞争力；（3）倒金子塔型的人才储备使“华为”的创新和发展具有雄厚的人力资源保证.关于华为如何进行自主创新，李伟聂鸣和李顺才在企业自主创新体系框架及影响因素研究一一以华为为例一文中首先指出企业自主创新的影响因素（1内部影响因素包括企业技术能力，创新人才资源，企业家精神，企业组织管理能力；（2）外部环境因素包括跨国公司技术战略，全球价值链及技术标准，国家、区域自主创新体系。按照这两个因素分析了华为公司的自主创新之路，表明华为自主创新道路成功基于：（1）研究开发（2）技术发展策略（3）任正非（4）对外合作（5）技术标准，专利（6）政府支持等因素从而实现今天的成就。关于华为的国际化发展道路，户靖在华为的渐进式国际化征途：动因、战略、竞争力一文中阐述了华为如何“走出去”：第一步：进入香港。第二步：全面开拓发展中国家市场。第三步：全面开展其他地区。第四步：开拓发达国家市场。总体而言，在研究华为公司中，已经比较全面。但是从研究现状上可以看出每个人研究华为的结论都大同小异，没有很创新的观点和方法而且都或多或少存在问题。例如在户靖的华为的渐进式国际化征途：动因、战略、竞争力一文中，笔者仅仅阐述了华为国际化的轨迹，并没有向我们阐述为什么华为要按照笔者给出的轨迹进行对外扩张，然而这个原因是我们所需要分析的，而且也是华为国际化战略的根本所在。随着华为的发展壮大，会有更多的人加入到研究华为的这个行列中，我认为一定会有这样的趋势，因为我相信研究华为是有价值的，华为作为中国通信行业的领军人物，无论其经营方式，战略选择，企业文化等方面给中国民族企业带来了很多启示。同时这些启示都是中国其他企业值得借鉴的，无论是通信领域还是其他领域的企业。从“追赶者”到“领跑者”的完美转变——华为自主创新之路2010年7月8日，华为技术有限公司（以下简称华为）申报的2009年销售额218.21亿美元（1491亿元人民币），净利润26.72亿美元（183亿元人民币），使其成为继联想集团之后，成功闯入世界500强的第二家中国民营科技企业。华为也是世界500强企业中唯——家没有上市的公司，排名397位。2011年财富世界500强发布，华为排名上升至351位，营业收入27355.7百万美元。华为公司发挥自身优势，把握发展机会，正确的战略选择，持续不断地自主创新，短短23年，华为便从1988年的一家小型销售代理商发展到如今的世界级企业，2010年更是成功进入世界500强企业，成为中国通信行业乃至整个中国民族行业的领军人物。在这23年中，华为创造了一个又一个奇迹，改写了一个又一个历史，华为的神话一直都吸引着众多人的关注。华为自主创新之路的成功强而有力地向世界证明了，在科学技术领域，中国可以有具有国际化影响力的品牌，在通信领域，中国夜完全可以拥有技术领先优势。当然，在华为的发展道路上难免遇到或大或小的障碍，但是在任正非的领导下，华为坚持不懈地进行自主创新，加大科研投入费用，不断创生核心技术和制造核心产品，最终跨越了重重障碍，取得今天的成就，这难免不令人叹服，叹服的不仅仅是华为的成功，更叹服的是任正非的领导与坚持。通过对华为公司的国际化发展道路进行研究，将通信行业市场进行细分，分析华为进入国际市场所运用的国际化战略并分析华为国际化战略背后的自主创新之路；并对华为未来的发展做出展望。一、华为的发展概况华为技术有限公司是由员工持股的高科技民营企业，位于深圳市龙岗区布吉坂田华为基地，创办于1987年，1988年开始营业。华为公司致力于成为全球领先的电信解决方案供应商，致力于向客户提供创新的满足其需求的产品、服务，专注于与运营上建立长期合作伙伴关系。从下表可以看出，截至2010年华为销售额达到280亿美元，海外销售额占到总销售额的65%，尽管由于2008年金融危机导致其海外销售额所占的比例有所下降，但是华为海外市场的不断扩张是不能掩盖的事实，金融危机过后，2010年华为的海外市场销售额增长迅速，同比增长37.88%，总销售额同比增长28.44%，尽管结果表明国内销售额增幅减缓，但是仍然突破了100亿元人民的大关。其发展速度之快、势头之猛令人惊叹。就连英国《经济学家》的一位记者在其所著的《中国的硅谷》一文中都称“华为这样的中国公司的崛起将是外国跨国公司的灾难”。2002-2010年华为技术有限公司销售情况单位：亿美元年份销售额海外销售额海外销售额占比(%)200227622.222003381128.952004562341.072005824858.5420061107265.45200716011571.88200818313774.86200921813260.43201028018265.01资料来源：网站数据整理从上表可以看出，截至2010年华为销售额达到280亿美元，海外销售额占到总销售额的65%，尽管由于2008年金融危机导致其海外销售额所占的比例有所下降，但是华为海外市场的不断扩张是不能掩盖的事实，金融危机过后，2010年华为的海外市场销售额增长迅速，同比增长37.88%，总销售额同比增长28.44%，尽管结果表明国内销售额增幅减缓，但是仍然突破了100亿元人民的大关。其发展速度之快、势头之猛令人惊叹。就连英国《经济学家》的一位记者在其所著的《中国的硅谷》一文中都称“华为这样的中国公司的崛起将是外国跨国公司的灾难”。目前华为的产品与解决方案已经应用于全球100多个国家和地区，服务全球50强中的45强及全球1/3以上的人口。截至2010年底，华为已经超越了诺基亚，西门子和阿尔卡特朗讯，成为全球仅次于爱立信的第二大通信设备制造商。在中国众多的企业中，只有华为一家是同时在国际主流产品和国际主流市场这两个方面与国际一流企业展开竞争的。华为面临如此高难度的挑战，却取得了巨大的成绩，华为国际化的过程和成功的因素对中国民营企业乃至中国所有企业都有着深刻的借鉴意义。二、华为的国际化轨迹与国际化战略实施华为公司国际化轨迹显示它是从一家小型的通信产品销售代理商发展成当今世界首屈一指的电信设备供应商，其国际化道路虽经“屡战屡败”、“屡败屡战”，但华为最终在国际市场上占有了一席之地，积极进行技术创新，缩小与先进企业的差距。在产品与服务方面，华为也一直不断努力扩大自己的市场占有率，才会取得今日的成功。华为的国际化战略的正确选择，帮助华为成功进入国际市场与先进企业同台竞争，那么华为是如何从中国“走出去”，从亚洲“走出去”是值得我们探究与摸索的。为了更好的让读者理解我所表的的观点，我将用下面的战略分析图作为辅助进行阐述。——►基础产品——►弱势市场相对高技术产品通信行业市场一►相对低端产品——►强势市场►高端技术产品如果把全球范围内通信行业比作一个市场的话，我认为可以把这个市场分为两个部分，一部分是弱势市场，主要包括通信领域技术水平落后，缺乏技术创新的发展中国家和地区和不发达国家和地区，在这些地方通信行业销售主要集中在基础产品和相对高技术产品；与之对应的另一部分是优势市场，主要包括通信领域技术水平领先，技术创新旺盛的发达国家和地区，在这些地方通信行业销售主要集中在相对低端产品和高端技术产品。在弱势市场上，华为第一步选择开拓发展中国家。1997年4月，华为在“亚欧分界线”的乌拉尔山西麓的军事重镇乌法市与当地企业建立了贝托一华为合资公司，华为把合资企业作为平台，以本地化模式来开拓当地市场。当时的华为几乎没有技术上的优势，只能在基础产品和相对高技术产品做文章，通过低廉的价格提供相对高质量的产品产生了微弱的性价比优势。这仅有的微弱的性价比便是华为进入俄罗斯的优势，但更重要的因素是凭借着诚信与周到的售后服务赢得了很多俄罗斯商家的信任。1998年就奔赴莫斯科开拓市场的李杰表示：“刚到莫斯科，我们就马不停蹄把俄罗斯的每一个地区都跑了一遍，竞争对手滑雪和家人团团结的时间我们都用来攻取阵地。但是1998年我们一无所获。1999年还是一无所获。但我们坚持了下来，并告诉大家，华为还在。”然而正是这种锲而不舍的坚持，让华为最终有了收获，从俄罗斯国家电信局获得第一张仅有38美元的订单。华为坚持不懈地拜访运营商管理层，经过七年艰辛的“冰雪之旅”，终于与客户建立了互信，形成了主要的客户群。2001年，在俄罗斯市场销售额超过1亿美元，200年在独联体国家销售额超过3亿美元，位居独联体市场国际大型设备供应商的前列。华为第二步选择全面拓展亚洲及其周边地区。华为借助在其他发展中国家和地区带来的经济效益，加大投入到东南亚市场，以及中东，非洲等区域市场。华为能够成功进入落后的非洲地区，很大程度上要感谢中国政府的政策。当时非洲许多国家承担着高额的债务，西方电信设备长期以来在市场上形成垄断，价格奇高，中国政府对这些国家的援助，直接带去了低价格的核心技术产品，削减了西方产品的价格，促进当地电信产业的进步。这是华为能够打进非洲大门的前提。2003年12月底，华为与埃塞俄比亚电信公司(ETC)签署金额超过2000万美元的交换产品合同，对ETC现有的整网交换网络进行改造和网络优化。当时有九家供应商参与了投标，华为提供了最完善的解决方案，不仅优化了客户网络、解决了客户网络现存的问题，而且考虑客户未来网络升级和发展的需要。优质的产品和服务为华为赢得了长期合作的机会。华为通过坚持不懈地努力，一步一步在弱势市场站稳脚跟，成为了弱势市场值得信赖的通信行业的厂商。在整个过程中，华为积累一定的资本和财富，这为其开拓优势市场提供了金钱基础和保障。1996年，华为与长江实业旗下的和记电讯合作，提供以窄带交换机为核心的“商业网”产品。当时的香港是全球电信最发达的地区之一，全球著名的电信公司都看好这一市场，纷纷将最先进的交换机销往这里。那时的华为没有任何技术优势，但是凭借其较低的价格和灵活地提供新的电信业务生成环境，帮助和记电讯在激烈的竞争中取得差异化优势。在此次与和记电讯的合作中，华为拥有了参与国际市场运作的经历，取得了国际市场运作的经验。此外，由于香港作为全球重要的电信行业地区，当时的市场环境也促使华为在产品质量，服务等方面符合国际标准。为其真正走向国际打下一定基础。国际市场的运作经验，国际化标准产品质量与服务和在弱势市场上积累的财富的综合优势促使华为开始拓展优势市场。在优势市场上，华为第一步选择的是欧洲市场，华为进入的策略是首先与欧洲本土著名的一流代理商建立良好的合作关系，并借此来进入本地市场。2001年开始，以10GSDH光网络产品进入德国为起点，与当地著名代理商合作，成功进入德国、法国、西班牙、英国等发达国家和地区。华为第二步选择的是开拓美国市场。对于一个通信领域的企业来说，进入美国市场并取得成功，才是真正的进入国际市场的竞争舞台。然而在高科技超强的美国市场，面对众多行业巨头，华为是一个弱者，刚进入美国市场就遭遇到年销售额8倍于自己的思科的阻截是必然的。由于在科技如此发达的地区，华为没有一点技术优势。华为只能先依赖销售相对低端产品打入市场，站稳脚跟，然后再进行高端技术产品的销售。通过在美国市场研究所的成立，华为引入了国际先进的人才与技术，为总部的产品开发提供了支持与协助，最终在美国市场占有一席之地。但在全球最大的电信市场美国，华为还没有获得真正意义的成功，华为踏入美国市场已有10年之久，竞标了一次又一次，但至今没有获得AT&T、Sprint、T-Mobile和Verizon这些主流运营商的一份大单。究其原因，我们发现美国的电信公司与本土供应商建立了长期的合作关系，比如朗讯、摩托罗拉以及思科等。此外，过去的几年时间华为的设备质量不够高，当然对新兴市场来说已经相当不错。但是对于一天24小时、一周7天都需要稳定可靠的美国，华为能提供的服务还不够高，不够稳定。然而今天的华为已经不是过去的华为，其拥有的华为的一些设备可以称之为行业内最好、最具创新、速度最快了，质量已经不是问题。所以，我认为，在不就的将来，华为必定能够在美国市场上进一步扩大自己的影响力，在世界舞台上散发自己更耀眼的光芒。三、华为国际化战略背后的自主创新之路华为的自主创新道路从萌芽阶段，到确立阶段直至今日的发展阶段，华为的自主创新从来没有停止过，从来没有放弃过。尽管这个过程困难不断，但华为跨越了重重阻碍，不失时机地进行战略转型，实施开放式自主创新战略，持续不断第进行技术创新，促使华为立足于国际市场，获得了技术领先优势，成为行业的佼佼者，给了中国企业很多的启示。（一）由“技术驱动”转向“市场驱动”的创新战略通信行业是一个技术高速发展，需要不断创新不断变革的行业，技术驱动型确实可以满足通信业亟待发展的需求，但是快速发展的技术是否能够为市场，为消费者所接受，这是一个十分严峻的问题。当企业一味的追求技术的创新而与市场需求脱节，往往会出现运用企业新技术生产出得产品不能为市场所接受，活着超出了消费者的需求范围，这样会造成企业人力，资金，资源的巨大浪费，并且也是一个心理上的严重打击。华为早期曾经也是一个追求以技术创新为发展核心的公司，当经历过在中国市场上NGN（下一代交换机）的初期选型是被客户抛弃的残酷现实之后，华为吸取了此次教训，开始从“技术驱动”向“市场驱动”的彻底转型，开始自我批判，及时调整“以客户需求为中心”的创新思路。在产品设计时认真研究市场的需求，经过对产品不断的改进，同样在NGN领域上，华为的产品在中国又赢得了客户的信任，并承建了世界上最大的NGN网一一中国移动T网等项目。截至2010年初，华为的NGN产品系列在全球市场占有率为32%，处在第一位。这种“市场驱动”战略最明显是表现在公司一些规定上：华为根据市场需求提供产品和服务，在技术策略上，华为反对技术人员闭门造车，鼓励员工与生产实践相结合，为了避免研发人员只追求技术先进而缺乏市场敏感，华为硬性规定每年必须有5%的研发人员转做市场。在当今国际市场复杂化程度和竞争激烈化程度都不断加剧的这个时代，明确的市场导向已经成为企业发展战略中必不可少的组成部分，也是企业得以长足发展的决定性因素。华为在正确的时间把握住了转型的机会，为其发展道路打下坚实的基础，也对其未来发展指明了方向。（二）开放式自主创新战略华为知识产权部长丁建新曾经说过，“瞄准客户需求，依靠开放式创新，用自有知识产权与业界厂商实现知识产权交叉许可，华为实现了‘站在巨人的肩膀上’的发展与成功。”华为认为，创新要善于“站在巨人的肩膀上”，首先肯定和承认他人的优秀成果，勇于继承，善于继承，在继承他人优秀成果基础上开展持续的创新。当然，这种“站在巨人的肩膀上”的创新必然离不开与同行业竞争者的合作，华为也不例外。丁建新说：“要拓展国际市场，就要遵守国际市场规则，通过付费或者交叉知识产权的方式，快速满足客户需求。鉴于此，华为积极广泛地与全球电信领域的同行厂商、知识产权持有人开展知识产权许可谈判，与爱立信、诺基亚、西门子、高通等一系列公司签署了知识产权交叉许可协议。”通过支付合理的费用，换来的是技术的不断创新，消除了国际市场销售的障碍，通过几年的努力，华为从“追赶者”俨然变成了“领跑者”。华为的实践证明，对中国企业而言，要纵横国际市场必须学会充分利用国际规则，将自有知识产权效益最大化。华为从来只申请别人要使用的专利，不申请自己使用的专利。这是华为申请专利的一个基本原则。专利申请，并不是越多越好，企业如果是一个专利高产大户，申请什么样的专利是需要一定有学问。单纯的专利申请对企业并无效益，但当企业将这些知识产权与技术相对领先的西方公司进行交叉许可时，不仅会大大降低单向的专利许可费用，而且会促进专利技术的广泛应用，带来巨大效益。华为每年花费数千万美元在全球申请专利，但经过交叉许可后，每年节省的专利许可费达数亿美元甚至10亿美元以上。（三）持续不断地技术创新战略一次技术创新也许比较容易做到，但持续不断地进行技术创新就比较困难。华为在技术创新的道路上，建立全球化的研发体系，高度重视研发投入，建设优秀的人才队伍，这样的战略从未停止过。在我看来，这种持续不断地技术创新是华为迅速成长的根本动力，也是华为立足于国际市场的核心竞争力。华为的产品及服务遍及全球，如今华为的产品与解决方案已经应用于全球100多个国家和地区，服务全球50强中的45强及全球1/3以上的人口，为客户提供快速优质的服务。这背后支撑其产品开发和提供服务的基础是华为建立了全球化的研发体系。目前，华为中国国内的北京、上海、南京等地区以及在印度、美国、瑞典、俄罗斯等国家设立了研究所，从事新技术、新领域的开发。华为舍得在研究投入上花钱。自公司成立以来，持续提升围绕客户需求进行创新的能力，长期坚持不少于销售收入10%的研发投入。在2006年，华为的研发投入费用更是多达60多亿元，这一强度远远超过2005年我国大中型工业企业0.76%的平均研发投入强度。华为还坚持用研发投入的10%勇于预研，对新技术、新领域进行持续不断的研究和跟踪。由此可见，华为高度重视技术的创新突破。持续不断地创新为华为收获了一个又一个荣誉，也让全世界人见证了华为创造的一个又一个奇迹：2011年5月LTE全球峰会授予华为“LTE最佳商用奖”和“LTE最佳研发贡献奖”；（该峰会颁发的奖项是LTE业界的顶级荣誉，是对LTE产业作出巨大贡献的组织和个人的最高褒奖。这次获奖标志着华为在LTE产业链最为关键的技术和市场两端都已经占据了最高点。）2011年3月华为荣获IPTV世界论坛（IWF）2011“最佳IPTV业务部署平台奖”；（华为是亚洲首个获此殊荣的厂商。该奖项也是全球IPTV业界最高级别的奖项。）华为专利数以平均每天