无锡透平叶片有限公司整体管理模式设计报告课件

无锡透平叶片有限公司

整体业务管理模式设计报告

2007年10月北大纵横管理咨询公司无锡透平叶片有限公司

整体业务管理模式设计报告2007年1目录公司发展战略分析及对未来组织模式的影响…………3公司现行组织运行体系分析………………7公司组织运行模式设计……………………14公司及事业部各部门主要职责……………42公司主要管控流程和业务总体流程…………61组织模式实施推进建议………………………103目录公司发展战略分析及对未来组织模式的影响………至今，项目历时四十二天……无锡叶片整体业务运作模式报告（最终稿）项目正式启动；对公司领导和集优公司进行访谈；确定模式选择影响因素，分析因素与运营模式的匹配程度和不同模式的优缺点；形成并提交《无锡叶片整体业务运营模式选择报告》。分析无锡叶片发展战略、组织变革历史及其对组织模式的影响；对两种基本模式进行分析；形成组织模式变革的初步方案；提交阶段报告，与无锡叶片领导沟通组织变革思路。确定对不同模式下，总部和事业部的机构设置以及职权划分；对变革后的业务运作模式进行具体说明；编写主要管控流程和说明；149.11--9.199.28--10.1010.11—10.21整体方案说明和项目汇报，听取无锡叶片的反馈意见；进一步修改完善报告；提出实施推进建议。510.22--10.31听取无锡叶片领导对报告的反馈意见；访谈无锡叶片中高层领导；对内外部资料进行研究。29.20--9.273组织变革实施建议至今，项目历时四十二天……无锡叶片整体业务运作模式报告（最导读公司发展战略分析及对未来组织模式的影响公司现行组织运行体系分析公司组织运行模式设计公司及事业部各部门主要职责公司主要管控流程和业务总体流程组织模式实施推进建议导读公司发展战略分析及对未来组织模式的影响我们用以下的框架来描绘无锡叶片的发展战略战略实现方案战略定位及目标价值观愿景使命企业未来的境界业务定义、范围及未来成果目标实现的具体路径企业经营理念成为世界一流的叶片专业化生产企业“以品质求生存，以品质谋发展”（只讲到一个方面）加强科技进步和管理创新，积极拓展国际市场，实现叶片、锻件产品多元化发展格局。08年成为国内技术及装备领先的叶片专业生产制造商，2010进入国际大叶片生产前三甲加紧实施外贸优先战略；拓宽产品范围，实现从电力透平叶片向透平机叶片、燃机压气机叶片和航空叶片的延伸；进一步完成技术装备水平升级，全面实现数控化制造企业为什么存在暂缺我们用以下的框架来描绘无锡叶片的发展战略战略实现方案战略定位公司战略公司组织管理模式内外部环境愿景例行工作从上而下从下而上关键业务活动、业务计划、业务运作公司核心竞争力组织管理建设模型核心竞争力：行业内独有的叶片生产制造技术，较高的企业品牌知名度内外部环境：外部不断增长的产品市场需求与因生产设备原因造成的内部产能的限制是制约企业快速发展的瓶颈。常规叶片市场饱和度及无锡叶片产品市场占有率均趋于平衡。这就需要我们积极拓展叶片产品线和锻件产品线，实现“叶片、锻件生产专业化”

组织管理模式：组织管理模式、系统建设及有效运行是公司战略目标实现的根本基础和保障，内外部环境及组织核心竞争力的建立又影响组织管理模式的建立及组织管理系统的运转

业务活动、业务计划、业务运作：公司目标的实现必须依靠组织内人流、物流、信息流、资金流及相关业务活动和管理活动，而这些活动又是在组织各业务单元之间共同协作、互相作用的基础上开展公司战略目标业务单元目标公司战略、核心竞争力及所处内外部环境与公司的组织管理模式存在交互作用关系公司战略公司组织管理模式内外部环境愿景例行工作从上而下从下而组织结构设计的目的是为了发展战略服务，无锡叶片组织设计的基础是其对业务的准确定位北大纵横认为：无锡叶片的企业定位是在未来十年里，成为全球叶片专业化制造中心，成为全球化叶片和高端锻件供应商。叶片将建成“中、大规格叶片生产线”、“压气机叶片生产线”、“方钢叶片生产线”三条生产线；锻件将以代表世界最先进水平的3万吨级锻造生产线为主。无锡叶片未来发展战略和产品定位对其组织结构调整产生的影响：为了满足叶片和锻件业务的长远发展，随着规模的不断扩张，以及专业化生产的需要，将来成立两个分立的公司是未来发展的必然。此次组织模式的确立应充分考虑这一点。无锡叶片的进一步发展离不开人才，尤其是复合型的管理人才。此次组织调整应该考虑，如何通过组织调整来建立更有利于培养后备人才的机制，为无锡叶片未来的发展奠定基础。无锡叶片目前还是操作型管理模式，在未来的几年内，随着两项主要业务的逐渐成熟和独立，对于多业务的管理应该根据发展状况考虑逐渐向战略型管理过渡。尽管分机构和分权是势在必行的，但为了保证发展不偏离大方向，总部应掌握重大决策权、重要岗位人员任命权、财务权和审计权。组织结构设计的目的是为了发展战略服务，无锡叶片组织设计的基础导读公司发展战略分析及对未来组织模式的影响公司现行组织运行体系分析公司下属车间职能演化过程及启示现行组织结构图及组织运行中存在的不足公司组织运行模式设计公司及事业部各部门主要职责公司主要管控流程组织模式实施推进建议导读公司发展战略分析及对未来组织模式的影响十几年来，无锡叶片的组织机构一直在持续变动之中,下属车间的管理权限也不断变化95-00年93-95年00-05年05年－至今

93年以前车间分厂事业部传统生产车间的概念，是以完成上级生产计划为主要任务的成本中心；总部对车间具有直接管理权限。“公司”负责生产、技术、质保、销售，有独立的财务、人事、采购等管理职能；总部的机关处室都存在,但实质上被架空。下属机构原有的管理职能全部被收回，回归为传统的车间；总部又重新拥有对下属机构的直接管理权限。分厂除了车间原有的职能外，还拥有工资总额体系下的二级分配权；公司赋予分厂一定范围内的管理权，但基本还是拥有多的直接管理权。事业部拥有二级分配权、下属人员的任命权、招聘建议权、预算范围内的资金使用权，但还要走一些报备程序；“公司”车间名称基本特征利：集中管理便于提高效率、资源共享；弊：企业对环境变化反应慢，缺乏弹性。利：充分调动下属机构领导的工作积极性；弊：管理上出现一定的混乱，技术管理和产品质量出现问题。基本上回归到93年以前的状态。利：增加了下属机构的部分管理自主权；弊：变革不彻底，推进受到阻碍距离完善的事业部制更近了一步，但本质上还是直线职能制性质，事业部的积极性没有充分调动利弊历史沿袭分灶吃饭，鼓励主动开拓市场管理较乱；更换领导。增加分部权限分权，提高事业部的主动性设立起因十几年来，无锡叶片的组织机构一直在持续变动之中,下属车间的管这种分分合合的状态正是国有企业在计划经济体制与市场经济体制之间螺旋发展的真实体现演化过程计划经济体制下高度集权的管理模式总结我国国营企业在改革开放过程中，经历了“一抓就死，一放就乱”的阶段，无锡叶片也有着几乎同样的经历；在缺乏系统思考和有效把控下的分权，极易出现管理上的失控；管理人员的素质、能力和观念，信息技术发展水平等，是采取集分权管理模式必须考虑的因素，这些因素一定程度上会影响到变革的成败。在市场经济快速发展的冲击下无节制的分权管理模式管理混乱中将权力统一上收，集权管理有放有收，在发展方向和管理风险可控基础上的分权管理启示无锡叶片的机构变革要在科学规划、系统规划中进行，不能盲目；变革应着眼于未来，同时兼顾当前的实际情况；无锡叶片的分权经营一定是在发展可控的前提下进行；组织变革应稳步推进，并尽量避免管理成本和人员增加；组织形式变革只是第一步，建立责权利相结合的责任体系势在必行，只有如此才能真正激发员工的积极性、主动性和创造性。全面的计划管理无序的市场化无序的回归有序的市场化这种分分合合的状态正是国有企业在计划经济体制与市场经济体制之导读公司发展战略分析及对未来组织模式的影响公司现行组织运行体系分析公司下属车间职能演化过程及启示现行组织结构图及组织运行中存在的不足公司组织运行模式设计公司及事业部各部门主要职责公司主要管控流程和业务总体流程组织模式实施推进建议导读公司发展战略分析及对未来组织模式的影响现行组织结构图总经理/党委书记副总经理副总经理总经理助理/财务总监党委副书记/工会主席技术中心市场营销部技改部质量保证部制造计划部锻造事业部机加工事业部审计部财务部采购部行政管理中心人力资源部．生产总监市场总监技术总监现行组织结构图总经理/党委书记副总经理副总经理总经理助理/党现行组织机构设计中存在一些不完善的地方，一定程度上影响了组织效能的充分发挥总经理/党委书记副总经理副总经理总经理助理/财务总监党委副书记/工会主席技术中心市场营销部技改部质量保证部制造计划部锻造事业部机加工事业部审计部财务部采购部行政管理中心人力资源部．生产总监市场总监技术总监实际上是“伪事业部”，与传统的车间仅仅是概念上的不同，没有真正形成责权利对等且独立性较高的事业部。制造计划部由原先的生产制造部和工装制造部组合在一起的，两者的性质分属生产和职能，硬性揉在一起也不利于管理。技术中心没有设置新品试制室，在产能紧张和新品较多的状况下，很多新产品还未经试制就直接上线生产，严重影响后续批量生产的质量和效率采购和销售分别管理原料库和成品库，在内部管理控制上留有漏洞。总监职位多是虚职，对下属机构并没有直接的行政管理权，设置时考虑更多的是人员安排因素和协调功能。总监职位多是虚职，对下属机构并没有直接的行政管理权，设置时考虑更多的是人员安排因素和协调功能。现行组织机构设计中存在一些不完善的地方，一定程度上影响了组织整体来说，无锡叶片组织运行高效稳定，但在下面几个方面还存在一定不足四个主要为生产服务的工艺室设在技术中心，与生产作业脱离，不能保证对一线生产技术服务的及时性和准确性。生产过程中，质量的过程控制在生产一线部门，产品最终验收质保部，二者没有统一，不能很好的满足客户对产品质量的要求，产品返工率高。尽管无锡叶片信息化管理已经推行了四个模块，但限于原有基础薄弱和人员素质、观念不强，目前还很难较好发挥信息化的作用。我们现有市场营销工作的主要内容属于订单管理，在强调产品专业化定位策略的同时，在选择客户以及满足客户需求上没有体现，给紧绷的产能带来更大的压力。1234技术服务质量管理信息管理订单管理★由于近些年市场需求旺盛，我们一切工作围绕如何满足订单需求开展。多年的管理习惯，形成现在这种的“人盯人”的管理模式，还没有达到真正的规范化、系统化、科学化的管理层面。整体来说，无锡叶片组织运行高效稳定，但在下面几个方面还存在一导读公司发展战略分析及对未来组织模式的影响公司现行组织运行体系分析公司组织运行模式设计几种常见组织形式介绍两种组织形式对比分析（针对无锡叶片现状）无锡叶片组织模式设计方案新模式下面临问题的应对思路公司及事业部各部门主要职责公司主要管控流程和业务总体流程组织模式实施推进建议导读公司发展战略分析及对未来组织模式的影响1、直线职能制厂长科室科室车间主任车间主任车间主任科室科室体现职权关系的常见组织形式介绍（1/2）说明：1、直线管理人员对下级发布命令、指令，计划、生产、销售、财务、技术等部门就相关业务对下面进行专业指导，向上级反映生产经营活动情况和建议，利于决策。2、事业部制董事会总裁事业部1事业部2……总务人事财务技术采购生产销售总务人事财务技术采购生产销售说明：1、按产品（或按地区）组成一个组织单位，采用分权制。从材料购买→产品销售，一整套完成生产组织销售管理责任的公司模式管理运行，各事业部独立核算。2、超事业部：在事业部上又多一个层次，来管理各事业部，总裁和董事会来管理若干超事业部。1、直线职能制厂长科室科室车间主任车间主任车间主任科室科室体体现职权关系的常见组织形式介绍（2/2）说明：1、把按职能划分的部门同按产品（工程项目）划分的部门结合起来，即在同一组织结构中既有纵向职能部门又有横向的管理系统。2、新项目（产品或工程项目）由专门小组执行，设计、研制等有关职能部门派人参加。人员在不同时期可能变化，但矩阵结构不变，任务完成后也可能被解散。厂长科室A产品B产品C产品科室科室科室AAAABBBBCCCC3、矩阵制总务采购董事会总裁战略人事财务……事业部1事业部2事业部3人事财务技术生产销售……4、职能－事业部混合型说明：1、总部负责关键管理职能及公司重大经营管理决策工作；2、事业部独立核算，自主经营，部门设置全面，提高外部适应性与快速反应机制。说明：1、把按职能划分的部门同按产品（工程项目）划分的部门结合起来，即在同一组织结构中既有纵向职能部门又有横向的管理系统；2、新项目（产品或工程项目）由专门小组执行，设计、研制等有关职能部门派人参加。人员在不同时期可能变化，但矩阵结构不变，任务完成后也可能被解散。体现职权关系的常见组织形式介绍（2/2）说明：厂长科室A产品四种常见组织形式优缺点对比分析缺点评价管理高度集中，便于最高管理层对企业的严格控制集中生产和销售，有利于取得规模经济和效率有利于整体资源的协调、规划和配置部门职责明确组织的稳定性高节约管理费用各部门自成体系，部门间横向协调沟通成本高企业对环境变化反应慢，缺乏弹性和创新高层管理负担重不利于复合型管理人才的培养适合产品单一，业务规模不大总部掌握关键管理职能，组织对外灵活性与内部稳定性得到良好平衡事业部保持经营上的相对独立，贴近市场，反应速度快总部对支持服务性职能进行整合，从而创造出协同效应，提高服务专业化程度易于高层领导对战略管理及关键工作领域的关注及复合型人才的培养中高层管理人员综合素质要求较高存在大量协调问题对信息系统有较高要求优点利于增强横向间沟通协调灵活运用多方资源，提高资源的利用率和组织灵活性避免各业务单元利本位主义经营思想对冲突采取开放式管理培养员工合作精神和全局观念实施难度较高双重职权关系容易导致多头领导，责任不易界定员工工作稳定性不强，易产生短视行为适合业务复杂、规模庞大的组织，且对管理要求很高业务单元有较大经营自主权，积极性高业务单元有自己的经营领域和特定市场，便于市场开拓，市场反应快业务单元作为利润中心，便于业绩考核和战略规划实施实现产品专业化生产，提高生产效率，保障产品质量高层领导摆脱日常事务关注重大经营决策利于复合型人才的培养各事业部都需设立各自的职能部门，人员费用、管理费用增加各事业部之间各自独立，以自身利益为主，易滋生本位主义适合业务复杂、规模庞大的组织适合业务复杂、规模庞大的组织，同时重视发展速度和协同效应职能型组织矩阵型组织事业部制123职能-事业部混合型4四种常见组织形式优缺点对比分析缺点评价管理高度集中，便于最高导读公司发展战略分析及对未来组织模式的影响公司现行组织运行体系分析公司组织运行模式设计几种常见组织形式介绍两种组织形式对比分析（针对无锡叶片现状）无锡叶片组织模式设计方案新模式下面临问题的应对思路公司及事业部各部门主要职责公司主要管控流程和业务总体流程组织模式实施推进建议导读公司发展战略分析及对未来组织模式的影响具体选择哪种模式必须是建立在对无锡叶片详细分析的基础上分权分到何种程度要根据企业具体情况而定。鉴于无锡叶片的实际情况，只有“直线职能制”（现行）和“职能－事业部制”（基于未来）两种模式比较适合，但采取哪种方式还需要针对无锡叶片现行职能划分体系进行详细分析。选择职能－事业部制直线职能制无锡叶片具体选择哪种模式必须是建立在对无锡叶片详细分析的基础上分权分无锡叶片组织管理模式对比分析（1/2）分析因素直线职能制（目前）职能－事业部制（未来）发展战略战略管理协同度高，可利用资源整合实现共同组织目标，但会使公司叶片和锻件双类产品战略实现难度大是实现公司08－10年战略发展目标的组织保障，便于进行产品多元化开发及专业化生产功能定位机加工部、锻造部为成本中心机加工部、锻造部为利润中心，独立经营，独立核算，更有利于发挥事业部的积极性和主动性组织稳定性管理高度集中、管理层次相对扁平化及管理幅度的有效控制，使得无锡叶片高层管理者对公司发展全局及态势能有效控制及把握，对重大管理事件迅速判断、有效决策，但日常事务耗费了领导太多宝贵的精力和时间各业务单元相对独立经营运作，业务单元总负责人被赋予较大经营自主权，增加组织运行稳定性风险和管控成本，但有利于高层领导集中精力思考公司发展方向等关键问题部门间沟通成本部门间沟通协调难度大。目前跨部门之间沟通协调主要依靠管理层和几位总监，随着规模扩大、产品多元发展，管理机构和管理接口会越来越多，信息沟通效率会进一步降低各业务单元以本单元组织目标利润最大化为指导思想，在一定程度上可降低业务单元内部沟通成本，但是与公司的职能管理部门之间的沟通协调内容会有所增加管理费用目前无锡叶片两个事业部共用一套职能部门、业务计划部门，管理费用和人工成本相对较少独立的业务单元职能部门、业务部门机构的配套建立，势必增加事业部管理费用及人工成本人力资源管理招聘、培训、绩效、薪酬等人力管理采取相对集中管理的方式，便于人力资源战略的实施和推进，但不利于事业部采取更灵活有效的激励方式，也不利于公司培养更多高水平的复合型管理人才事业部拥有更多的人事管理权限，有利于培养复合型管理人才，也有利于公司实行目标管理和各事业部自我控制和约束，事业部之间的相互比较和促进也有利于公司绩效管理无锡叶片组织管理模式对比分析（1/2）分析因素直线职能制（目无锡叶片组织管理模式对比分析（2/2）分析因素直线职能制（目前）职能－事业部制（未来）财务管理目前财务的统一管理，保障了公司资金的安全使用，保障公司现金流良性运转及投融资计划的有效执行独立核算使事业部拥有相对独立的财务管理权限，这可以充分调动事业部独立运营的积极性市场营销管理便于共同客户销售管理和外贸业务的统一开拓更有利于事业部集中力量开拓和维护客户，利于自有品牌建设、对外市场形象树立。而且，外部市场与内部生产计划之间结合的紧密程度更高，客户响应速度更快，更容易树立起以客户为导向的价值理念质量管理产品过程检验与最终检验的分开管理造成效率、产能、质量三者间的矛盾以产品划分的事业部，可以更加有利于产品质量控制和专业化生产，促进规模经济。独立经济责任单位的建立势必要求自己严格控制产品质量，最大限度降低产品损失率及返修率生产管理生产计划管理需要统筹兼顾叶片和锻件两个产品类别的多个因素，从较高层次解决了事业部之间的沟通，但灵活性不足，不利于事业部进行自我调节生产与市场、生产与技术、生产与质量等在本单元组织目标及以客户价值为导向共同牵引下，部门间协同度、配合度将会极大提高。但业务单元之间易滋生本位主义，只有靠内部市场机制的形成来解决这个问题采购管理集中采购有利于降低成本，做到资源共享，但现在两个事业部共用的大宗原料并不多，优势不明显可以提高事业部的采购能动性和节能降耗的主动性技术管理有利于技术管理和技术总体规划的制定可以工艺研发和指导更贴近生产一线，也利于技术专业化发展无锡叶片组织管理模式对比分析（2/2）分析因素直线职能制（目导读公司发展战略分析及对未来组织模式的影响公司现行组织运行体系分析公司组织运行模式设计几种常见组织形式介绍两种组织形式对比分析（针对无锡叶片现状）无锡叶片组织模式设计方案新模式下面临问题的应对思路公司及事业部各部门主要职责公司主要管控流程和业务总体流程组织模式实施推进建议导读公司发展战略分析及对未来组织模式的影响不同的管理模式决定了组织结构设计的类型，但组织结构设计一般应遵循八个原则精干高效原则在保证公司任务完成的前提下，应力求做到机构简练，人员精干，管理效率高权责利对等原则公司每一管理层次、部门、岗位的责任、权力和激励都要对应客户导向原则组织设计应保证公司以统一的形象面对客户，并满足客户需要有效管理幅度原则管理人员直接管理的下属人数应在合理的范围灵活性原则保证对外部环境的变化能够作出及时、充分的反应专业分工和协作原则兼顾专业管理的效率和集团目标、任务的统一性执行和监督分设原则保证监督机构起到应有的作用管理明确原则即避免多头指挥和无人负责现象以战略为核心的组织设计以公司战略取向决定组织结构和功能的设置，组织的设计应保证战略的有效实施不同的管理模式决定了组织结构设计的类型，但组织结构设计一般应方案一：强调组织调整的一步到位无锡叶片公司锻件事业部战略发展部人力行政部审计部财务部叶片事业部综合管理科设备科技术科市场营销科采购科质量管理科生产计划科一工厂二工厂三工厂四工厂工夹具工厂综合管理科设备科技术科市场营销科采购科质量管理科生产计划科一工厂二工厂三工厂模具工厂财务科财务科信息管理部方案一：强调组织调整的一步到位无锡叶片公司锻件事业部战略发展总体设计思路及各职能权限调整方案（1/3）总体设计思路最大限度地发挥事业部管理自主性,为公司长远发展培养更多高水平的复合型人才，因为分权式的架构设计可以帮助提升管理人员能力，为将来实行独立公司制运作奠定基础;事业部具有相对完整的独立运行体系，拥有“产、供、销、人、财、物”独立管理权限;公司层面仅仅保留部分核心管控职能：战略发展、财务、审计、人力资源、信息管理。财务人力行政公司层面将人力资源部与行政管理办公室合并，成立人力行政部；负责人力资源发展规划，招聘和培训计划管理，薪酬和考核体系的建立，公司各部部长及事业部领导的绩效考核；负责公司对外公共关系管理，行政后勤管理（公文起草、档案管理、后勤服务），党群工作。作为公司管理控制的主要职能之一,公司层面保留财务部；拥有集优授权下的投资权,公司总体预算制定和事业部预算审批权，资金管理权，下级单位财务科长的委任权。公司层面机构设置及权限调整事业部层面机构设置及权限调整事业部不设人事科和行政管理科，而是成立职责范围更为宽泛和综合的综合管理科；拥有计划内的招聘决定权，下属机构领导的组织任命权，工资总额下的二级分配权；事业部内部的行政管理权限；与公司层面其他相关机构的协调配合。事业部独立核算，采用虚拟法人运作模式，设立财务科；拥有经营计划、预算制定申报权；预算范围内的资金使用权；投资建议权。战略发展撤销发展扩建办公室，成立战略发展部；负责公司总体战略发展研究制定，制度建立和管理，重大投资项目的运作，事业部经营计划管理；目的在于培养战略管理、投资策划和品牌建设的能力。不成立战略发展部门，相关配合工作由综合管理科等部门负责。总体设计思路及各职能权限调整方案（1/3）总体设计思路最大限各职能权限调整方案（2/3）生产计划质量保证采购撤销质保部，公司层面不设置相关机构，产品质量由事业部最终负责。撤销采购部，公司层面不设置相关机构，物料、工具采购由事业部进行。生产计划协调由事业部自己安排，撤销制造计划部，公司层面不设置相关机构。事业部成立独立的质量管理科；负责事业部内部所有原料进厂检验、产品制造过程检验和出场最终检验，就产品质量向客户最终负责。事业部成立采购科；负责事业部采购策略和采购计划的制定与执行；负责事业部内部原料采购、工具采购的实施；不再管理原料库房，库房由生产计划科负责。事业部下设生产计划科和工模具工厂；负责事业部内部生产计划制定，及与另一事业部的协调配合；原料和产品库房管理，用电用气管理，环保、安全管理；工模具工厂负责为本事业部制作模具或工具。公司层面机构设置及权限调整事业部层面机构设置及权限调整审计公司层面保留审计部；负责内部审计、内部控制制度的制定与执行，对事业部的审计监督，对重大项目的审计。事业部不设审计部门；相关配合工作由财务科等部门负责。各职能权限调整方案（2/3）生产质量采购撤销质保部，公司层面各职能权限调整方案（3/3）设备设备管理、引进、维修保养由事业部负责，撤销技术改造部，公司层面不设置相关机构。事业部成立设备科；负责设备资产管理，新设备及备件的买入，新设备使用的技术交流，设备大修及日常维护；基建工作由综合管理科负责。信息与技术撤销技术中心，技术研究和工艺改进由事业部负责；成立信息管理部，负责公司IT规划和信息日常管理。事业部成立技术科，并在技术科下设柔性试制室；负责事业部技术发展规划、技术管理、工艺设计和现场技术支持；参与设备选型和引进；事业部内部的IT日常管理。公司层面机构设置及权限调整事业部层面机构设置及权限调整市场营销撤销市场营销部，公司层面不设置相关机构，市场推广、产品销售由事业部自己负责。事业部成立市场营销科；负责事业部产品的品牌塑造、市场推广和日常销售管理；就共同客户业务、外贸业务与另一事业部协调。工厂事业部下面设置不同的工厂，定性为成本中心；叶片事业部现行的车间是以设备、工艺不同进行的划分，建议搬迁后以产品进行划分，便于管理和考核；锻造事业部可以设置非叶片锻件工厂、锻造工厂和热处理工厂。工厂由事业部全权负责，公司不参与直接管理。各职能权限调整方案（3/3）设备设备管理、引进、维修保养由事方案二：强调组织调整的稳步推进无锡叶片公司叶片事业部锻件事业部战略发展部人力行政部审计部国际贸易部综合管理科设备科技术科采购科质量管理科生产计划科一车间二车间三车间四车间工夹具车间综合管理科设备科技术科采购科质量管理科生产计划科一车间二车间三车间模具车间生产计划部财务部信息管理部市场营销科市场营销科财务科财务科方案二：强调组织调整的稳步推进无锡叶片公司叶片事业部锻件事业总体设计思路和优缺点比较总体设计思路在现行模式下更为稳妥地向职能－事业部制过渡，降低变革风险；与第一种方案比较，事业部的组织结构并没有什么不同，变化的是公司层面的组织机构，以及公司与事业部职能划分上的不同；公司层面除了保留核心管控职能外，还暂时负有外贸市场开拓和生产协调作用；事业部具有相对独立的“产、供、销、人、财、物”管理权限，但在外贸业务拓展、总体IT规划和生产协调受公司更多的管理和支持;这是一个中间的过渡方案，随着事业部之间相互配合日趋通畅，国际贸易部和生产计划部会逐步取消。第二种模式的特点（与第一种模式相比）优点缺点变革方式更为稳妥一些，较为容易接受；公司层面承担更多的沟通协调功能，降低事业部之间的沟通成本，减少因组织变革对业务带来的巨大波动；便于当前时期外贸业务的拓展，适应外贸发展战略的需求；统一公司IT集中规划，充分利用信息手段提高生产率。不利于最大限度上的调动事业部独立运作的积极性；总部协调机构的存在会让事业部产生依赖心理,不利于改革顺利推进；国际贸易部和生产计划部两个业务协调部门很难定位准确，位势弱，没有存在的意义；位势强，事业部职能受约束；管理机构和管理人员数量增多，增加管理成本。总体设计思路和优缺点比较总体设计思路在现行模式下更为稳妥地向第二种方案的职能权限划分具体说明生产计划撤销制造计划部，成立生产计划部；对跨事业部的重要生产任务进行协调。事业部下设生产计划科和工模具工厂；负责事业部内部生产计划制定，并负责与总部生产计划部进行协调；原料和产品库房管理，用电用汽管理，环保、安全、总核统计；工模具工厂负责为本事业部制作模具或工具。公司层面机构设置及权限调整事业部层面机构设置及权限调整市场营销撤销市场营销部，成立国际贸易部；统一负责公司所有产品的外贸业务，协调两个事业部共同客户的产品销售。事业部成立市场营销科；负责事业部产品的品牌塑造、市场推广和日常销售管理。通过对两种方案的分析，我们认为两种方案各有利弊，但第一种方案更适合无锡叶片未来的发展，尽管这种模式在运作之初会遇到大量的协调问题，针对这些可能出现的问题，我们思考了一些具体应对措施。建议第二种方案的职能权限划分具体说明生产撤销制造计划部，成立生产导读公司发展战略分析及对未来组织模式的影响公司现行组织运行体系分析公司组织运行模式设计几种常见组织形式介绍两种组织形式对比分析（针对无锡叶片现状）无锡叶片组织模式设计方案新模式下面临问题的应对思路公司及事业部各部门主要职责公司主要管控流程和业务总体流程组织模式实施推进建议导读公司发展战略分析及对未来组织模式的影响常用的企业供应链架构是分析问题的基础……供应链架构供应商采购信息流预测与采购计划客户服务库存管理采购物流生产维护市场销售销售集成的供应链管理客户拉莱恩德(LaLonde)教授认为，40多年前的1960年至1975年是典型的“推动式”时代，从原材料推到成品，直至客户一端。从1975年到1990年企业开始集成自身内部的资源，企业的运营规则也从“推动式”转变为以客户需求为源动力的“拉动式”。进入90年代，供应链管理逐渐受到重视，它跨越了企业的围墙，建立的是一种跨企业的协作，以追求和分享市场机会。常用的企业供应链架构是分析问题的基础……供应链架构供应商采购结合无锡叶片的实际情况，我们用下面这个变通的形式去分析组织调整后将会遇到的问题客户市场销售采购物流技术生产客户服务无锡叶片作为市场拉动型企业，生产、物料采购的需求信息都是来自订单，且组织变革后，产品销售职能的划分也是个难点；企业内部业务流程以客户为起点，终点又回到客户，企业内部如何调整都不应该以伤害客户利益为代价，为了让客户更满意，有时必须增加自己的客户维护成本；变革后，事业部与公司之间的财务职能划分，事业部之间的结算都会遇到具体的问题；人力资源权限下放的程度在各个人力资源职能管理模块如何体现。财务结算、人力资源结合无锡叶片的实际情况，我们用下面这个变通的形式去分析组织调组织变革后对业务运行带来的问题12345市场营销采购物流技术生产(含质量、生产计划)客户服务一个主体的问题，涉及合同章、对外形象统一等方面；外贸业务如何开展；共同客户业务如何处理；事业部之间的产品需求业务如何处理；客户信息共享。分拆是否影响规模优势；采购业务划分，交叉的部分如何处理；事业部之间采购由谁负责；信息设备、办公用品的采购由谁负责；冷热衔接处的技术谁负责；分拆对技术总体规划的影响；技术档案管理如何规范；分拆给对外技术合作和交流带来的影响。事业部之间产品的售后服务谁来做；出现产品质量问题，合同纠纷的情况下，由谁与客户接洽；退货怎么处理。公司层面的质量体系认证工作由谁负责；质量和生产之间的矛盾如何协调；叶片和锻件之间生产计划如何衔接；事业部内工厂（或车间）以什么方式进行划分。组织变革后对业务运行带来的问题12345市场营销采购物流技术任何一个调整方法都有利有弊，确定总体指导思想有助于我们更加清晰的思考问题和提出问题解决思路总体解决思路：要用市场化的手段，而不是计划（管理）的手段。市场化的运作将是我们解决问题的关键指导思想。市场化并不代表无序运作，还必须以可控为基础，以发挥整体优势为出发点。利弊任何一个调整方法都有利有弊，确定总体指导思想有助于我们更加清市场销售问题的解决思路组织方式：成立市场一部和市场二部，分属于叶片事业部和锻件事业部（采取“一套班子、两个牌子”的方式，两个市场部同时是事业部的市场营销科），相邻办公。这样可以减少业务相互衔接的时间，对外也可以给客户一个完整主体的印象；业务范围分类：两个事业部分别负责自己所属产品的市场销售工作。具体操作方法建议：外贸业务——各自负责本事业部产品的国际贸易业务，针对两个事业部共同的海外客户，则可由两个市场部抽调人员共同组成客户拓展团队；对外销售过程中，公司介绍、产品宣传等资料的风格和样式必须统一。共同客户业务——在开拓客户中，若遇到另一事业部产品业务时，应主动通知其市场销售科派专人接洽业务。在客户那里可以逐步树立起，专业产品有专业销售队伍、专业生产队伍、专业服务队伍的形象，为鼓励事业部销售业务之间的相互合作，激励政策在考核中必须予以明确。当客户同一订单中既有叶片也有锻件时，两个销售部也是要密切合作。为保证效率，对于叶片生产所需的锻件，可由叶片事业部的生产计划科将锻件需求计划直接传递给锻件事业部的生产计划科，待将来成立真正独立的法人机构时再考虑，叶片将需求计划传递给锻件的市场营销科（市场二部），在这种运行体制下，建议（本公司）叶片锻件生产计划的完成情况由锻件事业部的生产计划科负责执行，作为其考核指标的一个内容，这样，可以避免市场二部在对待叶片事业部任务和外部客户时偏重外部客户。当然，还需在建立内部定价机制时，考虑这个问题的解决方法。专业客户概念：我们给自己定位专业的叶片、锻件供应商是明确的，但我们是不是所有客户、客户的所有需求都满足呢？其实，在满足客户需求过程中也是要有选择的，试图满足所有客户的所有需求，是不现实的，也不利于我们的专业化发展，给目前紧绷的产能带来更大压力。建议有选择有重点的选择核心客户，提高核心客户的忠诚度。市场销售问题的解决思路组织方式：成立市场一部和市场二部，分属采购问题的解决思路组织方式：事业部下设自己的采购供应科，负责本事业部所需生产原料、五金配件和工具的采购。业务划分：钢材采购划到锻件事业部的采购科，刀具采购划到叶片事业部的采购科。具体操作方法建议：为了获得集中规模采购优势，如果叶片事业部有钢材需求，或者锻件事业部有刀具需求，可请对方采购供应科代为采购，但是否请对方代为采购，决策权在本事业部；为了保证效率，叶片事业部生产所用的锻件毛坯由生产计划科将需求直接传递给锻件事业部的生产计划科，而不走采购体系，待公司正式分立后，再调整为需求计划由采购下达给锻件事业部的市场销售科；叶片事业部可以采购他人的锻件，但在同等价格下必须采购锻件事业部的，公司实行内部定价机制时也应着重考虑到这一点，鼓励叶片事业部采购锻件事业部的毛坯（比如，假如某毛坯市场价格为A，在对两个事业部核算时，可以计叶片事业部采购价格为A-x,计锻件事业部销售价格为A＋x）；事业部信息设备的采购由公司信息管理部来统一运作，但成本在事业部核算；办公用品的采购由事业部的综合管理科负责；采购信息化体系的建立由公司信息管理部统筹规划，并按公司要求，在采购方式规范和采购信息共享上纳入集优的统一采购体系。采购问题的解决思路组织方式：事业部下设自己的采购供应科，负责技术问题的解决思路组织方式：事业部下设自己的技术科，负责本事业部产品的技术和工艺。业务划分：明晰界面，分别负责本事业部技术发展规划、新品研发和工艺设计。具体操作方法建议：叶片和锻件两种技术工艺有明显区别，所以锻造和材料热加工两个工艺室划到锻件事业部，机加工和五轴编程工艺室划到叶片事业部。与高校和外部行业专家的技术交流活动，也按不同专业进行划分，分别对接自己专业领域的人员。对于冷热技术衔接领域，建议在深入分析的基础上，将这些衔接技术进行划分，明确责任主体，各负其责。建立一个定期沟通机制（每年或每季），双方事业部技术专家召开座谈会，探讨叶片和锻件技术发展趋势，为对方制定技术发展规划提供建议，同时就冷热衔接的一些技术难题研讨解决方案。在技术科下设柔性试制室，解决新品未经试制上线问题。在目前设备、产能紧张的情况下，单独为试制室配备设备不现实，可以考虑灵活安排现有设备，比如，规定每月的10、20号，试制室可以使用部分生产设备进行新品试制。还有一种解决思路是：为了更好的衔接技术与生产的关系，可以就新品研发工作采取矩阵制的管理模式：技术部领衔，生产、质量等部门抽调相关人员，组建临设的新品研发小组，直接向事业部总经理负责，便于部门之间的协调。以前，技术属于生产管理的时候，出现过技术档案管理混乱的问题，此次组织调整一定要避免重复过去犯的错误，现在信息技术的发展也为此问题的解决提供了有效途径，强调技术管理的信息化，可以更加科学和便利地收集整理技术档案资料，保证技术档案管理的规范性。技术问题的解决思路组织方式：事业部下设自己的技术科，负责本事生产（含产品质量、生产计划）问题的解决思路组织方式：事业部根据产品类别设置工厂，而不是根据现有的设备和工艺设置生产单元。具体操作方法建议：叶片事业部根据不同产品设置生产单元（工厂）；将现在制造计划部内的工模具车间划分到两个事业部，叶片事业部下设工夹具工厂，锻件事业部下设模具工厂。生产组织方式：事业部下设质量管理科，全面负责本事业部产品质量。具体操作方法建议：事业部内主管质量和主管生产的副总应该分置，不要有一个人统一负责；产品过程质量控制和最终质量控制都有质量管理科负责，由其对产品负全面责任；对于公司层面的统一质量体系认证工作，可以抽调两个质量的人员共同完成。质量生产计划组织方式：事业部下设生产计划科，负责本事业部生产计划安排，公司层面不设统一协调的生产协调部门。具体操作方法建议：公司层面不再设置协调机构，事业部之间的协调就是以订单管理模式进行，但在现阶段还不是完全市场化的订单管理，叶片事业部所需毛坯由生产计划科将需求直接下达给锻件事业部的生产计划科。生产（含产品质量、生产计划）问题的解决思路组织方式：事业部根财务职能划分及内部结算问题的解决思路事业部财务结算体系操作建议：对外业务的进销项发票，两个事业部均要以公司名义进行，便于税务处理和帐务管理；两个事业部内部产品往来开具凭证即可（不需正式发票），只需能证明真实业务往来；为解决内部产品的价格问题，需要建立内部定价机制。事业部之间资金不发生真实流转，只是在账目处理时记载。内部结算组织方式：事业部下设财务科，实行独立核算。具体操作方法建议：财务科科长实行公司统一委派。可以从制度上改善财务监督环境，便于加强会计监督、管理。（或者财务科长由事业部任命，但其考核实行事业部和公司财务部双线考核）；制定统一的、操作性强的财务控制制度，规范事业部重要财务决策的审批程序和账务处理程序，提高财务报表的可靠性与可比性，并借助网络系统将事业部财务信息集中，公司领导层可随时调用、查询，随时掌握各事业部的经营情况；通过分项预算和总预算明晰事业部和公司的权限，建立信息反馈系统，对预算执行情况进行跟踪监控，不断调整执行偏差，超预算要报公司审批。预算执行情况作为绩效考核指标之一。资金实行统一管理，遵循集优现金池管理规定，对事业部实行收支两条线，事业部具有预算范围内直接的资金调拨权。财务职能划分财务职能划分及内部结算问题的解决思路事业部财务结算体系操作建人力资源管理权限划分思路组织方式：事业部下设综合管理科，负责本事业部人力资源、行政后勤管理等工作，与公司的人力行政部等部门对接。具体操作方法建议：人力资源战略、规划：以公司人力行政部负责为主，事业部综合管理科通过日常人力资源管理工作加以落实；部门设置、岗位设置和人员任命：所有的部门设置、公司各部门岗位设置由公司人力行政部负责，事业部内部的岗位设置由事业部负责。公司层面所有的岗位设置和人员任命及事业部领导（含财务科科长）的任命由人力行政部负责，事业部的岗位设置和人员任命由事业部负责，但岗位设置和科长任命报备公司；招聘：事业部制定招聘计划，实施前报公司批准，建议实行工资总额制的人员总数控制；培训：事业部负责培训计划的制定和执行，但培训计划报备公司；薪酬与考核：薪酬政策由公司制定，事业部遵照执行；公司层面的考核以及事业部领导（财务科科长）由公司负责，事业部内部的考核自己负责；人事管理：人事管理政策、对外事务由公司负责，日常人事管理由事业部负责。人力资源管理权限划分思路组织方式：事业部下设综合管理科，负责导读公司发展战略分析及对未来组织模式的影响公司现行组织运行体系分析公司组织运行模式设计公司及事业部各部门主要职责公司各部门主要职责描述事业部各部门主要职责描述公司主要管控流程和业务总体流程组织模式实施推进建议导读公司发展战略分析及对未来组织模式的影响公司战略发展部主要职能职能概述经营计划管理投资管理负责拟定公司投资规划、制定公司投资计划、投资方案负责公司投资（技改）项目的立项、可研及评估对投资项目定期跟踪管理，及时提供项目运作报告进行投资项目经济效益分析，制定风险预警控制措施品牌建设负责制定公司品牌发展规划，指导、监督规划落实情况负责公司品牌形象宣传策划与方案实施推广工作，提高公司知名度定期与有关机构进行公司品牌知名度市调，做好市场评估分析工作协助各业务单元的产品品牌建设工作积极开展与政府部门、行业协会、社区组织等公共关系的建立与维护，树立公司良好形象制度管理战略管理负责公司内外部环境分析、竞争对手跟踪研究、竞争策略的制定，分析行业内重要的政策和重大事件的影响，定期撰写分析报告负责公司中长期战略规划的拟定并组织相关评估工作对规划实施定期跟踪、辅导与监督负责组织公司、事业部年度经营计划的制定，定期跟踪计划实施效果并及时动态调整辅导各事业部经营计划的制定、实施与管理，对年度经营计划执行情况进行监督和考核，进行综合统计分析，确保公司当期经营计划目标的实现－负责公司各种经营管理制度的制定、实施及监督－根据公司的发展状况，及时完善更新各项管理制度，提高公司规范化管理水平公司战略发展部主要职能职能概述经营计投资负责拟定公司投资规划公司审计部主要职能职能概述财务审计流程审计项目审计－参与公司重大基建、技术改造及其维修工程项目的招议标及验收工作，并对工程项目的合同（或协议）及预结算进行审计－负责对公司大宗物资采购招议标进行审计监督内控管理－负责对公司财务制度的合理性、有效性和规范性进行审计监督－负责对公司各事业部财务收支、财务管理制度执行情况的审计协助外部审计机构的工作，并对外部审计机构出具的审计结果进行评审与外部监管部门（证监会、审计、财政）的联系沟通，建立良好的关系－负责对公司各部门、事业部及个人违反财务制度、管理制度造成公司利益损害的行为实施审计监察－负责对公司各事业部内部控制、管理制度执行情况和经营情况的审计－负责对公司中高层管理人员离任、调任、在任期间经济责任审计－负责公司内部审计制度的建立、健全与完善－负责国家相关法律法规执行情况的审计－负责定期对公司关键管理流程、业务流程科学性、有效性及可执行性进行审计－负责对关键流程实际运行过程进行督察，及时提出修正建议并对执行效果进行跟踪制度管理公司审计部主要职能职能概述财务流程项目－参与公司重大基建、技公司财务部主要职能（1/2）职能概述会计管理资金管理财务管理－对公司及事业部会计人员日常会计核算管理工作的管理、辅导与监督－统一规范制定公司内部会计报表月度、季度和年度报表附表的编制上报口径－公司各事业部会计核算标准规范制定及相关帐目明细核算科目的制定－公司各种会计资料的编制及归口管理－公司税务筹划管理工作，进行合理纳税－负责公司固定资产核算管理及定期盘点工作-编制公司合并会计报表，提供月度、季度、年度定期财务分析报告，为经营决策提供参考－对公司运营和重大决策进行财务风险分析，建立财务风险预警机制－对公司各事业部日常财务管理工作进行指导、检查与监督－负责公司资金需求预测体系的建立与维护，融资方案的制定与实施，融资渠道的开拓、维护及融资风险的有效防范与规避－负责公司资金日常管理，做好资金使用规划，保障公司资金流顺畅运转，确保公司资金使用安全－负责公司资金统一管理，定期汇总、平衡并编制公司资金收支使用报表，做好现金流日常管理工作－依据事业部资金管理“收支”两条线的原则，定期、准确、及时地通知事业部往来帐款结算情况，并依据相关规定严格监控事业部资金额度的使用－统一办理公司及事业部日常结算业务，办理资金结算、工资发放、税务缴纳以及现金、银行存款的管理公司财务部主要职能（1/2）职能概述会计资金财务－对公司及事公司财务部主要职能（2/2）职能概述预算管理－建立预算管理体系，负责预算的修改及经营方针的变更，进行公司全面预算管理－编制公司综合财务预算，开展子公司预算的审批、核准－负责对当期各事业部、部门预算执行情况跟踪分析，及时动态调整和偏差纠正－组织、制订年、季度财务预算及成本(费用)，定期组织经济活动的预算分析成本管理－负责建立生产及非生产运营各环节成本控制标准，推进企业成本管理规范化－监督生产及非生产各环节成本控制执行情况，及时做好成本差异分析，为管理决策提供依据公司财务部主要职能（2/2）职能概述预算－建立预算管理体系，公司人力行政部主要职能（1/3）职能概述岗位配置招聘管理指导、审批事业部制定招聘计划，协助其进行计划实施负责招聘渠道的建立负责公司层面招聘人员的招聘工作培训发展－根据公司发展战略和需求，以及各部门培训需求编制年度培训计划和预算－配合各事业部及部门进行培训课程的开发及企业内部培训师培养选拔工作－负责公司各类人员职称评审与职改工作－协助事业部做好员工职业生涯发展规划与指导工作薪酬福利根据行业及地区薪资水平，结合企业实际经营状况制定公司总体薪资福利政策根据公司发展战略及年度经营计划制订公司年度薪酬福利计划及预算-负责公司及各事业部薪资总额的计划、控制与分配指导-负责公司层面部门员工及事业部高层管理人员的薪资核算工作人力资源规划根据公司总体发展战略制定公司人力资源战略，编制公司人力资源规划拟订公司各项人力资源管理制度，建立人力资源管理体系检查、督导各事业部对人力资源规划的落实，为各事业部人力资源工作提供咨询服务负责公司机构调整方案的拟定与研讨工作负责部门职能及岗位说明书的编制、修订、培训与实施，并对相关内容定期动态调整 根据机构调整及人员变动情况，提出公司中高层人员调配方案绩效管理组织制定公司绩效管理体系并辅导部门具体实施负责公司层面部门员工及事业部高层管理人员的绩效考核工作协助各部门对员工定期绩效考核工作，建立顺畅绩效沟通渠道，受理员工投诉公司人力行政部主要职能（1/3）职能概述岗位招聘指导、审批事公司人力行政部主要职能（2/3）职能概述会议管理文书档案、公章管理-负责公司、高层领导重要文件材料的起草和各部门以公司名义对外文件的审核-负责公文收发文、传阅、送审、催办和公司报刊邮件的收发以及公司资料对外报送-负责公司文件、合同、资料、档案的保管和定期归档工作－负责公司公章印鉴、介绍信的保管和在授权范围内的使用外事活动负责公司领导因公外出准备和接送负责外部来司参观人员日程安排、会议接待及后勤服务企业文化－负责公司企业文化建设工作，提炼总结公司成功要素，对外树立企业良好形象－负责公司内外宣传工作，策划大型攻关宣传活动，组织文体活动－负责内部刊物编辑，公司网站内容的信息组织工作，建立内部通讯员网络人事管理－负责筹备组织总经理办公会、重大业务会议及其他重大会议、活动－负责会议记录，整理会议纪要，跟踪和督促各项决议的执行情况－负责了解公司内部动态，汇总分析各项行政检查结果，定期提供公司工作简报－公司层面的新员工入职、离职、退休人员手续办理，退休人员人事管理－员工劳动关系、劳动合同、人事档案、社会保险管理－人力资源信息库的建立与维护、人事报表的定期汇编及分析－政府相关政策部门日常联系沟通－劳动争议与劳动纠纷调节处理公司人力行政部主要职能（2/3）职能概述会议文书档案、公章管公司人力行政部主要职能（3/3）职能概述党务管理－负责公司党委指示、决议的传达，并检查落实执行情况－积极开展各项党员宣传教育活动后勤管理－负责公司食堂管理－负责公司非生产用固定资产、办公用品、书报刊物、劳保、福利用品等的计划、采购与管理－负责公司基建维修、环境卫生、绿化清洁工作－负责公司车辆的调配使用、年检、保险、维修保养及交通安全管理－负责公司医疗保健站及职业病防治管理－负责公司安全保卫管理公司人力行政部主要职能（3/3）职能概述党务－负责公司党委指公司信息管理部主要职能职能概述网络管理信息采集处理－负责行业信息、国家宏观政策信息、产品价格信息、生产设备信息等资料的采集及相关分析－负责公司管理信息系统建设，建立信息数据库，分析相关信息，组织撰写分析报告，提交相关部门－协助相关部门搜集所需要的信息资源信息化建设－负责拟定与实施公司信息化建设规划－组织编写信息化项目可行性分析报告，为决策提供依据－协助相关机构完成公司信息工程项目的调研、甄选和开发利用工作，负责并督导相关人员做好系统日常维护管理－负责组织信息建设项目工程的申报和所批准项目的招标、建立和验收－制定并落实维护信息系统的各种规章制度和管理流程并定期进行检查、督导及调整－负责公司信息系统安全性建设－负责公司网站设计、建设、运行、管理和维护－负责网站信息更新，协同各部门做好宣传工作－公司基础网络的建设、运行与维护管理，包括通讯网络、计算机局域网络的连接，安全性设置及备份措施，

保证系统安全运行－计算机等网络设备及其耗材的选型和购置，定期组织办公自动化设备的维护、检修－负责、协助相关人员做好公司信息化建设有关的计算机技术及软件培训/推广工作－为公司各相关部门实施信息化工程提供相应技术支持公司信息管理部主要职能职能概述网络信息采－负责行业信息、国家导读公司发展战略分析及对未来组织模式的影响公司现行组织运行体系分析公司组织运行模式设计公司及事业部各部门主要职责公司各部门主要职责描述事业部各部门主要职责描述公司主要管控流程和业务总体流程组织模式实施推进建议导读公司发展战略分析及对未来组织模式的影响事业部财务科主要职能职能概述会计管理资金管理预算管理－编制事业部年度经营计划和预算，报公司审批－负责事业部内部预算执行情况跟踪监督，及时反馈公司财务部，进行动态调整和偏差纠正财务管理－严格依据公司会计核算标准规范及帐目明细核算科目进行会计帐务日常处理－负责事业部各种会计资料的编制并及时汇总上报－负责事业部资产核算及定期盘点工作－负责事业部支票、发票等重要票据的保管及在一定授权范围内的支配使用负责事业部当期会计报表编制工作，确保报表编制的及时性、准确性提供当期事业部财务分析报告，为管理者日常经营管理提供参考－严格执行公司财务风险预警制度，及时跟踪并反馈－编制资金使用计划作为当期事业部资金使用额度申请依据－定期编制当期事业部资金使用报表，做好资金额度使用管理，并为公司财务部资金收支报表的编制提供参考－依据公司资金使用相关规定进行日常资金支出管理－与公司财务部保持顺畅沟通，准确、及时地做好往来帐款结算管理，严格控制呆帐、坏帐地发生成本管理－协助公司财务部建立非生产运营各环节成本控制标准，推进企业成本管理规范化－负责制定生产运营各环节成本控制标准，加强内控－及时向公司财务部提供生产及非生产各环节成本控制情况，为管理决策提供数据支持事业部财务科主要职能职能概述会计资金预算－编制事业部年度经营事业部综合管理科主要职能（1/2）职能概述岗位配置招聘管理进行事业部用人需求调查，制定事业部招聘计划，经公司批准后严格执行对事业部中层管理人员、技术人员进行初选、面试、录用负责工厂基层员工计划内招聘实施管理工作进行相关人员面试题库的建立及素质能力测评工作培训发展－制定本事业部的培训计划和预算，报公司批准后执行－负责生产工人上岗培训及基层员工岗前培训工作－进行培训课程的开发及企业内部培训师培养选拔工作薪酬福利具体编制事业部薪酬福利制度，报公司批准后实施负责事业部薪资总额的计划、控制与分配实施负责事业部中层、基层员工的薪资核算工作协助公司人力行政部进行事业部部门设置进行事业部岗位设置，编制、修订事业部各岗位说明书根据工作需要进行事业部基层人员调整 绩效管理负责事业部绩效管理方案的确立负责当期事业部绩效考核实施管理工作协助各部门对员工定期绩效考核工作，建立顺畅绩效沟通渠道人事管理－新员工入职、离职手续办理－协助公司人力行政部做好员工劳动关系、劳动合同、人事档案、社会保险管理工作－负责事业部员工考勤管理工作－负责事业部人事报表的定期汇编工作－协助人力行政部进行劳动争议与劳动纠纷调节处理工作事业部综合管理科主要职能（1/2）职能概述岗位招聘进行事业部职能概述会议管理文书档案、公章管理-负责公文收发文、传阅、送审、催办和事业部对上报送审核-负责事业部文件、合同、资料、档案的保管和定期归档工作-负责事业部印章印鉴的保管和在授权范围内的使用企业文化－协助人力行政部进行企业文化建设、内外部宣传工作－总结事业部内独有的企业文化案例，宣扬企业经营理念和精神－协助人力行政部内部刊物组稿工作、公司网站内容的信息组织工作－协助人力行政部做好重大业务会议及其他重大会议、活动支持工作－负责公司重要决议、决策、总经理办公会议内容的贯彻执行、信息反馈工作－协助人力行政部做好定期各项行政检查工作，及时传递检查结果并及时反馈相关意见事业部综合管理科主要职能（2/2）党务管理－负责公司党委指示、决议的传达，并检查落实执行情况－积极开展各项党员宣传教育活动后勤管理－负责事业部非生产用固定资产、办公用品、书报刊物、劳保、福利用品等的计划、采购与管理－负责事业部所属基建设施维修、环境卫生、绿化清洁工作－负责事业部所用车辆调配使用、年检、保险、维修保养及交通安全管理－负责事业部所管区域范围的安全保卫管理职能概述会议文书档案、公章管理-负责公文收发文、传阅、送审、事业部设备科主要职能职能描述设备维护保养制定设备的使用和日常维护制度文件；编制设备年度检修计划和、二级保养计划、节日检修计划；组织检修、保养计划实施和落实；组织参与设备的定期检查；负责检修后的验收和试车工作。设备管理负责事业部所有设备的固定资产管理，建立和维护设备台账，保管设备技术资料；联系供方提供服务；设备使用调度；定期或不定期清理处置闲置、报废设备；根据备件汇总明细，分析备件的消耗情况，掌握备件使用周期。设备引进制订本事业部的设备引进方案；根据获批的设备引进方案,编制年、季、月实施计划，并组织实施；主持设备引进项目的洽谈并签订采购合同，组织设备的安装、调试和培训；负责进口设备的备件库存管理和采购。事业部设备科主要职能职能描述设备维护保养制定设备的使用和日常事业部质量管理科主要职能职能描述质量检验负责生产进货检验工作；编制新品质量检验计划，会签检验工艺文件，编制特殊检验作业指导书；负责过程检验工作，通过全检和抽检等方式预测和控制生产过程中的产品质量，填写检验记录；负责原材料和产品等物理化学分析试验工作和无损检测工作；按照图纸、标准或技术文件做好产品的最终检验，签发质量证明书和合格证；维护和保养检测仪器和各类设备，保管各类检验所用的样件、标准、资料。质量体系管理负责事业部的质量体系认证工作；宣传质量体系标准，培训员工掌握和贯彻质量体系标准；组织各部门制订、修改质量手册、程序文件，并督促各部门落实质量体系要求；组织内审事业部质量体系的有效性和符合性，整理和统计不合格项，向各部门发出纠正与预防通知，验证整改的效果；牵头为质量体系的年审和初审提供服务，接待协助审查人员工作。质量管理根据进货检验情况，每月统计一次主要供应商进货质量情况，每年评估供应商的质量保障能力；协同生产、工艺技术部门考核分供方的技术和质量保证能力，考察其质量体系，参与选择分供方；统计分析产品质量，负责全公司质量考核、质量信息、统计报表的编制；编写年度产品质量分析报告、纠正与预防措施报告、各种检验的统计分析报告；发生质量事故后，召集相关部门召开产品质量分析会，填写评审报告，验证纠正与预防措施的效果；保管产品质量档案、文件资料、记录，按规定整理和归档。事业部质量管理科主要职能职能描述质量负责生产进货检验工作；质事业部采购科主要职能－广泛搜集供应商信息，建立供应商信息数据库（包括生产能力、设备水平、交货能力、财务状况、产品信誉及质量体系状况等）－制订和实施供应商管理制度，会同相关部门严格评审、筛选供应商，建立供应商评价档案，建立不合格供应商淘汰机制职能概述采购评价供应商管理采购执行－根据生产进度和采购计划合理组织订货，提高物资使用效率，控制资金使用成本－科学合理有效控制库存经济存量－采购事故处理、预警与防范－制订并实施采购管理制度，确保事业部对采购行为的有效管理采购计划－认真贯彻质量方针，建立采购项目完成后的跟综评价系统－设立物资质量稳定性、可靠性及物资价格和交货期等评价因素，建立评价档案，以全面考察采购工作质量－根据年度销售计划制定当期生产性物料需求计划，合理编制物料采购预算－根据当期实际生产计划制定当期物料采购计划，批准后实施－定期进行物资采购价格市调，询价、比价工作，及时跟踪物资价格走动行情，做好物资被购时间事业部采购科主要职能－广泛搜集供应商信息，建立供应商信息数据事业部生产计划科主要职能廉政建设职能概述统计核算仓储管理－负责物资入库管理、出库管理工作－负责产品包装、发运等运输管理工作－负责在库物资定期盘点工作计划调度－负责事业部生产总调度协调及生产前准备工作－组织召开生产调度会议，做好会前准备、会后决议执行检查工作－根据生产计划编制物资采购需求计划供采购部门采购参考－配合新品开发、工艺研发，做好新品（工艺）试制作业计划－负责委外加工，审批管理产品外包、工序外协等工作，做好生产外协管理生产管理－负责生产统计报表的定期编制与报表日常管理－做好生产统计核算基础管理工作，重视原始记录、台帐、统计报表的管理，确保统计核算的规范化、统计数据的准确性－制定事业部安全生产管理制度、安全技术操作规程和安措计划，并督导实施－制定事业部劳动保护和环境保护工作规章制度，提出计划措施并负责检查落实－负责生产计划的编制并监督执行情况，确保合同订单按期履行－按照相关标准做好生产现场日常管理，负责生产现场操作培训－负责生产安全教育和管理，加强安全生产控制，严格执行生产安全法规和生产操作规程－监督生产操作，杜绝重大火灾、设备、人身伤亡事故的发生，抓好劳动保护管理事业部生产计划科主要职能廉政职能概述统计仓储－负责物资入库管事业部技术科主要职能（1/2）职能概述工艺研发－负责产品工艺性分析，工艺方案和工艺流程的编制及辅导实施－负责制定工艺文件和操作指导书，制订材料消耗定额和工时技术定额－主持工艺文件和工艺装备设计的验证、修改、试制－提供生产现场的技术服务和工艺指导，督导生产部门工艺纪律的执行－负责工艺装备、工位器具及相关包装的设计和生产用工艺文件的制订技术规划－负责收集整理国内外行业技术发展信息和营销部门反馈的市场需求信息，制定研发战略和技术创新思路－针对具体的研发方向，提出研发项目课题，进行可行性分析－根据公司发展战略及产品开发计划进行项目立项，并具体运行技术管理－制订技术标准、质量标准，实施工艺标准－负责技术引进和参与设备引进工作，组织技改方案的论证，提供技术服务和技术支持－为质量部门、生产部门和市场部门提供技术支持和技术服务－组织、协调、督促有关部门建立和完善设备、质量等方面技术管理标准及制度－建立和完善产品开发、新品试制、标准化技术规程、技术情报管理制度－负责公司技术管理制度的制订、检查、指导－做好各类技术信息和资料收集、整理、分析、研究汇总、归档保管工作－负责制订技术培训计划，执行、监督计划落实情况事业部技术科主要职能（1/2）职能概述工艺－负责产品工艺性分事业部技术科主要职能（2/2）职能概述IT管理－协助信息管理部制定与实施公司信息化建设规划－做好事业部网络系统、信息系统日常维护、数据更新和安全管理工作－协助相关机构完成公司信息工程项目开发、上线应用等工作－网络设备、信息设备等硬件材的维护、检修－协助相关人员做好计算机技术及软件培训/推广工作新品研发及试制－负责组建新品开发项目组，明确项目开发的人员分工－负责编制产品开发项目计划，明确具体的进度计划和控制节点－编制产品开发费用预算，制定项目管理奖惩措施－负责开发过程中的日常管理－负责填写、记录开发环节中的重要数据信息－负责制定公司新产品的企业统一标准，实现产品的规范化管理－负责新品试制的前期准备，与生产制造部门协调，落实新品试生产－收集新品试制反馈信息，对技术工艺进行相应纠正、调整－根据客户对工艺的要求，提出相应的工艺参数调整意见，并组织评审、变更确认－及时指导、处理、协调和解决产品出现的技术问题，改进、规范工艺流程事业部技术科主要职能（2/2）职能概述IT－协助信息管理部制导读公司发展战略分析及对未来组织模式的影响公司现行组织运行体系分析公司组织运行模式设计公司及事业部各部门主要职责公司主要管控流程和业务总体流程组织模式实施推进建议导读公司发展战略分析及对未来组织模式的影响高效的管控流程和业务运作流程是企业顺畅运转的重要保证叶片事业部战略规划经营计划/预算一体化的管理流程锻件事业部××事业部业务运作流程公司总部合理的组织结构固然重要，但公司的成功还取决于有效的管理及业务流程支持管理及经营流程是公司管理活动及经营活动的具体载体，和对部门及个人职责、行动的进一步定义流程是将公司内各部门、职能、及个人联系在一起、协调工作的纽带人力资源业绩管理高效的管控流程和业务运作流程是企业顺畅运转的重要保证叶片事业一体化的三大管理流程战略规划流程经营计划/预算流程人力资源业绩管理流程三大管理流程紧密联系，环环相扣，成为一个有机的整体制定公司、各事业部和业务单元未来五年的战略发展目标，包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的业务目标及资源需求预测公司总经理通过对各事业部和业务单元战略规划的质询，指导其战略发展方向制定与五年战略目标相一致、且有现实基础的一年目标，指导经营计划的落实将战略规划的第一年目标转化为具体的经营计划和财务预算，作为公司总经理和事业部领导之间的“业绩合同”公司总经理通过对经营/预算计划的质询、考核，指导