4S店经营管理课件

page14S店经营管理主讲：张强page14S店经营管理主讲：张强page2培训目标及日程通过本次培训，学员将能够：理解如何成为一名高效率的管理人员；了解企业经营过程中必须要掌握的基础财务报表和分析工具；掌握如何利用专业流程和工具制订经销商的营运计划；本次培训共包括以下几个日程：汽车经销商总经理的经营之道营运计划设计流程练习设计自己公司的营运计划page2培训目标及日程通过本次培训，学员将能够：本次培训page3第一部分汽车经销商总经理的经营之道page3第一部分page4总经理的职责人有效领导竞争力团队物厂房机械设备运营资金事营运计划利润R.O.I品牌商务政策流程CSI预算人物事page4总经理的职责人有效领导竞争力团队物厂房机械设备运page5总经理的职责——职位说明书范例1

根据董事会或集团公司提出的战略目标，制定公司战略，提出公司的业务规划、经营方针和经营形式，经董事会或集团公司确定后组织实施；主持公司的基本团队建设、规范内部管理；拟订公司内部管理机构设置方案和基本管理制度；审定公司具体规章、奖罚条例，审定公司工资奖金分配方案，审定经济责挂钩办法并组织实施；审核签发以公司名义发出的文件；召集、主持总经理办公会议，检查、督促和协调各部门的工作进展，主持召开行政例会、专题会等会议，总结工作、听取汇报；主持公司的全面经营管理工作，组织实施董事会决议；向董事会或集团公司提出企业的更新改造发展规划方案、预算外开支计划；处理公司重大突发事件；推进公司企业文化的建设工作。page5总经理的职责——职位说明书范例1根据董事page6总经理的职责——职位说明书范例2

支持厂商公司的使命、价值观和指导原则建立一个积极的工作环境和商业文化氛围制订经销商和各部门的战略和目标为实现战略和目标制订计划为执行计划提供资源学习和使用新技术有效的授权激励监督、评估和奖励员工管理和完善流程及营运团队激励为经销商员工树立正面的榜样与他人共同协作完成经销商目标为质量和成长努力注重顾客服务和客户满意度有效地运用和促进厂商、经销商和汽车的品牌形象page6总经理的职责——职位说明书范例2支持厂商公page7给总经理的10条经营建议人都会犯错误—如果您希望他人尽善尽美您就会感到不满足，如果您希望自己十全十美，那么您就会感到失望；您不能每件事都亲历亲为—学会授权、分清优先度，不要过分关心细节；不要试图当一个法官—当您的员工在一些小事上有不同观点时，就让他们抛硬币决定吧；如果您的员工总需要您像一只鹰一样盯着他们，不要浪费时间在这上面—如果真是如此，只能说明您选择了不合适的员工；您的员工在他的工作范围内是专家，而您不是—如果您有时对他们工作的细节不是特别清楚的话，不要感到气馁；当下属工作不力时，直接告诉他—具体告知哪些事情没做，哪些事情没做好，哪些方面需要改进，并明确表明你对他的期望；不要和下属讨论内部机密的事情；不要等到最后一刻才将工作分配给员工—这将给他们带来压力，而且不能保证工作质量；接受和鼓励关于您的业绩的反馈意见以期改进；允许您的员工在您需要的时候给您帮助。page7给总经理的10条经营建议人都会犯错误—如果您希望page8有效领导人的定位

领导人的角色

－专业性

－管理人

－以人为本

－策略制定人

－随时面对挑战与改变

领导人的成功要件

－提出策略及愿景

－好的沟通能力

－组建高效竞争团队

领导人的本质

－持续追求卓越

－倾听的能力

－愿意承担风险

发展个人潜质

－个人魅力及活力

－自信

－财务及数字管理

－管理与激励下属

－如何制定目标

－自我评估

－准求卓越与竞争力page8有效领导人的定位领导人的角色领导人的page9旗云部销售经理销售顾问销售计划员瑞虎部销售经理销售顾问销售计划员A5部销售经理销售顾问销售计划员瑞麒部销售经理销售顾问销售计划员销售副总品牌经理信息员培训讲师网络经理服务副总服务组织架构详见《服务运营手册》总经理综合管理员财务总监行政总监会计出纳员人事管理员档案管理员客服经理大客户经理客服专员page9旗云部销售销售瑞虎部销售销售A5部销售销售瑞麒部page10组织扩大的考虑因素

整体目标及品牌（新点）所占比例厂商的要求vs服务部的配置成本及效益（新点未来成长性）位置及市场与竞争品牌分析公司登记的变动二级网点的布建储备主管的成熟度管理幅度vs决策效率员工激励效果横向沟通机制内控审计能力page10组织扩大的考虑因素整体目标及品牌（新点）page11经销商团队建设团队建设流程制定明确的工作职责

招聘合格的员工

雇佣有生产力的员工

创造一个“好”的工作环境

薪酬及激励计划

提供有意义的反馈员工协作共同决策共同的目标+=page11经销商团队建设团队建设流程制定明确招聘合page12经销商团队建设

让员工感到您对他的感激之情激励员工培养员工忠诚度小组联系：薪酬计划请制订一个有效的薪酬、福利计划，以吸引和留住有价值的、生产力的员工。Recognition

激励认可BaseSalary底薪Incentives奖金Commission提成Benefits

福利PeformanceBonus

业绩津贴薪酬制度基本结构page12经销商团队建设让员工感到您对他的感激之情page13第二部分营运计划设计流程page13第二部分page146SIGMA与经营之道制定优先顺序建立全心投入的团队愿景执行方案提出改进方案将问题具体化SixSigmapage146SIGMA与经营之道制定优先顺序建立全心投入page15营运计划设计标准流程分析现况确认问题制定优先顺序设立目标行动方案差异分析vs追踪管理设计思路：分析过去把握现在创造未来成功关键：了解您的顾客了解您的产品了解您的竞争对手page15营运计划设计标准流程分析现况确认问题制定优先设page16分析现况请在以下三张图表中标出您目前所处的位置：冲稳困＋－＋－－－＋＋＋－－＋产品团队＋－＋－－－＋＋＋－－＋数量利润page16分析现况请在以下三张图表中标出您目前所处的位置page17主要营运指标

主要营运指标,即我们通常所说的KPI(KeyPerformanceIndicator)，它可以帮助经销商管理者了解：

—过去实际经营状况

—未来目标的设定

—差异分析与改进的目标

—反映时间：每月度、季度、年度。（当然也可反映每周及当日）经销商的主要营运指标（KPI）包括：

—营运资金（WorkingCapital）

—销售组合及单车加权毛利

—零件及服务毛利率及毛利额

—管理费用

—零服吸收率（P&SABSORPTION）

—每台变动毛利（PerUnitVariableGross）

—损益平衡台数（保本台数）（B/EUnit）

—投资报酬率（R.O.I）page17主要营运指标主要营运指标,即我们通常所说page18基础财务报表——损益表销售额XXXX减销售成本期初存货XXXX

采购XXXX

期末存货(XXXX）人工费用XXXX总销售成本XXXX毛利XXXX管理费用XXXX税前利润XXXX

名词解释固定成本：可变成本：损益表结构page18基础财务报表——损益表销售额page19基础财务报表——损益表时间亏损现在要支付企业一般的管理费用不连贯点总成本利润提供更多的折扣$’spage19基础财务报表——损益表时间亏损现在要支付企业一page20基础财务报表——资产负债表流动资产存货半成品WIP应收款项现金预付款固定资产土地/建筑物厂房/机器家具/设备车辆无形资产流动负债短期借款应付款项税金应记项目长期负债长期借款抵押贷款股东权益股本资金保留盈余资本公积金资产负债资产负债表的基本结构page20基础财务报表——资产负债表流动资产固定资产流动page21长期负债抵押贷款长期贷款基础财务报表——资产负债表股东资本股本保留盈余当年利润固定资产土地和建筑工厂和机器设备和配套设备公司车辆营运资金流动资产—流动负债=营运资金流动负债银行透支商业贷款增值税应记项目短期贷款流动资产新车库存二手车库存零件库存半成品预付款现金注：流动负债资助流动资产的实际比例page21长期负债基础财务报表——资产负债表股东资本固定page22基础财务报表——现金流量表提供的信息期初现金（银行）的状况一定时期收到的现金（存到银行账户里的现金）同时期的付款情况（签出的支票、固定订单的付费、直接借出的款项）期末现金（银行）的状况财务会计vs管理会计财务科目管理科目

每年做一次审计完成后产生法律规定的格式和内容需要被仔细检查和认证公开纪录

每月或每季度做一次阶段结束后立即产生按适合自己的方式制定格式和内容只用于预估只供内部使用尽法律义务帮助管理page22基础财务报表——现金流量表提供的信息财务会计vpage23管理层报告指标定义

管理费用总计（Totaloverheadexpenses）

=公司整体费用—变动费用

零服吸收率（Parts&serviceabsorption）

=P&S总毛利÷管理费用总计

营业净成本（Netoperatingcost）

=管理费用—零服总毛利

每台变动毛利

=（车辆毛利—变动费用）/台数

损益平衡台数（B-EVolume）

=营业净成本÷每台变动毛利page23管理层报告指标定义管理费用总计（Totapage24客户满意度

顾客满意度是所有员工在任何时候倾其所能对顾客提供最高标准服务的承诺；一般来讲，一个不满意的顾客会将他不愉快的经历告诉其他另外26个人。

满意的顾客会购买更多的产品和服务满意的顾客会免费打广告满意的顾客会回头再购买满意的顾客不太注重价格满意的顾客会推荐别人来购买客户满意度与客户忠诚度满意的顾客成为忠诚顾客增加销量减少成本利润我们非奇瑞车不卖！page24客户满意度顾客满意度是所有员工在任何时候page25客户满意度调查客户满意度调查可以帮助经销商：监督经销商的流程和标准指导员工达到或超越顾客的期望值分析和改进业绩

售后服务部的客户满意度分数有可能会影响销售部的客户满意度分数，反之亦然。与经销商其它部门的沟通将有助于您提高您的客户满意度和客户满意度得分。课堂练习：客户满意度调查运用运用客户满度调查报告识别影响顾客满意度的主要问题并找出潜在原因。page25客户满意度调查客户满意度调查可以帮助经销商：page26销售组合及单车加权毛利

经销商基本销售组合：

新车25%

分期&保险10%80-90%50-60%

二手车20%

零件20%

服务25%10-20%40-50%第一年第二年page26销售组合及单车加权毛利经销商基本销售组合page27损益平衡台数

案例一案例二案例三公司整体费用100100100P&S零服总毛利2060100新车部门分担80400单车加权毛利0.40.40.4损益平衡台数2001000零服吸收率20%60%100%

损益平衡台数可以帮助经销商总经理了解：●目前的定位●毛利与费用的均衡点●及时信息●及时反应page27损益平衡台数案例一案例二案例三公司整体费用1page28新车部及零服部KPI新车部KPI经营分析每台车让利每台车返利每台车F&I（保险佣金）每台车变动费用每台车变动毛利每台车广告/促销费用每台车利息支出每位业务人员贡献毛利业务管理分析每位业务人员生产力单位购车VS私人比例展厅销售占整体%

存货可供月数展厅每日来店（电）数展厅成交率业务人员流动率page28新车部及零服部KPI新车部KPI经营分析业务管page29新车部及零服部KPI零服部KPI经营分析零件部毛利率服务部毛利率修理车间毛利率钣金车间毛利率保修索赔毛利率每位技工产值部门费用占毛利%业务管理分析零件与服务工资比车辆保有台数每日进厂台次每张工单金额零件可供月数

Fast-moving%（易耗件%）正副厂零件%page29新车部及零服部KPI零服部KPI经营分析业务管page30SWOT分析内部环境分析优势（Strength）：◆只我们的公司或产品与别人相比具有的独特的优点及长处弱点（Weakness）：◆指我们的公司或产品与别人相比的不足之处外部环境分析机会（Opportunities）：◆指整个市场环境给我们提供哪些机会威胁（Threats）：◆指整个市场环境中对我们不利的地方可控制不可控制

不限领导者，任何人均可自行分析辅助沟通工具结合KPI&5个WHY，可分析差异找出原因page30SWOT分析内优势（Strength）：弱点（page31“5个Why”分析工具轮胎瘪了轮胎上有钉子地板上有钉子箱子破了箱子湿了我们生活在北京昨天有暴风雨大风刮倒的大树砸在房顶症状真实的原因房顶有漏雨根本原因为什么？为什么？为什么？为什么？为什么？为什么？为什么？为什么？为什么？根本原因！page31“5个Why”分析工具轮胎瘪了轮胎上有钉子地板page32鱼骨图方面3：资金方面1：人方面4：厂商方面2：场地

原因？

原因？

原因？

原因？

原因？

原因？问题点注：通过我们对各个环节因素的分析，我们要采取有效措施，整合资源page32鱼骨图方面3：资金方面1：人方面4：厂商方面2page33选择优先改进项目

当您面临一大堆工作需要处理时，此工具可以帮您找出最优先需要处理的工作项目。+—急迫性+—重要性可行性（1）（4）（3）（2）page33选择优先改进项目当您面临一大堆工作需page34目标设定的SMART原则SAMRT详细而精确可衡量的有时间目标的切实可行的一致的目标具有挑战性且明确地指出将要达到什么目标是可量化的以使你知道是否已达成了目标经销商目标与区域目标之间又必然的联系目标必须有挑战性但同时是切实可行的目标必须规定一个特定的完成时间page34目标设定的SMART原则SAMRT详细而精确可page35行动方案、差异分析及追踪管理PDCA下一个行动执行计划差异分析page35行动方案、差异分析及追踪管理PDCA下一个行动page36第三部分课堂练习page36第三部分page37KPI分析

2006年2007年1-2季度重要性R.O.I(投资报酬率)

保本台数（月平均）

零服吸收率

管理费用

每台毛利

每台返利

零服毛利率

page37KPI分析2006年2007年1-2季度重要page38客户满意度区域平均0506-Q106-Q206-Q306-Q4平均重要性售后跟踪

经销商表现

买车过程

销售顾问

总体评价

page38客户满意度区域平均0506-Q106-Q206page39营运分析

现状分析下一年可能的重大改变列出变化的重要性（重要性由高至低）财务状况

地理位置

产品线

经营设施

顾客群

管理能力

销售部员工

服务部员工

协助职能二

线员工

团度士气

其它

page39营运分析现状分析下一年可能的列出变化的重要性page40竞争对手分析

现状分析下一年可能的重大变化变化的重要性（由高至低）竞争对手#1：距离：主要产品：销量/市场份额

站点/人员

优势

弱势

竞争对手#1：距离：主要产品：销量/市场份额

站点/人员

优势

弱势

page40竞争对手分析现状分析下一年可能的变化的重要性page41SWOT分析优势劣势机会威胁page41SWOT分析优势劣势机会威胁page42分析总结

竞争对手分析：

市场分析：

营运分析：

财务分析：

客户满意度分析：page42分析总结竞争对手分析：市场分析：营运分析page43经销商目标进度跟踪

目标Q1Q2Q3Q4客户满意度

销售

零件和售后服务

其他

目标进度完成情况page43经销商目标进度跟踪目标Q1Q2Q3Q4客户满page44经销商行动计划问题描述：优先度：预期的成果：费用估计：受到影响的行为/营运：行动计划项目责任人完成期限

page44经销商行动计划问题描述：优先度：预期的成果：费page45培训结束，谢谢！page45培训结束，谢谢！演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！page474S店经营管理主讲：张强page14S店经营管理主讲：张强page48培训目标及日程通过本次培训，学员将能够：理解如何成为一名高效率的管理人员；了解企业经营过程中必须要掌握的基础财务报表和分析工具；掌握如何利用专业流程和工具制订经销商的营运计划；本次培训共包括以下几个日程：汽车经销商总经理的经营之道营运计划设计流程练习设计自己公司的营运计划page2培训目标及日程通过本次培训，学员将能够：本次培训page49第一部分汽车经销商总经理的经营之道page3第一部分page50总经理的职责人有效领导竞争力团队物厂房机械设备运营资金事营运计划利润R.O.I品牌商务政策流程CSI预算人物事page4总经理的职责人有效领导竞争力团队物厂房机械设备运page51总经理的职责——职位说明书范例1

根据董事会或集团公司提出的战略目标，制定公司战略，提出公司的业务规划、经营方针和经营形式，经董事会或集团公司确定后组织实施；主持公司的基本团队建设、规范内部管理；拟订公司内部管理机构设置方案和基本管理制度；审定公司具体规章、奖罚条例，审定公司工资奖金分配方案，审定经济责挂钩办法并组织实施；审核签发以公司名义发出的文件；召集、主持总经理办公会议，检查、督促和协调各部门的工作进展，主持召开行政例会、专题会等会议，总结工作、听取汇报；主持公司的全面经营管理工作，组织实施董事会决议；向董事会或集团公司提出企业的更新改造发展规划方案、预算外开支计划；处理公司重大突发事件；推进公司企业文化的建设工作。page5总经理的职责——职位说明书范例1根据董事page52总经理的职责——职位说明书范例2

支持厂商公司的使命、价值观和指导原则建立一个积极的工作环境和商业文化氛围制订经销商和各部门的战略和目标为实现战略和目标制订计划为执行计划提供资源学习和使用新技术有效的授权激励监督、评估和奖励员工管理和完善流程及营运团队激励为经销商员工树立正面的榜样与他人共同协作完成经销商目标为质量和成长努力注重顾客服务和客户满意度有效地运用和促进厂商、经销商和汽车的品牌形象page6总经理的职责——职位说明书范例2支持厂商公page53给总经理的10条经营建议人都会犯错误—如果您希望他人尽善尽美您就会感到不满足，如果您希望自己十全十美，那么您就会感到失望；您不能每件事都亲历亲为—学会授权、分清优先度，不要过分关心细节；不要试图当一个法官—当您的员工在一些小事上有不同观点时，就让他们抛硬币决定吧；如果您的员工总需要您像一只鹰一样盯着他们，不要浪费时间在这上面—如果真是如此，只能说明您选择了不合适的员工；您的员工在他的工作范围内是专家，而您不是—如果您有时对他们工作的细节不是特别清楚的话，不要感到气馁；当下属工作不力时，直接告诉他—具体告知哪些事情没做，哪些事情没做好，哪些方面需要改进，并明确表明你对他的期望；不要和下属讨论内部机密的事情；不要等到最后一刻才将工作分配给员工—这将给他们带来压力，而且不能保证工作质量；接受和鼓励关于您的业绩的反馈意见以期改进；允许您的员工在您需要的时候给您帮助。page7给总经理的10条经营建议人都会犯错误—如果您希望page54有效领导人的定位

领导人的角色

－专业性

－管理人

－以人为本

－策略制定人

－随时面对挑战与改变

领导人的成功要件

－提出策略及愿景

－好的沟通能力

－组建高效竞争团队

领导人的本质

－持续追求卓越

－倾听的能力

－愿意承担风险

发展个人潜质

－个人魅力及活力

－自信

－财务及数字管理

－管理与激励下属

－如何制定目标

－自我评估

－准求卓越与竞争力page8有效领导人的定位领导人的角色领导人的page55旗云部销售经理销售顾问销售计划员瑞虎部销售经理销售顾问销售计划员A5部销售经理销售顾问销售计划员瑞麒部销售经理销售顾问销售计划员销售副总品牌经理信息员培训讲师网络经理服务副总服务组织架构详见《服务运营手册》总经理综合管理员财务总监行政总监会计出纳员人事管理员档案管理员客服经理大客户经理客服专员page9旗云部销售销售瑞虎部销售销售A5部销售销售瑞麒部page56组织扩大的考虑因素

整体目标及品牌（新点）所占比例厂商的要求vs服务部的配置成本及效益（新点未来成长性）位置及市场与竞争品牌分析公司登记的变动二级网点的布建储备主管的成熟度管理幅度vs决策效率员工激励效果横向沟通机制内控审计能力page10组织扩大的考虑因素整体目标及品牌（新点）page57经销商团队建设团队建设流程制定明确的工作职责

招聘合格的员工

雇佣有生产力的员工

创造一个“好”的工作环境

薪酬及激励计划

提供有意义的反馈员工协作共同决策共同的目标+=page11经销商团队建设团队建设流程制定明确招聘合page58经销商团队建设

让员工感到您对他的感激之情激励员工培养员工忠诚度小组联系：薪酬计划请制订一个有效的薪酬、福利计划，以吸引和留住有价值的、生产力的员工。Recognition

激励认可BaseSalary底薪Incentives奖金Commission提成Benefits

福利PeformanceBonus

业绩津贴薪酬制度基本结构page12经销商团队建设让员工感到您对他的感激之情page59第二部分营运计划设计流程page13第二部分page606SIGMA与经营之道制定优先顺序建立全心投入的团队愿景执行方案提出改进方案将问题具体化SixSigmapage146SIGMA与经营之道制定优先顺序建立全心投入page61营运计划设计标准流程分析现况确认问题制定优先顺序设立目标行动方案差异分析vs追踪管理设计思路：分析过去把握现在创造未来成功关键：了解您的顾客了解您的产品了解您的竞争对手page15营运计划设计标准流程分析现况确认问题制定优先设page62分析现况请在以下三张图表中标出您目前所处的位置：冲稳困＋－＋－－－＋＋＋－－＋产品团队＋－＋－－－＋＋＋－－＋数量利润page16分析现况请在以下三张图表中标出您目前所处的位置page63主要营运指标

主要营运指标,即我们通常所说的KPI(KeyPerformanceIndicator)，它可以帮助经销商管理者了解：

—过去实际经营状况

—未来目标的设定

—差异分析与改进的目标

—反映时间：每月度、季度、年度。（当然也可反映每周及当日）经销商的主要营运指标（KPI）包括：

—营运资金（WorkingCapital）

—销售组合及单车加权毛利

—零件及服务毛利率及毛利额

—管理费用

—零服吸收率（P&SABSORPTION）

—每台变动毛利（PerUnitVariableGross）

—损益平衡台数（保本台数）（B/EUnit）

—投资报酬率（R.O.I）page17主要营运指标主要营运指标,即我们通常所说page64基础财务报表——损益表销售额XXXX减销售成本期初存货XXXX

采购XXXX

期末存货(XXXX）人工费用XXXX总销售成本XXXX毛利XXXX管理费用XXXX税前利润XXXX

名词解释固定成本：可变成本：损益表结构page18基础财务报表——损益表销售额page65基础财务报表——损益表时间亏损现在要支付企业一般的管理费用不连贯点总成本利润提供更多的折扣$’spage19基础财务报表——损益表时间亏损现在要支付企业一page66基础财务报表——资产负债表流动资产存货半成品WIP应收款项现金预付款固定资产土地/建筑物厂房/机器家具/设备车辆无形资产流动负债短期借款应付款项税金应记项目长期负债长期借款抵押贷款股东权益股本资金保留盈余资本公积金资产负债资产负债表的基本结构page20基础财务报表——资产负债表流动资产固定资产流动page67长期负债抵押贷款长期贷款基础财务报表——资产负债表股东资本股本保留盈余当年利润固定资产土地和建筑工厂和机器设备和配套设备公司车辆营运资金流动资产—流动负债=营运资金流动负债银行透支商业贷款增值税应记项目短期贷款流动资产新车库存二手车库存零件库存半成品预付款现金注：流动负债资助流动资产的实际比例page21长期负债基础财务报表——资产负债表股东资本固定page68基础财务报表——现金流量表提供的信息期初现金（银行）的状况一定时期收到的现金（存到银行账户里的现金）同时期的付款情况（签出的支票、固定订单的付费、直接借出的款项）期末现金（银行）的状况财务会计vs管理会计财务科目管理科目

每年做一次审计完成后产生法律规定的格式和内容需要被仔细检查和认证公开纪录

每月或每季度做一次阶段结束后立即产生按适合自己的方式制定格式和内容只用于预估只供内部使用尽法律义务帮助管理page22基础财务报表——现金流量表提供的信息财务会计vpage69管理层报告指标定义

管理费用总计（Totaloverheadexpenses）

=公司整体费用—变动费用

零服吸收率（Parts&serviceabsorption）

=P&S总毛利÷管理费用总计

营业净成本（Netoperatingcost）

=管理费用—零服总毛利

每台变动毛利

=（车辆毛利—变动费用）/台数

损益平衡台数（B-EVolume）

=营业净成本÷每台变动毛利page23管理层报告指标定义管理费用总计（Totapage70客户满意度

顾客满意度是所有员工在任何时候倾其所能对顾客提供最高标准服务的承诺；一般来讲，一个不满意的顾客会将他不愉快的经历告诉其他另外26个人。

满意的顾客会购买更多的产品和服务满意的顾客会免费打广告满意的顾客会回头再购买满意的顾客不太注重价格满意的顾客会推荐别人来购买客户满意度与客户忠诚度满意的顾客成为忠诚顾客增加销量减少成本利润我们非奇瑞车不卖！page24客户满意度顾客满意度是所有员工在任何时候page71客户满意度调查客户满意度调查可以帮助经销商：监督经销商的流程和标准指导员工达到或超越顾客的期望值分析和改进业绩

售后服务部的客户满意度分数有可能会影响销售部的客户满意度分数，反之亦然。与经销商其它部门的沟通将有助于您提高您的客户满意度和客户满意度得分。课堂练习：客户满意度调查运用运用客户满度调查报告识别影响顾客满意度的主要问题并找出潜在原因。page25客户满意度调查客户满意度调查可以帮助经销商：page72销售组合及单车加权毛利

经销商基本销售组合：

新车25%

分期&保险10%80-90%50-60%

二手车20%

零件20%

服务25%10-20%40-50%第一年第二年page26销售组合及单车加权毛利经销商基本销售组合page73损益平衡台数

案例一案例二案例三公司整体费用100100100P&S零服总毛利2060100新车部门分担80400单车加权毛利0.40.40.4损益平衡台数2001000零服吸收率20%60%100%

损益平衡台数可以帮助经销商总经理了解：●目前的定位●毛利与费用的均衡点●及时信息●及时反应page27损益平衡台数案例一案例二案例三公司整体费用1page74新车部及零服部KPI新车部KPI经营分析每台车让利每台车返利每台车F&I（保险佣金）每台车变动费用每台车变动毛利每台车广告/促销费用每台车利息支出每位业务人员贡献毛利业务管理分析每位业务人员生产力单位购车VS私人比例展厅销售占整体%

存货可供月数展厅每日来店（电）数展厅成交率业务人员流动率page28新车部及零服部KPI新车部KPI经营分析业务管page75新车部及零服部KPI零服部KPI经营分析零件部毛利率服务部毛利率修理车间毛利率钣金车间毛利率保修索赔毛利率每位技工产值部门费用占毛利%业务管理分析零件与服务工资比车辆保有台数每日进厂台次每张工单金额零件可供月数

Fast-moving%（易耗件%）正副厂零件%page29新车部及零服部KPI零服部KPI经营分析业务管page76SWOT分析内部环境分析优势（Strength）：◆只我们的公司或产品与别人相比具有的独特的优点及长处弱点（Weakness）：◆指我们的公司或产品与别人相比的不足之处外部环境分析机会（Opportunities）：◆指整个市场环境给我们提供哪些机会威胁（Threats）：◆指整个市场环境中对我们不利的地方可控制不可控制

不限领导者，任何人均可自行分析辅助沟通工具结合KPI&5个WHY，可分析差异找出原因page30SWOT分析内优势（Strength）：弱点（page77“5个Why”分析工具轮胎瘪了轮胎上有钉子地板上有钉子箱子破了箱子湿了我们生活在北京昨天有暴风雨大风刮倒的大树砸在房顶症状真实的原因房顶有漏雨根本原因为什么？为什么？为什么？为什么？为什么？为什么？为什么？为什么？为什么？根