企业领导力的关键要素课件

领导力的关键要素

领导力的关键要素1项目组成员MatthewDuffy（CPC总经理）祝滨(TE高级经理)欧去非(财务高级经理)李玺(生产部经理)张海樱(用户支持经理)周炜璇(库存控制部经理)潘姿因(业务控制经理)PeterZhang(CPCAP经理)罗丹妍(员工关系高级专员)项目组成员MatthewDuffy（CPC总经理）2议程“部门管理体系”的含义重要性目标指南部门会议“一对一”面谈个人业务承诺个人发展计划高级经理的管理体系议程“部门管理体系”的含义3什么是部门管理体系？部门经理和员工间进行的经常性的双向沟通活动。什么是部门管理体系？部门经理和员工间进行的经常性的双向沟通活4高级经理（管理层）时间表—供参考PBCwithdepartmentemployees(twiceayear)IDPwithdepartmentemployees(twiceayear)高级经理（管理层）时间表—供参考PBCwithdepar5部门经理时间表—供参考5月315月309:00-10:00与V1对1面谈5月299:00-10:00与U1对1面谈5月289:00-10:00与T1对1面谈5月279:00-10:00与S1对1面谈5月269:00-10:00与R1对1面谈5月255月245月239:00-10:00与Q1对1面谈2:00-4:00部门会议5月229:00-10:00与P1对1面谈5月219:00-10:00与O1对1面谈5月209:00-10:00与N1对1面谈5月199:00-10:00与M1对1面谈5月185月175月169:00-10:00与L1对1面谈11:30-12:30与其他经理午餐5月159:00-10:00与K1对1面谈5月149:00-10:00与J1对1面谈5月139:00-10:00与I1对1面谈5月129:00-10:00与H1对1面谈5月115月105月99:00-10:00与G1对1面谈2:00-4:00部门会议5月89:00-10:00与F1对1面谈5月79:00-10:00与E1对1面谈5月69:00-10:00与D1对1面谈5月59:00-10:00与C1对1面谈5月45月35月29:00-10:00与B1对1面谈5月19:00-10:00与A1对1面谈星期日星期六星期五星期四星期三星期二星期一与员工谈PBC和IDP,半年各一次

部门经理时间表—供参考5月315月305月295月285月26部门管理体系的重要性通过必要的沟通以达成业务目标；让经理了解并掌握组织氛围有助实行更合适的领导风格积极的氛围能提高士气，留住人才，改善经营业绩。使部门员工得到发展。使经理持续提高领导力。事实：

２００２年人力资源部收到的投诉有５０％与沟通不足或管理不善直接相关部门管理体系的重要性通过必要的沟通以达成业务目标；7部门管理体系的目标加强员工沟通，提高经营业绩创造开放、互助和向上的企业文化共同持续进步－－我们和我们的员工部门管理体系的目标加强员工沟通，提高经营业绩8部门管理体系要素？？目标做不做指引评估？？高级经理圆桌会议跨级沟通全体员工会议午餐一线经理部门会议１对１沟通

个人发展计划个人业务承诺跨级沟通（部门经理直接与员工，而非主管沟通）部门管理体系要素高级经理一线经理9部门会议目标加强经理和员工沟通，营造和谐气氛明确和解决部门问题增进团队凝聚力分享知识和观点做会前准备充分沟通最新信息和政策（公司层面到部门层面）交流所属部门的相关信息检视有关事项的期限和优先次序与员工分享你的时间安排让员工参与部门事务决策认可（个人或集体）关注所有与会人员部门会议目标10部门会议不做批评谈论传言或私事（除非有必要澄清）泄漏机密或尚未公布的信息在与部门无关事项上浪费时间指引会议频率根据业务和沟通需要－视部门而异拥有３０名以上员工的部门经理只需与直接下属开会建议每月至少两次部门会议（１到１.5小时）建议必要时邀请其他部门参与会议，共享信息评估检查上次会议执行情况员工反馈（匿名）部门会议不做11１对１沟通目标了解并在必要时参与业务事项和决策定期检视员工表现辅导员工改善氛围和实行期望的领导风格的绝好机会 保证部门每位员工有适当授权激励员工双向沟通明确你和员工需要改进的地方做会前准备（议题，议程）检视ＰＢＣ评估表直接沟通（员工和经理）辅导！让员工自主决策帮助员工分清工作优先次序表扬优良表现，明确需要改进之处获取有助改进经理工作的意见氛围，领导力１对１沟通目标12１对１沟通（续）不做私事闲谈批评他人或负面评论公司政策和指引泄漏机密或尚未公布的信息建议议程检查业务进展（“关注业务”—看项目进展，需做的决定，可能发生的问题等）矩阵回顾（与PBC联系起来）--绿、黄、红的表格人员问题（经理的管理风格，员工的问题，工作量，人员配置，轮换工作等）开展双向的关于“持续改进”的讨论１对１沟通（续）不做13１对１沟通（续）指南：进行频率依直接下属人数而定一般来说，可两周一次；如部门有16人或以上，仍然要安排与所有员工进行1对1沟通，但频率减低(可一个月甚至一个季度与每人谈一次）。也可让主管与员工进行1对1的面谈。培训主管有效的1对1沟通技巧保证所有员工至少每两周能与经理或主管进行一次1对1沟通评估：有否运用这套管理体系有否记录讨论过的主要问题员工的反馈如何 １对１沟通（续）指南：14个人业务承诺（PBC）目标：清淅每个员工的业务目标和职责对每个员工的评估以公司策略和客户要求为衡量有助于形成“按表现付酬”的企业文化做：保证每位员工清楚PBC的流程和目标订立有挑战性的、可达成的目标目标应是客观的—可衡量的、以事实为依据的不要向你或你的员工所认为的“合理”妥协尽量在员工的自评与你的评估间找到共同点定期在与员工进行的1对1沟通中回顾PBC的执行情况从其它经理或相关人员处了解情况个人业务承诺（PBC）目标：15个人业务承诺（PBC）不做：帮你的员工写PBC你已告诉他有关的要求，他们应自己建立PBC以保证他们能更好地明白你的要求没清楚地让员工了解你对他的要求建立无法评估的PBC只让员工知道PBC结果而不与其沟通为何他得到这个评价仅凭个人感觉或推断—去了解情况以PBC的偏向作为评判的理由促使运用在比个人更高的层次个人业务承诺（PBC）不做：16个人业务承诺（PBC）指南赢的承诺：各部门从上至下为达成部门目标共同努力为公司的成功作贡献执行的承诺：做具体的、可衡量的、有时间计划的活动承诺加强和提高符合公司策略的技能团队的承诺：加强与同事的合作关系把团队合作和团队的成功置于个人利益之上建立详细评估表格以便于员工进行1对1沟通时与之回顾PBC执行情况用于依据每个PBC衡量指标进行“滞后、按期、提前”的状态监控至少每月一次在于员工进行1对1沟通时与之回顾重点辅导出现黄色或红色状态的员工，提供帮助个人业务承诺（PBC）指南17PBC评估表例本2123213。客户投诉反馈时间在3天内…….212221总述2221312。客户投诉率在3%以下1121111。产品一次性通过率在96%以上六月五月四月三月二月一月评估标准PBC评估表例本2123213。客户投诉反馈时间在3天内……18个人发展计划（IDP）目标明确员工长短期职业目标及其资质的强项与弱项推动经理和员工就切实可行的职业规划达成一致采取具体措施改进员工资质的弱项促进员工职业发展和技能进步改善组织能力，支持IIPC的业务战略和目标确保员工在现任职位得到挑战和学习计划下一轮职位调动的时间和岗位做争取IDP的精确性和员工有效的发展了解员工的真实兴趣和其资质的强项和弱项在管理团队中分享IDP职位调动计划检查确认对于完成计划的职位调动的必要支持精确地对资质评级，设定切实的发展目标重在直接沟通(并非每一个人都胜任总经理）个人发展计划（IDP）目标19个人发展计划（IDP）不做误导员工认为IDP是经理的承诺误导员工认为IDP就意味晋升,指南员工级别应在4级或以上每年年初和员工正式沟通一次为新员工建立和更新IDP第一步是精确地对员工现有资质水平评级,找到员工的强项和弱项;正式的人力资源培训IDP应侧重在4个主要领域1)员工现有职位所需资质的提高 为达到期望之进步，须采取何种发展活动以及培训计划？2）员工的兴趣与目前职位没有被发挥兴趣 在IDP中清晰表述上述内容（重在切实目标） 须采取什麽具体行动以达到目标？个人发展计划（IDP）不做20个人发展计划（IDP）指南

3)期望和可行的职业规划 IIPCCSF计划有所帮助（提供职业规划指导） 重在职业中的职能方面和最终目标（经理？技术专家？等.) 初步确定调动职位和职能区域及日期4)下一轮职位调动 应是员工职业发展目标中的“正确的下一步” 建议与管理团队分享计划，获得支持评估按时建立个人发展计划（年初以及职位调动后等）回顾个人发展计划的执行情况建立部门内调动的职业规划员工的反馈 个人发展计划（IDP）指南21高级经理的管理要素高级经理也应遵守以上提及的基本管理体系的原则部门会议、1对1沟通、个人发展计划、个人业务承诺高级经理应在基本管理体系原则下以身作则高级经理在新的IIPC管理记分卡制度下有非常重要的责任高级管理层必须持续地和精确地评估每位经理的领导表现：组织氛围、辅导、人力发展、认可、沟通等经理PBC的重要组成部分依据上述评述—非常重要高级经理如何精确和公正地做这些工作？圆桌会议跨级1对1沟通有效的午餐沟通全体员工大会正式的调查高级经理的管理要素高级经理也应遵守以上提及的基本管理体系的原22圆桌会议目标让员工有机会直接与高级管理层沟通对组织氛围有积极影响给高级管理层提供评估经理领导力的工具让高级经理知道在员工层面的情况做一开始就创造轻松的气氛关注所有与会者，每人作简单介绍，问一些有趣的问题如：“你的家乡在哪里？”“你喜欢什么电影？”—从开始就创造有趣的氛围与会人员公开讨论建立圆桌会议的规则：会上讨论的内容不得外传，除非另有约定开场白解释这些内容的重要性分享你在氛围、领导力改进方面想取得什麽的想法或远景问正确的问题—确立一些框架，不只是自由讨论圆桌会议目标23圆桌会议做（续）预留充足时间（至少1.5小时)记录员工建议和需要反馈的事项完整流程—反馈给员工个人或集体（必要时）对共同议题的反馈应公布给所有员工（电子邮件，员工大会，等）再次强调“开门纳谏”政策不做成为主讲者—让员工有机会表达意见涉及敏感的私人问题留待会后再与本人沟通（如：涉及性骚扰的投诉）辜负与会者的信任认为必须回答每一个问题承诺不能完成的事情过度情绪化，但要展示热情（对人和业务）点名发言注意力分散—让员工感到他们不是你最关注的无手机铃声，无秘书打扰，不看表圆桌会议做（续）24圆桌会议指南每月1次圆桌会议，每次1.5小时每次8至12人参加避免同一部门的员工在一起必要时予以即时的反馈建议问题你是否满意你的工作?与其他公司相比,你是否认为IIPC是一间工作的好公司？你跟朋友和家人谈论些公司什麽？你的工作给你成就感了吗？你是否在此感觉重要？IIPC是否正在为持续性增强竞争力而做出必要改变？高级管理层是否清晰地将IIPC的目标和战略贯彻到具体的行动中？你是否受到鼓励以新的和更好的办法来做工作？我们的工作流程是否有效地满足了我们顾客的需求？你在IIPC内有机会改进技能、获得新的技能和成长吗？你是否认为在IIPC内有有效的职业发展规划吗？你是否收到有关你表现的反馈？圆桌会议指南25圆桌会议11.我们是否在IIPC内正朝着共同的目标努力？团队合作好吗？12.你的成绩得到认可了吗？13.你的经理多久及怎样与你沟通？14.什麽对你的工作有最大影响？什麽激励着你？15.如果明天你坐在我的位子上，你最关注和花时间去处理的2—3件事是什麽？圆桌会议11.我们是否在IIPC内正朝着共同的目标努力？26跨级沟通目标让非管理层员工有机会与其高级经理1对1沟通让高级经理多一个工具来衡量经理的领导表现做经常安排（不要等到员工有事找你谈？）将适当平衡积极和消极因素建立信任和开放任何不想讨论的事项应争取和员工达成一致设立适当的沟通框架不做成为主讲者—让员工有机会表达意见认为必须回答每一个问题注意力分散—全心关注员工跨级沟通目标27跨级沟通（续）指南建议问题考虑所有因素，你对现任工作的满意度怎样？你的工作给你成就感了吗？你是否在此感觉重要？你的职位是否充分发挥了你的技能？你是否感觉在IIPC有机会成长？你是否感觉有一个良好的职业发展规划？你上一次的IDP更新和检查是何时？你觉得IDP流程怎样？你的经理是否对于你的工作表现给了持续和清晰的反馈？你的PBC承诺是否清晰，是否描述了你期望的贡献？你如何评价你的直接经理的工作？他们最大的优缺点是什麽？你的经理是否抽时间辅导你？你是否感到你的贡献得到充分认可？你如何评价你部门的团队工作？你在此工作，感觉如何？你与朋友和家人如何谈论你的工作？你有何建议下个月我应该最关注的事项？跨级沟通（续）指南28午餐沟通目标为员工/经理提供轻松和公开的环境与其高级经理1对1沟通为高级经理提供另一个评估经理领导表现的途径指南每月利用2次午餐时间评估经理领导表现1次可当“圆桌会议”8到10个员工，提供不太正式的环境，以求开放的氛围支付午餐费用协调员预先安排食物，避免浪费时间1次可当跨级沟通午餐沟通目标29全体员工大会做只讲所有员工都关心的或对所有员工都重要的时间尽可能不要太长不做讲太多细节涉及敏感或不确定的话题—别让员工觉得紧张、气馁指南1年2次沟通所有员工都感兴趣的业务问题公司业绩、政策、组织结构变动、需提高的方面沟通适当的人事变动介绍新员工、职位变动全体员工大会做30全体员工大会指南表彰表彰个人/团队的贡献其它任何“大消息”（某人新婚，某人当了父亲，等）评估组织好信息清楚传达给与会人员全体员工大会指南31

谢谢！谢谢！32演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！33领导力的关键要素

领导力的关键要素34项目组成员MatthewDuffy（CPC总经理）祝滨(TE高级经理)欧去非(财务高级经理)李玺(生产部经理)张海樱(用户支持经理)周炜璇(库存控制部经理)潘姿因(业务控制经理)PeterZhang(CPCAP经理)罗丹妍(员工关系高级专员)项目组成员MatthewDuffy（CPC总经理）35议程“部门管理体系”的含义重要性目标指南部门会议“一对一”面谈个人业务承诺个人发展计划高级经理的管理体系议程“部门管理体系”的含义36什么是部门管理体系？部门经理和员工间进行的经常性的双向沟通活动。什么是部门管理体系？部门经理和员工间进行的经常性的双向沟通活37高级经理（管理层）时间表—供参考PBCwithdepartmentemployees(twiceayear)IDPwithdepartmentemployees(twiceayear)高级经理（管理层）时间表—供参考PBCwithdepar38部门经理时间表—供参考5月315月309:00-10:00与V1对1面谈5月299:00-10:00与U1对1面谈5月289:00-10:00与T1对1面谈5月279:00-10:00与S1对1面谈5月269:00-10:00与R1对1面谈5月255月245月239:00-10:00与Q1对1面谈2:00-4:00部门会议5月229:00-10:00与P1对1面谈5月219:00-10:00与O1对1面谈5月209:00-10:00与N1对1面谈5月199:00-10:00与M1对1面谈5月185月175月169:00-10:00与L1对1面谈11:30-12:30与其他经理午餐5月159:00-10:00与K1对1面谈5月149:00-10:00与J1对1面谈5月139:00-10:00与I1对1面谈5月129:00-10:00与H1对1面谈5月115月105月99:00-10:00与G1对1面谈2:00-4:00部门会议5月89:00-10:00与F1对1面谈5月79:00-10:00与E1对1面谈5月69:00-10:00与D1对1面谈5月59:00-10:00与C1对1面谈5月45月35月29:00-10:00与B1对1面谈5月19:00-10:00与A1对1面谈星期日星期六星期五星期四星期三星期二星期一与员工谈PBC和IDP,半年各一次

部门经理时间表—供参考5月315月305月295月285月239部门管理体系的重要性通过必要的沟通以达成业务目标；让经理了解并掌握组织氛围有助实行更合适的领导风格积极的氛围能提高士气，留住人才，改善经营业绩。使部门员工得到发展。使经理持续提高领导力。事实：

２００２年人力资源部收到的投诉有５０％与沟通不足或管理不善直接相关部门管理体系的重要性通过必要的沟通以达成业务目标；40部门管理体系的目标加强员工沟通，提高经营业绩创造开放、互助和向上的企业文化共同持续进步－－我们和我们的员工部门管理体系的目标加强员工沟通，提高经营业绩41部门管理体系要素？？目标做不做指引评估？？高级经理圆桌会议跨级沟通全体员工会议午餐一线经理部门会议１对１沟通

个人发展计划个人业务承诺跨级沟通（部门经理直接与员工，而非主管沟通）部门管理体系要素高级经理一线经理42部门会议目标加强经理和员工沟通，营造和谐气氛明确和解决部门问题增进团队凝聚力分享知识和观点做会前准备充分沟通最新信息和政策（公司层面到部门层面）交流所属部门的相关信息检视有关事项的期限和优先次序与员工分享你的时间安排让员工参与部门事务决策认可（个人或集体）关注所有与会人员部门会议目标43部门会议不做批评谈论传言或私事（除非有必要澄清）泄漏机密或尚未公布的信息在与部门无关事项上浪费时间指引会议频率根据业务和沟通需要－视部门而异拥有３０名以上员工的部门经理只需与直接下属开会建议每月至少两次部门会议（１到１.5小时）建议必要时邀请其他部门参与会议，共享信息评估检查上次会议执行情况员工反馈（匿名）部门会议不做44１对１沟通目标了解并在必要时参与业务事项和决策定期检视员工表现辅导员工改善氛围和实行期望的领导风格的绝好机会 保证部门每位员工有适当授权激励员工双向沟通明确你和员工需要改进的地方做会前准备（议题，议程）检视ＰＢＣ评估表直接沟通（员工和经理）辅导！让员工自主决策帮助员工分清工作优先次序表扬优良表现，明确需要改进之处获取有助改进经理工作的意见氛围，领导力１对１沟通目标45１对１沟通（续）不做私事闲谈批评他人或负面评论公司政策和指引泄漏机密或尚未公布的信息建议议程检查业务进展（“关注业务”—看项目进展，需做的决定，可能发生的问题等）矩阵回顾（与PBC联系起来）--绿、黄、红的表格人员问题（经理的管理风格，员工的问题，工作量，人员配置，轮换工作等）开展双向的关于“持续改进”的讨论１对１沟通（续）不做46１对１沟通（续）指南：进行频率依直接下属人数而定一般来说，可两周一次；如部门有16人或以上，仍然要安排与所有员工进行1对1沟通，但频率减低(可一个月甚至一个季度与每人谈一次）。也可让主管与员工进行1对1的面谈。培训主管有效的1对1沟通技巧保证所有员工至少每两周能与经理或主管进行一次1对1沟通评估：有否运用这套管理体系有否记录讨论过的主要问题员工的反馈如何 １对１沟通（续）指南：47个人业务承诺（PBC）目标：清淅每个员工的业务目标和职责对每个员工的评估以公司策略和客户要求为衡量有助于形成“按表现付酬”的企业文化做：保证每位员工清楚PBC的流程和目标订立有挑战性的、可达成的目标目标应是客观的—可衡量的、以事实为依据的不要向你或你的员工所认为的“合理”妥协尽量在员工的自评与你的评估间找到共同点定期在与员工进行的1对1沟通中回顾PBC的执行情况从其它经理或相关人员处了解情况个人业务承诺（PBC）目标：48个人业务承诺（PBC）不做：帮你的员工写PBC你已告诉他有关的要求，他们应自己建立PBC以保证他们能更好地明白你的要求没清楚地让员工了解你对他的要求建立无法评估的PBC只让员工知道PBC结果而不与其沟通为何他得到这个评价仅凭个人感觉或推断—去了解情况以PBC的偏向作为评判的理由促使运用在比个人更高的层次个人业务承诺（PBC）不做：49个人业务承诺（PBC）指南赢的承诺：各部门从上至下为达成部门目标共同努力为公司的成功作贡献执行的承诺：做具体的、可衡量的、有时间计划的活动承诺加强和提高符合公司策略的技能团队的承诺：加强与同事的合作关系把团队合作和团队的成功置于个人利益之上建立详细评估表格以便于员工进行1对1沟通时与之回顾PBC执行情况用于依据每个PBC衡量指标进行“滞后、按期、提前”的状态监控至少每月一次在于员工进行1对1沟通时与之回顾重点辅导出现黄色或红色状态的员工，提供帮助个人业务承诺（PBC）指南50PBC评估表例本2123213。客户投诉反馈时间在3天内…….212221总述2221312。客户投诉率在3%以下1121111。产品一次性通过率在96%以上六月五月四月三月二月一月评估标准PBC评估表例本2123213。客户投诉反馈时间在3天内……51个人发展计划（IDP）目标明确员工长短期职业目标及其资质的强项与弱项推动经理和员工就切实可行的职业规划达成一致采取具体措施改进员工资质的弱项促进员工职业发展和技能进步改善组织能力，支持IIPC的业务战略和目标确保员工在现任职位得到挑战和学习计划下一轮职位调动的时间和岗位做争取IDP的精确性和员工有效的发展了解员工的真实兴趣和其资质的强项和弱项在管理团队中分享IDP职位调动计划检查确认对于完成计划的职位调动的必要支持精确地对资质评级，设定切实的发展目标重在直接沟通(并非每一个人都胜任总经理）个人发展计划（IDP）目标52个人发展计划（IDP）不做误导员工认为IDP是经理的承诺误导员工认为IDP就意味晋升,指南员工级别应在4级或以上每年年初和员工正式沟通一次为新员工建立和更新IDP第一步是精确地对员工现有资质水平评级,找到员工的强项和弱项;正式的人力资源培训IDP应侧重在4个主要领域1)员工现有职位所需资质的提高 为达到期望之进步，须采取何种发展活动以及培训计划？2）员工的兴趣与目前职位没有被发挥兴趣 在IDP中清晰表述上述内容（重在切实目标） 须采取什麽具体行动以达到目标？个人发展计划（IDP）不做53个人发展计划（IDP）指南

3)期望和可行的职业规划 IIPCCSF计划有所帮助（提供职业规划指导） 重在职业中的职能方面和最终目标（经理？技术专家？等.) 初步确定调动职位和职能区域及日期4)下一轮职位调动 应是员工职业发展目标中的“正确的下一步” 建议与管理团队分享计划，获得支持评估按时建立个人发展计划（年初以及职位调动后等）回顾个人发展计划的执行情况建立部门内调动的职业规划员工的反馈 个人发展计划（IDP）指南54高级经理的管理要素高级经理也应遵守以上提及的基本管理体系的原则部门会议、1对1沟通、个人发展计划、个人业务承诺高级经理应在基本管理体系原则下以身作则高级经理在新的IIPC管理记分卡制度下有非常重要的责任高级管理层必须持续地和精确地评估每位经理的领导表现：组织氛围、辅导、人力发展、认可、沟通等经理PBC的重要组成部分依据上述评述—非常重要高级经理如何精确和公正地做这些工作？圆桌会议跨级1对1沟通有效的午餐沟通全体员工大会正式的调查高级经理的管理要素高级经理也应遵守以上提及的基本管理体系的原55圆桌会议目标让员工有机会直接与高级管理层沟通对组织氛围有积极影响给高级管理层提供评估经理领导力的工具让高级经理知道在员工层面的情况做一开始就创造轻松的气氛关注所有与会者，每人作简单介绍，问一些有趣的问题如：“你的家乡在哪里？”“你喜欢什么电影？”—从开始就创造有趣的氛围与会人员公开讨论建立圆桌会议的规则：会上讨论的内容不得外传，除非另有约定开场白解释这些内容的重要性分享你在氛围、领导力改进方面想取得什麽的想法或远景问正确的问题—确立一些框架，不只是自由讨论圆桌会议目标56圆桌会议做（续）预留充足时间（至少1.5小时)记录员工建议和需要反馈的事项完整流程—反馈给员工个人或集体（必要时）对共同议题的反馈应公布给所有员工（电子邮件，员工大会，等）再次强调“开门纳谏”政策不做成为主讲者—让员工有机会表达意见涉及敏感的私人问题留待会后再与本人沟通（如：涉及性骚扰的投诉）辜负与会者的信任认为必须回答每一个问题承诺不能完成的事情过度情绪化，但要展示热情（对人和业务）点名发言注意力分散—让员工感到他们不是你最关注的无手机铃声，无秘书打扰，不看表圆桌会议做（续）57圆桌会议指南每月1次圆桌会议，每次1.5小时每次8至12人参加避免同一部门的员工在一起必要时予以即时的反馈建议问题你是否满意你的工作?与其他公司相比,你是否认为IIPC是一间工作的好公司？你跟朋友和家人谈论些公司什麽？你的工作给你成就感了吗？你是否在此感觉重要？IIPC是否正在为持续性增强竞争力而做出必要改变？高级管理