精益战略到落实课件

精益战略到落实执行力-战略落实

精益战略系列精益战略到落实精益战略系列精益运营时代到来精益运营时代到来世界领先企业在干什么？作为六西格玛管理成功样板的通用电气（GE）公司也于2001年开始强调精益管理；美国和加拿大的许多公私医院开始了导入精益管理，形成了专门的精益医院管理体系（精益医疗）；在银行业，美国花旗集团(Citigroup)…等许多银行保险巨头都高薪聘请了精益工程师专门从事服务流程的持续改善；全球著名快递公司DHL于07年开展全面精益管理活动；全球跨国公司西门子和庞巴迪公司都在全面推进精益管理。世界领先企业在干什么？作为六西格玛管理成功样板的通用电气（G精益生产精益生产(LeanManufacturing)，简称“精益”，利用杜绝浪费和无间断的作业流程──而非分批和排队等候──的一种生产方式。精益生产是衍生自丰田生产方式的的管理哲学。精益最著名的是把重点放在减少源自丰田的七种浪费，借此提升整体顾客价值。丰田汽车公司从一家小公司，稳步增长成为世界最大的汽车制造商，正是把注意力集中于如何达到这个目标。

摘自Google搜索精益生产精益生产(LeanManufacturing)，简标准作业5S3定作业指导持续改善现场主义PDCA七种浪费自働化品质内置机器与人的和谐停线5个为什么防呆法顾客中心以人为本安全,质量,交货期,成本,士气流程导向准时制节拍时间单件流下游拉动快速换模看板生产准备流程稳定性关注4M需求&产量(均衡化)长期理念思维方式如何思考

–12范式反思

–

基于事实提案

–

创新&工艺卓越运营模式–基于丰田生产系统（TPS）

标准作业持续改善自働化顾客中心准时制稳定性思维方式卓越运营模什么是精益生产美国麻省理工学院国际汽车研究计划(IMVP)1990年，《改变世界的机器》1995年，《精益思想》精：以最少的投入；益：最大的产出被公认的世界上最佳的生产组织形式精益是第三次工业革命什么是精益生产美国麻省理工学院国际汽车研究计划(IMVP)DuplicationProhibited7生产管理理论沿革V种类Q数量手工作坊,少样多量福特的大规模生产T型车更多品种，大量生产，品质不好。通用(斯隆)少量多品种，高品质TPS(大野耐一)未来???泰勒时代的科学管理方法DuplicationProhibited7生产管理理论沿目前精益思想已在全球制造业得以广泛应用并已逐步扩展到非制造领域，其中包括服务、医疗和公共服务等各行业。精益生产->精益思想->精益管理精益制造精益政府精益思想精益医疗精益服务精益物流精益供应链精益办公目前精益思想已在全球制造业得以广泛应用精益生产->精益精益系统的演进财务指标相关排序现金流生产率

9关键绩效相关排序方针管理领导力标准化工作快速问题响应知识分享6S目视管理T最佳差DNAvUAlHTDNAvUAlHTDNAvUAlHTDNAvUAlHTDNAvUAlHTDNAvUAlHDAv/HTNAlUBestWorstAvDHAl/UNT(T)ToyotaToyotaProductionSystem1945(N)NissanNissanProductionWay1994(H)HoneywellHoneywellOperatingSystem2005(D)DanaherDanaherBusinessSystem1987(Av)AutolivAutolivProductionSystem(U)UTCAchievingCompExcel1991(Al)AlcoaAlcoaBusinessSystem1998精益系统的演进财务指标相关排序现金流生产率NOKIA智能制造体系NOKIA智能制造体系西门子精益生产系统A&DMC(GWE):

GanzheitlichesPSA&DAS(EWA):

'20keys'+Add-OnMEDCO:

SPSPTDM2(SWF):

FrankfurterPSFPS-SchlüsselelementeKaizenFlexibleProduktionMitarbeiter,Qualifizierung,GruppenarbeitFührung&ZusammenarbeitVisualisierungQualität,Umweltschutz,ArbeitssicherheitProzessorientierteOrganisations-strukturDurchgängigeInformations-systemeJust-in-TimeSVToulouse:

SVPSSBTFSVolketswil:

SBT-PSSiemensProductionSystem西门子精益生产系统A&DMC(GWE):

Ganzhe建立未来的沈阳机床生产系统(SPS)制造技术进步与质量控制：工艺攻关与“三新”使用工艺规范与提升（CAPP）打造核心制造技术质量攻关（QC七手法应用

与防呆差错预防改善）打造核心测试技术夯实ISO9000与ISO10012

体系的运行生产技术进步/精益：批量产品流动制造并客户

拉动上游制造单元生产多品种小批量产品分序齐

套并准时制造精益供应链使用精益工具包括：

单元布局与节拍生产、看

板拉动、快速换产、生产

排程平顺化、5S与目视控

制、TPM、作业标准执行

精益与ERP结合SPS形成全员参与改善的文化实现持续地降低成本、提升质量、缩短交货期

高层管理者持续支持、PDCA团队分析与解决问题方法、培训与人才培养、改善建议制度实施改善KAIZEN建立未来的沈阳机床生产系统(SPS)制造技术进步与质量控制：世界级精益运营系统SMED价值观基石客户满意度工具&

方法论

(部分)

本地文化精益领导12范式公司愿景与使命标准作业5S提案系统七种浪费价值流流程分析方针管理改善项目TPM商业理念SQDCM看板拉动均衡化IE生产线平衡生产准备流程3P精益布局规划A3报告流动分析精益办公精益研发S：安全，Q：质量，D：交期，C：成本，M：士气世界级精益运营系统SMED价值观基石客户满意度工具&

方法从战略视角构建精益运营：提升公司长期竞争力和价值

跑到比对手更快业务增长利润增长改进关键指标生产效率资本性投入客户满意度营运资金+…驱动流程和行为模式的转变建立高绩效的管理团队人员成长与文化从战略视角构建精益运营：提升公司长期竞争力和价值跑到比对手持续增长、利润、股东权益、员工发展精益运营方针管理效率效果+精益运营战略持续增长、利润、股东权益、员工发展精益运营方针管理效率效果+企业改进的两种方式

增加$$$$精益运营参与、方法和文化改善+PDCA+SDCA减少企业改进的两种方式

增加$$$$精益运营参与、方法和文化改善精益推进阶段

Noday没有时间Someday一些时间Everyday每天Nobody没有人Somebody一些人Everybody每人Nowhere没有区域Somewhere一些区域Everywhere所有区域阶段1阶段2阶段3改善

精益推进阶段

NodaySomedayEveryday精益持续改善系统与文化建立…典型历程..

高层管理理念建立精益改善组织和作战室

评估诊断局部试点突破全面实施1月

1-2个月

3个月

3-12个月1-5年

承诺

准备规划从实践中学习持续改善-为什么如何实践远景，范围和模式

沟通目的学习精益推进模式日常改善从肥胖到健美精益持续改善系统与文化建立…典型历程..

高层管理理念建立WhatareParadigmsWhatareParadigms持续改进阶段5整合供应链阶段4全面推进阶段3准备阶段阶段1试点突破阶段2１个月6-8个月12个月12个月6个月精益示范区域成功建立，测试精益运营模式导入准备工作完成确定项目成功要素在工厂范围建立全面改善的氛围，建立精益运营系统精益供应链系统全面导入，获得市场竞争优势精益导入系统路线图-总结第一年第二年第三年精益工作模式已建立，持续改进已成为工作的一部分阶段输出成果持续改进阶段5整合供应链阶段4全面推进阶段3准备阶段阶生产计划供应商客户1xDailyIII步骤1步骤2步骤3步骤41xweekly预测预测订单订单持续改进阶段5整合供应链阶段4全面推进阶段3准备阶段阶段1试点突破阶段2导入及阶段性实施计划–准备阶段1.0精益培训，理念调整1.1运营现状评估1.2战略定位与目标1.3关键绩效指标衡量1.4精益人力资源评估1.5精益领导力培训1.6世界级精益企业标杆1.7准备阶段评估第1个月生产计划供应商客户1xIII步骤1步骤2步骤3步骤4持续改进阶段5整合供应链阶段4全面推进阶段3准备阶段阶段1试点突破阶段2导入及阶段性实施计划–试点突破生产计划供应商客户1xDailyIII步骤1步骤2步骤3步骤41xweekly预测预测订单订单2.0试点工厂价值流分析2.1工厂精益沟通计划2.2示范价值流精益项目JIT生产看板拉动系统Kaizen…2.3示范区精益主管训练2.4示范区6S认证2.5建立主管标准作业2.6试点阶段总结评估第7个月持续改进阶段5整合阶段4全面推进阶段3准备阶段阶段1持续改进阶段5整合供应链阶段4全面推进阶段3准备阶段阶段1试点突破阶段2导入及阶段性实施计划–全面推广生产计划供应商客户1xDailyIII步骤1步骤2步骤3步骤41xweekly预测预测订单订单3.0工厂全部价值流分析3.1精益现场主管角色和职责3.2工厂级精益流程改善项目3.3工厂范围的6S认证3.4工厂范围精益意识培训3.5员工提案系统设计与展开3.6高绩效团队训练（TL/GL）3.7工业工程（IE）3.8标准作业体系建立（工厂级）3.9工厂绩效管理（KPI)3.10主管的标准作业（工厂级）3.11安全文化推广项目3.12绿色改善–能源节约3.13精益运营系统建立3.14推广阶段总结评估第18个月持续改进阶段5整合阶段4全面推进阶段3准备阶段阶段1持续改进阶段5整合供应链阶段4全面推进阶段3准备阶段阶段1试点突破阶段2导入及阶段性实施计划–整合供应链生产计划供应商客户1xDailyIII步骤1步骤2步骤3步骤41xweekly预测预测订单订单4.0自働化：品质内建4.1均衡化生产4.2内部精益物流4.3外部精益物流4.4精益供应商开发4.5精益办公4.6精益研发与制造（3P）4.7整合供应链总结评估第30个月持续改进阶段5整合阶段4全面推进阶段3准备阶段阶段1持续改进阶段5整合供应链阶段4全面推进阶段3准备阶段阶段1试点突破阶段2生产计划供应商客户1xDailyIII步骤1步骤2步骤3步骤41xweekly预测预测订单订单5.0精益运营系统5.1自我导向团队5.2教练式领导5.3领导力评估5.4改善成为日常工作方式5.5方针管理5.6总结评估第36个月导入及阶段性实施计划–持续改进持续改进阶段5整合阶段4全面推进阶段3准备阶段阶段1精益战略到执行精益战略系列精益战略到执行精益战略系列经常面临…同样的问题重复发生改善效果无法维持5S薄弱离职率高操作工缺乏训练，经常犯错救火式管理已成为常态月底出货压力大经常面临…同样的问题重复发生预定的结果通过流程改进取得的成果流程改进PDCA预定的结果通过流程改进取得的成果流程改进实际绩效–改进和倒退如果你的基础不扎实的话，倒退已成定局但……,现实是…倒退实际结果实际绩效–改进和倒退但……,现实是…倒退实际结果三种力量导致公司衰落三种力量导致公司衰落三种力量导致公司衰落三种力量导致公司衰落竞争对手的绩效公司绩效的倒退市场改变问题响应项目管理日常管理变革管理成为更具竞争力的公司三种力量的应对竞争对手的绩效问题响应项目管理成为更具竞争力的公司三种力量的现状日常管理项目管理变革管理倒退精益改善战略现状日常管理项目管理变革管理倒退精益改善战略中长期+年度方针管理每日每月日常改善与控制(日常管理)变革管理项目管理精益管理模式行动计划中长期方针管理每日日常改善与控制变革管理项目管理精益管理模式全面精益改善：所有层次人员都参与其中经理设计价值GEMBA创新主管创造价值GEMBA改进

P.D.C.A.员工保持价值GEMBA标准化-S.D.C.A.S.D.C.A.=标准化,实施,检查,纠正P.D.C.A.=计划,实施,检查,纠正3类改善挑战3类改善团队支持改善战略,技能,行为改变日常改善团队改进项目改善流程改进全面精益改善：所有层次人员都参与其中经理设计价值GEMBA方针目标标准现状改进驱动力差距目视化差距P.问题解决D.行动计划

CAS.标准化D.目视控制CA

异常管理调查研究、对策和改进措施日常管理目视控制快速响应异常

问题解决日常控制方针到执行方针目标标准现状改进驱动力差距目视化差距P.问题解决调查研方针价值流分析–目标导向全局改进方式精益价值流分析：精益价值流分析目的有两层。第一层是获得现状与目标状态之间的差距；第二层是管理团队对现状、问题和挑战达成共识。通过价值流分析，协助企业达到上述两个目的跨职能团队全面分析流程–确定达成年度目标的主要项目团队达成共识并制定下一步行动计划在实践中培训您的团队

方针价值流分析–目标导向全局改进方式精益价值流分析：精益系统分析工具–

价值流+精益流程分析家电电子汽车轴承机加通信物流空调精益系统分析工具–价值流+精益流程分析家电电子汽车轴承机典型价值流转型收益生产效率提升30％－100％质量问题改善50％生产周期缩短30％－90％员工技能提升100％库存下降30％－90％降低运营成本5%-20%系统提升运营效率典型价值流转型收益生产效率提升30％－100％案例介绍：飞利浦家电价值流分析价值流规划生产效率提升30％，WIP降低40％，制造周期缩短50％案例介绍：飞利浦家电价值流分析价值流规划生产效率提升30％，案例介绍：兰田电子

准时交付率提升98％，生产效率提高40％，质量提升30％价值流分析价值流规划案例介绍：兰田电子

准时交付率提升98％，生产效率提高40％案例介绍：工装自控–机械加工

制造周期缩短80％，生产效率提升25％，WIP降低85％，面积减少30％价值流分析价值流规划案例介绍：工装自控–机械加工

制造周期缩短80％，生产效日常改进项目改进价值流分析项目改善+日常改善日常改进的要素日常改进项目改进价值流分析项目改善+日常改善日常改项目改善：快速流程突破性改进项目改善：快速流程突破性改进案例分析：单件流单元突破性改进单元生产线的定义：将尽可能多的流程按照单件流的纳入更短、更小的生产线内，按照人体工程学原理设计工作台，让员工作业更方便、更轻松、更高效。将工厂的不同产品、不同流程划分出来，建立对应的小型流动的生产线，这样每一条生产线就像工厂的最小构成单元，被称之为“cell”:细胞。“单件流”定义：区别与传统生产模式工序与工序之间以批量的方式流转，单件流让产品以一件的方式从一道工序传递到下一道工序，以至于所有的工序。案例分析：单件流单元突破性改进单元生产线的定义：传统生产方式功能布局批量生产传统生产方式功能布局传统生产方式流水线批量生产传统生产方式流水线传统生产线与单元生产线比较传统生产线单元生产线生产线长、平衡率低分工细、学员作业枯燥节拍快、劳动强度大物料库存高、作业效率低切换时间长、生产线柔性差员工技能单一生产线短、平衡率高分工合作、岗位轮换节拍合理、劳动强度低物料补充顺畅、库存低切换时间短、柔性高多技能员工传统生产线与单元生产线比较传统生产线单元生产线生产线长、平衡典型项目收益生产效率提升30％－100％质量问题改善50％生产周期缩短30％－90％员工技能提升100％员工士气提升改善生产线柔性全面提升生产线可视化典型项目收益生产效率提升30％－100％案例介绍：飞利浦电子改善前改善后改善效果：生产效率提升30％，WIP降低40％，能源降低100％案例介绍：飞利浦电子改善前改善后改善效果：生产效率提升30案例介绍：兰田电子改善前改善后改善效果：生产效率提升50％，WIP降低60％，质量提升30％案例介绍：兰田电子改善前改善后改善效果：生产效率提升50％，案例介绍：工装自控（工业阀门）改善前改善后改善效果：周期缩短80％，生产效率提升25％，WIP降低85％，面积减少30％案例介绍：工装自控（工业阀门）改善前改善后改善效果：周期缩短案例介绍：电控装置

改善前改善后改善效果：周期缩短50％，生产效率提升60％，WIP降低75％，面积减少50％案例介绍：电控装置

改善前改善后改善效果：周期缩短50％，生突破性改善周安排单元生产节拍时间生产线平衡流动模拟生产线可视化突破性改善周安排单元生产突破性改善剪影培训突破性改善剪影培训现状流程调查现状流程调查流程分析和解决方案讨论流程分析和解决方案讨论现场改善实施现场改善实施团队报告团队报告精益布局设计精益设计：精益工厂布局设计（3P）精益布局设计精益设计：精益工厂布局设计（3P）案例分析：精益布局设计案例分析：精益布局设计精益设计收益现状新方案节约生产车间面积（平米）11261600046.7%过程存量（套）10940133087.7%生产前置时间（天）10天3.5天65%单件产品运送距离（米）29610066%其他优势1.便于管理，现场状况清晰2.降低重复装修的风险3.为未来扩产计划预留充足空间精益设计收益现状新方案节约生产车间面积（平米）1126160日常改善人:出勤技能-证书I.制定并目视化标准法:标准作业(操作员工)机:速度温度压力料:到位规格BOMII.目视控制标准目视化绩效目视化控制偏离III.主管标准作业日程安排现场检查清单现场检查路线记录异常IV.日常职责三级会议Tier-1:员工+组长

Tier-2:组长+主管Tier-3:主管+工厂经理+支持部门代表日常职责板日常改善人:I.制定并目视化标准II.目视控制标准目我们必须了解标准是什么!!什么是异常?差距=异常我们必须了解标准是什么!!什么是异常?差距=异常I.4M–标准StandardizeDoCheckActI.4M–标准StandardizeDoCheckAcM2M1M4M3AB组长非计划计划中支持M2M1M4M3班前组长分配作业员工作无缺勤示例StandardizeDoCheckActM2M1M4M3AB组长非计划计划中支持M2M1M4M3班前M2M1M4M3AB组长M2M1M4M3缺勤一名计划缺勤?安排备份支持人员!!StandardizeDoCheckAct班前组长分配作业员工作非计划计划中支持示例M2M1M4M3AB组长M2M1M4M3缺勤计划缺勤?安排备M2M1M4M3AB组长M2M1M4M3非计划缺勤?StandardizeDoCheckAct非计划计划中支持示例班前组长分配作业员工作缺勤一名安排备份支持人员!!M2M1M4M3AB组长M2M1M4M3非计划缺勤?Stan出勤计划表今天是12月3日StandardizeDoCheckAct非计划缺勤计划缺勤出勤出勤计划表今天是12月3日StandardizeDoChec技能矩阵StandardizeDoCheckAct技能矩阵StandardizeDoCheckAct技能矩阵StandardizeDoCheckAct支持支持支持人员需要多技能上岗证技能矩阵StandardizeDoCheckAct支持支持支温度标准StandardizeDoCheckAct温度标准StandardizeDoCheckAct压力标准StandardizeDoCheckAct压力标准StandardizeDoCheckAct作业指导书StandardizeDoCheckAct作业指导书StandardizeDoCheckActOnechartforeachoperatororonechartforoneline.标准作业表rawmaterialfinishedpart123456DR-2424TP-11011133030(2)(3)(4)(5)(6)(5)(6)(7)(8)(9)(10)QualityCheckSafetyStandardIn-ProcessStockTaktTimeCycleTimeAnalysisNo.MI-1764Handwork3"Machine23"StandardizeDoCheckActOnechartforeachoperator标准标准作业合并表StandardizeDoCheckAct标准作业合并表StandardizeDoCheckAct目视控制StandardizeDoCheckAct目视控制StandardizeDoCheckAct小时生产板跟踪BelowGoalOnGoalAboveGoal12StandardizeDoCheckAct小时生产板跟踪BelowGoalOnGoalAbove月度小时生产状态表

显示在特定时间段内生产进度问题

每月会议上进行总结改进StandardizeDoCheckAct月度小时生产状态表显示在特定时间段内生产进度问题Stand安灯系统StandardizeDoCheckAct安灯系统StandardizeDoCheckAct生产进度目视控制StandardizeDoCheckAct生产进度目视控制StandardizeDoCheckAct主管的标准作业主管的日程安排检查表现场巡查路线StandardizeDoCheckAct高管确保系统运行完善和持续改进10%经理支持主管完成其区域工作，持续改进25%主管支持组长和成员完成生产50%组长确保生产节按奏进行80%作业员按作业指导书操作95%主管的标准作业主管的日程安排StandardizeDoChe生产线布局M2M1M4M3Line-1组长T-1&T-2会议地点目视沟通板指定区域和生产线的目视绩效小时生产跟踪和问题解决表StandardizeDoCheckAct生产线布局M2M1M4M3Line-1组长T-1&T-2车间布局仓库维修间成品库办公室每日职责板StandardizeDoCheckAct车间布局仓库维修间成品库办公室每日职责板Standardiz组长标准作业LeaderStd.WorkTeamLeader

Rev:00

TimeTasks7.007.05WorkStationHouseKeeping7.057.15Tier-1Meeting,TeamLeaderwithOperators.(Communication)7.158.00UpdateallVisuals,Re-CheckShiftPlanning&Adjustments8.008.15HourlyMonitoringandCatchupCountermeasures8.159.00ProblemSolving9.009.30Tier2MeetingwithSupervisor9.3010.00StandardWorkCheck-SkillandKnackRelated(EveryDay-EveryProcess)10.0010.15HourlyMonitoringandCatchupCountermeasures10.3011.00LunchBreak11.0011.15HourlyMonitoringandCatchupCountermeasures11.1512.00StandardWorkCheck-SkillandKnackRelated(EveryDay-EveryProcess)12.0012.15HourlyMonitoringandCatchupCountermeasures12.1513.00ProblemSolving13.0013.15HourlyMonitoringandCatchupCountermeasures13.1514.00

14.0014.15HourlyMonitoringandCatchupCountermeasures14.1515.00PlanningforNextShift15.0015.15HourlyMonitoringandCatchupCountermeasures15.1515.30VisualsUpdation.(Safety,Quality,Productivity,Cost,HumanDevelopment)

StandardizeDoCheckActT1会议小时板跟踪问题解决T2会议目视板更新组长标准作业LeaderStd.WorkTeamLea组长检查表TeamLeaderChecklistTeamLeaderName:Date:Gemba:No.OnceaDayCheckPoints1Notes:DailyAssignments:1ManpowerAvailability

2AllocationofManpower

3LeavePlanUpdation

4CheckandUpdateSQPCHandotherVisualCharts

5ConductTier-1andAttendTier-2Meeting

No.MultipleTimesaDayCheckPoints1234567

6CheckPlanVsActual

7CountermeasuresTakenonProblemsObserved

8CriticalM/cSpeed-Feed,Temp,Pressure

9CheckQualityofProductRandomly

10Overall5SCondition

11OperatorStandardWork(EveryDay-EveryProcess)

12SelfStandardWork

StandardizeDoCheckAct人员出勤出勤计划表更新目视看板更新主持T1会议参加T2会议检查小时板设备状态检查5S检查标准作业检查组长检查表TeamLeaderChecklistTeam组长现场巡视M2M1M4M3Line-1VisualBoard12346785AllMachines1110912组长按标准巡视路线进行检查（检查表）StandardizeDoCheckAct组长现场巡视M2M1M4M3Line-1VisualBoa主管标准作业LeaderStandardWorkSupervisor

Rev:00

TimeTasks8.308.35WorkAreaHouseKeeping8.359.00ManagementofCriticalIssues9.009.30GembaWalk-Tier-2MeetingwithTeamLeadersof1stShift,AssignTasks9.3010.00ParticipateinTier-3MeetingwithVSManager,SupervisorsandSupportingDepartmentRepresentatives10.0011.00AbnormalityManagement(ResolveIssueswithOtherDepartments)11.0011.30GembaWalk-WithCheckList&GembaWalkRoute,AssignTasks10.3011.00StandardWorkCheck-FocusonImprovement(EveryDay-OneProcess)11.0012.30

12.3013.00LunchBreak13.0013.30GembaWalk-WithCheckList&GembaWalkRoute,AssignTasks13.3015.00

15.0015.30PlanningforSecondShift15.3016.00ManagementofCriticalIssues16.0016.30GembaWalk-Tier-2MeetingwithTeamLeadersof2ndShift,AssignTasks16.3017.00AbnormalityManagement

Note:SupervisortohaveOnetoOneCommunicationwithOperator(DailyOne)duringGembaWalk.StandardizeDoCheckAct异常处理T2/3会议现场巡视主管标准作业LeaderStandardWorkSupe主管检查表主管检查单SupervisorName:Date:Gemba:No.OnceaDayCheckPoints1234Notes:DailyAssignments:1GembaWalk

2ManpowerAvailability

3CheckOperatorTrainingPlan(Multiskilling)

4Output:PlanVsActual:Line-1,EvaluateCountermeasurestakenbyTeamLeader.

5Output:PlanVsActual:Line-2,EvaluateCountermeasurestakenbyTeamLeader.

6Output:PlanVsActual:Line-3,EvaluateCountermeasurestakenbyTeamLeader.

7Overall5SConditiononAllLines

8FollowupofKaizenProjectStatus/TasksAssigned

9OperatorStandardWork(EveryDay-OneProcess)FocusonImprovement

10AttendTier2&Tier3Meeting

11Check&AssesOvertimeNeed

12SelfStandardWork

StandardizeDoCheckAct主管检查表主管检查单SupervisorName:Dat工厂布局RMStoresEng.Stores&MaintenanceFGStoresOfficeMainGangwayMainGangwayDailyAcc.Board123412351236789789789101112StandardizeDoCheckAct工厂布局RMStoresEng.Stores&M经理标准作业LeaderStandardWorkVSManager

Rev:00

TimeTasks8.308.35WorkAreaHouseKeeping8.359.00ManagementofCriticalIssues9.009.30GembaWalk-WithCheckList&GembaWalkRoute,AssignTasks9.3010.00ParticipateinTier-3Meetingwith,SupervisorsandSupportingDepartmentRepresentatives10.0011.00AbnormalityManagement11.0011.30

10.3011.00

11.0012.30

12.3013.00LunchBreak13.0013.30

13.3015.00

15.0015.30

15.3016.00GembaWalk-WithCheckList&GembaWalkRoute,AssignTasks16.0016.30

16.3017.00

StandardizeDoCheckAct经理标准作业LeaderStandardWorkVSM经理检查表Manager'sChecklistManagerName:Date:Gemba:No.CheckPoints12Notes:DailyAssignments:1RMStockStatus

2SectionwiseProductionStatusAnalysis

3CheckDailyPerformancetrend

4Overall5SConditiononAllGembas

5FollowupofKaizenProjectStatus/TasksAssigned

6FGStockStatus

7AttendTier-3Meeting

8ManpowerPlanningforweek&changepointmgmt

9Check&ApproveOvertimeNeeds

10Followupfornewprojects,newinitiativesetc.

11SelfStandardWork

StandardizeDoCheckAct经理检查表Manager'sChecklistManage经理巡视路线RMStoresEng.Stores&MaintenanceFGStoresOfficeDailyAcc.Board234512345234567891011StandardizeDoCheckAct经理巡视路线RMStoresEng.Stores&日常职责:三级会议

日常职责由三级结构化的日常会议组成

关注点在于计划和实际的对比T1会议:组长与作业员T2会议：组长和主管T3会议:经理、主管和支持代表（质量、工程、采购、设备等）StandardizeDoCheckAct日常职责:三级会议日常职责由三级结构化的日常会议组成T每日职责表StandardizeDoCheckAct每日职责表StandardizeDoCheckActTASKRESPONSIBILITYTARGETDATESTATUS2NDCOMMITOVERDUECOMPLETE11任务2姓名23目标日期34没有按设定日期完成45没有按第二次设定日期完成56完成6任务单StandardizeDoCheckActTASKRESPONSIBILITYTARGETDATES每日职责板StandardizeDoCheckAct每日职责板StandardizeDoCheckAct企业文化的改变–支持改善传统方式精益文化现有的组织架构未来的组织架构企业文化的改变–支持改善传统方式精益文化现有的组织架构未管理层在公司的基本角色是领导在所有层次的运作中的持续改进。为取得该目标我们需要有效管理和作业组织这类型管理活动的效果从上而下当方式，导致从下而上的效果管理的渗透力太低了!现状良好的渗透力=清晰的战略、畅顺的沟通、详尽的跟踪与支持

更有效作业员工组长班长管理层主管作业员工班长管理层主管

管理断层管理链上的关键链接具备有效管理的新组织会促进更快的改善支持改善–员工的行为模式转变这类型管理活动的效果管理层在公司的基本角色是领导在所有层次的运作中的持续改进。为精益生产12种领导范例No传统领导精益领导力1短期的，以财务为导向的思维方式长期的关注目标的思维方式2把产品做出来(推动式)导入市场需求(流动和拉动)3局部优化(加速)整体优化(减少浪费)4标准限制创造活动(工厂标准不可逾越)标准支持持续改善5隐藏问题暴露问题6不能停线停线并解决问题7员工是负债员工是财富8领导是老板领导是老师9看报表管理亲自到现场看10谁干的?为什么?为什么?为什么?为什么?为什么?11快计划,慢行动慢计划,快行动12专家解决问题全员参与解决问题精益生产12种领导范例No传统领导精益领导力1短期的，以财务精益战略到落实执行力-战略落实

精益战略系列精益战略到落实精益战略系列精益运营时代到来精益运营时代到来世界领先企业在干什么？作为六西格玛管理成功样板的通用电气（GE）公司也于2001年开始强调精益管理；美国和加拿大的许多公私医院开始了导入精益管理，形成了专门的精益医院管理体系（精益医疗）；在银行业，美国花旗集团(Citigroup)…等许多银行保险巨头都高薪聘请了精益工程师专门从事服务流程的持续改善；全球著名快递公司DHL于07年开展全面精益管理活动；全球跨国公司西门子和庞巴迪公司都在全面推进精益管理。世界领先企业在干什么？作为六西格玛管理成功样板的通用电气（G精益生产精益生产(LeanManufacturing)，简称“精益”，利用杜绝浪费和无间断的作业流程──而非分批和排队等候──的一种生产方式。精益生产是衍生自丰田生产方式的的管理哲学。精益最著名的是把重点放在减少源自丰田的七种浪费，借此提升整体顾客价值。丰田汽车公司从一家小公司，稳步增长成为世界最大的汽车制造商，正是把注意力集中于如何达到这个目标。

摘自Google搜索精益生产精益生产(LeanManufacturing)，简标准作业5S3定作业指导持续改善现场主义PDCA七种浪费自働化品质内置机器与人的和谐停线5个为什么防呆法顾客中心以人为本安全,质量,交货期,成本,士气流程导向准时制节拍时间单件流下游拉动快速换模看板生产准备流程稳定性关注4M需求&产量(均衡化)长期理念思维方式如何思考

–12范式反思

–

基于事实提案

–

创新&工艺卓越运营模式–基于丰田生产系统（TPS）

标准作业持续改善自働化顾客中心准时制稳定性思维方式卓越运营模什么是精益生产美国麻省理工学院国际汽车研究计划(IMVP)1990年，《改变世界的机器》1995年，《精益思想》精：以最少的投入；益：最大的产出被公认的世界上最佳的生产组织形式精益是第三次工业革命什么是精益生产美国麻省理工学院国际汽车研究计划(IMVP)DuplicationProhibited106生产管理理论沿革V种类Q数量手工作坊,少样多量福特的大规模生产T型车更多品种，大量生产，品质不好。通用(斯隆)少量多品种，高品质TPS(大野耐一)未来???泰勒时代的科学管理方法DuplicationProhibited7生产管理理论沿目前精益思想已在全球制造业得以广泛应用并已逐步扩展到非制造领域，其中包括服务、医疗和公共服务等各行业。精益生产->精益思想->精益管理精益制造精益政府精益思想精益医疗精益服务精益物流精益供应链精益办公目前精益思想已在全球制造业得以广泛应用精益生产->精益精益系统的演进财务指标相关排序现金流生产率

108关键绩效相关排序方针管理领导力标准化工作快速问题响应知识分享6S目视管理T最佳差DNAvUAlHTDNAvUAlHTDNAvUAlHTDNAvUAlHTDNAvUAlHTDNAvUAlHDAv/HTNAlUBestWorstAvDHAl/UNT(T)ToyotaToyotaProductionSystem1945(N)NissanNissanProductionWay1994(H)HoneywellHoneywellOperatingSystem2005(D)DanaherDanaherBusinessSystem1987(Av)AutolivAutolivProductionSystem(U)UTCAchievingCompExcel1991(Al)AlcoaAlcoaBusinessSystem1998精益系统的演进财务指标相关排序现金流生产率NOKIA智能制造体系NOKIA智能制造体系西门子精益生产系统A&DMC(GWE):

GanzheitlichesPSA&DAS(EWA):

'20keys'+Add-OnMEDCO:

SPSPTDM2(SWF):

FrankfurterPSFPS-SchlüsselelementeKaizenFlexibleProduktionMitarbeiter,Qualifizierung,GruppenarbeitFührung&ZusammenarbeitVisualisierungQualität,Umweltschutz,ArbeitssicherheitProzessorientierteOrganisations-strukturDurchgängigeInformations-systemeJust-in-TimeSVToulouse:

SVPSSBTFSVolketswil:

SBT-PSSiemensProductionSystem西门子精益生产系统A&DMC(GWE):

Ganzhe建立未来的沈阳机床生产系统(SPS)制造技术进步与质量控制：工艺攻关与“三新”使用工艺规范与提升（CAPP）打造核心制造技术质量攻关（QC七手法应用

与防呆差错预防改善）打造核心测试技术夯实ISO9000与ISO10012

体系的运行生产技术进步/精益：批量产品流动制造并客户

拉动上游制造单元生产多品种小批量产品分序齐

套并准时制造精益供应链使用精益工具包括：

单元布局与节拍生产、看

板拉动、快速换产、生产

排程平顺化、5S与目视控

制、TPM、作业标准执行

精益与ERP结合SPS形成全员参与改善的文化实现持续地降低成本、提升质量、缩短交货期

高层管理者持续支持、PDCA团队分析与解决问题方法、培训与人才培养、改善建议制度实施改善KAIZEN建立未来的沈阳机床生产系统(SPS)制造技术进步与质量控制：世界级精益运营系统SMED价值观基石客户满意度工具&

方法论

(部分)

本地文化精益领导12范式公司愿景与使命标准作业5S提案系统七种浪费价值流流程分析方针管理改善项目TPM商业理念SQDCM看板拉动均衡化IE生产线平衡生产准备流程3P精益布局规划A3报告流动分析精益办公精益研发S：安全，Q：质量，D：交期，C：成本，M：士气世界级精益运营系统SMED价值观基石客户满意度工具&

方法从战略视角构建精益运营：提升公司长期竞争力和价值

跑到比对手更快业务增长利润增长改进关键指标生产效率资本性投入客户满意度营运资金+…驱动流程和行为模式的转变建立高绩效的管理团队人员成长与文化从战略视角构建精益运营：提升公司长期竞争力和价值跑到比对手持续增长、利润、股东权益、员工发展精益运营方针管理效率效果+精益运营战略持续增长、利润、股东权益、员工发展精益运营方针管理效率效果+企业改进的两种方式

增加$$$$精益运营参与、方法和文化改善+PDCA+SDCA减少企业改进的两种方式

增加$$$$精益运营参与、方法和文化改善精益推进阶段

Noday没有时间Someday一些时间Everyday每天Nobody没有人Somebody一些人Everybody每人Nowhere没有区域Somewhere一些区域Everywhere所有区域阶段1阶段2阶段3改善

精益推进阶段

NodaySomedayEveryday精益持续改善系统与文化建立…典型历程..

高层管理理念建立精益改善组织和作战室

评估诊断局部试点突破全面实施1月

1-2个月

3个月

3-12个月1-5年

承诺

准备规划从实践中学习持续改善-为什么如何实践远景，范围和模式

沟通目的学习精益推进模式日常改善从肥胖到健美精益持续改善系统与文化建立…典型历程..

高层管理理念建立WhatareParadigmsWhatareParadigms持续改进阶段5整合供应链阶段4全面推进阶段3准备阶段阶段1试点突破阶段2１个月6-8个月12个月12个月6个月精益示范区域成功建立，测试精益运营模式导入准备工作完成确定项目成功要素在工厂范围建立全面改善的氛围，建立精益运营系统精益供应链系统全面导入，获得市场竞争优势精益导入系统路线图-总结第一年第二年第三年精益工作模式已建立，持续改进已成为工作的一部分阶段输出成果持续改进阶段5整合供应链阶段4全面推进阶段3准备阶段阶生产计划供应商客户1xDailyIII步骤1步骤2步骤3步骤41xweekly预测预测订单订单持续改进阶段5整合供应链阶段4全面推进阶段3准备阶段阶段1试点突破阶段2导入及阶段性实施计划–准备阶段1.0精益培训，理念调整1.1运营现状评估1.2战略定位与目标1.3关键绩效指标衡量1.4精益人力资源评估1.5精益领导力培训1.6世界级精益企业标杆1.7准备阶段评估第1个月生产计划供应商客户1xIII步骤1步骤2步骤3步骤4持续改进阶段5整合供应链阶段4全面推进阶段3准备阶段阶段1试点突破阶段2导入及阶段性实施计划–试点突破生产计划供应商客户1xDailyIII步骤1步骤2步骤3步骤41xweekly预测预测订单订单2.0试点工厂价值流分析2.1工厂精益沟通计划2.2示范价值流精益项目JIT生产看板拉动系统Kaizen…2.3示范区精益主管训练2.4示范区6S认证2.5建立主管标准作业2.6试点阶段总结评估第7个月持续改进阶段5整合阶段4全面推进阶段3准备阶段阶段1持续改进阶段5整合供应链阶段4全面推进阶段3准备阶段阶段1试点突破阶段2导入及阶段性实施计划–全面推广生产计划供应商客户1xDailyIII步骤1步骤2步骤3步骤41xweekly预测预测订单订单3.0工厂全部价值流分析3.1精益现场主管角色和职责3.2工厂级精益流程改善项目3.3工厂范围的6S认证3.4工厂范围精益意识培训3.5员工提案系统设计与展开3.6高绩效团队训练（TL/GL）3.7工业工程（IE）3.8标准作业体系建立（工厂级）3.9工厂绩效管理（KPI)3.10主管的标准作业（工厂级）3.11安全文化推广项目3.12绿色改善–能源节约3.13精益运营系统建立3.14推广阶段总结评估第18个月持续改进阶段5整合阶段4全面推进阶段3准备阶段阶段1持续改进阶段5整合供应链阶段4全面推进阶段3准备阶段阶段1试点突破阶段2导入及阶段性实施计划–整合供应链生产计划供应商客户1xDailyIII步骤1步骤2步骤3步骤41xweekly预测预测订单订单4.0自働化：品质内建4.1均衡化生产4.2内部精益物流4.3外部精益物流4.4精益供应商开发4.5精益办公4.6精益研发与制造（3P）4.7整合供应链总结评估第30个月持续改进阶段5整合阶段4全面推进阶段3准备阶段阶段1持续改进阶段5整合供应链阶段4全面推进阶段3准备阶段阶段1试点突破阶段2生产计划供应商客户1xDailyIII步骤1步骤2步骤3步骤41xweekly预测预测订单订单5.0精益运营系统5.1自我导向团队5.2教练式领导5.3领导力评估5.4改善成为日常工作方式5.5方针管理5.6总结评估第36个月导入及阶段性实施计划–持续改进持续改进阶段5整合阶段4全面推进阶段3准备阶段阶段1精益战略到执行精益战略系列精益战略到执行精益战略系列经常面临…同样的问题重复发生改善效果无法维持5S薄弱离职率高操作工缺乏训练，经常犯错救火式管理已成为常态月底出货压力大经常面临…同样的问题重复发生预定的结果通过流程改进取得的成果流程改进PDCA预定的结果通过流程改进取得的成果流程改进实际绩效–改进和倒退如果你的基础不扎实的话，倒退已成定局但……,现实是…倒退实际结果实际绩效–改进和倒退但……,现实是…倒退实际结果三种力量导致公司衰落三种力量导致公司衰落三种力量导致公司衰落三种力量导致公司衰落竞争对手的绩效公司绩效的倒退市场改变问题响应项目管理日常管理变革管理成为更具竞争力的公司三种力量的应对竞争对手的绩效问题响应项目管理成为更具竞争力的公司三种力量的现状日常管理项目管理变革管理倒退精益改善战略现状日常管理项目管理变革管理倒退精益改善战略中长期+年度方针管理每日每月日常改善与控制(日常管理)变革管理项目管理精益管理模式行动计划中长期方针管理每日日常改善与控制变革管理项目管理精益管理模式全面精益改善：所有层次人员都参与其中经理设计价值GEMBA创新主管创造价值GEMBA改进

P.D.C.A.员工保持价值GEMBA标准化-S.D.C.A.S.D.C.A.=标准化,实施,检查,纠正P.D.C.A.=计划,实施,检查,纠正3类改善挑战3类改善团队支持改善战略,技能,行为改变日常改善团队改进项目改善流程改进全面精益改善：所有层次人员都参与其中经理设计价值GEMBA方针目标标准现状改进驱动力差距目视化差距P.问题解决D.行动计划

CAS.标准化D.目视控制CA

异常管理调查研究、对策和改进措施日常管理目视控制快速响应异常

问题解决日常控制方针到执行方针目标标准现状改进驱动力差距目视化差距P.问题解决调查研方针价值流分析–目标导向全局改进方式精益价值流分析：精益价值流分析目的有两层。第一层是获得现状与目标状态之间的差距；第二层是管理团队对现状、问题和挑战达成共识。通过价值流分析，协助企业达到上述两个目的跨职能团队全面分析流程–确定达成年度目标的主要项目团队达成共识并制定下一步行动计划在实践中培训您的团队

方针价值流分析–目标导向全局改进方式精益价值流分析：精益系统分析工具–

价值流+精益流程分析家电电子汽车轴承机加通信物流空调精益系统分析工具–价值流+精益流程分析家电电子汽车轴承机典型价值流转型收益生产效率提升30％－100％质量问题改善50％生产周期缩短30％－90％员工技能提升100％库存下降30％－90％降低运营成本5%-20%系统提升运营效率典型价值流转型收益生产效率提升30％－100％案例介绍：飞利浦家电价值流分析价值流规划生产效率提升30％，WIP降低40％，制造周期缩短50％案例介绍：飞利浦家电价值流分析价值流规划生产效率提升30％，案例介绍：兰田电子

准时交付率提升98％，生产效率提高40％，质量提升30％价值流分析价值流规划案例介绍：兰田电子

准时交付率提升98％，生产效率提高40％案例介绍：工装自控–机械加工

制造周期缩短80％，生产效率提升25％，WIP降低85％，面积减少30％价值流分析价值流规划案例介绍：工装自控–机械加工

制造周期缩短80％，生产效日常改进项目改进价值流分析项目改善+日常改善日常改进的要素日常改进项目改进价值流分析项目改善+日常改善日常改项目改善：快速流程突破性改进项目改善：快速流程突破性改进案例分析：单件流单元突破性改进单元生产线的定义：将尽可能多的流程按照单件流的纳入更短、更小的生产线内，按照人体工程学原理设计工作台，让员工作业更方便、更轻松、更高效。将工厂的不同产品、不同流程划分出来，建立对应的小型流动的生产线，这样每一条生产线就像工厂的最小构成单元，被称之为“cell”:细胞。“单件流”定义：区别与传统生产模式工序与工序之间以批量的方式流转，单件流让产品以一件的方式从一道工序传递到下一道工序，以至于所有的工序。案例分析：单件流单元突破性改进单元生产线的定义：传统生产方式功能布局批量生产传统生产方式功能布局传统生产方式流水线批量生产传统生产方式流水线传统生产线与单元生产线比较传统生产线单元生产线生产线长、平衡率低分工细、学员作业枯燥节拍快、劳动强度大物料库存高、作业效率低切换时间长、生产线柔性差员工技能单一生产线短、平衡率高分工合作、岗位轮换节拍合理、劳动强度低物料补充顺畅、库存低切换时间短、柔性高多技能员工传统生产线与单元生产线比较传统生产线单元生产线生产线长、平衡典型项目收益生产效率提升30％－100％质量问题改善50％生产周期缩短30％－90％员工技能提升100％员工士气提升改善生产线柔性全面提升生产线可视化典型项目收益生产效率提升30％－100％案例介绍：飞利浦电子改善前改善后改善效果：生产效率提升30％，WIP降低40％，能源降低100％案例介绍：飞利浦电子改善前改善后改善效果：生产效率提升30案例介绍：兰田电子改善前改善后改善效果：生产效率提升50％，WIP降低60％，质量提升30％案例介绍：兰田电子改善前改善后改善效果：生产效率提升50％，案例介绍：工装自控（工业阀门）改善前改善后改善效果：周期缩短80％，生产效率提升25％，WIP降低85％，面积减少30％案例介绍：工装自控（工业阀门）改善前改善后改善效果：周期缩短案例介绍：电控装置

改善前改善后改善效果：周期缩短50％，生产效率提升60％，WIP降低75％，面积减少50％案例介绍：电控装置

改善前改善后改善效果：周期缩短50％，生突破性改善周安排单元生产节拍时间生产线平衡流动模拟生产线可视化突破性改善周安排单元生产突破性改善剪影培训突破性改善剪影培训现状流程调查现状流程调查流程分析和解决方案讨论流程分析和解决方案讨论现场改善实施现场改善实施团队报告团队报告精益布局设计精益设计：精益工厂布局设计（3P）精益布局设计精益设计：精益工厂布局设计（3P）案例分析：精益布局设计案例分析：精益布局设计精益设计收益现状新方案节约生产车间面积（平米）11261600046.7%过程存量（套）10940133087.7%生产前置时间（天）10天3.5天65%单件产品运送距离（米）29610066%其他优势