流程与运营管理体系建设课件

刘新华刘新华东方思维国际管理咨询集团首席顾问中国人民大学、北京大学、清华大学、同济大学客座教授NIMBUS(中国)原副总裁兼咨询总监通标标准技术服务有限公司高级讲师中国人力资源开发研究会特聘专家中国质量协会BPM高级讲师中国交通运输协会特聘专家时代光华战略合作伙伴(讲师\咨询顾问)职业指南频道特聘讲师老师介绍东方思维国际管理咨询集团首席顾问老师介绍美国 ＶＳ． 欧洲我们的管理方法更多是哪个国家的？美国 ＶＳ． 欧洲我们的管理方法更多是哪个国家的？一个外国记者拜访全聚德的故事。管理的精髓：基于现状，持续改进！一个外国记者拜访全聚德的故事。管理的精髓：基于现状，持续改进科学生产快乐制造聪明干活美国日本中国敬：技术敬：道敬：钱或权结果=过程+技术美国：经营模式结果=过程+道（人）结果=人中国：经营利益日本：经营人心美国、日本和中国对比科学生产快乐制造聪明干活美国日本中国敬：技术敬：道敬：钱或权西方企业：重视过程；尽量把问题放在前面。中国企业：重视结果；常常把问题放在后面。救火式管理预防式管理员工得24小时开机待命！中西方管理方式比较西方企业：重视过程；尽量把问题救火式管理预防式管理员

通过一系列相关的活动，使用资源：人员、设备、材料等，实现特定的目标，为客户创造价值。流程的输出价值应大于输入。产出投入？？？什么是流程？ 通过一系列相关的活动，使用资源：人员、设备、材料等，实客户价值产品或服务①卖什么不重要，重要的是怎么卖。②不要与顾客争论价格，要与顾客讨论价值。③没有不对的客户，只业务有流程不好的服务。④顾客要的不是便宜，要的是感到占了便宜。⑤没有最好的产品，只有最合适的产生产品。巴菲特：产品、流程与客户满意度客户价值产品或服务①卖什么不重要，重要的是怎么卖。巴菲特：产把部门作为管理对象 VS把流程作为管理对象20世纪与21世纪的模式比较端到端流程B端到端流程A部门B部门A部门D部门C部门B部门A部门D部门C端到端流程B端到端流程A把部门作为管理对象 VS把流程作为管理对象20世纪与21世对个人对组织思维变成习惯！我分流享程需：不要等是到画公图司！氛围变得更差之后再改进吗？从流我程们不国在家于的画污图染，来而看是这改个变问了题员！工的习惯！流程：思想、行为和习惯对个人对组织流程：思想、行为和习惯流程的最大好处是什么？思考？案例：老板让公司管理层开会决定。分享：流程的最大好处是为组织积累财富（无形资产）！流程的最大好处是什么？思考？案例：老板让公司管理层开会决定。案例（各类流程图样式）案例（各类流程图样式）案例（各类流程图样式）案例（各类流程图样式）工作流标准化工作的国际组织的定义是：‚业务过程的部分或全部在计算机应用环境下的自动化‛，它所要解决的主要问题是‚使在多个参与者之间按照某种预定义的规则传递文档、信息或任务的过程自动进行，从而实现某个预期的业务目标，或者是促使此目标的实现‛。信息系统实现的都是工作流，ERP就是典型的工作流。工作流可以说是业务流程管理的子集，工作流管理系统会成为业务流程管理系统的一个子系统。工作流定义工作流标准化工作的国际组织的定义是：‚业务过程的部分或全部总结：流程有效执行是ERP成功的基石！流程与工作流关系总结：流程有效执行是ERP成功的基石！流程与工作流关系超客载户：需求交警部门叫超载，路政叫超限，城管叫超重行驶公路，业运务管成果叫超越许可，这四个部门都可以罚款。还有收费站是收费，他说规定了，超过市场他们这销个车售型，设收计费站是生按产车型，物流超过翻服倍务递增，叫超限行驶公路翻倍递增收费，最高收十六倍。再看标准，交警是按行驶证，路政是按车轴，运管是按运营证，收费站是按车型。坚固的部门墙；只关注部门内的活动；重点关注上司的感觉；只关注局部效率。职能管理模式问题超客载户：需求交警部门叫超载，路政叫超限，城管叫超重行驶公路关注总体绩效（目标的实现）；关注客户需求和满意度；重点侧重团队合作；更加关注最后的产出。分享：别让客户看到部门！客户需求业务成果流程管理优势关注总体绩效（目标的实现）；客户需求业务成果流程管理优势部门1 子部门1 子部门n部门n只有端到端的流程才能够满足组织业务管理和服务的需求开始结束餐馆案例案例分享：部门效率都高，客户满意度不高。端到端流程价值部门1 子部门1 子部门n部门n只有端到端的流程才能够满足标准化的经营与管理能使企业在连锁和兼并中，成功的进行‚复制‛和‚克隆‛，使企业在扩张中不走样，不变味，以最小的投入获得最大的经济效益。可以使企业各职能部门分工明确、职责清晰、监控有力、处置及时，充分的调动员工的积极性和创造力，使企业统一协调、目标明确、团结高效。通过流程的有效执行，不断进行完善和优化，持续改进组织运营问题，提升组织总体绩效，最终实现管理能力的不断提升，减少对人的过分依赖。高效顺畅的运营管理水平的提升迅速扩张的保障流程管理带来的价值标准化的经营与管理能使企业在连锁和兼并中，成功的进行‚复制以目标为中心目标/使命/结果，而不只是完成上级任务以客户为重心

为客户创造更优的价值有序协作形成上下前后左右联通的业务协作网组织高绩效模式侧重于组织绩效，而非个体绩效，不过分依靠个人，在失败的组织中没有成功者！BPM是管理模式的变革以目标为中心BPM是管理模式的变革主体不清：责任意识、流程意识虽然建立了，但落实不足；流程和业务有脱节；有时，流程成为部门之间推卸责任的借口。层次不清：大多数流程过细，没有分级概念，不利于监控和维护；过细的同时又不能穷举，描述过粗，不能有效解决实际问题。接口不清：职能模式下都是设计片段流程，部门或业务之间的接口不清不楚，出问题后解决。推动不足：推动力量单一，管理部门权力有限，无法落实监管；管理层对流程管理认识不足等等。流程管理问题的本质主体不清：责任意识、流程意识虽然建立了，但落实不足；流程和流程文化

流程管理组织架构总结：有效的机制才是落地的根本！流程管理体系模型流程文化总结：有效的机制才是落地的根本！流程管理体系模销售部设计部生产部服务部开始结束管理层操作层战略层构建以战略为核心的流程体系；通过流程体系垂直方向的完整性，确保‚从战略到执行‛的一致性。通过流程水平方向的完整性，实现跨职能的、端到端的的流程体系层级式的流程端到端的流程层级式、端到端流程销售部设计部生产部服务部开始结束管理层操作层战略层构建以战略熟悉业务人员、管理者等，大家个开放的工作环境，共同讨论业务流容。原则是：1、没有地位、职位高低；2、没有对错之分；3、没有时间限制等等。在一程内流程工作室方法（Workshop）熟悉业务人员、管理者等，大家个开放的工作环境，共同讨论业务BPM案例案例1：能传承的流程图案例2：端到端的全订单管理流程案例3：端到端的门店服务流程BPM案例案例1：能传承的流程图流程监管案例流程监管案例27流程执行的考核案例27流程执行的考核案例个人经验实施管理实现定义进行衡量不断改进从依靠个人经验发展到以流程作为组织的核心，通过建立流程体系、制度体系、标准体系，对组织管理进行持续优化，实现企业的持续发展。流程、制度和标准体系的持续改进流程、制度、标准等得到有效执行并得到衡量流程、制度、标准等得到定义和维护信息得到收集和管理企业流程管理能力（五级成熟度模型）个人经验实施管理实现定义进行衡量不断改进从依靠个人经验发展到总结：企业不缺规范，缺少规范观念和执行的机制！我们课程帮助企业：1、转变职能管理思想——高效运营2、掌握BPM实施方法——科学设计3、使用先进管理工具——人性化应用4、提高客户满意度——强化竞争力日本能行，印度都能行；我们呢？总结：企业不缺规范，缺少规范观念和执行的机制！我们课程帮方法与应用篇运营管理体系简介方法与应用篇中国企业都靠什么成功？>50%机遇（社会发展）<10%老板人格魅力<10%技术（核心产品）<1%管理模式>30%资源（社会、人等）中国企业都靠什么成功？>50%机遇（社会发展）<10%老板人技术产品产品技术管理人产品、技术与人技术产品产品技术管理产品、技术与人案例•日本共同社发布消息说，‚石家庄市有关人士透露，该市公安局‘毒饺子事件’专案组认为：该事件是不满厂方待遇的人蓄意作案‛。案例•日本共同社发布消息说，‚石家庄市有关人士透露，该市中国企业的发展速度中国企业的发展速度管理九段论段位及管理类型管理特征零段：无拘无束自由自在一段：自我约束靠个人素质，人际关系维持二段：经验管理依赖管理者过去的经验三段：效率管理借助先进的工具：科学管理、IT等四段：目标管理借助先进的方法：MBO等五段：精益管理借助先进的理念：TPM、TPS等六段：高绩效管理系统观：战略、流程、绩效、IT及文化一体化管理七段：人本管理人本观八段：文化管理文化观九段：无为而治价值观，管理的最高境界管理九段论段位及管理类型管理特征零段：无拘无束自由自在一段：四等组织三等组织二等组织产品或技术成功管理成功一等组织文化成功机会五等组织生存或生活组织等级论——组织成功的层次四等三等组织二等组织产品或技术成功管理成功一等组织文10年 50年效益100年200年300年2000年我们在哪？？10年 50年效100年200年300年2000年我们在哪？企业管理的基石——系统的机制（造车）企业管理的基石1、个人治病？2、企业治病？现象?1、个人治病？现象如何执行？绩效如何评价？制度战略目标是什么？福利如何激励？流程管理的系统观如何执行？战略福利流程管理的系统观流程战略流程指标组织与制度 管控市场与销售激励管理的系统观（管理者的核心任务）流程战略流程指标组织与制度 管控市场与销售激励管理的系统观（战略、流程、绩效等管理：给车做保养！能开的车!领导力、职业素质、心态等：训练司机！造车和造人的比较不能开的车：司机也无奈！战略、流程、绩效等管理：给车做保养！造车和造人的比较不能开的80%的问题出在组织本身，只有20%的问题可以归咎到员工个人身上。管理体系问题阻碍员工的出色表现。个人与组织绩效关系80%的问题出在组织本身，只有20%的问题可以归咎到员工运营管理体系模型—系统的方法（建设财富库）运营管理体系模型点的思维：割裂的管理模式战略标准流程绩效制度点的思维：割裂的管理模式战略标准流程绩效TA：Top-LevelArchitecture老板们反思：必须从过去的底层实践中脱离出来！董事长/CEOCIO董事长/CEOCEO/副总运营体系组织体系流程体系IT体系文化体系绩效体系制度体系标准体系战略体系企业顶层架构（组织高绩效模型）TA：Top-LevelArchitecture老板们反流程与运营管理体系建设课件反思我们的问题？带来的问题：1、老板说未来滔滔不绝；2、中层定目标遮遮掩掩；3、员工做事情懵懵懂懂。战略体系反思我们的问题带来的问题：战略体系一句话分享：目标清晰是为了员工更好的自动自发！50战略体系模型使命价值观远景战略计划管理个人目标幸福的员工愉悦的客户满意的股东一句话分享：目标清晰是为了员工更好的自动自发！50战略体系模反思我们的问题？问题：1、高层缺少全局观（零件式变革）；2、中层利益割据（政出多门）；3、员工无所适从（一盘散沙）。运营体系反思我们的问题问题：运营体系一句话分享：‚造车‛是为了‚司机‛更有效的执行！制度流程系统管理方法论流程生命周期管理制度生命周期管理….….以及它们之间的逻辑关系绩效标准组织指标库岗位库考核库制度库标准库组织财富库IT系统SAPOracleMSSharepoinCRM……目标运营体系模型流程库一句话分享：‚造车‛是为了‚司机‛更有效的执行！制度流程系统研发部采购部生产部服务部销售部总经理服务与支持流程业务员A研发流程订单流程工程师A工程师B工程师C客服C客服B客服A业务员B业务员C采购员C采购员B组织体系模型（流程型组织）研发部采购部生产部服务部销售部总经理服务与支持流程业务员A反思我们的问题？问题：1、高管层无意识（不尊重规则）；2、管理层无方法（各自为政）；3、员工层无所谓（监管不力）。流程体系反思我们的问题问题：流程体系流程体系（APQC：业务流程架构）流程体系（APQC：业务流程架构）反思我们的问题？问题：1、员工对考核产生阴影；2、积累不公平的情绪；3、影响公司稳定性。绩效体系反思我们的问题问题：绩效体系指标库（KPI+PPI）绩效考核（公司目标/团队目标/岗位目标）短期激励（月、季）中期激励（年度）长期激励（1年以上）薪酬福利晋升绩效体系模型（考核、激励）指标库（KPI+PPI）短期激励中期激励长期激励薪酬福利晋升组织财富库：流程库、岗位库、指标库、制度库、标准库等。将分散在各个部门的管理信息整合在一起，实现管理信息的共享（解决管理信息孤岛问题）。A部门整合福田集中资源库流程库岗位库指标库制度库标准库B部门F部门D部门E部门C部门各类文档各类文档各类文档各类文档各类文档F部门A部门 B部门C部门E部门D部门孤岛信息各类文档各类文档各类文档各类文档各类文档各类文档各类文档组织财富库企业管理的信息孤岛组织财富库：流程库、岗位库、指标库、制度库、标准库等。将分制度现状制度现状案例案例：1、内容不人性化：制造企业制度；2、设计不人性化：研发企业制度。建议：1、不容不在于多，而在于人性化；2、制度不在于设计。而在于执行！分享：奖励大于罚款产生正能量，反之，产生负能量！案例1、大部分都在员工脑袋里；2、很多内容虚头巴脑；3、标准名称随意取；4、没有形成公司的统一管理。标准现状1、大部分都在员工脑袋里；标准现状案例检验项目检验标准方法转速表工作指示正常目测充电指示灯充电指示灯指示正确目测油滤指示灯液压油滤指示灯指示正确目测油温表线路未接，始终显示油温低目测后机罩吊装环安装牢固无松动手试门、门锁开启灵活；支撑可靠手试安装牢固、接缝均匀，焊车运转行走时无异响目测送丝机箱安装牢固；门、门锁开启灵活手试皮带轮护罩安装牢固，与其他部位不干涉目测前侧、右侧护栏安装牢固，与其他件不干涉，与平台垂直，与边缘平齐目测右侧后视镜支架安装紧固手试电瓶护罩安装牢固，与其他件不干涉目测线束护线盒安装牢固，螺丝紧固手试案例检验项目检验标准方法转速表工作指示正常目测充电指示灯充电建议：1、统一规划、设计组织标准；2、确保标准明晰可操作！案例分案享例：参考1——采购管理标准标准最容易变成企业财富，也是最好用的参企财富建议：案例分案享例：参考1——采购管理标准制度流程系统管理方法论流程生命周期管理制度生命周期管理….….绩效标准组织指标库岗位库考核库制度库标准库组织财富库IT系统SAPOracleMSSharepoinCRM……目标流程库运营管理体系最终变成了组织的6个管理信息库！运营管理体系模型制度流程系统管理方法论流程生命周期管理制度生命周期管理绩制度流程绩效标准组织指标库流程库岗位库考核库制度库标准库目标ISO理指标库流程库岗位库考核库制度库标准库BPM制度 流程库 制度 指标库 制度 考核库战略管理绩效管理设计比有效执行重要！运营管理体系：企业的实践制度流程绩效标准组织指标库流程库岗位库考核库制度流程系统管理方法论流程生命周期管理制度生命周期管理….….绩效标准组织指标库岗位库考核库制度库标准库组织财富库IT系统SAPOracleMSSharepoinCRM……目标流程库ISO精益管理运营管理体系模型：有效的实践制度流程系统管理方法论流程生命周期管理制度生命周期管理绩运营管理体系建设的建议目标：设计要系统，管理要统一！总结：政出一门！运营管理体系建设的建议目标：设计要系统，管理要统一！未来远景（高效的运营管理体系）未来远景（高效的运营管理体系）智慧运营的‚智慧‛体现在：一、系统机制；二、有效监管。6个管理信息库——组织的游戏规则：应该什么部门管呢？未来远景（高效的运营管理体系）智慧运营的‚智慧‛体现在：未来远景（高效的运营管理体系）谁在发现我们企业运营问题？谁在负责改进？案例：底层员工驱动的改进机制。思考谁在发现我们企业运营问题？谁在负责改进？案例：底层员工驱动的1、分解战略目标到年度计划（不涉及战略规划）；2、负责公司流程、制度、标准等管理；3、负责公司各类管理体系建设（CMMI、ISO等）；4、发现公司各类运营问题、分析原因、提出改进建议并组织实施改进；5、实施部门级考核；6、持续改进公司运营管理体系（主导公司管理变革）；7、知识管理（传承）。运营管理部门必须独立于业务部门：这是公司规范和降低风险的前提。某公司运营管理部职能职责1、分解战略目标到年度计划（不涉及战略规划）；某公司运营管理运营管理体系要素之

——公平的考核这是困扰各类企业的问题，需要迫切解决！运营管理体系要素之

——公平的考核这是困扰各类企业的问题，需

销售只重视结果：销量、增量、利润等；——会导致什么问题呢？

后勤：没有考核，干好干坏一个样；——会导致什么问题呢？

后勤：有考核，用一堆岗位职责打分考核。——会导致什么问题呢？

考不考一个样，老板想发多少奖金就发多少。考核普遍存在的问题销售只重视结果：销量、增量、利润等；考核普遍存在的问题考核案例员工姓名部门岗位项目内容分 数5分4分3分2分1分业绩(25%)目标达成度超过目标达到要求目标尚可欠佳落后工作品质上乘良好尚可欠佳很差工作方法很得要领得要领尚可欠佳不得要领进度检查追根究底较好尚可欠佳较差绩效增加率很高高尚可欠佳很差能力(25%)领导能力领导得力稍强尚可欠佳很差企划能力可行且富有创意客观可行尚可欠佳不愿用头脑应变能力机敏过人机敏尚可欠佳反应慢执行能力彻底执行能执行尚可欠佳很差判断力极强正确尚可欠佳很差品性(25%)人际关系很受欢迎受欢迎尚可欠佳很差协作性很好好尚可差太差个人修养很有修养有修养尚可差太差受职员尊重度很受敬重受敬重尚可欠佳不受尊重对公司态度相当忠诚忠诚尚可欠佳较差学识(25%)管理常识很丰富丰富普通不足太差专业知识很丰富丰富普通不足太差进取心很上进上进普通不足太差发展潜力极富潜力有潜力普通不足不可造就一般知识很丰富丰富普通不足太差考核案例员工姓名部门岗位项目内容分 数5分4分3分2分1战略确保企业发展方向运营解决运营问题，提升管理能力3 员工激励员工，改进个体绩效2绩效考核的目标？1战略确保企业发展方向运营解决运营问题，提升管理能力3 员工粗放的管理管理和考核关系中国企业的管理现状？中国企业的考核现状！精益的考核粗放的管理管理和考核关系精益的考核一、考核不能过于精细化；二、考核需要强化团队配合；三、考核需要强化过程。对中国企业的建议一句话分享：考核不在于科学，而在乎公平！一、考核不能过于精细化；对中国企业的建议一句话分享：考核不在运营管理体系实施——人性化的应用运营管理体系实施

织研发架构生产组织目标

IT科技创新是为了明天；管理就是为了后天；业务（经济建设）是为了今天；管理风 质流 绩战险 量程 效略销售交付与服务而人性化就是为了永远！人性化管理业务线

管理线业务、管理与人管理管理管理管理管理织研发架构生产组织目标IT科技创新是为了明天；管趋利：‚人不为我，天诛地灭！‛自由：‚人是不愿受限制的！‛尊严：‚。。。！‛人的自然特点趋利：‚人不为我，天诛地灭！‛自由：‚人是不愿受限制的！‛尊人？人？补漏挖洞为什么要关注人性化？补漏挖洞为什么要关注人性化？以人为本流程以人为本绩效以人为本制度以人为本标准以人为本以人为本流程以人为本绩效以人为本制度以人为本标准以人为本打造幸福企业！幸福企业是每个中国企业的终极追求！您该为员工做些什么？！管理的终极目标打造幸福企业！幸福企业是每个中国企业的终极追求！您该为员工奥迪汽车、华耐家居管理本质：理解人性（善与恶的并存），尊重人性！运营管理体系：一切为了落地！案例运营管理体系：一切为了落地奥迪汽车、华耐家居管理本质：案例运营管理体系：一切为了落地帮助企业打造系统化的执行体系：1、设计和优化业务流程（修路）；2、搭建业务流程架构（立体的马路）；3、设计流程指标（安红绿灯）；4、完善标准体系（画线、贴标牌）；5、优化制度（安摄像头）；6、设计绩效管理方案（派交警在路上）；7、设计有效执行的监管机制。传统流程问题传统指标问题传统标准问题传统制度问题传统考核问题传统监管问题管理思想问题服务价值管理思想问题帮助企业打造系统化的执行体系：传统流程问题传统指标问题传统标人性化的管理工具——control软件集成管理内容包括：战略、流程、指标、制度、标准和考核等（6个财富库内容）。好处：1、要规范需要人性化工具2、大大节省员工找规范的时间3、有效的监管过程（避免应付）人性化的管理工具——control软件集成管理内容包括：战略案例1：某农牧企业的运营管理体系。运营管理体系建设案例87案例1：某农牧企业的运营管理体系。运营管理体系建设案例87演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！刘新华刘新华东方思维国际管理咨询集团首席顾问中国人民大学、北京大学、清华大学、同济大学客座教授NIMBUS(中国)原副总裁兼咨询总监通标标准技术服务有限公司高级讲师中国人力资源开发研究会特聘专家中国质量协会BPM高级讲师中国交通运输协会特聘专家时代光华战略合作伙伴(讲师\咨询顾问)职业指南频道特聘讲师老师介绍东方思维国际管理咨询集团首席顾问老师介绍美国 ＶＳ． 欧洲我们的管理方法更多是哪个国家的？美国 ＶＳ． 欧洲我们的管理方法更多是哪个国家的？一个外国记者拜访全聚德的故事。管理的精髓：基于现状，持续改进！一个外国记者拜访全聚德的故事。管理的精髓：基于现状，持续改进科学生产快乐制造聪明干活美国日本中国敬：技术敬：道敬：钱或权结果=过程+技术美国：经营模式结果=过程+道（人）结果=人中国：经营利益日本：经营人心美国、日本和中国对比科学生产快乐制造聪明干活美国日本中国敬：技术敬：道敬：钱或权西方企业：重视过程；尽量把问题放在前面。中国企业：重视结果；常常把问题放在后面。救火式管理预防式管理员工得24小时开机待命！中西方管理方式比较西方企业：重视过程；尽量把问题救火式管理预防式管理员

通过一系列相关的活动，使用资源：人员、设备、材料等，实现特定的目标，为客户创造价值。流程的输出价值应大于输入。产出投入？？？什么是流程？ 通过一系列相关的活动，使用资源：人员、设备、材料等，实客户价值产品或服务①卖什么不重要，重要的是怎么卖。②不要与顾客争论价格，要与顾客讨论价值。③没有不对的客户，只业务有流程不好的服务。④顾客要的不是便宜，要的是感到占了便宜。⑤没有最好的产品，只有最合适的产生产品。巴菲特：产品、流程与客户满意度客户价值产品或服务①卖什么不重要，重要的是怎么卖。巴菲特：产把部门作为管理对象 VS把流程作为管理对象20世纪与21世纪的模式比较端到端流程B端到端流程A部门B部门A部门D部门C部门B部门A部门D部门C端到端流程B端到端流程A把部门作为管理对象 VS把流程作为管理对象20世纪与21世对个人对组织思维变成习惯！我分流享程需：不要等是到画公图司！氛围变得更差之后再改进吗？从流我程们不国在家于的画污图染，来而看是这改个变问了题员！工的习惯！流程：思想、行为和习惯对个人对组织流程：思想、行为和习惯流程的最大好处是什么？思考？案例：老板让公司管理层开会决定。分享：流程的最大好处是为组织积累财富（无形资产）！流程的最大好处是什么？思考？案例：老板让公司管理层开会决定。案例（各类流程图样式）案例（各类流程图样式）案例（各类流程图样式）案例（各类流程图样式）工作流标准化工作的国际组织的定义是：‚业务过程的部分或全部在计算机应用环境下的自动化‛，它所要解决的主要问题是‚使在多个参与者之间按照某种预定义的规则传递文档、信息或任务的过程自动进行，从而实现某个预期的业务目标，或者是促使此目标的实现‛。信息系统实现的都是工作流，ERP就是典型的工作流。工作流可以说是业务流程管理的子集，工作流管理系统会成为业务流程管理系统的一个子系统。工作流定义工作流标准化工作的国际组织的定义是：‚业务过程的部分或全部总结：流程有效执行是ERP成功的基石！流程与工作流关系总结：流程有效执行是ERP成功的基石！流程与工作流关系超客载户：需求交警部门叫超载，路政叫超限，城管叫超重行驶公路，业运务管成果叫超越许可，这四个部门都可以罚款。还有收费站是收费，他说规定了，超过市场他们这销个车售型，设收计费站是生按产车型，物流超过翻服倍务递增，叫超限行驶公路翻倍递增收费，最高收十六倍。再看标准，交警是按行驶证，路政是按车轴，运管是按运营证，收费站是按车型。坚固的部门墙；只关注部门内的活动；重点关注上司的感觉；只关注局部效率。职能管理模式问题超客载户：需求交警部门叫超载，路政叫超限，城管叫超重行驶公路关注总体绩效（目标的实现）；关注客户需求和满意度；重点侧重团队合作；更加关注最后的产出。分享：别让客户看到部门！客户需求业务成果流程管理优势关注总体绩效（目标的实现）；客户需求业务成果流程管理优势部门1 子部门1 子部门n部门n只有端到端的流程才能够满足组织业务管理和服务的需求开始结束餐馆案例案例分享：部门效率都高，客户满意度不高。端到端流程价值部门1 子部门1 子部门n部门n只有端到端的流程才能够满足标准化的经营与管理能使企业在连锁和兼并中，成功的进行‚复制‛和‚克隆‛，使企业在扩张中不走样，不变味，以最小的投入获得最大的经济效益。可以使企业各职能部门分工明确、职责清晰、监控有力、处置及时，充分的调动员工的积极性和创造力，使企业统一协调、目标明确、团结高效。通过流程的有效执行，不断进行完善和优化，持续改进组织运营问题，提升组织总体绩效，最终实现管理能力的不断提升，减少对人的过分依赖。高效顺畅的运营管理水平的提升迅速扩张的保障流程管理带来的价值标准化的经营与管理能使企业在连锁和兼并中，成功的进行‚复制以目标为中心目标/使命/结果，而不只是完成上级任务以客户为重心

为客户创造更优的价值有序协作形成上下前后左右联通的业务协作网组织高绩效模式侧重于组织绩效，而非个体绩效，不过分依靠个人，在失败的组织中没有成功者！BPM是管理模式的变革以目标为中心BPM是管理模式的变革主体不清：责任意识、流程意识虽然建立了，但落实不足；流程和业务有脱节；有时，流程成为部门之间推卸责任的借口。层次不清：大多数流程过细，没有分级概念，不利于监控和维护；过细的同时又不能穷举，描述过粗，不能有效解决实际问题。接口不清：职能模式下都是设计片段流程，部门或业务之间的接口不清不楚，出问题后解决。推动不足：推动力量单一，管理部门权力有限，无法落实监管；管理层对流程管理认识不足等等。流程管理问题的本质主体不清：责任意识、流程意识虽然建立了，但落实不足；流程和流程文化

流程管理组织架构总结：有效的机制才是落地的根本！流程管理体系模型流程文化总结：有效的机制才是落地的根本！流程管理体系模销售部设计部生产部服务部开始结束管理层操作层战略层构建以战略为核心的流程体系；通过流程体系垂直方向的完整性，确保‚从战略到执行‛的一致性。通过流程水平方向的完整性，实现跨职能的、端到端的的流程体系层级式的流程端到端的流程层级式、端到端流程销售部设计部生产部服务部开始结束管理层操作层战略层构建以战略熟悉业务人员、管理者等，大家个开放的工作环境，共同讨论业务流容。原则是：1、没有地位、职位高低；2、没有对错之分；3、没有时间限制等等。在一程内流程工作室方法（Workshop）熟悉业务人员、管理者等，大家个开放的工作环境，共同讨论业务BPM案例案例1：能传承的流程图案例2：端到端的全订单管理流程案例3：端到端的门店服务流程BPM案例案例1：能传承的流程图流程监管案例流程监管案例27流程执行的考核案例27流程执行的考核案例个人经验实施管理实现定义进行衡量不断改进从依靠个人经验发展到以流程作为组织的核心，通过建立流程体系、制度体系、标准体系，对组织管理进行持续优化，实现企业的持续发展。流程、制度和标准体系的持续改进流程、制度、标准等得到有效执行并得到衡量流程、制度、标准等得到定义和维护信息得到收集和管理企业流程管理能力（五级成熟度模型）个人经验实施管理实现定义进行衡量不断改进从依靠个人经验发展到总结：企业不缺规范，缺少规范观念和执行的机制！我们课程帮助企业：1、转变职能管理思想——高效运营2、掌握BPM实施方法——科学设计3、使用先进管理工具——人性化应用4、提高客户满意度——强化竞争力日本能行，印度都能行；我们呢？总结：企业不缺规范，缺少规范观念和执行的机制！我们课程帮方法与应用篇运营管理体系简介方法与应用篇中国企业都靠什么成功？>50%机遇（社会发展）<10%老板人格魅力<10%技术（核心产品）<1%管理模式>30%资源（社会、人等）中国企业都靠什么成功？>50%机遇（社会发展）<10%老板人技术产品产品技术管理人产品、技术与人技术产品产品技术管理产品、技术与人案例•日本共同社发布消息说，‚石家庄市有关人士透露，该市公安局‘毒饺子事件’专案组认为：该事件是不满厂方待遇的人蓄意作案‛。案例•日本共同社发布消息说，‚石家庄市有关人士透露，该市中国企业的发展速度中国企业的发展速度管理九段论段位及管理类型管理特征零段：无拘无束自由自在一段：自我约束靠个人素质，人际关系维持二段：经验管理依赖管理者过去的经验三段：效率管理借助先进的工具：科学管理、IT等四段：目标管理借助先进的方法：MBO等五段：精益管理借助先进的理念：TPM、TPS等六段：高绩效管理系统观：战略、流程、绩效、IT及文化一体化管理七段：人本管理人本观八段：文化管理文化观九段：无为而治价值观，管理的最高境界管理九段论段位及管理类型管理特征零段：无拘无束自由自在一段：四等组织三等组织二等组织产品或技术成功管理成功一等组织文化成功机会五等组织生存或生活组织等级论——组织成功的层次四等三等组织二等组织产品或技术成功管理成功一等组织文10年 50年效益100年200年300年2000年我们在哪？？10年 50年效100年200年300年2000年我们在哪？企业管理的基石——系统的机制（造车）企业管理的基石1、个人治病？2、企业治病？现象?1、个人治病？现象如何执行？绩效如何评价？制度战略目标是什么？福利如何激励？流程管理的系统观如何执行？战略福利流程管理的系统观流程战略流程指标组织与制度 管控市场与销售激励管理的系统观（管理者的核心任务）流程战略流程指标组织与制度 管控市场与销售激励管理的系统观（战略、流程、绩效等管理：给车做保养！能开的车!领导力、职业素质、心态等：训练司机！造车和造人的比较不能开的车：司机也无奈！战略、流程、绩效等管理：给车做保养！造车和造人的比较不能开的80%的问题出在组织本身，只有20%的问题可以归咎到员工个人身上。管理体系问题阻碍员工的出色表现。个人与组织绩效关系80%的问题出在组织本身，只有20%的问题可以归咎到员工运营管理体系模型—系统的方法（建设财富库）运营管理体系模型点的思维：割裂的管理模式战略标准流程绩效制度点的思维：割裂的管理模式战略标准流程绩效TA：Top-LevelArchitecture老板们反思：必须从过去的底层实践中脱离出来！董事长/CEOCIO董事长/CEOCEO/副总运营体系组织体系流程体系IT体系文化体系绩效体系制度体系标准体系战略体系企业顶层架构（组织高绩效模型）TA：Top-LevelArchitecture老板们反流程与运营管理体系建设课件反思我们的问题？带来的问题：1、老板说未来滔滔不绝；2、中层定目标遮遮掩掩；3、员工做事情懵懵懂懂。战略体系反思我们的问题带来的问题：战略体系一句话分享：目标清晰是为了员工更好的自动自发！50战略体系模型使命价值观远景战略计划管理个人目标幸福的员工愉悦的客户满意的股东一句话分享：目标清晰是为了员工更好的自动自发！50战略体系模反思我们的问题？问题：1、高层缺少全局观（零件式变革）；2、中层利益割据（政出多门）；3、员工无所适从（一盘散沙）。运营体系反思我们的问题问题：运营体系一句话分享：‚造车‛是为了‚司机‛更有效的执行！制度流程系统管理方法论流程生命周期管理制度生命周期管理….….以及它们之间的逻辑关系绩效标准组织指标库岗位库考核库制度库标准库组织财富库IT系统SAPOracleMSSharepoinCRM……目标运营体系模型流程库一句话分享：‚造车‛是为了‚司机‛更有效的执行！制度流程系统研发部采购部生产部服务部销售部总经理服务与支持流程业务员A研发流程订单流程工程师A工程师B工程师C客服C客服B客服A业务员B业务员C采购员C采购员B组织体系模型（流程型组织）研发部采购部生产部服务部销售部总经理服务与支持流程业务员A反思我们的问题？问题：1、高管层无意识（不尊重规则）；2、管理层无方法（各自为政）；3、员工层无所谓（监管不力）。流程体系反思我们的问题问题：流程体系流程体系（APQC：业务流程架构）流程体系（APQC：业务流程架构）反思我们的问题？问题：1、员工对考核产生阴影；2、积累不公平的情绪；3、影响公司稳定性。绩效体系反思我们的问题问题：绩效体系指标库（KPI+PPI）绩效考核（公司目标/团队目标/岗位目标）短期激励（月、季）中期激励（年度）长期激励（1年以上）薪酬福利晋升绩效体系模型（考核、激励）指标库（KPI+PPI）短期激励中期激励长期激励薪酬福利晋升组织财富库：流程库、岗位库、指标库、制度库、标准库等。将分散在各个部门的管理信息整合在一起，实现管理信息的共享（解决管理信息孤岛问题）。A部门整合福田集中资源库流程库岗位库指标库制度库标准库B部门F部门D部门E部门C部门各类文档各类文档各类文档各类文档各类文档F部门A部门 B部门C部门E部门D部门孤岛信息各类文档各类文档各类文档各类文档各类文档各类文档各类文档组织财富库企业管理的信息孤岛组织财富库：流程库、岗位库、指标库、制度库、标准库等。将分制度现状制度现状案例案例：1、内容不人性化：制造企业制度；2、设计不人性化：研发企业制度。建议：1、不容不在于多，而在于人性化；2、制度不在于设计。而在于执行！分享：奖励大于罚款产生正能量，反之，产生负能量！案例1、大部分都在员工脑袋里；2、很多内容虚头巴脑；3、标准名称随意取；4、没有形成公司的统一管理。标准现状1、大部分都在员工脑袋里；标准现状案例检验项目检验标准方法转速表工作指示正常目测充电指示灯充电指示灯指示正确目测油滤指示灯液压油滤指示灯指示正确目测油温表线路未接，始终显示油温低目测后机罩吊装环安装牢固无松动手试门、门锁开启灵活；支撑可靠手试安装牢固、接缝均匀，焊车运转行走时无异响目测送丝机箱安装牢固；门、门锁开启灵活手试皮带轮护罩安装牢固，与其他部位不干涉目测前侧、右侧护栏安装牢固，与其他件不干涉，与平台垂直，与边缘平齐目测右侧后视镜支架安装紧固手试电瓶护罩安装牢固，与其他件不干涉目测线束护线盒安装牢固，螺丝紧固手试案例检验项目检验标准方法转速表工作指示正常目测充电指示灯充电建议：1、统一规划、设计组织标准；2、确保标准明晰可操作！案例分案享例：参考1——采购管理标准标准最容易变成企业财富，也是最好用的参企财富建议：案例分案享例：参考1——采购管理标准制度流程系统管理方法论流程生命周期管理制度生命周期管理….….绩效标准组织指标库岗位库考核库制度库标准库组织财富库IT系统SAPOracleMSSharepoinCRM……目标流程库运营管理体系最终变成了组织的6个管理信息库！运营管理体系模型制度流程系统管理方法论流程生命周期管理制度生命周期管理绩制度流程绩效标准组织指标库流程库岗位库考核库制度库标准库目标ISO理指标库流程库岗位库考核库制度库标准库BPM制度 流程库 制度 指标库 制度 考核库战略管理绩效管理设计比有效执行重要！运营管理体系：企业的实践制度流程绩效标准组织指标库流程库岗位库考核库制度流程系统管理方法论流程生命周期管理制度生命周期管理….….绩效标准组织指标库岗位库考核库制度库标准库组织财富库IT系统SAPOracleMSSharepoinCRM……目标流程库ISO精益管理运营管理体系模型：有效的实践制度流程系统管理方法论流程生命周期管理制度生命周期管理绩运营管理体系建设的建议目标：设计要系统，管理要统一！总结：政出一门！运营管理体系建设的建议目标：设计要系统，管理要统一！未来远景（高效的运营管理体系）未来远景（高效的运营管理体系）智慧运营的‚智慧‛体现在：一、系统机制；二、有效监管。6个管理信息库——组织的游戏规则：应该什么部门管呢？未来远景（高效的运营管理体系）智慧运营的‚智慧‛体现在：未来远景（高效的运营管理体系）谁在发现我们企业运营问题？谁在负责改进？案例：底层员工驱动的改进机制。思考谁在发现我们企业运营问题？谁在负责改进？案例：底层员工驱动的1、分解战略目标到年度计划（不涉及战略规划）；2、负责公司流程、制度、标准等管理；3、负责公司各类管理体系建设（CMMI、ISO等）；4、发现公司各类运营问题、分析原因、提出改进建议并组织实施改进；5、实施部门级考核；6、持续改进公司运营管理体系（主导公司管理变革）；7、知识管理（传承）。运营管理部门必须独立于业务部门：这是公司规范和降低风险的前提。某公司运营管理部职能职责1、分解战略目标到年度计划（不涉及战略规划）；某公司运营管理运营管理体系要素之

——公平的考核这是困扰各类企业的问题，需要迫切解决！运营管理体系要素之

——公平的考核这是困扰各类企业的问题，需

销售只重视结果：销量、增量、利润等；——会导致