《欧美家族经营对中国企业发展的启示（论文）5800字》

欧美家族经营对中国企业发展的启示摘要 2一、引言 4（一）研究背景 4（二）研究现状 4（三）研究意义 4二、欧美家族制企业的经营 4（一）家族制企业的概念及表现形态 4（二）家族制企业经营的优点 4三、欧美家族制企业的经营 4（一）组建家族委员（理事）会 5（二）接班人接受传承安排，取得合法的继承权利 51.尽早接触和熟悉企业“家族宪法” 52.拥有外部工作经历 63.视野开阔 6（三）家族保持对企业的绝对控制 6（四）家族制企业在发展中存在的问题分析 6四、欧美家族经营对中国企业发展的启示 7参考文献 8一、引言（一）研究背景在以家庭村庄为基本单元的农业社会向工业化社会转化的进程中，传统家庭手工作坊得以扩大成长，并出现分化，其中的一部分发展为家族经营的垄断组织。当然这些不同国家和地区的家族企业，在其几十年甚至几百年的发展历程中会因所处的文化、政治、市场、社会等环境的不同而呈现不同的成长模式和路径。当公司发展稳定成熟后，他们往往通过控股掌握公司控制权，日常经营管理交给职业经理去完成。组建大型企业集团或跨国公司，股权逐渐稀释，控制权出现更替，家族色彩逐渐淡去。（二）研究现状研究中显示,家族企业股东平均年收益为1.56%,比非家族企业股东平均年收益11.2%高出.44%;在资产报酬率上,家族企业为5.4%,而非家族企业为4.1%;在公司年收益成长方面,家族企业为23.4%,非家族企业仅有1.08%;比较公司年营业额增长率,家族企业有21.1%,而非家族企业则有1.26%相差.85气数据表现出家族企业的经营方法应有其特别之处,才能呈现如此成果。（三）研究意义不同的文化底蕴对于传承模式的选择有着非常大的影响，中国传统文化家族企业传承方式和路径的选择，本身并没有好坏优劣之分，只有适合与不适合的区别。在我们对应对传承问题乏术并感到困惑时，欧美家族企业在数百年沧桑中积累起来的丰富的传承经验和方法，虽然由于国情不同无法照搬照套，但仍然可供我们参考和借鉴。二、欧美家族制企业的经营（一）家族制企业的概念及表现形态家族企业的定义：是家族企业创业者或家族成员仍持续担任家族创设公司董事、决策经理阶层或仍握有公司绝大部分股票者。采用家庭关怀特质渗入管理制度，使得家族企业的营运业绩比非家族企业营运业绩更为出色。（二）家族制企业经营的优点调查显示,所有权与经营权结合的家族企业,不仅重视股价的稳定性,更重视股东权益。而且在代代相传的经营压力下,多数家族企业所选定的继承人都优良且认真,跟要求巨额薪资报酬、分红的专业经理人相比,家族内部派任的经理人更重视企业的经营质量及远景。由此可见,家族企业不抵触公司治理,强调的是股东权益的最大化原则,因此企业的成败兴衰,并不在于是否为家族企业的型态,关键在于企业经营者能否充分利用家族强大内聚力的优势,来避开家族企业易掉人的权力争斗陷阱中。只要能够避开权力斗争的内耗,家族企业的稳健操作更具竞争力。三、欧美家族制企业的经营以美国为代表的欧美家庭主要是建立在契约关系和个人主义基础之上的，家庭的亲情是松散的，乃至短暂的。个人与家族是相对独立的主体，子女没有义务承担家族责任，个人的行为无需受到太多家族因素的约束，家长也没有权力将个人意志强加于子女，通常家长对子女职业规划的选择表现出充分的尊重。因此，家族成员经常主动放弃企业继承权，从事自己感兴趣的职业。同时，“机会均等”、“公平竞争”等观念是美国文化的重要内容。这种观念使得家族企业领导者在用人标准上倾向于“用人唯贤”，而非“用人唯亲”，在选择权力传承对象时也不例外，在子女不愿继承企业或子女难以胜任时会将权力传递给外人。家族企业的传承可分为所有权和经营管理权两个部分。一般说来，家族企业是不会轻易放弃企业的所有权或控制权，而对经营管理权则不同的国家有不同的解决办法。欧美家族企业有相当一部分采取的是子承父业的传承方式，由于有周密的传承计划，其接班的子女也经受过系统的教育和培养，加之，他们本身也有较强烈的责任感和使命感，所以在执掌企业之后大都能够发扬光大祖业。欧美家族企业更多的是采取引进职业经理人的方式。欧美国家在长期的市场经济过程中，造就了一大批高素质的职业经理人，企业也形成了比较完善的职业经理人激励机制和约束机制。同时，美国完备的法律体系为家族企业增加了丰富的信用资源，简化了交易程序，节约了大量的交易成本，提高了管理效率。近二十年来，由于商业环境相对成熟，欧美众多家族企业更加宽松对待日常管理权，很多家族企业往往通过控股掌握公司控制权，而将日常经营4管理交给职业经理人去完成。甚至一些企业在几代之后，家族继承人已经远离企业管理，成为了纯食利阶层。家族企业的传承是一个伴随触发事件的、长期的、多阶段的演进过程，预先对传承过程进行有计划的管理有助于推动企业的成功延续。同时，在诸多影响家族企业成功传承的因素中，接班人的综合素质、家族企业优越性的发挥、家族成员间的和谐等是主要决定因素。[4]由于企业家人力资本的不可替代性决定了接班人的综合素质是家族企业传承过程中最难以把握的环节，这不仅说明代际传承是一个长期和艰苦的过程，而且提前进行的计划和安排并不一定总是能够取得预期的理想效果。（一）组建家族委员（理事）会家族企业是家族和企业的结合体，家族成员间的关系以及他们对企业的投入程度，都将对传承效果产生重要的影响。在家族企业的传承过程中，必须要保证家族成员的和睦。国外众多大型家族企业在权力传承的过程中，纷纷着手组建家族委员（理事）会这样的机构以保证传承工作的顺利推进家族委员会作为交流家族问题的平台，定期召开例会，主要讨论“家族宪法”、家族价值观和下一代的培训。人们普遍认为，家族委员（理事）会可在处理家庭纷争、提供建议等方面发挥独特的作用。此外，家族理事会还可以清晰地阐明家族的核心价值观，通过反复灌输，让家族成员认同这些价值观，从而提高他们对家族和企业的承诺。（二）接班人接受传承安排，取得合法的继承权利选择下一代管理人员欧美大型家族企业都有一套“接班人计划”和“领导力培养”计划。通过制度化的体系实现接班人的产生、选拔、培养和更替。通常在选择时并不指定某一特定人选，而是将符合条件的多名候选人列入选择范围，经过一段时间的考察后再择优挑选。2.制定拓展计划为候选的管理者准备一套全面的拓展计划，包括正规培训、自我学习、指导、沟通和业绩评估，以及如何克服自己的弱点和制定雇用非家族员工等计划。其中最重要的内容有：1.尽早接触和熟悉企业“家族宪法”一方面规定家族企业有义务为家庭成员提供职位和允许家庭成员参与企业管理，另一方面也对家族企业继承人的学历、工作经验、道德水准提出要求。很多欧美家族企业的现任掌门从十几岁起就到家族开办的企业中打零工，从长辈那里了解企业的历史与文化，获得一般人难以企及的经验与阅历。因此，很多家族企业的接班人在成年之前已经具备了担任企业高层管理人员的最基本素质。MorrisWilliams&Allen对209家由第二代和第三代创业家族成员运营企业的实证研究也发现，接班人从基层做起并逐步获得晋升对企业传承后的绩效有积极影响。2.拥有外部工作经历Lansberg认为，外部工作经历常被作为后代加盟家族企业的先决条件之一。在制定了“家族宪法”的欧美企业中，资料显示，38%的企业要求下一代家族成员具有在家族企业以外至少3年的工作经验才能进入家族企业，应聘的程序和入职后的考核必须和非家族成员相同。家族企业外的工作经历可以帮助继承人获得独立（脱离家庭影响和帮助）的成长，树立自信心，提高知识存量，体验不同的企业文化，拓展对商业环境的视野，为日后处理企业发展过程中可能面临的问题做好充分积累,Barach&Gantisky的研究表明，传承成功的家族企业的继承人比传承失败的家族企业的继承人拥有更加丰富的外部工作经验。3.视野开阔下一代家族成员通常毕业于名牌商学院，有着海外留学或工作的经验，他们的视野也要比父辈来得宽阔。3.制定相关继承计划制定管理方面的继承计划、永续经营战略、现任管理者的退休计划和资产移交计划等，对过去和现在的经营状况进行现实的评估，并对未来给予合理的期待。所有的计划须有灵活性，同时还应提供移交的时间、家族成员在管理的继承过程之中和之后的责任、安排考验的阶段以及现阶段所有者的财务保障。这项计划是动态过程而不是单一的转接事件。（三）家族保持对企业的绝对控制将自己的公司牢牢抓在手中，绝大多数美国家族企业的继承人们在董事会和管理层中都行使着无上的权力。绝对控制是美国家族企业这一热门词汇的最好注脚。很多家族企业都将家庭成员纳入董事会或管理部门，并邀请和家族保持多年友谊的朋友关系。（四）家族制企业在发展中存在的问题分析以美国为代表的欧美家庭主要是建立在契约关系和个人主义基础之上的，家庭的亲情是松散的，乃至短暂的。个人与家族是相对独立的主体，子女没有义务承担家族责任，个人的行为无需受到太多家族因素的约束，家长也没有权力将个人意志强加于子女，通常家长对子女职业规划的选择表现出充分的尊重。因此，家族成员经常主动放弃企业继承权，从事自己感兴趣的职业。同时，“机会均等”、“公平竞争”等观念是美国文化的重要内容。这种观念使得家族企业领导者在用人标准上倾向于“用人唯贤”，而非“用人唯亲”，在选择权力传承对象时也不例外，在子女不愿继承企业或子女难以胜任时会将权力传递给外人。中国传统文化强调“子承父业”和“家产均分”。反映在家族企业中，一是强调由企业创业者的子女继承家产，而在企业是否拥有一套健全而完善的培养、选拔机制，传承者是否拥有良好的综合素质和管理企业的能力方面考虑不够。二是当创业者有多个子女时，家族财产继承方式通常以“诸子均分”最为普遍。家族企业财产不同于一般的实物财产，其价值性在于财产的整体性，一旦分割，其价值的损耗、运营成本的增加不可避免，最终家族企业将面临“三代消亡定律”。家族企业的传承可分为所有权和经营管理权两个部分。一般说来，家族企业是不会轻易放弃企业的所有权或控制权，而对经营管理权则不同的国家有不同的解决办法。欧美家族企业有相当一部分采取的是子承父业的传承方式，由于有周密的传承计划，其接班的子女也经受过系统的教育和培养，加之，他们本身也有较强烈的责任感和使命感，所以在执掌企业之后大都能够发扬光大祖业。欧美家族企业更多的是采取引进职业经理人的方式。欧美国家在长期的市场经济过程中，造就了一大批高素质的职业经理人，企业也形成了比较完善的职业经理人激励机制和约束机制。同时，美国完备的法律体系为家族企业增加了丰富的信用资源，简化了交易程序，节约了大量的交易成本，提高了管理效率。近二十年来，由于商业环境相对成熟，欧美众多家族企业更加宽松对待日常管理权，很多家族企业往往通过控股掌握公司控制权，而将日常经营管理交给职业经理人去完成。甚至一些企业在几代之后，家族继承人已经远离企业管理，成为了纯食利阶层。在中国，由于法律体系还不完善，市场经济还没有经历一个非常残酷的过程，很多职业经理人的业务素质和道德素质并没有经过考验。在一个一定程度上缺乏信用的环境中，很难让创业者把自己多年拼搏创造出来的财富交给别人去“打理”。这不仅使得中国家族企业聘用职业经理人障碍重重，也使代际传承既包括所有权的传承，更包括经营管理权的传承举步维艰，进而对继承人提出了更高的要求，也使得中国的家族企业传承面临的困境更大一些。四、欧美家族经营对中国企业发展的启示第一，家族企业传承没有统一的、固定的模式。传承模式的选择与社会文化因素密切相关。中西方文化的差异决定了人们家族观念的差异，家族观念的差异决定了各国家族企业权力传承模式的选择的不同。Barach&Ganitsky认为，对传承过程的准备应该是家族企业中持续时间最长的战略过程，将对企业的可持续发展起到关键的作用。[5]欧美和日本文化背景不同，家族企业在选择和做法也都不完全相同，但都对本国家族企业持续发展起到了保障和促进作用，表现出了旺盛的生命力和市场竞争力。企业形式无所谓高下，只要在当地管理交易成本最低就是好的形式。我国家族企业应该在博采众家之长的基础上摸索出一条适合中国国情的企业传承之路。第二，欧美家族企业建立“家族会议”形式，组建包含非家族成员在内的委员会，以确保企业在危难的时候提出相对客观和可信的建议，值得国内家族企业借鉴。第三，欧美家族企业呈现淡化家族制的发展趋势。因为局限于家族内部选拔企业领导人，难免在资源上有所欠缺。他们很多实行两权分离，即财产所有权与经营权分离，家族掌控企业的股权，日常经营管理交由职业经理人。中国的家族企业若想取得长远发展，势必要在经营管理权上向非家族成员倾斜。也即家族仍然持有较大股份，但是管理权交由其他人来行使。中国家族企业需要在条件成熟时制定制度，确立“企业宪法”。也就是把管理制度化，用公众公司中正常的管理关系代替家族企业管理中“家”的观念，通过对家族治理结构的改造，淡化家族制。第四，健全的职业经理市场是引入职业经理模式成功的重要前提。家族企业引入职业经理的传承模式在欧美国家之所以能够取得成功，很大程度上得益于其健全的职业经理市场。在成熟的职业经理人市场，经理人