物流企业人力资源开发与管理课件

第十章物流企业人力资源开发与管理《物流企业管理》课件第十章《物流企业管理》课件1本章知识要点：人力资源管理及规划的含义人力资源的开发和培训激励理论绩酬管理本章知识要点：2第一节物流企业人力资源管理与规划一、人力资源管理的概述1．人力资源及其特点人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力，包括具有智力劳动和体力劳动的能力。从广义来说，智力正常的人都是人力资源。人力资源具有以下几个特征：(1)能动性(2)动态性(3)智力性(4)可控性(5)社会性(6)内耗性第一节物流企业人力资源管理与规划一、人力资源管理的概述32．物流企业人力资源管理及目标(1)人力资源管理的含义人力资源管理是指为完成企业管理工作和总体目标，影响员工的行为、态度和绩效的各种企业管理政策、实践及制度安排，是对企业的人力资源规划、招聘、培养、使用及组织等各项管理工作的总称。(2)人力资源管理的目标物流企业人力资源管理的目标，就是要实现三个最大化：①企业取得最大的使用价值（收益最大化）②员工最大回报（效用最大化）③顾客满意最大化2．物流企业人力资源管理及目标43．物流企业人力资源管理的内容(1)人力资源规划(2)招聘和选拔人才(3)培训与开发(4)激励管理(5)绩酬管理(6)为直线部门服务4．人力资源管理的基本原则(1)系统组合原则(2)能位匹配原则(3)公平竞争原则(4)动态管理原则3．物流企业人力资源管理的内容4．人力资源管理的基本原则5二、人力资源管理的发展史19世纪后半期福利人事阶段20世纪初～70年代人事管理阶段20世纪80年代以后人力资源管理阶段人力资源管理人事管理相同点内容基本相同，主要包括：组织内的人员配备；培训和开发；报酬制度；产业关系。不同点强调的是对人“心”的管理；以人为本的管理，更强调对人的价值、需要的关怀，其管理目标不仅仅在于实现企业利益最大化，还在于满足员工在组织内的心理和物质需要。是以谋求人的全面、自由发展为终极目标的管理。对人事关系的管理，强调“事”而忽略人；以通过对人的管理达成企业的经营目标，强调对人力和人事制度的控制和组织化管理。人力资源管理与人事管理的异同

二、人力资源管理的发展史19世纪后半期20世纪初～70年代26人事管理与人力资源管理的区别成本被动反应型非生产、非效益部门执行层“进、管、出”以事为核心资源主动开发型直接带来效益和效率的生产与效益部门决策层工作岗位设计、招聘、合理配置和使用、开发、保养、协调工作关系等以人为中心管理价值管理活动部门性质管理地位管理焦点管理功能人事管理人力资源管理人事管理与人力资源管理的区别成本被动反应型非生产、执行层“进7二、人力资源规划1.人力资源规划的含义和作用人力资源规划又称人力资源计划，是指组织根据内外环境的发展制定出的有关计划或方案，以保证组织在适当的时候获得合适数量、质量和种类的人员补充，满足组织和个人的需求。人力资源规划的作用有利于组织制定长远的战略目标和发展规划。有助于管理人员预测员工短缺或过剩的情况。有利于人力资源管理活动的有序化。有助于降低用人成本。有助于员工提高生产力，达到组织目标。二、人力资源规划8人力资源规划必要性确保组织在发展过程中对人力的需求在稳态情况下，人力资源规划并非必要，但是当人力资源的供给与需求不能自动平衡的时候，就需要有目的、有意识地通过计划平衡供给与平衡的关系。人力资源规划必要性9工龄职务结构工龄职务结构人员经验结构

人数a）迅速发展的组织b）停滞发展几年的组织*年轻、经验不足的人多；*高资历、有经验的人多；*人工成本低；*人工成本高；*晋升机会多；*晋升机会少；*士气高；*士气低；*高能力人流失少；*高能力人流失多；*吸引能力强；*吸引能力弱；物流企业人力资源开发与管理课件102.制定人力资源规划的原则（1）充分考虑内部、外部环境的变化（2）开放性原则（3）动态性原则（4）使企业和员工共同发展2.制定人力资源规划的原则113.物流企业人力资源规划的内容物流企业人力资源规划一般包括岗位职务规划、人员补充规划、教育培训规划、人力分配规划。需求与供给预测——规划（1）物流企业职工的需求预测物流企业职工的需求预测是根据物流企业发展的要求，对将来某个时期内企业所需职工的数量和质量进行预测。职工需求预测的基本方法有以下三种：①经验估计法②比例趋势分析法③工作研究预测法（2）物流企业职工的供给预测供给预测可以分析在计划期内的人力供给来源、数量和结构。物流企业职工供给预测一般包括以下几方面的内容：①分析企业目前的职工状况②分析目前物流企业职工流动的情况及其原因③掌握提拔和调动情况④分析工作条件的改变和出勤率的变动对职工供给的影响⑤掌握物流企业职工的供给来源和渠道3.物流企业人力资源规划的内容124.人力资源规划的分类按照规划时间的长短分：短期规划中期规划长期规划三种人力资源规划与企业的规划密切相关，并受到企业规划的制约。见下图4.人力资源规划的分类人力资源规划与企业的规划密切13制定战略规划（长期）＊组织的环境与实力研究＊组织的宗旨＊战略＊目标制定经营计划(中长期)＊规划方案所需资源＊组织策划＊开发新项目＊收买和放弃规划编制预算（年度）＊预算＊组织与个人的工作目标＊项目计划与安排＊监督与控制分析问题＊需求分析＊外部因素＊内部供给分析＊战略规划预测需求＊员工的数量＊员工的结构（定性）＊可供与所需＊可供与所需资源净需求制定行动方案＊人员调换＊招聘＊提升与调动＊组织变革＊培训与发展＊工资与福利＊劳工关系企业规划程序人力资源规划程序人力资源规划与企业的规划关系制定战略规划制定经营计划编制预算分析问题预测需求制定行动方案14案例讨论：伍德公司的人力资源规划案例讨论：15伍德公司的人力资源规划伍德公司是一家老企业。其工程设计部门有员工2100多人，承包炼油、化肥等多方面的化学工程建设。它曾为50多个国家进行过各种化工装置的建设，年营业额高达3亿多美元。化学工程是一个技术含量很高的行业，保持稳定的高素质人力资源存量对公司是至关重要的，因此，人力资源需求预测是该公司人事部的重要工作内容，其中最重要的工作之一是受过高等教育的专业技术人员的需求预测。它涉及该公司的各个生产技术业务部门，如开发部、机械化部、生产部等。伍德公司人事部每年送交各个部门经理一份意见征询单，征询的问题涉及有关今后4年的生产规模、技术和组织的各种变化（如集中化、分散化、制造或购买等各种决策）以及业务的预期发展，并要求业务经理们将上述问题的答案转化为本部门各类职务的人才需求量预测。此外，在所提出的问题中，还涉及该部门现任职能人员的实际情况和职位空缺数，等等。这一工作已经进行了多年，目的在于了解人力资源供需之间可能出现的差距，基于这一调研结果做出正确的人事决策，并提出各部门之间人员的转移、必要的人员补充、晋级以及员工培训开发等有效的措施。对于任职资格要求水平较低的职位，人事部认为不需要进行细致的人力资源需求预测，因为劳动市场上相应的供给很充足，可以根据需要随时补充，而且职业历程短，流动性高，供需间的匹配比较容易。人事主管认为，在人力资源供求预测中，如果让更多的管理人员参与意见沟通，可以使预测工作做得更好。他还认为，要使人力资源规划工作得到改善，必须努力确定工作负荷与人员需求量之间的关系。伍德公司的人力资源规划16问题：1．案例中涉及人力资源规划的哪些内容？其作用各是什么？

2．人力资源的供求预测可以使用哪些方法？请简单地介绍这些方法。提示：1．案例中的人力资源规划涉及到：（1）人员补充计划；（2）培训开发计划；（3）人员配备计划；（4）人员晋升计划；（5）员工职业计划。2．人力资源供求预测可以使用的方法有：人力资源需求的方法有：（1）统计法：趋势分析法、比率分析法、回归分析法（2）推断法：自上而下法、自下而上法和德尔菲调查法人力资源供给预测方法有：（1）内部人力资源供给预测法。（2）外部人力资源供给预测方法。……问题：提示：17第二节人力资源的吸收、开发和培训一、物流企业职工的挑选吸收1．确定物流企业的用人需求2．招聘阶段(1)招聘的概念所谓人力资源招聘，就是通过种种信息途径寻找和确定工作候选人，以充足的质量和数量来满足组织的人力资源需求的过程。(2)员工招聘的内容包括：招聘计划的制定与审批、招聘信息的发布、应聘者申请等；选拔则是挑选出最合适的人来担当某一职位，它包括：资格审查、初选、面试、考试、体检、人员甄选等环节；而录用主要涉及员工的初始安置、试用、正式录用。第二节人力资源的吸收、开发和培训一、物流企业职工的挑选吸18(3)员工招聘的原则1）择优、全面原则2）公开、竞争原则3）宁缺勿滥原则4）能级原则5）全面考核原则。(3)员工招聘的原则193．选拔吸收程序确定招聘的职位及人数确定招聘方法招聘宣传及准备工作应聘资料审查考试通知考试对候选人进行体验和背景调查录用通知试用录用决策、签订劳动合同3．选拔吸收程序确定招聘的职位及人数确定招聘方法招聘宣传20二、人力资源的开发和培训1．人力资源开发的含义是指学习目前工作及未来工作所需的知识和能力，意在使员工能承担未来更大的责任。2．职工培训的内容(1)职工知识的培训(2)职工技能的培训(3)职工态度的培训二、人力资源的开发和培训213．培训方法和技术（1）在职培训、脱产培训（2）直接传授式培训方式个别指导开办讲座(3)参与式培训方法会议小组培训参观访问模拟训练函授业余进修等3．培训方法和技术224．培训的原则(1)因材施教原则(2)实践原则(3)培训过程中的反馈和强化原则(4)明确培训目标原则(5)有利于个人发展原则4．培训的原则23课堂讨论：P191案例课堂讨论：P191案例24第三节激励管理一、什么是激励？

列举激励例子（正反面）激励是激发人的行为动机，鼓励人充分发挥内在动力，使之朝向组织特定目标采取行动的过程。二、激励过程需要动机行为目标反馈第三节激励管理一、什么是激励？二、激励过程需要动机行为目标25三、几个经典的激励理论三、几个经典的26

需要层次理论

亚伯拉罕·哈罗德·马斯洛（AbrahamHaroldMaslow，1908—1970），出生于美国纽约布鲁克林区，1926年入康乃尔大学，后来转到威斯康辛大学学习心理学并在此先后获得学士、硕士和博士学位。马斯洛是美国著名的社会心理学家、人格理论家和比较心理学家，是人本主义运动的发起者之一和人本主义心理学的重要代表，也是第三势力的重要领导者。他的需要层次理论和自我实现理论是人体主义心理学的重要理论，对心理学尤其是管理心理学有重要影响。需要层次理论亚伯拉罕27

安全需要社交需要尊重需要自我实现需要生存需要需要层次理论安全需要社交需要尊重需要自我28双因素理论弗雷德里克·赫茨伯格（FredrickHerzberg）美国的行为科学家，双因素理论（又称激励因素一保健因素理论）的创立者。赫茨伯格曾获得纽约市立学院的学土学位和匹兹堡大学的博士学位，以后在美国和其他三十多个国家从事管理教育和管理咨询工作，是犹他大学的特级管理教授。双因素理论弗雷德里克·赫茨伯格（FredrickHerzbe29双因素理论公司政策与行政管理技术、设备系统人际关系、监督方式工作环境或条件薪金职务、地位个人生活、安全感成就感认可、赞赏工作挑战和个人兴趣工作责任感个人进步、成长培训、晋升的机会较好的发展前景保健因素激励因素没有不满意不满意满意没有满意双因素理论公司政策与行政管理成就感保健因素激励因素没有不满意30期望理论维克托·弗鲁姆（VictorH．Vroom）著名心理学家和行为科学家。早年于加拿大麦吉尔大学先后获得学士及硕士学位，后于美国密执安大学获博士学位。他曾在宾州大学和卡内基——梅隆大学执教，并长期担任耶鲁大学管理科学“约翰塞尔”讲座教授兼心理学教授。弗鲁姆对管理思想发展的贡献主要在两个方面：一是深入研究组织中个人的激励和动机，率先提出了形态比较完备的期望理论模式；二是从分析领导者与下属分享决策权的角度出发，将决策方式或领导风格划分为三类五种，设计出了根据主客观条件特别是环境因素，按照一系列基本法则，经过7个层次来确定应当采用何种决策方式的树状结构判断选择模型。弗鲁姆最重要的两部著作《工作与激励》（1964）和《领导与决策》（1973）就分别阐述了期望理论模式和领导规范模型。

期望理论维克托·弗鲁姆（VictorH．Vroom）31我要多么努力才能实现工作绩效？我真的能达到这一绩效水平吗？当我达到以后会得到什么奖赏？这种奖赏对我有多大的吸引力？它是否有助于我实现自己的目标？激励力量M=目标效价V×期望值E期望理论个人努力取得绩效组织奖励满足个人需要程度关系一关系二关系三我要多么努力才能实现工作绩效？激励力量M=目标效价V×期望值32期望理论期望理论的基础是：人之所以能够从事某项工作并达成组织目标，是因为这些工作和组织目标会帮助他们达成自己的目标，满足自己某方面的需要。弗鲁姆认为，某一活动对某人的激励力量取决于他所能得到结果的全部预期价值乘以他认为达成该结果的期望概率。用公式可以表示为：M＝VxE其中：M——激励力量，这是指调动一个人的积极性，激发出人的潜力的强度。V——目标效价，指达成目标后对于满足个人需要其价值的大小。E——期望值，这是指根据以往的经验进行的主观判断，达成目标并能导致某种结果的概率。

期望理论期望理论的基础是：人之所以能够从事某项工作并达33期望理论弗鲁姆的期望理论辨证地提出了在进行激励时要处理好三方面的关系，这些也是调动人们工作积极性的三个条件。第一，努力与绩效的关系人们总是希望通过一定的努力达到预期的目标，如果个人主观认为达到目标的概率很高，就会有信心，并激发出很强的工作力量，反之如果他认为目标太高，通过努力也不会有很好绩效时，就失去了内在的动力，导致工作消极；第二，绩效与奖励的关系人总是希望取得成绩后能够得到奖励，当然这个奖励也是综合的，既包括物质上的，也包括精神上的。如果他认为取得绩效后能得到合理的奖励，就可能产生工作热情，否则就可能没有积极性;第三，奖励与满足个人需要的关系人总是希望自己所获得的奖励能满足自己某方面的需要。然而由于人们在年龄、性别、资历、社会地位和经济条件等方面都存在着差异，他们对各种需要要求得到满足的程度就不同。因此，对于不同的人，采用同一种奖励办法能满足的需要程度不同，能激发出的工作动力也就不同。期望理论弗鲁姆的期望理论辨证地提出了在进行激励34横向比较：公平理论所得(O)/付出(O)=所得(S)/付出(S)所得(now)/付出(now)=所得(before)/付出(before)O：Others他人S：Self自己纵向比较横向比较：公平理论所得(O)/付出(O)=所得(S)/35当员工感觉不公平时曲解自己或他人的付出或所得采取某种行为改变自己的付出或所得采取某种行为使他人的付出或所得发生改变选择另外一个参照对象进行比较辞去工作当员工感觉不公平时曲解自己或他人的付出或所得36强化理论人的行为是由外部因素控制的当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现当行为的结果不利时，这种行为就会减弱或消失正强化；负强化；消退强化强化理论人的行为是由外部因素控制的正强化；负强化；消退37挫折行为由挫折心理引发。挫折心理是指动机受阻。挫折行为的常见表现：升华行为、理智行为、自我安慰行为、消极行为、固执行为、倒退行为、攻击行为坚持原则积极疏导切忌激发纠纷挫折行为的处理挫折行为由挫折心理引发。挫折心理是指动机受阻。挫折行为的处38四、激励的基本方法目标激励方法产权激励方法强化激励方法组织激励方法参与激励方法关心激励方法公平激励方法认同激励方法危机激励方法四、激励的基本方法目标激励方法39挖掘人的潜能提高工作效率创新的动力提高人力资源质量弥补物质资源的不足五、激励的作用挖掘人的潜能五、激励的作用40注意奖励的误区

1．需要有好成果，却去奖励那些看起来最忙，工作最久的人。2．要求工作的品质，却设下不合理的完工期限。3．希望对问题有治本的答案，却奖励治标的方法。4．光谈对组织的忠诚度，却不提供工作保障，而是付最高的薪水给最新进或威胁要离职的员工。5.需要事情简化，却奖励使事情复杂化和制造琐碎的人。注意奖励的误区1．需要有好成果，却去奖励那些看起来最忙，工416.要求和谐工作环境，却奖励那些最会抱怨且光说不做的人。7．需要有创意的人，却责罚那些敢于独行的人。8．光说要节俭，却以最大的预算增幅，来奖励那些奖他们所有的资源耗得精光的职员。9．要求团队合作，却奖励团队中某一成员而牺牲了其他人。10．需要创新，却处罚未能成功的创意，而且奖励墨守成规的行为。6.要求和谐工作环境，却奖励那些最会抱怨且光说不做的人。42第四节绩酬管理绩：绩效酬：报酬绩酬管理：指的是对企业员工的工作绩效的考评和工作报酬、福利等方面的管理。

第四节绩酬管理绩：绩效绩酬管理：指的是对企业员工的工作绩效43一、绩效考评1．绩效考评的含义绩效一般包括两个方面的含义：一方面是指员工的工作结果；另一方面，是指影响员工工作结果的行为、表现及素质。绩效考评是指企业按一定的标准，采用科学的方法对员工的思想、品德、业务、学识、工作能力、工作态度和成绩，以及身体状况等方面进行的考核和评定。

绩效考评包括测量、评价和反馈三个过程。绩效考评可以影响和改善个别和整体员工的工作态度、工作行为和工作结果，也可为组织提供员工的个人资料，作为人力资源规划和其他相关作业的依据。2．绩效考评的作用（1）是人员聘用的依据（2）是人员职务调整的依据（3）是人员培训的依据（4）是确定劳动报酬的依据（5）是人员激励的手段（6）指导职业生涯的发展一、绩效考评1．绩效考评的含义2．绩效考评的作用44绩效考评在组织管理中的地位

组织愿景规划工作分析薪酬与激励绩效评估培训与开发组织发展员工职业发展组织核心能力绩效考评在组织管理中的地位组织愿景工作分析薪酬与激励绩效评453．绩效考评的原则（1）透明原则（2）可衡量性原则（3）反馈原则（4）客观公正原则（5）定期化与制度化原则3．绩效考评的原则464.几种常用的绩效考评方法（1）排序法把员工按照优劣排列名次，从最好的一直排到最后一名，就叫排序法。

部门：配送科员工总数：10人排序说明：1为最好，10为最差姓名排序Ａ李美10（最差）Ｂ赵小兰７Ｃ孙芳菲４Ｄ王燕8Ｅ陈丹丹6Ｆ刘华明1（最好）Ｇ张文9Ｈ王军3Ｉ刘英5Ｊ马飞虎24.几种常用的绩效考评方法（1）排序法部门：配送科员工总数：47（2）平行比较法

平行比较法是员工和员工的平行比较。平行比较考核表比较对象考查对象

甲

乙

丙

丁

戊甲

＋＋－－乙－

－－－丙－＋

＋－丁＋＋－

戊＋＋－－＋注：＋：好于－：差于根据每一个特定指标空格内所得“＋”的个数之和排序，则乙为最好。（2）平行比较法平行比较考核表比较对象考查对象

48（3）硬性分布法

硬性分布就是按一定等级比例强迫给员工分布。等级比率优秀5%良好20%中50%中下20%差5%（3）硬性分布法等级比率优秀5%良好20%中50%49（4）尺度评价表法

什么是尺度评价表法？举例：下列表中的六点内容，每一点都用5、４、3、2、1作为一个评定尺度进行评定，根据员工行为表现，看看员工每一考察点在哪个尺度上，这样的评定方法叫尺度评价。

考评点评分标准评分考评结果Ａ．衣着和仪表5＝优秀（你所知道的最好的员工）４＝良好（超出所有标准）3＝中等（满足所有标准）2＝需要改进（某些地方需要改进）1＝不令人满意（不可接受）

Ｂ．自信心

Ｃ．可靠程度

Ｄ．态度

Ｅ．合作

Ｆ．知识

（4）尺度评价表法考评点评分标准评分考评结果Ａ．衣50（5）行为定位等级评价法（BARS

）行为定位等级评价法，是通过一张行为定位等级评价的表格将各种水平的绩效加以量化，用反映不同绩效水平的具体工作行为的例子来描述每一个特征。举例：考评销售代表处理客户关系的等级评定。行为定位等级评价是这样测定的：BARS例子：销售代表处理客户关系行为打分（1－6）经常替客户打电话，给他做额外的查询6分经常耐心帮助客户解决很复杂的问题5分当遇到情绪激动的客户会保持冷静４分如果没有查到客户相关的信息则会告诉客户，并说“对不起”3分忙于工作的时候，经常忽略等待中的客户，时间达数分钟2分一遇到事儿，就说这件事儿跟自己没什么关系1分（5）行为定位等级评价法（BARS）BARS例子：销售代51（6）关键事件法关键事件法，是观察、书面记录员工有关工作成败的“关键性”事实。包含了三个重点：第一，观察，第二，书面记录员工所做的事情，第三，有关工作成败的关键性的事实。关键性事实是指一个员工在考评期内，干了那些很突出的事情（好的与不好的，按时记录下来。等到最后考评打分时，把工作日志拿出来，会很清晰、很明了这个员工所做的好事和不好的事情，有助于最后打分作出判断。

记录关键事件的STAR法：S是SITUATION———情境。这件事情发生时的情境是怎么样的。T是TARGET———目标。员工为什么要做这件事。A是ACTION———行动。员工当时采取什么行动。R是RESULT———结果。员工采取这个行动获得了什么结果。案例说明：见下页（6）关键事件法52安妮是公司的物流主管。物流主管负责将客户从海外运过来的货，清关、报关，并把货提出来，然后按照客户的需求运到客户那里，负责整个物流的顺利进行。这家公司很小，共有20位员工，只有安妮一人负责这项工作。物流工作除了她再没人懂了。在刚进行完一月份考评后，安妮二月份就发生一件事情：她80多岁的祖母，在半夜里病逝了。她由祖母从小养大，祖母的病逝使她很悲伤。她为料理后事，人很憔悴，也病了。碰巧第二天，客户有一批货从美国进来，并要求清关后，要当天六点钟之前准时运到，而且这是一个很大的客户。安妮怎么做呢？她把家里的丧事放在一边，第二天早上九点钟准时出现在办公室，她的经理和同事都发现，她的脸色铁青，精神也不好，一问才知道家里出了事。但是，这个小女孩什么话也没说，一直做着进出口报关、清关的手续，把货从海关提出来，并且在下午五点钟就把这批货发出去了，及时运到了客户那里。然后，五点钟时，她就下班走了，可公司是六点钟下班，她提前走了，回去处理祖母的丧事去了。这是一个关键性事件。如果这件事情她的部门经理没有发现，不记下来，或者人力资源部也没有发现，那在其他员工的眼里，六点钟下班，她五点钟就走了，会认为是早退。但是，如果部门经理善于观察，发现了这件事情，问清楚是怎么回事儿，会发现这是很光彩的事情。如果她的祖母没有去世，那帮助客户快速办理货物，这是一个物流主管正常的工作，是不会记下来的。但这一天，她置个人的事情于不顾，首先考虑公司的利益，为了不让客户受损失，克服了种种困难出现在办公室里，提前完成了任务。这是要加分的一件事情，就应当把这件事情记录下来。安妮是公司的物流主管。物流主管负责将客户从海53当时的情景Ｓ是：安妮的祖母头一天晚上病逝了。当时的目标Ｔ是：为了第二天把一批货完整、准时的运到客户那里。当时的行动Ａ是：她置家里的事于不顾，准时出现在办公室，提前一个小时把货发出去了。当时的结果Ｒ是：客户及时收到了货，没有损伤公司的信誉。当时的情景Ｓ是：安妮的祖母头一天晚上病逝了。545.绩效考评的流程（1）绩效考评大流程

当企业的绩效考核从无到有，即现在还没有绩效考核系统，准备设计的时候，会采取哪些步骤，每一步骤应该注意什么，这一过程称为大流程。

（2）绩效考核的小流程制定绩效考评标准评定绩效绩效考评反馈考评结果运用获取对该系统的支持选择适当的评估工具选择评定者确定评估的时间安排保证评估公平5.绩效考评的流程（1）绩效考评大流程（2）绩效考核的小流55二、报酬与福利1.报酬与福利的内容与形式（1）报酬。主要包括工资和各种形式的奖金。（2）保险。保险是社会保险的主要内容之一，它是物流企业为保护和增进员工身体健康，保障员工在暂时或永久丧失工作能力时的基本生活需要而建立的一种物质保障制度。（3）职工福利。福利是物流企业主要依靠自己力量兴办集体福利和设施，提供个人福利补贴等，其目的是帮助员工解决生活中的困难，改善员工生活环境，保证员工正常和有效地进行劳动。二、报酬与福利1.报酬与福利的内容与形式56二、报酬与福利2.工资报酬方面的政策和原则（1）善用工资方面的政策与原则坚持多劳多得的按劳分配原则兼顾国家、集体和个人利益的原则统筹兼顾、适当安排、区别对待原则坚持精神鼓励与物质激励相结合的原则（2）合理地确定工资标准，应考虑如下因素：经济实力员工的生活费用劳动质量和程度劳动力的供求状况二、报酬与福利2.工资报酬方面的政策和原则57二、报酬与福利3.福利政策与原则（1）在劳动保护方面坚持安全第一，预防为主的原则坚持“安全教育”先行的原则坚持安全检查制度的原则坚持伤亡事故逐级上报的原则坚持“先培训，后上岗”的原则坚持员工劳逸结合、保证劳动者的娱乐和休息时间对女工和残废员工实行特殊劳动保护的原则坚持劳动保险的原则（2）在员工的文化娱乐方面内容和形式多样化，有利于培养员工高尚情操的原则坚持少花钱，多办实事的原则坚持有组织与自愿选择参加相结合的原则二、报酬与福利3.福利政策与原则58案例分析P202帕尔默机器公司帕尔默机器公司已经处于艰难时刻，这不仅归因于经济衰退，而且也归因于自日本进口的产品所造成的竞争。在过去，劳资关系已相当糟糕。工会通常要求给工人增加工资，而且也增加了。但是，在以往几个月内，事情起了变化，劳资双方都认识到他们的前景黯淡。公司坚持认为它处在朝不保夕的状态中，因而要求劳方让步和削减工资。工会召开会员大会，讨论了公司的情况，尽管有一名装配工安·斯图尔特（AnnStewart）认为她的工资高，赞成减低工资，但大多数工人却不同意，也不想做出任何让步。事实上，工人对于管理部门的意图很不信任，觉得如果做出了让步，就会促使公司提出一些额外要求。经过长时间的讨论之后，有些工人比较同意让步，假使管理部门能做出类似牺牲的话。可是公司管理部门并不想做出任何承诺。在其后的几周内，情况愈来愈坏，解雇的事提出来了，工会同意实行一些削减，但附带有一个协议，即在公司情况好转后，员工可以某种方式来分享公司利润。一个月之后，一些大公司的行政主管的薪水调查表在一家全国性杂志上发表了，透露出这家公司的行政主管所拿报酬在大量递增。一名工人评论道：“你恰恰就是不能够信任高层管理部门。我希望我们像日本公司那样，在艰难时刻，首先削减红利，然后削减速高层部门的薪水，接下来再削减主管人员的薪水，最后再考虑削减工人的工资。”问题：1．你认为工人应该做出让步并同意减工资吗？2．若你是公司的总裁，将如何处理该情况？案例分析P20259TheEndTheEnd60

1、想要体面生活，又觉得打拼辛苦；想要健康身体，又无法坚持运动。人最失败的，莫过于对自己不负责任，连答应自己的事都办不到，又何必抱怨这个世界都和你作对？人生的道理很简单，你想要什么，就去付出足够的努力。

2、时间是最公平的，活一天就拥有24小时，差别只是珍惜。你若不相信努力和时光，时光一定第一个辜负你。有梦想就立刻行动，因为现在过的每一天，都是余生中最年轻的一天。

3、无论正在经历什么，都请不要轻言放弃，因为从来没有一种坚持会被辜负。谁的人生不是荆棘前行，生活从来不会一蹴而就，也不会永远安稳，只要努力，就能做独一无二平凡可贵的自己。

4、努力本就是年轻人应有的状态，是件充实且美好的事，可一旦有了表演的成分，就会显得廉价，努力，不该是为了朋友圈多获得几个赞，不该是每次长篇赘述后的自我感动，它是一件平凡而自然而然的事，最佳的努力不过是：但行好事，莫问前程。愿努力，成就更好的你！

5、付出努力却没能实现的梦想，爱了很久却没能在一起的人，活得用力却平淡寂寞的青春，遗憾是每一次小的挫折，它磨去最初柔软的心智、让我们懂得累积时间的力量；那些孤独沉寂的时光，让我们学会守候内心的平和与坚定。那些脆弱的不完美，都会在努力和坚持下，改变模样。

6、人生中总会有一段艰难的路，需要自己独自走完，没人帮助，没人陪伴，不必畏惧，昂头走过去就是了，经历所有的挫折与磨难，你会发现，自己远比想象中要强大得多。多走弯路，才会找到捷径，经历也是人生，修炼一颗强大的内心，做更好的自己！

7、“一定要成功”这种内在的推动力是我们生命中最神奇最有趣的东西。一个人要做成大事，绝不能缺少这种力量，因为这种力量能够驱动人不停地提高自己的能力。一个人只有先在心里肯定自己，相信自己，才能成就自己！

8、人生的旅途中，最清晰的脚印，往往印在最泥泞的路上，所以，别畏惧暂时的困顿，即使无人鼓掌，也要全情投入，优雅坚持。真正改变命运的，并不是等来的机遇，而是我们的态度。

9、这世上没有所谓的天才，也没有不劳而获的回报，你所看到的每个光鲜人物，其背后都付出了令人震惊的努力。请相信，你的潜力还远远没有爆发出来，不要给自己的人生设限，你自以为的极限，只是别人的起点。写给渴望突破瓶颈、实现快速跨越的你。

10、生活中，有人给予帮助，那是幸运，没人给予帮助，那是命运。我们要学会在幸运青睐自己的时候学会感恩，在命运磨练自己的时候学会坚韧。这既是对自己的尊重，也是对自己的负责。

11、失败不可怕，可怕的是从来没有努力过，还怡然自得地安慰自己，连一点点的懊悔都被麻木所掩盖下去。不能怕，没什么比自己背叛自己更可怕。

12、跌倒了，一定要爬起来。不爬起来，别人会看不起你，你自己也会失去机会。在人前微笑，在人后落泪，可这是每个人都要学会的成长。

13、要相信，这个世界上永远能够依靠的只有你自己。所以，管别人怎么看，坚持自己的坚持，直到坚持不下去为止。

14、也许你想要的未来在别人眼里不值一提，也许你已经很努力了可还是有人不满意，也许你的理想离你的距离从来没有拉近过......但请你继续向前走，因为别人看不到你的努力，你却始终看得见自己。

15、所有的辉煌和伟大，一定伴随着挫折和跌倒；所有的风光背后，一定都是一串串揉和着泪水和汗水的脚印。

16、成功的反义词不是失败，而是从未行动。有一天你总会明白，遗憾比失败更让你难以面对。

17、没有一件事情可以一下子把你打垮，也不会有一件事情可以让你一步登天，慢慢走，慢慢看，生命是一个慢慢累积的过程。

18、努力也许不等于成功，可是那段追逐梦想的努力，会让你找到一个更好的自己，一个沉默努力充实安静的自己。

19、你相信梦想，梦想才会相信你。有一种落差是，你配不上自己的野心，也辜负了所受的苦难。

20、生活不会按你想要的方式进行，它会给你一段时间，让你孤独、迷茫又沉默忧郁。但如果靠这段时间跟自己独处，多看一本书，去做可以做的事，放下过去的人，等你度过低潮，那些独处的时光必定能照亮你的路，也是这些不堪陪你成熟。所以，现在没那么糟，看似生活对你的亏欠，其实都是祝愿。1、想要体面生活，又觉得打拼辛苦；想要健康身体，又无法坚61第十章物流企业人力资源开发与管理《物流企业管理》课件第十章《物流企业管理》课件62本章知识要点：人力资源管理及规划的含义人力资源的开发和培训激励理论绩酬管理本章知识要点：63第一节物流企业人力资源管理与规划一、人力资源管理的概述1．人力资源及其特点人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力，包括具有智力劳动和体力劳动的能力。从广义来说，智力正常的人都是人力资源。人力资源具有以下几个特征：(1)能动性(2)动态性(3)智力性(4)可控性(5)社会性(6)内耗性第一节物流企业人力资源管理与规划一、人力资源管理的概述642．物流企业人力资源管理及目标(1)人力资源管理的含义人力资源管理是指为完成企业管理工作和总体目标，影响员工的行为、态度和绩效的各种企业管理政策、实践及制度安排，是对企业的人力资源规划、招聘、培养、使用及组织等各项管理工作的总称。(2)人力资源管理的目标物流企业人力资源管理的目标，就是要实现三个最大化：①企业取得最大的使用价值（收益最大化）②员工最大回报（效用最大化）③顾客满意最大化2．物流企业人力资源管理及目标653．物流企业人力资源管理的内容(1)人力资源规划(2)招聘和选拔人才(3)培训与开发(4)激励管理(5)绩酬管理(6)为直线部门服务4．人力资源管理的基本原则(1)系统组合原则(2)能位匹配原则(3)公平竞争原则(4)动态管理原则3．物流企业人力资源管理的内容4．人力资源管理的基本原则66二、人力资源管理的发展史19世纪后半期福利人事阶段20世纪初～70年代人事管理阶段20世纪80年代以后人力资源管理阶段人力资源管理人事管理相同点内容基本相同，主要包括：组织内的人员配备；培训和开发；报酬制度；产业关系。不同点强调的是对人“心”的管理；以人为本的管理，更强调对人的价值、需要的关怀，其管理目标不仅仅在于实现企业利益最大化，还在于满足员工在组织内的心理和物质需要。是以谋求人的全面、自由发展为终极目标的管理。对人事关系的管理，强调“事”而忽略人；以通过对人的管理达成企业的经营目标，强调对人力和人事制度的控制和组织化管理。人力资源管理与人事管理的异同

二、人力资源管理的发展史19世纪后半期20世纪初～70年代267人事管理与人力资源管理的区别成本被动反应型非生产、非效益部门执行层“进、管、出”以事为核心资源主动开发型直接带来效益和效率的生产与效益部门决策层工作岗位设计、招聘、合理配置和使用、开发、保养、协调工作关系等以人为中心管理价值管理活动部门性质管理地位管理焦点管理功能人事管理人力资源管理人事管理与人力资源管理的区别成本被动反应型非生产、执行层“进68二、人力资源规划1.人力资源规划的含义和作用人力资源规划又称人力资源计划，是指组织根据内外环境的发展制定出的有关计划或方案，以保证组织在适当的时候获得合适数量、质量和种类的人员补充，满足组织和个人的需求。人力资源规划的作用有利于组织制定长远的战略目标和发展规划。有助于管理人员预测员工短缺或过剩的情况。有利于人力资源管理活动的有序化。有助于降低用人成本。有助于员工提高生产力，达到组织目标。二、人力资源规划69人力资源规划必要性确保组织在发展过程中对人力的需求在稳态情况下，人力资源规划并非必要，但是当人力资源的供给与需求不能自动平衡的时候，就需要有目的、有意识地通过计划平衡供给与平衡的关系。人力资源规划必要性70工龄职务结构工龄职务结构人员经验结构

人数a）迅速发展的组织b）停滞发展几年的组织*年轻、经验不足的人多；*高资历、有经验的人多；*人工成本低；*人工成本高；*晋升机会多；*晋升机会少；*士气高；*士气低；*高能力人流失少；*高能力人流失多；*吸引能力强；*吸引能力弱；物流企业人力资源开发与管理课件712.制定人力资源规划的原则（1）充分考虑内部、外部环境的变化（2）开放性原则（3）动态性原则（4）使企业和员工共同发展2.制定人力资源规划的原则723.物流企业人力资源规划的内容物流企业人力资源规划一般包括岗位职务规划、人员补充规划、教育培训规划、人力分配规划。需求与供给预测——规划（1）物流企业职工的需求预测物流企业职工的需求预测是根据物流企业发展的要求，对将来某个时期内企业所需职工的数量和质量进行预测。职工需求预测的基本方法有以下三种：①经验估计法②比例趋势分析法③工作研究预测法（2）物流企业职工的供给预测供给预测可以分析在计划期内的人力供给来源、数量和结构。物流企业职工供给预测一般包括以下几方面的内容：①分析企业目前的职工状况②分析目前物流企业职工流动的情况及其原因③掌握提拔和调动情况④分析工作条件的改变和出勤率的变动对职工供给的影响⑤掌握物流企业职工的供给来源和渠道3.物流企业人力资源规划的内容734.人力资源规划的分类按照规划时间的长短分：短期规划中期规划长期规划三种人力资源规划与企业的规划密切相关，并受到企业规划的制约。见下图4.人力资源规划的分类人力资源规划与企业的规划密切74制定战略规划（长期）＊组织的环境与实力研究＊组织的宗旨＊战略＊目标制定经营计划(中长期)＊规划方案所需资源＊组织策划＊开发新项目＊收买和放弃规划编制预算（年度）＊预算＊组织与个人的工作目标＊项目计划与安排＊监督与控制分析问题＊需求分析＊外部因素＊内部供给分析＊战略规划预测需求＊员工的数量＊员工的结构（定性）＊可供与所需＊可供与所需资源净需求制定行动方案＊人员调换＊招聘＊提升与调动＊组织变革＊培训与发展＊工资与福利＊劳工关系企业规划程序人力资源规划程序人力资源规划与企业的规划关系制定战略规划制定经营计划编制预算分析问题预测需求制定行动方案75案例讨论：伍德公司的人力资源规划案例讨论：76伍德公司的人力资源规划伍德公司是一家老企业。其工程设计部门有员工2100多人，承包炼油、化肥等多方面的化学工程建设。它曾为50多个国家进行过各种化工装置的建设，年营业额高达3亿多美元。化学工程是一个技术含量很高的行业，保持稳定的高素质人力资源存量对公司是至关重要的，因此，人力资源需求预测是该公司人事部的重要工作内容，其中最重要的工作之一是受过高等教育的专业技术人员的需求预测。它涉及该公司的各个生产技术业务部门，如开发部、机械化部、生产部等。伍德公司人事部每年送交各个部门经理一份意见征询单，征询的问题涉及有关今后4年的生产规模、技术和组织的各种变化（如集中化、分散化、制造或购买等各种决策）以及业务的预期发展，并要求业务经理们将上述问题的答案转化为本部门各类职务的人才需求量预测。此外，在所提出的问题中，还涉及该部门现任职能人员的实际情况和职位空缺数，等等。这一工作已经进行了多年，目的在于了解人力资源供需之间可能出现的差距，基于这一调研结果做出正确的人事决策，并提出各部门之间人员的转移、必要的人员补充、晋级以及员工培训开发等有效的措施。对于任职资格要求水平较低的职位，人事部认为不需要进行细致的人力资源需求预测，因为劳动市场上相应的供给很充足，可以根据需要随时补充，而且职业历程短，流动性高，供需间的匹配比较容易。人事主管认为，在人力资源供求预测中，如果让更多的管理人员参与意见沟通，可以使预测工作做得更好。他还认为，要使人力资源规划工作得到改善，必须努力确定工作负荷与人员需求量之间的关系。伍德公司的人力资源规划77问题：1．案例中涉及人力资源规划的哪些内容？其作用各是什么？

2．人力资源的供求预测可以使用哪些方法？请简单地介绍这些方法。提示：1．案例中的人力资源规划涉及到：（1）人员补充计划；（2）培训开发计划；（3）人员配备计划；（4）人员晋升计划；（5）员工职业计划。2．人力资源供求预测可以使用的方法有：人力资源需求的方法有：（1）统计法：趋势分析法、比率分析法、回归分析法（2）推断法：自上而下法、自下而上法和德尔菲调查法人力资源供给预测方法有：（1）内部人力资源供给预测法。（2）外部人力资源供给预测方法。……问题：提示：78第二节人力资源的吸收、开发和培训一、物流企业职工的挑选吸收1．确定物流企业的用人需求2．招聘阶段(1)招聘的概念所谓人力资源招聘，就是通过种种信息途径寻找和确定工作候选人，以充足的质量和数量来满足组织的人力资源需求的过程。(2)员工招聘的内容包括：招聘计划的制定与审批、招聘信息的发布、应聘者申请等；选拔则是挑选出最合适的人来担当某一职位，它包括：资格审查、初选、面试、考试、体检、人员甄选等环节；而录用主要涉及员工的初始安置、试用、正式录用。第二节人力资源的吸收、开发和培训一、物流企业职工的挑选吸79(3)员工招聘的原则1）择优、全面原则2）公开、竞争原则3）宁缺勿滥原则4）能级原则5）全面考核原则。(3)员工招聘的原则803．选拔吸收程序确定招聘的职位及人数确定招聘方法招聘宣传及准备工作应聘资料审查考试通知考试对候选人进行体验和背景调查录用通知试用录用决策、签订劳动合同3．选拔吸收程序确定招聘的职位及人数确定招聘方法招聘宣传81二、人力资源的开发和培训1．人力资源开发的含义是指学习目前工作及未来工作所需的知识和能力，意在使员工能承担未来更大的责任。2．职工培训的内容(1)职工知识的培训(2)职工技能的培训(3)职工态度的培训二、人力资源的开发和培训823．培训方法和技术（1）在职培训、脱产培训（2）直接传授式培训方式个别指导开办讲座(3)参与式培训方法会议小组培训参观访问模拟训练函授业余进修等3．培训方法和技术834．培训的原则(1)因材施教原则(2)实践原则(3)培训过程中的反馈和强化原则(4)明确培训目标原则(5)有利于个人发展原则4．培训的原则84课堂讨论：P191案例课堂讨论：P191案例85第三节激励管理一、什么是激励？

列举激励例子（正反面）激励是激发人的行为动机，鼓励人充分发挥内在动力，使之朝向组织特定目标采取行动的过程。二、激励过程需要动机行为目标反馈第三节激励管理一、什么是激励？二、激励过程需要动机行为目标86三、几个经典的激励理论三、几个经典的87

需要层次理论

亚伯拉罕·哈罗德·马斯洛（AbrahamHaroldMaslow，1908—1970），出生于美国纽约布鲁克林区，1926年入康乃尔大学，后来转到威斯康辛大学学习心理学并在此先后获得学士、硕士和博士学位。马斯洛是美国著名的社会心理学家、人格理论家和比较心理学家，是人本主义运动的发起者之一和人本主义心理学的重要代表，也是第三势力的重要领导者。他的需要层次理论和自我实现理论是人体主义心理学的重要理论，对心理学尤其是管理心理学有重要影响。需要层次理论亚伯拉罕88

安全需要社交需要尊重需要自我实现需要生存需要需要层次理论安全需要社交需要尊重需要自我89双因素理论弗雷德里克·赫茨伯格（FredrickHerzberg）美国的行为科学家，双因素理论（又称激励因素一保健因素理论）的创立者。赫茨伯格曾获得纽约市立学院的学土学位和匹兹堡大学的博士学位，以后在美国和其他三十多个国家从事管理教育和管理咨询工作，是犹他大学的特级管理教授。双因素理论弗雷德里克·赫茨伯格（FredrickHerzbe90双因素理论公司政策与行政管理技术、设备系统人际关系、监督方式工作环境或条件薪金职务、地位个人生活、安全感成就感认可、赞赏工作挑战和个人兴趣工作责任感个人进步、成长培训、晋升的机会较好的发展前景保健因素激励因素没有不满意不满意满意没有满意双因素理论公司政策与行政管理成就感保健因素激励因素没有不满意91期望理论维克托·弗鲁姆（VictorH．Vroom）著名心理学家和行为科学家。早年于加拿大麦吉尔大学先后获得学士及硕士学位，后于美国密执安大学获博士学位。他曾在宾州大学和卡内基——梅隆大学执教，并长期担任耶鲁大学管理科学“约翰塞尔”讲座教授兼心理学教授。弗鲁姆对管理思想发展的贡献主要在两个方面：一是深入研究组织中个人的激励和动机，率先提出了形态比较完备的期望理论模式；二是从分析领导者与下属分享决策权的角度出发，将决策方式或领导风格划分为三类五种，设计出了根据主客观条件特别是环境因素，按照一系列基本法则，经过7个层次来确定应当采用何种决策方式的树状结构判断选择模型。弗鲁姆最重要的两部著作《工作与激励》（1964）和《领导与决策》（1973）就分别阐述了期望理论模式和领导规范模型。

期望理论维克托·弗鲁姆（VictorH．Vroom）92我要多么努力才能实现工作绩效？我真的能达到这一绩效水平吗？当我达到以后会得到什么奖赏？这种奖赏对我有多大的吸引力？它是否有助于我实现自己的目标？激励力量M=目标效价V×期望值E期望理论个人努力取得绩效组织奖励满足个人需要程度关系一关系二关系三我要多么努力才能实现工作绩效？激励力量M=目标效价V×期望值93期望理论期望理论的基础是：人之所以能够从事某项工作并达成组织目标，是因为这些工作和组织目标会帮助他们达成自己的目标，满足自己某方面的需要。弗鲁姆认为，某一活动对某人的激励力量取决于他所能得到结果的全部预期价值乘以他认为达成该结果的期望概率。用公式可以表示为：M＝VxE其中：M——激励力量，这是指调动一个人的积极性，激发出人的潜力的强度。V——目标效价，指达成目标后对于满足个人需要其价值的大小。E——期望值，这是指根据以往的经验进行的主观判断，达成目标并能导致某种结果的概率。

期望理论期望理论的基础是：人之所以能够从事某项工作并达94期望理论弗鲁姆的期望理论辨证地提出了在进行激励时要处理好三方面的关系，这些也是调动人们工作积极性的三个条件。第一，努力与绩效的关系人们总是希望通过一定的努力达到预期的目标，如果个人主观认为达到目标的概率很高，就会有信心，并激发出很强的工作力量，反之如果他认为目标太高，通过努力也不会有很好绩效时，就失去了内在的动力，导致工作消极；第二，绩效与奖励的关系人总是希望取得成绩后能够得到奖励，当然这个奖励也是综合的，既包括物质上的，也包括精神上的。如果他认为取得绩效后能得到合理的奖励，就可能产生工作热情，否则就可能没有积极性;第三，奖励与满足个人需要的关系人总是希望自己所获得的奖励能满足自己某方面的需要。然而由于人们在年龄、性别、资历、社会地位和经济条件等方面都存在着差异，他们对各种需要要求得到满足的程度就不同。因此，对于不同的人，采用同一种奖励办法能满足的需要程度不同，能激发出的工作动力也就不同。期望理论弗鲁姆的期望理论辨证地提出了在进行激励95横向比较：公平理论所得(O)/付出(O)=所得(S)/付出(S)所得(now)/付出(now)=所得(before)/付出(before)O：Others他人S：Self自己纵向比较横向比较：公平理论所得(O)/付出(O)=所得(S)/96当员工感觉不公平时曲解自己或他人的付出或所得采取某种行为改变自己的付出或所得采取某种行为使他人的付出或所得发生改变选择另外一个参照对象进行比较辞去工作当员工感觉不公平时曲解自己或他人的付出或所得97强化理论人的行为是由外部因素控制的当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现当行为的结果不利时，这种行为就会减弱或消失正强化；负强化；消退强化强化理论人的行为是由外部因素控制的正强化；负强化；消退98挫折行为由挫折心理引发。挫折心理是指动机受阻。挫折行为的常见表现：升华行为、理智行为、自我安慰行为、消极行为、固执行为、倒退行为、攻击行为坚持原则积极疏导切忌激发纠纷挫折行为的处理挫折行为由挫折心理引发。挫折心理是指动机受阻。挫折行为的处99四、激励的基本方法目标激励方法产权激励方法强化激励方法组织激励方法参与激励方法关心激励方法公平激励方法认同激励方法危机激励方法四、激励的基本方法目标激励方法100挖掘人的潜能提高工作效率创新的动力提高人力资源质量弥补物质资源的不足五、激励的作用挖掘人的潜能五、激励的作用101注意奖励的误区

1．需要有好成果，却去奖励那些看起来最忙，工作最久的人。2．要求工作的品质，却设下不合理的完工期限。3．希望对问题有治本的答案，却奖励治标的方法。4．光谈对组织的忠诚度，却不提供工作保障，而是付最高的薪水给最新进或威胁要离职的员工。5.需要事情简化，却奖励使事情复杂化和制造琐碎的人。注意奖励的误区1．需要有好成果，却去奖励那些看起来最忙，工1026.要求和谐工作环境，却奖励那些最会抱怨且光说不做的人。7．需要有创意的人，却责罚那些敢于独行的人。8．光说要节俭，却以最大的预算增幅，来奖励那些奖他们所有的资源耗得精光的职员。9．要求团队合作，却奖励团队中某一成员而牺牲了其他人。10．需要创新，却处罚未能成功的创意，而且奖励墨守成规的行为。6.要求和谐工作环境，却奖励那些最会抱怨且光说不做的人。103第四节绩酬管理绩：绩效酬：报酬绩酬管理：指的是对企业员工的工作绩效的考评和工作报酬、福利等方面的管理。

第四节绩酬管理绩：绩效绩酬管理：指的是对企业员工的工作绩效104一、绩效考评1．绩效考评的含义绩效一般包括两个方面的含义：一方面是指员工的工作结果；另一方面，是指影响员工工作结果的行为、表现及素质。绩效考评是指企业按一定的标准，采用科学的方法对员工的思想、品德、业务、学识、工作能力、工作态度和成绩，以及身体状况等方面进行的考核和评定。

绩效考评包括测量、评价和反馈三个过程。绩效考评可以影响和改善个别和整体员工的工作态度、工作行为和工作结果，也可为组织提供员工的个人资料，作为人力资源规划和其他相关作业的依据。2．绩效考评的作用（1）是人员聘用的依据（2）是人员职务调整的依据（3）是人员培训的依据（4）是确定劳动报酬的依据（5）是人员激励的手段（6）指导职业生涯的发展一、绩效考评1．绩效考评的含义2．绩效考评的作用105绩效考评在组织管理中的地位

组织愿景规划工作分析薪酬与激励绩效评估培训与开发组织发展员工职业发展组织核心能力绩效考评在组织管理中的地位组织愿景工作分析薪酬与激励绩效评1063．绩效考评的原则（1）透明原则（2）可衡量性原则（3）反馈原则（4）客观公正原则（5）定期化与制度化原则3．绩效考评的原则1074.几种常用的绩效考评方法（1）排序法把员工按照优劣排列名次，从最好的一直排到最后一名，就叫排序法。

部门：配送科员工总数：10人排序说明：1为最好，10为最差姓名排序Ａ李美10（最差）Ｂ赵小兰７Ｃ孙芳菲４Ｄ王燕8Ｅ陈丹丹6Ｆ刘华明1（最好）Ｇ张文9Ｈ王军3Ｉ刘英5Ｊ马飞虎24.几种常用的绩效考评方法（1）排序法部门：配送科员工总数：108（2）平行比较法

平行比较法是员工和员工的平行比较。平行比较考核表比较对象考查对象

甲

乙

丙

丁

戊甲

＋＋－－乙－

－－－丙－＋

＋－丁＋＋－

戊＋＋－－＋注：＋：好于－：差于根据每一个特定指标空格内所得“＋”的个数之和排序，则乙为最好。（2）平行比较法平行比较考核表比较对象考查对象

109（3）硬性分布法

硬性分布就是按一定等级比例强迫给员工分布。等级比率优秀5%良好20%中50%中下20%差5%（3）硬性分布法等级比率优秀5%良好20%中50%110（4）尺度评价表法

什么是尺度评价表法？举例：下列表中的六点内容，每一点都用5、４、3、2、1作为一个评定尺度进行评定，根据员工行为表现，看看员工每一考察点在哪个尺度上，这样的评定方法叫尺度评价。

考评点评分标准评分考评结果Ａ．衣着和仪表5＝优秀（你所知道的最好的员工）４＝良好（超出所有标准）3＝中等（满足所有标准）2＝需要改进（某些地方需要改进）1＝不令人满意（不可接受）

Ｂ．自信心

Ｃ．可靠程度

Ｄ．态度

Ｅ．合作

Ｆ．知识

（4）尺度评价表法考评点评分标准评分考评结果Ａ．衣111（5）行为定位等级评价法（BARS

）行为定位等级评价法，是通过一张行为定位等级评价的表格将各种水平的绩效加以量化，用反映不同绩效水平的具体工作行为的例子来描述每一个特征。举例：考评销售代表处理客户关系的等级评定。行为定位等级评价是这样测定的：BARS例子：销售代表处理客户关系行为打分（1－6）经常替客户打电话，给他做额外的查询6分经常耐心帮助客户解决很复杂的问题5分当遇到情绪激动的客户会保持冷静４分如果没有查到客户相关的信息则会告诉客户，并说“对不起”3分忙于工作的时候，经常忽略等待中的客户，时间达数分钟2分一遇到事儿，就说这件事儿跟自己没什么关系1分（5）行为定位等级评价法（BARS）BARS例子：销售代112（6）关键事件法关键事件法，是观察、书面记录员工有关工作成败的“关键性”事实。包含了三个重点：第一，观察，第二，书面记录员工所做的事情，第三，有关工作成败的关键性的事实。关键性事实是指一个员工在考评期内，干了那些很突出的事情（好的与不好的，按时记录下来。等到最后考评打分时，把工作日志拿出来，会很清晰、很明了这个员工所做的好事和不好的事情，有助于最后打分作出判断。

记录关键事件的STAR法：S是SITUATION———情境。这件事情发生时的情境是怎么样的。T是TARGET———目标。员工为什么要做这件事。A是ACTION———行动。员工当时采取什么行动。R是RESULT———结果。员工采取这个行动获得了什么结果。案例说明：见下页（6）关键事件法113安妮是公司的物流主管。物流主管负责将客户从海外运过来的货，清关、报关，并把货提出来，然后按照客户的需求运到客户那里，负责整个物流的顺利进行。这家公司很小，共有20位员工，只有安妮一人负责这项工作。物流工作除了她再没人懂了。在刚进行完一月份考评后，安妮二月份就发生一件事情：她80多岁的祖母，在半夜里病逝了。她由祖母从小养大，祖母的病逝使她很悲伤。她为料理后事，人很憔悴，也病了。碰巧第二天，客户有一批货从美国进来，并要求清关后，要当天六点钟之前准时运到，而且这是一个很大的客户。安妮怎么做呢？她把家里的丧事放在一边，第二天早上九点钟准时出现在办公室，她的经理和同事都发现，她的脸色铁青，精神也不好，一问才知道家里出了事。但是，这个小女孩什么话也没说，一直做着进出口报关、清关的手续，把货从海关提出来，并且在下午五点钟就把这批货发出去了，及时运到了客户那里。然后，五点钟时，她就下班走了，可公司是六点钟下班，她提前走了，回去处理祖母的丧事去了。这是一个关键性事件。如果这件事情她的部门经理没有发现，不记下来，或者人力资源部也没有发现，那在其他员工的眼里，六点钟下班，她五点钟就走了，会认为是早退。但是，如果部门经理善于观察，发现了这件事情，问清楚是怎么回事儿，会发现这是很光彩的事情。如果她的祖母没有去世，那帮助客户快速办理货物，这是一个物流主管正常的工作，是不会记下来的。但这一天，她置个人的事情于不顾，首先考虑公司的利益，为了不让客户受损失，克服了种种困难出现在办公室里，提前完成了任务。这是要加分的一件事情，就应当把这件事情记录下来。安妮是公司的物流主管。物流主管负责将客户从海114当时的情景Ｓ是：安妮的祖母头一天晚上病逝了。当时的目标Ｔ是：为了第二天把一批货完整、准时的运到客户那里。当时的行动Ａ是：她置家里的事于不顾，准时出现在办公室，提前一个小时把货发出去了。当时的结果Ｒ是：客户及时收到了货，没有损伤公司的信誉。当时的情景Ｓ是：安妮的祖母头一天晚上病逝了。1155.绩效考评的流程（1）绩效考评大流程

当企业的绩效考核从无到有，即现在还没有绩效考核系统，准备设计的时候，会采取哪些步骤，每一步骤应该注意什么，这一过程称为大流程。

（2）绩效考核的小流程制定绩效考评标准评定绩效绩效考评反馈考评结果运用获取对该系统的支持选择适当的评估工具选择评定者确定评估的时间安排保证评估公平5.绩效考评的流程（1）绩效考评大流程（2）绩效考核的小流116二、报酬与福利1.报酬与福利的内容与形式（1）报酬。主要包括工资和各种形式的奖金。（2）保险。保险是社会保险的主要内容之一，它是物流企业为保护和增进员工身体健康，保障员工在暂时或永久丧失工作能力时的基本生活需要而建立的一种物质保障制度。（3）职工福利。福利是物流企业主要依靠自己力量兴办集体福利和设施，提供个人福利补贴等，其目的是帮助员工解决生活中的困难，改善员工生活环境，保证员工正常和有效地进