模块二领导力与质量部门管理课件

领导力与质量部门管理QualityLeadership主讲人:王越克劳士比管理咨询中心总经理、零缺陷专家、高级顾问师北京大学质量与竞争力研究中心高级研究员清华大学特邀讲师

领导力与质量部门管理焦点如何有效地完成“工程师”向“经理”、“管理者”向“领导者”的角色转化？如何应用情景领导的方法完善自己的“管理者自画像”？焦点如何有效地完成“工程师”向“经理”、“管理者”向“领导者质量领导力课程模型管理与领导的定义领导者与老板领导者与客户领导者与质量文化领导者与员工质量组织职能领导者与激励领导者与衡量领导者与冲突管理质量领导力课程模型管理与领导的定义案例分析-背景(15分钟)你是一名飞行员，但你驾驶的飞机在飞越非洲丛林上空时飞机突然失事，这时你必须跳伞。与你们一起落在非洲丛林中有14样物品，这时你们必须为生存作出一些决定。在14样物品中，先以个人形式把14样物品以重要顺序排列出来，把答案写在第一栏。开始进行讨论，以小组形式把14样物品重新按重要次序再排列，把答案写在工作表的第二栏。有关讨论：你所在的小组是以什么方法达成共识的？你的小组是否有出现意见垄断现象，为什么？你对团队工作方法是否有更进一步的认识？案例分析-背景(15分钟)你是一名飞行员，但你驾驶的飞机在飞资源提供序号供应品清单第1步顺序个人第2步顺序小组第3步专家排列第4步（3-1）个人和专家比较第5步（3-2）小组与专家比较1药箱2手提收音机3打火机43支高尔夫球杆57个大的绿色垃圾袋6指南针（罗盘）7蜡烛8手枪9一瓶驱虫剂10大砍刀11蛇咬药箱12一盆轻便食物13一张防水毛毯14一个热水瓶（空的）资源提供序号供应品清单第1步第2步第3步第4步第5步1药箱2接下来第六步个人得分（第四步的总和）

第七步团队得分（第五步的总和）

第八步最低个人得分（小组中）

第九步个人得分低于团队得分的总和

第十步个人得分的平均数

接下来第六步个人得分（第四步的总和）1.管理与领导的定义法约尔是现代管理学的主要奠基人之一。他认为管理就是计划、组织、指挥、协调和控制管理学过程学派的代表人物哈罗德.孔茨：管理就是设计和保持一种良好环境，使人在群体里高效率地完成既定目标詹姆斯.H.唐纳利：管理就是由一个或更多的人来协调他人活动，以便收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的各种活动

彼得.F.德鲁克：归根到底，管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”，其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就

什么是管理？1.管理与领导的定义法约尔是现代管理学的主要奠基人之一。他认什么是领导彼得·杜拉克对领导的定义，是管理学界普遍认可的，就是“动员别人实现组织目标的过程”，后来有人加了一句话：“别人认为这种动员是合理的”卡内基的墓志铭：一个知道选择比他自己强的人为他工作的人安息于此彼得.F.德鲁克:领导的唯一定义是拥有追随者的人什么是领导彼得·杜拉克对领导的定义，是管理学界普遍认可的，就管理面对的是复杂性；领导面对的是变革管理是关于复杂性的规划和预算；领导是关于为变革指明方向管理是培养通过组织和员工安置完成计划的能力；领导是组织大家向着某个目标努力管理是通过控制和问题的解决完成计划；领导是激励大家产生实现计划的愿望管理者重在管理；领导者重在创新管理者注重保持；领导者注重发展管理者注重系统和结构；领导者注重人管理者依靠控制；领导者依靠激励管理者目光短浅；领导者高瞻远瞩管理者问“怎样”、“何时”；领导者问“什么”、“为什么”管理者应对现状；领导者挑战现状领导者vs.管理者在你看来，领导者与管理者之间有什么不同？管理面对的是复杂性；领导面对的是变革领导者vs.管理者在你看尽管其创始人来自不同背景不同专业，却在文字上形成了一种模式，很快证明，一位优秀领导要想成功就必须具备7种品质：尊重：“我坚持尊重他人。我的风格是跟他们谈话，随时准备为他人提供帮助，回答他们的问题。它同时意味着待人坦率诚实。“—SanfordI.Weill，花旗集团主席兼联合CEO。热情:“热情的人能够成事。真正的领袖每一根神经里都透着完成任务的热情。热情的人能够感染其他人，使他们也充满热情。正如你知道的那样，热情是会传染的。”—LeonardRoberts，RadioShack集团主席兼CEO远景:“任何一位CEO（或成功人士）都具备一个最关键的品质——愿意尽最大努力追求自己的目标，即使别人认为这只不过是白日做梦、难度太大，或根本不可能实现。”—RichardA.McGinn,ChairmanandCEO,朗讯科技公司主席兼CEO人性化:“行动必须超越法律条文，注重诚信的精神，以及将问题引向最需要的地方的意愿。它还包括承诺将世界变得更美好——一方面以公司这种存在方式，另一方面为员工们创造机会，花时间花心思帮助他人”—BetsyHolden，北美Kraft食品公司总裁兼CEO。好奇心:“我对一切都感到好奇而且兴趣甚浓。因此，我一直在努力学习未知的东西。”—HarveyGolub,AmericanExpress公司CEO。

诚实：“下定决心做正确的事情相当重要——承诺以最高的道德和诚信标准要求自己。这样能够使人们对你更信任、更有信心。这样人们会以你意想不到，甚至永远都注意不到的方式帮助你。”—RaymondV.Gilmartin,Merck&Co主席、总裁兼CEO。实用主义:“好的领导有一个重要的标志，那就是知道你并非什么都知道，而且也不可能什么都知道。”—AnneM.Mulcahy,施乐集团CEO.省思：七种品质尽管其创始人来自不同背景不同专业，却在文字上形成了一种模式，领导者主要角色及责任领导者主要角色及责任分组练习:什么是领导?(10分钟)通过小组讨论,描绘你心中理想的领导者5个应具备的特征和5个不应具备的特征,为什么?分组练习:什么是领导?(10分钟)通过小组讨论,描绘你心中理2.领导者与老板2.领导者与老板管理老板达成一致帮助预防最成功的经理人是那些能迅速抓住老板意图的人--AmyBernar管理老板达成一致最成功的经理人是那些能迅速抓住老板意15生产者关心的期望成果由客户由生产者任务产品期望SQC最终客户经纪人修补者为客户为生产者测量测量实际成果所有人客户关心的源头产品VOC流程每个人都有客户，如果他不知道客户是谁，也不知道客户需要的是什么，那么他还没有了解自己的工作.--戴明3.领导者与客户15生产者关心的期望成果由客户由生任务产品期望SQC最终经纪16我们做什么我们为谁做他们想要什么过程他们想要什么?以及为什么?怎么改进他们的满意度?如何改进他们的绩效?我们怎样实现文化转变?关键的问题16我们做什么我们为谁做他们想要什么过程他们想要什么?如何改17为什么要创建以客户为中心的文化组织内不同的人对顾客的需求有不同的理解帮助组织形成一种共同的语言，从而使组织内所有人都清楚顾客的真正需求17为什么要创建以客户为中心的文化组织内不同的人对顾客的需求18修补者经纪人最终用户三方利益共同细分客户--最终，永远是最终用户胜出传统观念：客户分两类，即内部客户和外部客户18修补者经纪人最终用户三方利益共同细分客户--最终，永远是4.领导者与质量文化领导法则使命/价值观/从质量开始从客户入手建立诚信系统四件必须要做的事精灵通则与四项基本原则PERI–政策/教育/要求/坚持四项基本原则–定义/系统/态度/衡量4.领导者与质量文化领导法则质量文化变革过程管理层的承诺质量改进团队质量衡量质量成本评估质量意识改正行动零缺陷计划从头再来质量委员会赞赏消除错误成因目标设定零缺陷日主管教育第一波第二波第三波质量文化变革过程管理层的承诺质量质量质量质量改正零缺陷计划从分组讨论（15分钟）每组请一位学员花3分钟介绍本企业文化现状和文化变革方面面临的挑战？您认为在您的企业应该建立什么质量文化和价值观？分组讨论（15分钟）每组请一位学员花3分钟5.领导者与员工5.领导者与员工传统对授权组织传统组织架构授权组织架构管理层支持员工满足客户管理层在上，客户在下，员工被挤压他们感到意义重大学习与工作的能力与日俱增工作令人感到兴奋他们更有责任心他们变得更主动他们变得更加宽容、更易合作传统对授权组织传统组织架构授权组织架构管理层支持员工满足客户领导者关注选择教育风气领导者关注选择营造积极的部门氛围提供接近管理层的机会公正的评价系统较高的报酬和福利营造积极的部门氛围提供接近管理层的机会员工参与及团队目标高绩效EmployeeInvolvement所有团队质量之旅QualityJourney认可/奖励过程领导层培训Time员工参与时间OperatingPlanStrategicPlanSIPsActionPlansIntegratedPlans完整的计划运营计划战略规划行动计划战略改进过程员工参与及团队EmployeeInvolvement所有团团队与团队合作团队的类型正式的和非正式的：命令团队/委员会/任务团队非正式群体的功能：规范/需要/沟通/解决问题高绩效团队自我管理的团队：跨职能团队/超级团队团队凝聚力：引入竞争/增加人际吸引力/增强相互作用/创造共同目标和命运Stage1Stage2Stage3Stage4TeamFormationTeamBuildingCollaborationSelf-DirectionDirectingCoachingSupportingDelegatingManagingEmpowering指导训练支持代表授权管理团队形成团队组建合作自我指导团队与团队合作团队的类型Stage1Stage2Stag6.质量组织职能课堂分享（每组请一位学员介绍：时间5分钟）本企业质量组织结构图和职能；分析质量机构设置的优势和不足；未来希望加强哪些薄弱环节的管理质量。6.质量组织职能课堂分享（每组请一位学员介绍：时间5分钟）模块二领导力与质量部门管理课件7.领导者与激励激励理论：早期的三种模式传统模式–X理论人际关系模式–Y理论人力资源模式–Z理论激励的需要理论马斯洛需要层次理论ERG理论（C.Alderfer）双因素理论（Herzberg）7.领导者与激励激励理论：早期的三种模式早期激励理论三种模式–X理论、Y理论、Z理论早期激励理论三种模式–X理论、Y理论、Z理论马斯洛“需求层次论”生理需要个人生活基本保障薪水待遇安全保障公司政策工作环境工作保障社会群居人际关系管理方式尊重进步、升迁受到肯定地位自我实现工作本身成就感成长的可能激励因素保健因素Maslow'sHierarchyofNeeds.马斯洛“需求层次论”生理需要个人生活基本保障安全保障公司政策埃尔德弗的ERG理论ERG理论:美国耶鲁大学的埃尔德弗（ClaytonAlderfer）提出的人本主义需求理论ERG理论将人类核心需求分为：生存需求（ExistenceNeeds）：生理和安全需求（如饥饿、干渴和性），亦即马斯洛理论中的前两个层次的需求相互关系需求（Relatedness）：社会与外部尊重的需求（体现在与家庭成员、朋友、同事以及雇主的关系上），马斯洛理论中的第三和第四层次的需求成长发展需求（Growth）：内在尊重与自我实现的需求（富有创造力地、高效地完成有意义的工作任务的热望），亦即马斯洛理论中的第四与第五层次的需求“受挫—回归”原则埃尔德弗的ERG理论ERG理论:美国耶鲁大学的埃尔德弗（赫兹柏格:工作满意因素Dissatisfiers(Hygienes)工作环境人际关系薪资福利管理方式公司政策Satisfiers(Motivators)受肯定成就感不断成长责任感工作性质提升机会激励因素保健因素赫兹柏格:工作满意因素Dissatisfiers(Hyg案例分析--人事经理曹莹运用的是什么激励理论？某国有内燃机公司最高层经理人员长期忧虑的一个问题是，生产车间的工人对他们的工作缺乏兴趣，其结果就是产品质量不得不由检验科来保证。人事经理曹莹从多方面来说明人事问题。首先，她指出，由于本公司有强有力的工会，她的部门对公司雇用和留用工人有很少或根本没有控制权。其次，她观察到车间的工作是单调和非常辛苦的，所以公司不应该期望工人对于这种工作除了领取工资外还会有什么兴趣。但是曹莹说，她相信公司可以想办法提高工人的兴趣。如果工人承担的工作范围能够扩大的话，必然会出现高质量的工作以及较低的缺勤率和流动性。当问她应怎样做时，她向公司建议做两件事：一是要工人掌握集中操作技能，而不是只做一项简单的工作；二是工人每星期轮流换班，从生产线的一个位置换到另一个位置上，这样可以为工人提供新的和更有挑战性的工作案例分析--人事经理曹莹运用的是什么激励理论？某国有内燃机公8.领导者与质量衡量战略新思维：质量是企业第三代利润制造品牌质量企业战略8.领导者与质量衡量战略新思维：制造品牌质量企业战略模块二领导力与质量部门管理课件9.领导者与冲突管理9.领导者与冲突管理冲突管理中常用的九种策略的组合当协议达成、双方都能从中得到好处的时候以协商、交易的方式消弭彼此的不同意见事情非常重要但难以妥协所有参加者都值得信任并有充裕的时间沟通的时候努力将大家的意见与想法整合在一起当争议的双方都坚信自己的想法是对的时候在彼此协议下，维持各存己见、各行其是的状态当对方能力不错但缺乏信心而你又希望能帮助他时在可以容忍的范围内给对方以最大的支持你有绝对把握并相信别人不可能改变你，或者你认为事情没必要讨论运用职位权利，强迫对方听从你的意见或命令你对自己的决策很清楚但缺乏支持性信息，或没时间与精力长时间讨论强调观念及想法的共同之处，淡化或忽略相异部分当你需要时间搜集资料或或争取更多支持或暂时没有精力来处理避免面对不同的意见，延续调整的时间当决定的过程比结果更重要的时候，当任何进展都比维持现状好的时候以客观的规则作为处理不同意见的基础，过程重要当你相信对方的专业能力或者当事情对你无关紧要而对对方却很重要的时候放弃自己的想法与意见完全以对方的意见为意见互动的强度（希望对方的行动）你的意见的弹性（说出自己意见时你要保持多大的弹性）这九种策略可以单独使用，也可以组合使用。管理者在确定其策略时主要考虑两点：1、我要保持多大的弹性；2、我要和持异议者维持多密切的互动冲突管理中常用的九种策略的组合当协议达成、双方都能从中得到好领导者如何处理与上司之间的冲突在非正式场合提出意见比在正式场合提出意见的效果好以个人身份提出意见比以下级身份提出意见的效果好个别提出意见比公开提出意见效果好在上司心情舒畅时提出意见比其紧张疲劳时提出意见效果好在轻松的气氛下提出意见比在严肃气氛下提出意见效果好领导者如何处理与上司之间的冲突在非正式场合提出意见比在正式场管理者如何处理下属之间的冲突创造轻松气氛冷静公正、不偏不倚（尤其是调节下属间利益冲突时）要充分听取双方的意见晓以大义，帮组下属树立全局观念换位思考，促进下属间相互理解折衷调和，求同存异注重给双方留台阶加强制度建设管理者如何处理下属之间的冲突创造轻松气氛冲突管理中的七个重要的问题是否有多于两方的当事人冲突问题是否一而再、再而三出现冲突议题是否不止一项、是否有任何时间压力是否需要与组织其他成员沟通协议内容强迫手段是否可行有书面的协议结果该如何执行私下或公开处理、是否要有第三者进入冲突管理中的七个重要的问题是否有多于两方的当事人冲突管理的原则–将冲突化为动力认识冲突的根源以系统及定制的方式来消除这些差异以求得达成协议在冲突发生及解决冲突的过程中减少可能的或是不必要的伤害，在共同的目标下寻求统一的立场，以促进有利冲突双方的结果冲突的来源不同，表现形式不同，解决的方式也就不同管理者要知道什么时候该激发冲突、什么时候该解决冲突以实现将冲突化为组织及个人发展的动力冲突管理的原则–将冲突化为动力认识冲突的根源演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！领导力与质量部门管理QualityLeadership主讲人:王越克劳士比管理咨询中心总经理、零缺陷专家、高级顾问师北京大学质量与竞争力研究中心高级研究员清华大学特邀讲师

领导力与质量部门管理焦点如何有效地完成“工程师”向“经理”、“管理者”向“领导者”的角色转化？如何应用情景领导的方法完善自己的“管理者自画像”？焦点如何有效地完成“工程师”向“经理”、“管理者”向“领导者质量领导力课程模型管理与领导的定义领导者与老板领导者与客户领导者与质量文化领导者与员工质量组织职能领导者与激励领导者与衡量领导者与冲突管理质量领导力课程模型管理与领导的定义案例分析-背景(15分钟)你是一名飞行员，但你驾驶的飞机在飞越非洲丛林上空时飞机突然失事，这时你必须跳伞。与你们一起落在非洲丛林中有14样物品，这时你们必须为生存作出一些决定。在14样物品中，先以个人形式把14样物品以重要顺序排列出来，把答案写在第一栏。开始进行讨论，以小组形式把14样物品重新按重要次序再排列，把答案写在工作表的第二栏。有关讨论：你所在的小组是以什么方法达成共识的？你的小组是否有出现意见垄断现象，为什么？你对团队工作方法是否有更进一步的认识？案例分析-背景(15分钟)你是一名飞行员，但你驾驶的飞机在飞资源提供序号供应品清单第1步顺序个人第2步顺序小组第3步专家排列第4步（3-1）个人和专家比较第5步（3-2）小组与专家比较1药箱2手提收音机3打火机43支高尔夫球杆57个大的绿色垃圾袋6指南针（罗盘）7蜡烛8手枪9一瓶驱虫剂10大砍刀11蛇咬药箱12一盆轻便食物13一张防水毛毯14一个热水瓶（空的）资源提供序号供应品清单第1步第2步第3步第4步第5步1药箱2接下来第六步个人得分（第四步的总和）

第七步团队得分（第五步的总和）

第八步最低个人得分（小组中）

第九步个人得分低于团队得分的总和

第十步个人得分的平均数

接下来第六步个人得分（第四步的总和）1.管理与领导的定义法约尔是现代管理学的主要奠基人之一。他认为管理就是计划、组织、指挥、协调和控制管理学过程学派的代表人物哈罗德.孔茨：管理就是设计和保持一种良好环境，使人在群体里高效率地完成既定目标詹姆斯.H.唐纳利：管理就是由一个或更多的人来协调他人活动，以便收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的各种活动

彼得.F.德鲁克：归根到底，管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”，其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就

什么是管理？1.管理与领导的定义法约尔是现代管理学的主要奠基人之一。他认什么是领导彼得·杜拉克对领导的定义，是管理学界普遍认可的，就是“动员别人实现组织目标的过程”，后来有人加了一句话：“别人认为这种动员是合理的”卡内基的墓志铭：一个知道选择比他自己强的人为他工作的人安息于此彼得.F.德鲁克:领导的唯一定义是拥有追随者的人什么是领导彼得·杜拉克对领导的定义，是管理学界普遍认可的，就管理面对的是复杂性；领导面对的是变革管理是关于复杂性的规划和预算；领导是关于为变革指明方向管理是培养通过组织和员工安置完成计划的能力；领导是组织大家向着某个目标努力管理是通过控制和问题的解决完成计划；领导是激励大家产生实现计划的愿望管理者重在管理；领导者重在创新管理者注重保持；领导者注重发展管理者注重系统和结构；领导者注重人管理者依靠控制；领导者依靠激励管理者目光短浅；领导者高瞻远瞩管理者问“怎样”、“何时”；领导者问“什么”、“为什么”管理者应对现状；领导者挑战现状领导者vs.管理者在你看来，领导者与管理者之间有什么不同？管理面对的是复杂性；领导面对的是变革领导者vs.管理者在你看尽管其创始人来自不同背景不同专业，却在文字上形成了一种模式，很快证明，一位优秀领导要想成功就必须具备7种品质：尊重：“我坚持尊重他人。我的风格是跟他们谈话，随时准备为他人提供帮助，回答他们的问题。它同时意味着待人坦率诚实。“—SanfordI.Weill，花旗集团主席兼联合CEO。热情:“热情的人能够成事。真正的领袖每一根神经里都透着完成任务的热情。热情的人能够感染其他人，使他们也充满热情。正如你知道的那样，热情是会传染的。”—LeonardRoberts，RadioShack集团主席兼CEO远景:“任何一位CEO（或成功人士）都具备一个最关键的品质——愿意尽最大努力追求自己的目标，即使别人认为这只不过是白日做梦、难度太大，或根本不可能实现。”—RichardA.McGinn,ChairmanandCEO,朗讯科技公司主席兼CEO人性化:“行动必须超越法律条文，注重诚信的精神，以及将问题引向最需要的地方的意愿。它还包括承诺将世界变得更美好——一方面以公司这种存在方式，另一方面为员工们创造机会，花时间花心思帮助他人”—BetsyHolden，北美Kraft食品公司总裁兼CEO。好奇心:“我对一切都感到好奇而且兴趣甚浓。因此，我一直在努力学习未知的东西。”—HarveyGolub,AmericanExpress公司CEO。

诚实：“下定决心做正确的事情相当重要——承诺以最高的道德和诚信标准要求自己。这样能够使人们对你更信任、更有信心。这样人们会以你意想不到，甚至永远都注意不到的方式帮助你。”—RaymondV.Gilmartin,Merck&Co主席、总裁兼CEO。实用主义:“好的领导有一个重要的标志，那就是知道你并非什么都知道，而且也不可能什么都知道。”—AnneM.Mulcahy,施乐集团CEO.省思：七种品质尽管其创始人来自不同背景不同专业，却在文字上形成了一种模式，领导者主要角色及责任领导者主要角色及责任分组练习:什么是领导?(10分钟)通过小组讨论,描绘你心中理想的领导者5个应具备的特征和5个不应具备的特征,为什么?分组练习:什么是领导?(10分钟)通过小组讨论,描绘你心中理2.领导者与老板2.领导者与老板管理老板达成一致帮助预防最成功的经理人是那些能迅速抓住老板意图的人--AmyBernar管理老板达成一致最成功的经理人是那些能迅速抓住老板意59生产者关心的期望成果由客户由生产者任务产品期望SQC最终客户经纪人修补者为客户为生产者测量测量实际成果所有人客户关心的源头产品VOC流程每个人都有客户，如果他不知道客户是谁，也不知道客户需要的是什么，那么他还没有了解自己的工作.--戴明3.领导者与客户15生产者关心的期望成果由客户由生任务产品期望SQC最终经纪60我们做什么我们为谁做他们想要什么过程他们想要什么?以及为什么?怎么改进他们的满意度?如何改进他们的绩效?我们怎样实现文化转变?关键的问题16我们做什么我们为谁做他们想要什么过程他们想要什么?如何改61为什么要创建以客户为中心的文化组织内不同的人对顾客的需求有不同的理解帮助组织形成一种共同的语言，从而使组织内所有人都清楚顾客的真正需求17为什么要创建以客户为中心的文化组织内不同的人对顾客的需求62修补者经纪人最终用户三方利益共同细分客户--最终，永远是最终用户胜出传统观念：客户分两类，即内部客户和外部客户18修补者经纪人最终用户三方利益共同细分客户--最终，永远是4.领导者与质量文化领导法则使命/价值观/从质量开始从客户入手建立诚信系统四件必须要做的事精灵通则与四项基本原则PERI–政策/教育/要求/坚持四项基本原则–定义/系统/态度/衡量4.领导者与质量文化领导法则质量文化变革过程管理层的承诺质量改进团队质量衡量质量成本评估质量意识改正行动零缺陷计划从头再来质量委员会赞赏消除错误成因目标设定零缺陷日主管教育第一波第二波第三波质量文化变革过程管理层的承诺质量质量质量质量改正零缺陷计划从分组讨论（15分钟）每组请一位学员花3分钟介绍本企业文化现状和文化变革方面面临的挑战？您认为在您的企业应该建立什么质量文化和价值观？分组讨论（15分钟）每组请一位学员花3分钟5.领导者与员工5.领导者与员工传统对授权组织传统组织架构授权组织架构管理层支持员工满足客户管理层在上，客户在下，员工被挤压他们感到意义重大学习与工作的能力与日俱增工作令人感到兴奋他们更有责任心他们变得更主动他们变得更加宽容、更易合作传统对授权组织传统组织架构授权组织架构管理层支持员工满足客户领导者关注选择教育风气领导者关注选择营造积极的部门氛围提供接近管理层的机会公正的评价系统较高的报酬和福利营造积极的部门氛围提供接近管理层的机会员工参与及团队目标高绩效EmployeeInvolvement所有团队质量之旅QualityJourney认可/奖励过程领导层培训Time员工参与时间OperatingPlanStrategicPlanSIPsActionPlansIntegratedPlans完整的计划运营计划战略规划行动计划战略改进过程员工参与及团队EmployeeInvolvement所有团团队与团队合作团队的类型正式的和非正式的：命令团队/委员会/任务团队非正式群体的功能：规范/需要/沟通/解决问题高绩效团队自我管理的团队：跨职能团队/超级团队团队凝聚力：引入竞争/增加人际吸引力/增强相互作用/创造共同目标和命运Stage1Stage2Stage3Stage4TeamFormationTeamBuildingCollaborationSelf-DirectionDirectingCoachingSupportingDelegatingManagingEmpowering指导训练支持代表授权管理团队形成团队组建合作自我指导团队与团队合作团队的类型Stage1Stage2Stag6.质量组织职能课堂分享（每组请一位学员介绍：时间5分钟）本企业质量组织结构图和职能；分析质量机构设置的优势和不足；未来希望加强哪些薄弱环节的管理质量。6.质量组织职能课堂分享（每组请一位学员介绍：时间5分钟）模块二领导力与质量部门管理课件7.领导者与激励激励理论：早期的三种模式传统模式–X理论人际关系模式–Y理论人力资源模式–Z理论激励的需要理论马斯洛需要层次理论ERG理论（C.Alderfer）双因素理论（Herzberg）7.领导者与激励激励理论：早期的三种模式早期激励理论三种模式–X理论、Y理论、Z理论早期激励理论三种模式–X理论、Y理论、Z理论马斯洛“需求层次论”生理需要个人生活基本保障薪水待遇安全保障公司政策工作环境工作保障社会群居人际关系管理方式尊重进步、升迁受到肯定地位自我实现工作本身成就感成长的可能激励因素保健因素Maslow'sHierarchyofNeeds.马斯洛“需求层次论”生理需要个人生活基本保障安全保障公司政策埃尔德弗的ERG理论ERG理论:美国耶鲁大学的埃尔德弗（ClaytonAlderfer）提出的人本主义需求理论ERG理论将人类核心需求分为：生存需求（ExistenceNeeds）：生理和安全需求（如饥饿、干渴和性），亦即马斯洛理论中的前两个层次的需求相互关系需求（Relatedness）：社会与外部尊重的需求（体现在与家庭成员、朋友、同事以及雇主的关系上），马斯洛理论中的第三和第四层次的需求成长发展需求（Growth）：内在尊重与自我实现的需求（富有创造力地、高效地完成有意义的工作任务的热望），亦即马斯洛理论中的第四与第五层次的需求“受挫—回归”原则埃尔德弗的ERG理论ERG理论:美国耶鲁大学的埃尔德弗（赫兹柏格:工作满意因素Dissatisfiers(Hygienes)工作环境人际关系薪资福利管理方式公司政策Satisfiers(Motivators)受肯定成就感不断成长责任感工作性质提升机会激励因素保健因素赫兹柏格:工作满意因素Dissatisfiers(Hyg案例分析--人事经理曹莹运用的是什么激励理论？某国有内燃机公司最高层经理人员长期忧虑的一个问题是，生产车间的工人对他们的工作缺乏兴趣，其结果就是产品质量不得不由检验科来保证。人事经理曹莹从多方面来说明人事问题。首先，她指出，由于本公司有强有力的工会，她的部门对公司雇用和留用工人有很少或根本没有控制权。其次，她观察到车间的工作是单调和非常辛苦的，所以公司不应该期望工人对于这种工作除了领取工资外还会有什么兴趣。但是曹莹说，她相信公司可以想办法提高工人的兴趣。如果工人承担的工作范围能够扩大的话，必然会出现高质量的工作以及较低的缺勤率和流动性