第三章跨国公司世界经济概论教学课件

第三章跨国公司第三章跨国公司1第一节跨国公司的产生与发展一、跨国公司的内涵：（一）跨国公司的名称跨国公司名称很多，最初，在西方报刊中，把跨越国界从事经营活动的企业叫做多国企业(MultinationalEnterprises,MNEs)，此外，还有种种名称，如国际公司(InternationalCorporations)、国际企业(InternationalBusiness)、全球公司(GlobalCorporations)和宇宙公司(Cosmoscorp)等。联合国于1974年做出决定采用“跨国公司”（TansnationalEnterprises，TNCs）这一名称，并设立一个政府间的跨国公司委员会和跨国公司中心作为永久性机构。自此，跨国公司取代了多国公司成为联合国统一名称。第一节跨国公司的产生与发展一、跨国公司的内涵：2（二）跨国公司的定义1、定义：由于划分的标准不同，研究问题的角度不同，名称定义也就不同，就是同一标准，定义也不会完全相同。对于跨国公司的划分标准有这样几种：

（1）结构标准：凡采用“地区分布”、“生产或服务设施”、“所有权”等作为划分标准的，都属于结构性标准。例如:企业从事生产经营活动的国家的数目，最开放的学者认为，只要是在两个（含两个）以上国家从事生产经营活动的企业，就可以称为跨国公司，持保守观点的学者认为要在六个以上的国家从事生产经营活动的企业才可以称为跨国公司。有人提出一个企业要称为跨国公司，它的所有权必须被一个以上国籍的人士所掌握。有人认为作为跨国公司的企业其高级管理人员的国籍必须具有一个以上的国别。

（二）跨国公司的定义1、定义：由于划分的标准不同，研究问题的3（2）营业标准：主要以在国外的生产、销售、盈利，或资产等绝对额或相对数作为标准，但金额或百分比的具体数据应该是多少，则无统一的说法。如企业在国外的生产经营（F）占总生产经营(T)的比率（F/T）：该比率又可从销售收入、资产、职员等指标来衡量计算。一般认为，企业的F/T比率大于某一任意选定的比率如25%，即可算是跨国公司。但是，这种标准在实际运用时会遇到困难。比如，一些大公司的F/T比率虽然不太高，但其绝对量则很大，而一些规模小的公司则由于海外经营活动较多而F/T比率较高。所以有的学者在运用这一判断标准时，提出总营业额不低于一亿美元的限制条件。实际上，一F/T比率来划分跨国公司，就是以企业的海外业绩为标准。

（2）营业标准：主要以在国外的生产、销售、盈利，或资产等绝对4(4)综合界定联合国在《跨国公司行为守则》以及1983年联合国跨国公司中心发表的第三次《世界发展中的跨国公司》的报告中的定义：由在两个或更多国家的实体所组成的公营、私营或混合所有制企业，不论此等实体的法律形式和活动领域如何；该企业在一个决策体系下运营，通过一个或一个以上的决策中心得以具有吻合的政策和共同的战略；该企业中各个实体通过所有权或其他方式结合在一起，从而其中一个或更多个的实体得以对其他实体的活动施行有效的影响，特别是与别的实体分享知识、资源和责任。”

(4)综合界定联合国在《跨国公司行为守则》以及1983年联合5将上面的意思综合起来，跨国公司的定义应该是：（P90）具有全球性的经营动机和一体化的经营战略，在多个国家拥有从事生产经营活动的实体，并将它们置于统一的全球性经营计划之下的国际经济组织。跨国公司的总部不一定设在本国，可以设在对本公司发展最有利的地方。跨国公司从本质意义上来讲是没有国籍的全球性企业。但就跨国公司所在地来看，90%以上的跨国公司总部设在发达国家，不到1%的总部设在中欧和东欧，8%的总部设在发展中国家。将上面的意思综合起来，跨国公司的定义应该是：（P90）62、跨国公司的三要素

以联合国对跨国公司的定义，可归纳出以下三个要素：（1）位于多国的经济实体，母公司通过股权或其他方式对其他实体进行控制，也即施加有效影响。（2）统一决策体系下的共同战略和配套政策。（3）分享权利和分担责任。2、跨国公司的三要素以联合国对跨国公司的定义，可归纳出以下7（二）跨国公司国际化经营的度量1、跨国经营指数（TansnationalityIndex,TNI）TNI=(国外资产/总资产+国外销售/总销售+国外雇员/总雇员)/3（二）跨国公司国际化经营的度量1、跨国经营指数（Tansna8Snapshotoftheworld’s100largestTNCs,2001,2002(Billionsofdollars,thousandsofemployeesandpercent)Snapshotoftheworld’s100la9Snapshotofthetop50TNCsfromdevelopingeconomies,2002(Millionsofdollars,numberofemployeesandpercent)Snapshotofthetop50TNCsfr10Thetop5TNCsfromdevelopingeconomiesintermsoftransnationality,2000Thetop5TNCsfromdeveloping112002年按国外资产排名全世界25家最大的非金融业跨国公司2002年按国外资产排名全世界25家最大的非金融业跨国公司12续上表：续上表：13Homecountriesofthetop50TNCsfromdevelopingeconomies,bytransnationalityindexandforeignassets,1998,1999and2000Homecountriesofthetop50T142、网络分布指数网络分布指数=公司国外分支机构所在的国家数/公司可能建立分支机构的国家数2、网络分布指数网络分布指数=公司国外分支机构所在的国家数/153、外向程度比率OutstandingSignificanceRatio,OSROSR=一个行业或厂商的海外产量（或资产、销售、雇员数）/一个行业或厂商在其母国的产量（或资产、销售、雇员数）3、外向程度比率OutstandingSignifican164、研究与开发的国内外比率R&DR=一个行业或厂商的海外R&D/一个行业或厂商的国内或国内外R&D费用开支总和4、研究与开发的国内外比率R&DR=一个行业或厂商的海外R&175、外销比例ForeignSalesRatio,FSRFSR=行业或厂商产品出口额/行业或厂商海内外销售总额5、外销比例ForeignSalesRatio,FSR18Theworld’smosttransnationalizedcorporations,rankedbyforeign-to-totalsales,2001(Percentage)Theworld’smosttransnational19Industrycompositionofthetop50TNCsfromdevelopingeconomies,19981999and2000Industrycompositionoftheto20二、跨国公司的产生和发展

（一）跨国公司的产生十六世纪全球范围内有些公司就开始了跨国经营活动。四百多年的跨国经营的历史并不能说明就是跨国公司的历史，因为在16——18世纪，欧洲的英国、荷兰、法国商人就活跃于海外经营贸易，他们的主要活动就是进行商品交易，而很少从事产品的制造活动，这种跨国经营企业与现代意义上的跨国公司在本质上有着根本的区别。真正现代意义上的跨国公司是随着国际直接投资导致跨国生产制造活动的产生而出现的。因此，真正意义上的跨国公司的雏形是在19世纪下半期形成的。

二、跨国公司的产生和发展（一）跨国公司的产生21（二）跨国公司的发展1、第一次世界大战（1914年）以前是跨国公司的雏形阶段：从18到19世纪，殖民地时代的海外经营活动已经开始了从商品贸易向生产经营的转变。2、两次世界大战期间是跨国公司的成型阶段3、第二次世界大战后至六十年代，是现代跨国公司突飞猛进的扩展和美国跨国公司称雄于世的阶段4、七十年代以来是“大三角”国家跨国公司“三足鼎立”，跨国公司形成全球网络的发展阶段

阅读课本P91~103（二）跨国公司的发展1、第一次世界大战（1914年）以前是跨22（三）当代跨国公司发展的最新趋势及特点：1、跨国公司在不断全球化的世界经济中的作用继续增强。当地化生产程度越来越高。根据最近的估计目前有大约65,000家跨国公司在全球有大约850,000家子公司。这些公司的经济影响可以用不同的方法加以测量：2001年外国子公司占用大约5,400万员工1990年是2,400万，它们的销售额达到将近19万亿美元，是2001年世界出口额的两倍以上，而在1990年这两个数字大致相等。在此同期外流外国直接投资的数额从1.7万亿美元增加到6.6万亿美元。外国子公司目前占世界国内生产总值的十分之一，世界出口额的三分之一。此外，如果考虑到全世界范围与非产权关系有关的跨国公司活动(如国际分包特许经营合同制造商等)，跨国公司在这些全球性的总额中所占的份额甚至还要大。（三）当代跨国公司发展的最新趋势及特点：1、跨国公司在不断2390年代以来，当地化战略的进程大大加快。跨国公司充分利用东道国的人才优势和劳动力价格低廉的优势，海外子公司越来越多地雇佣当地的劳动力、科技人员和高层管理人员，如宝洁公司在中国有4500名员工，98%已经本土化。同时，跨国公司在东道国设立独立的研发机构不仅能够有效地利用东道国的人才资源，更能针对东道国的市场消费特点，提高在东道国的产品竞争力。而设立地区总部则能够聚集东道国的综合比较优势，发挥其区位辐射作用，更有效地作用于全球市场。如日本丰田汽车泰国公司(TMT)在当地建立了广泛的与供应商企业的关联网络。2001年1月，它的一级供应商有575家，其中130家供应核心零部件，441家企业供应其他原料和设施。90年代以来，当地化战略的进程大大加快。跨国公司充分利用东道242、跨国并购已成为跨国公司对外直接投资的主要手段2000年跨国并购达到最高记录。世界跨国兼并与收购总额最近20年来以每年42%的速度增加，其主要有以下几个特征:一是交易规模大，大规模交易多。就跨国并购总量而言，90年代中期以来，跨国购并交易规模大幅度增加，1990年全球跨国并购规模为1505.76亿美元，1995年为1865.93亿美元，1999年为7660.4亿美元，2000年为11446.3亿美元，与1995年相比，增长6倍。当年全球兼并和收购总值约为32920亿美元;跨国并购占当年全球并购总额的34.77%.2001年后的跨国并购规模有所下降，为5913.32亿美元，而2001年全球兼并和收购总值约为15950亿美元，仍占当年全球并购总额的37.07%。2002年的跨国并购规模为3684.26亿美元，说明这一时期的并购高潮已经过去。2、跨国并购已成为跨国公司对外直接投资的主要手段2000年跨25据统计，2000年、2001年并购方式的跨国投资占全部跨国投资的比重分别为87%和79%。跨国并购占世界GDP的比重也在迅速增加，1995年约为0.8%,1999-2000年分别达到3%和3.5%以上。就交易的额度而言，1995-2000年间价值在10亿元以上的跨国并购交易在大幅度增加。1995年交易数量达到36件，价值达800多亿美元，占当年跨国并购总价值的43.1%;1999年交易数量达到114件，价值达5220亿美元，占当年跨国并购总价值的68.1%;2000年交易数量达到175件，价值达8662亿美元，占当年跨国并购总价值的75.7%据统计，2000年、2001年并购方式的跨国投资占全部跨国投26二是跨国并购仍以发达国家为主。近年来，在所有的跨国交易中，有60%左右涉及来自欧洲的收购者。1999年全球发生的5000多起并购案中，涉及金额达7670亿美元，有3/4的交易发生在英国。2000年上半年，全球兼并案比上半年同期增长4%，达到17424起，交易额达1.9万亿美元。西欧公司作为买主的交易占总额的40%。美国和德国是排名第一和第二的最大的目标国，而英国和法国是排名第一和第二的最大的收购国。比利时是最值得关注的发达国家，2000年无论作为收购者还是出售者，其并购活动的增长都十分显著。二是跨国并购仍以发达国家为主。近年来，在所有的跨国交易中，有27三是跨国并购向第三产业集中。这次跨国并购的行业主要在汽车、制药、食品饮料、烟草、通讯、能源和金融服务。1998年以来，仅银行、通讯行业的企业并购额就占整个并购总额的60%。2000年，跨国并购的主导产业主要是与信息技术产业有关的产业，这些产业部分属于运输、仓储、通讯产业，部分属于电子和电子设备，这些产业既是2000年最大的收购目标也是最大的收购部门。金融企业的跨国并购在2000年的跨国并购总量中所占比重超过了20%。从收购的产业分布可以看出，全球经济的产业结构正在积极调整，服务业作为高利润、高增长行业已经成为跨国公司争夺更多市场份额的目标和焦点。三是跨国并购向第三产业集中。这次跨国并购的行业主要在汽车、制28四是跨国公司的全球化战略导致新的寡头垄断形成并走向全球化。与前几年相比，最引人注目的特点是并购中新的寡头垄断的形成，并向全球化发展。90年代中期以来，大型跨国购并越来越多，企业兼并以强强联合、优势互补为主要条件，行业内新的垄断寡头也纷纷出现。1999年，在汽车、制药、金融服务、电信、石油化工等行业的强强联合已初步形成垄断寡头的竞争格局，如，英国沃达丰公司(VodafoneAirTouch)以2000亿美元收购德国曼内曼斯，是全球目前为止最大的并购案。美国在线公司并购时代一华纳公司，交易额为160()亿美元，成为有史以来第二大并购案例。四是跨国公司的全球化战略导致新的寡头垄断形成并走向全球化。与293、集中化趋势更加明显：P994、国际化经营程度更高：P993、集中化趋势更加明显：P99305、发展中国家跨国公司取得了长足的进展，但发达国家跨国公司，特别是美国仍占绝对优势20世纪90年代以来，由于发展中国家经济的不断发展，市场的不断开放以及国家政治局势的稳定，对外资的吸引大大增强。当然，发展中国家巨大的市场空间和丰裕的资源优势是跨国公司对外直接投资的主要驱动力。1993-1998年间，流人发展中国家的FDI高达35.3%，1999-2000年间有下降，达17.9%，2001间又有回升，达27.9%。5、发展中国家跨国公司取得了长足的进展，但发达国家跨国公司，31无论是对外投资数量、跨国公司规模以及竞争力水平，美国都在全球雄居霸首。二战以后，美国跨国公司获得了快速发展，在《财富》杂志对世界100强跨国公司的排名中，1956年美国的跨国公司就占了79家，到1990年始终占据着1/3以上的比重。进入90年代中期，由于日本企业的竞争力加强，美国公司在100强中的数量曾低于日本，但1997年以后，美国公司经过重构，竞争力又超过日本，在世界100强中占据绝对优势。无论是对外投资数量、跨国公司规模以及竞争力水平，美国都在全球325、跨国公司投资转向服务业80年代以来，跨国公司的投资重点开始由原料工业、初级产品向加工工业、高附加值产品转移，由制造业向服务业转移。高新技术产业、金融、服务贸易等新兴产业成为跨国投资不断追逐的热点。自90年代中期以来，服务业领域的跨国投资已经占全球跨国投资总额的50%以上，如下页表所示。5、跨国公司投资转向服务业80年代以来，跨国公司的投资重点开331988~2001年世界FDI流入量产业分布1988~2001年世界FDI流入量产业分布346、知识型投资成为主要的趋势

在知识经济时代，知识资本成为最核心的生产要素。跨国公司国际投资将逐渐改变传统的寻求自然资源或廉价劳动力为导向的初级形式和以寻求资本密集、规模扩张为导向的中级形式，而代之以寻求知识创新为导向的高级形式，即知识型投资将成为未来跨国公司国际投资的主导。这主要表现在以下几个方面：

6、知识型投资成为主要的趋势在知识经济时代，知识资本成为最35第一，在产业分布上，知识密集型产业，如制造业中的信息技术产品（计算机、芯片制造），生化、医药等和服务业中的电信、软件开发、金融、保险、会计、咨询等将成为跨国公司投资的热点。已有的数据表明，近年来这些领域的投资增长速度大大超过传统产业，并仍有不断上升之势。1990年，美国在信息业的投资首次超过其他领域的投资，到1998年，美国用于计算机等信息技术和产业投资已达2960亿美元，比1995年增加了61.7％。

第一，在产业分布上，知识密集型产业，如制造业中的信息技术产品36第二，在区位选择上，跨国公司越来越倾向于选择能提供优秀人才和具备知识创新潜能的区位进行投资。美国的硅谷日益成为精英汇萃之地和高新技术产业跨国公司投资的热土就是一个有力的例证。第二，在区位选择上，跨国公司越来越倾向于选择能提供优秀人才和37硅谷自1992年以来创造了10万个就业机会，从业人员的年薪平均达4.6万美元，比美国平均水平高出50％：仅在1997年，硅谷的风险资本投资额增长了54％，新建公司约3500家，住房开工项目创10年来最高纪录。当硅谷的企业市值1997年超过4500亿美元时，它已一跃成为美国经济新的发动机。“硅谷”效应使越来越多的国家通过举办高科技园区，实现产学研一体化的形式来吸引跨国公司投资。至今为止，全世界建立的比较规范的科技园区已达9000余个。

硅谷自1992年以来创造了10万个就业机会，从业人员的年薪平38第三，知识型投资的另一个重要取向是建立风险投资机制，促进高新技术产业化。风险投资机制在西方被称为高科技产业发展的“推进器”。美国苹果公司、数据处理公司等高科技跨国公司，在初创阶段都得益于风险资本的支持。目前美国有4000多家的风险投资公司，居世界首位，它们每年为1万多家高科技企业提供资金支持。据统计，1997年美国的风险投资公司共向1848家公司投入114亿美元的风险资本，比上年增长16％，其中投入信息业的风险投资为70亿美元，占全部风险投资的62％。

第三，知识型投资的另一个重要取向是建立风险投资机制，促进高新39第四，跨国公司将逐步加大研究与开发的投资比重。据统计，经合发组织成员国年平均研究与开发费用占其GDP的2.3％。早在1994年，美国的研究与开发投资就已达1730.2亿美元，占美国GDP的2.61％；1996年，日本研究与开发投资达到15万亿日元，占日本GDP的3％；欧盟制定的新的科研框架项目计划，预算总额为163亿欧元。这些大规模的研究与开发投资绝大部分是在跨国公司内或在跨国公司的资金支持下进行的，这将为跨国公司奠定技术领先的优势。

第四，跨国公司将逐步加大研究与开发的投资比重。据统计，经合发40第五，跨国公司日益重视公司体系内全球范围的人力资源开发与培训，并逐步加大了这方面的投资。如美国摩托罗拉公司每年用于职工培训开支超过10亿美元；通过电气公司将投入3～4亿美元用于职工通过“希格玛”培训计划。跨国公司日益重视对员工的终身教育与终身培训，以使整个企业组织成为始终保持创新活力的学习型组织。

第五，跨国公司日益重视公司体系内全球范围的人力资源开发与培训41７、跨国公司发展战略不断转变跨国公司发展战略问题，有四个趋向值得关注:(1)由简单一体化战略向复合一体化战略转换;（后面将详细介绍）(2)资源配置内部化战略与外部化战略并行不悖，即在发挥公司内部子公司分工协作优势的同时，日益重视某些环节的外部化，通过合同形式与外部企业形成固定业务关系;(3)水平扩展与垂直扩展战略并行不悖;(4)经营多样化与高度专业化战略同时得到强化。７、跨国公司发展战略不断转变跨国公司发展战略问题，有四个趋向42８、跨国公司组织结构的柔性化和网络化所谓柔性化是指跨国公司可按照不断变化的市场需求灵活地调整其生产、管理与销售等组织结构，而网络化则与全球通讯系统的革命性变革直接联系在一起。后面将详细论述８、跨国公司组织结构的柔性化和网络化所谓柔性化是指跨国公司可43９、跨国（国际）战略联盟的发展国际战略联盟，也有人称跨国战略联盟，首先由美国DEC公司总裁简·霍普兰德和管理学家罗杰·奈格尔提出。它是指由两个或两个以上有共同战略利益和对等经营实力的企业（或特定事业和职能部门），为达到拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过各种协议、契约而结成的优势互补或优势相长、风险共担、生产要素水平式双向或多向流动的一种松散的合作模式。它包括了跨国公司之间通过许可证协议、特许专营协议、单方持股、相互持股及合资办厂等多种形式在研究开发、生产、技术及市场方面进行协同和合作。

９、跨国（国际）战略联盟的发展国际战略联盟，也有人称跨国战略44国际战略联盟有其鲜明的特征：

所有权的独立性：参与战略联盟的各个企业，仍保持着各自企业的独立的所有权。彼此之间的联合依靠相互间签订的协议实现。公司间的结合是松散的。行为的跨国性：战略联盟所确立的经营活动跨越了特定的国际边界。它要求加入联盟的企业能从更高的层次上参入世界经济活动，并以世界市场为导向。无论企业经营活动的内容，还是企业经营活动的范围都应体现出国际性特征。因此，对参加战略联盟的合作公司，只要是以全球市场为目标，经营涉足世界经济各领域，无论所属国籍为何，均可成为战略联盟的一员。战略目标的相似性：战略联盟所追求的经济效果，并非短时间低层次的合作或是因某种原因面对经营环境的变化所产生的瞬间反应。它要实现的是在合作企业目标相似的前提下，追求一种长期、稳固、互补的结合关系。着重围绕着相似的战略目标，使战略联盟内各家企业所共有的经济环境、经营效果在较长时期内能保持最优化。资源的共享性：依据联盟各方企业所签订的协议及其具体实施方案，联盟体内的各企业可在一定范围内共享技术资源、生产资源、市场资源等。

国际战略联盟有其鲜明的特征：所有权的独立性：参与战略联盟的45国际战略联盟形成的内在动因：提高企业各自的核心竞争力：如今的产品要依赖各方面的关键技术，以至于没有哪家公司能在所有领域保持竞争优势。这样，与他人合作，融合各自的核心竞争力，发挥综合效应，就成为必然的选择。美国商业机器公司((IBM)和苹果计算机(APPLE)公司长期以来在个人电脑行业是头号的竞争对手。国际战略联盟形成的内在动因：提高企业各自的核心竞争力：如今的46但是为了发展一套完整的计算机操作系统的需要，IBM和APPLE公司决定耗资10亿美元合资研究和生产新一代个人电脑的硬件、软件和网络。人们普遍认为，它们的这种战略联盟将改变世界价值900亿美元的个人电脑行业的竞争结构。正如APPLE公司的总裁约翰·斯柯利(JohnSculley)在《商务周刊》中曾指出:“如果没有90年代的战略联盟，这种高科技的公司要想生存和发展是不可想象的但是为了发展一套完整的计算机操作系统的需要，IBM和APPL47长期占领和开拓新市场：一个企业要想在国际竞争中占有一席之地，仅仅依靠自身的力量已经远远不够，战略联盟自然也就成为适宜的对策。如美国通用汽车公司与日本丰田汽车公司，于1983年利用加州频临废弃的旧厂址，合资成立了新汽车联合制造公司。就日本丰田汽车公司来说，最终的目的就是进一步打开美国汽车市场和扩大市场份额。丰田通过这项战略联盟，提前3至5年在美国有了一个生产基地，同时也顺利冲破了美国对日本汽车的“自动限制”。丰田在此联盟中仅仅投入了1亿美元，就获得了在美国从事汽车制造所需要的全部信息，以及如何与工会、地方政府打交道的经验。长期占领和开拓新市场：一个企业要想在国际竞争中占有一席之地，48开辟新的经营领域和进入新的产业：世界上一些跨国公司都具有经营领域广、产业门类多的特点。然而，他们也不是样样技术都精通，它们开辟新领域和新产品，往往都要与其它企业协作，借助于外部力量。惠而浦公司为开发一种获奖的超高效的无氟冰箱，从它的巴西分公司吸收了压缩机技术，从它的欧洲分公司吸收了绝缘技术，从它的美国分公司吸收了设计和制造技术。开辟新的经营领域和进入新的产业：世界上一些跨国公司都具有经营49减轻经营风险和投资风险：在跨国经营中，企业面临着比单纯的国内经营更为复杂的环境，因而也就面临着更大的风险其中最重要的风险即是由于国际政治和经济变化对国外资产及其盈利的影响。因此，即便某一跨国公司在客观上完全有能力以自身的人力、物力和财力建立起子公司，它也会出于降低风险的考虑，跟东道国或东道国以外的公司建立联盟。由于这样的安排，东道国在考虑没收、征用或国有化等极端措施时，就必须考虑到本国企业以及联盟各公司母国的反应，从而在一定程度上减小了这种风险。同时，当政治、经济等原因引起的风险不可避免时，由于联盟各方分摊风险，可以使损失在一定程度上得到减少。

减轻经营风险和投资风险：在跨国经营中，企业面临着比单纯的国内50提高规模经济效益：从总体上讲，世界经济已进入买方市场，市场需求已向多品种方向转变，增加了实现规模经济的难度。战略联盟可以很好地将同类产品的生产经营结合成为一个整体，加深分工，强化技术进步，使不同企业之间的资本、技术、人力、信息资源得以有效、灵活组合，这样就可以充分利用由环境变化所带来的市场机会，最大限度地降低产品成本，提高规模经济效益。提高规模经济效益：从总体上讲，世界经济已进入买方市场，市场需51分担高昂的研究开发费用：由于科学技术的不断发展，对一个跨国企业来说，研究与开发一个新的产品需要花去很高的费用，成本加大，从而会削弱企业的竞争能力。又由于新产品的开发和研制，会受到自身能力的限制以及信息的不完全性，消费者对新产品的态度等因素的影响，都使得研究与开发有很大的风险性。在这种情况下，跨国企业通过联盟，不仅可以避免风险，减少不必要的重复性投资，而且还可以相互交流信息，相互传递技术，加快研究与开发的发展，以达到增强企业的竞争能力。例如，美国的通用电气公司和法国的斯奈克马((Snecma)公司合作开发的研究一种新型的飞机引擎。这项研究和开发大约需要10年时间，其费用也在10亿美元至20亿美元之间。这些风险不是这两个公司所能单独负担的。分担高昂的研究开发费用：由于科学技术的不断发展，对一个跨国企52战略联盟选择的标准三个C，即和谐一致(compatibility)，能力(capability)和承诺(commitment)。这个观点最早是在1987年《企业国际化》杂志上提出的，后来被许多跨国联盟的管理者所证实。因为人们都认识到选择好一个良好合作伙伴是建立成功的战略联盟的基础。(1)和谐一致。它是作为战略联盟存在的重要基础。这种跨国联盟的和谐一致性主要反映在联盟成员之间在经营战略、合作的指导思想、对员工的政策、企业的组织结构和管理方式上和谐一致。战略联盟选择的标准三个C，即和谐一致(compatibili53(2)能力。由于跨国公司的竞争越来越激烈，产品的更新换代不断加快，对某一些跨国公司来说仅仅依靠自己的力量和资源很难对付这种激烈的竞争。因此必须依靠外部的力量来补充。当然，这种外部的力量必须是能够对本公司资源、技术和资金起替代作用。只有这样企业之间才能得到互惠互利。(3)承诺。战略联盟成员之间承诺建立一种长期、稳固的关系是非常重要的。当然，建立起这种长期的合作关系，仅仅通过承诺是不够的。最主要的是相互承担一定的义务和责任，彼此相互依赖，相互依存。联盟双方理解这一点是非常重要的，因为建立战略联盟可以弥补本公司内部自有资源与经营战略目标之间的差距。而联盟的双方则可以借助对方的力量来加强各自的竞争能力。(2)能力。由于跨国公司的竞争越来越激烈，产品的更新换代不断54战略联盟选择的方式合资企业(JointVentures)合资企业是指将各自不同的资产组合在一起进行生产，共担风险和共享收益。但是这种合资企业与我们以前所讲的合资企业有了一些新的变化。主要体现在多数跨国企业追求的是所谓的50%与５０％的合资企业，以保证各自的相对独立性。而且合资生产和经营的项目仅仅是跨国公司某些局部功能，合资双方的母公司具有相对独立性。如美国的斯德林((Sterling)药品公司和法国的沙诺菲((Sanofi)公司分别建立了三个合资机构来负责合作生产、营销和分销它们的产品，但是这些合作伙伴之间彼此保持着分散和独立性。他们的药品实验室都是独立的。战略联盟选择的方式合资企业(JointVentures)55另一个新的变化是合资生产建立起两个同等的企业，并且让各自所在地的跨国公司拥有较多的股份，对同一产品进行生产和销售。这样既可以保证联盟双方的利益，又可充分发挥联盟双方的各自优势和积极性。同时，这两个企业也可以进行竞争。如美国的科宁公司和墨西哥的威特罗公司，它们分别在美国和墨西哥建立了两个合资企业，在美国，科宁控制51％的股份，威特罗占49%;在墨西哥，则反之。另一个新的变化是合资生产建立起两个同等的企业，并且让各自所在56更有甚者，美国的斯德林公司和法国的沙诺菲也同时建立了两个合资公司，但是它们的目标市场不是彼此的国家，而是全球市场。它们将全球分成两部分，分别让这两个企业去占领。在不同的目标市场，它们各自所占的份额各不相同。如第一个企业主要是针对南美、北美和澳大利亚，这个企业51肠股份由斯德林掌握，49%股份由沙诺菲控制，其销售额达到8亿美元;第二个企业是针对欧洲、中东、亚洲和东南亚等地，这个企业51%股份由沙诺菲掌握，49环由斯德林控制，预计销售额将达到15亿美元。这种新型的合资企业方式改变了过去合资公司仅仅集中于某一区域的做法，将合资的视野推向了全球发展的战略目标，这种新型的合资企业正是经济全球化发展的明证。更有甚者，美国的斯德林公司和法国的沙诺菲也同时建立了两个合资57相互持股投资(EquityInvestments)：指企业之间为了巩固它们现有的良好合作关系，通过购买彼此双方公司的少量股份而结成跨国联盟。典型的做法就是让联盟成员之间双方相互持有彼此的少量股份。当然与母公司持有的股份相比是比较少的。与合资企业不同的是，相互持有股份不需要将彼此的设备和人员加以合并，而是通过交换彼此的股份来达到建立起一种长期的、互相合作的关系。它与合并或兼并也不同，这种投资性的联盟仅持有对方很少的股份，原有的公司仍然保持着相对独立的性质，而且投资往往是双向的。有时，联盟也采取单向、少量投资于其他公司的方法，这有利于与这些公司建立起良好的合作关系。如IBM公司就是利用这种战略联盟打开了西欧的市场。在199０年到1991年间，IBM购买了这个地区大约200家软件和电脑服务公司的少量股份，期望通过这种方式与该地区的营销商建立起良好的关系。相互持股投资(EquityInvestments)：指企业58功能性协议(FunctionalAgreements)：这种方式与前面两种方式有明显的不同，有人称之为无资产性投资的战略联盟。它主要是指企业之间决定在一个或两个具体的项目上进行合作。比如在研究与开发、制造、技术等方面。它们通过这种功能性协议结成一种联盟，而不是通过上述的将资产合并的方式来建立一种新的组织形式。成员之间仍然保持着各自的独立性，甚至在协定以外仍然保护竞争。如威斯汀豪斯电气公司(Westinghouse)和三菱重工一系列的在核电站方面的合作和投资项目，签署了为印度尼西亚建造核电站的文件以及为大陆和台湾建造核电站的文件。但是，这两家公司在日本市场则公开地进行新的竞争。采取这种功能性协议的方法，主要有两种:(1)研究与开发合作和技术转让：(2)合作生产和营销的协议：所谓合作生产协议是指通过达成一项协议，共同生产某一种产品。协议可以根据联盟成员之间的优势来生产不同的零部件。因此这种生产的方式并不带来联盟各方在资产、组织结构和管理方面的变化.仅仅通过协议来规定合作项目、完成的时间等。如新的波音7７７喷气式客机，它主要是在6个不同国家联合生产的。因此要达到较好的效果，这种合作生产的组织工作是非常繁杂的。与合作生产协定相似的是合作营销协议。功能性协议(FunctionalAgreements)：59另一种形式是非正式的联盟，即采取一种松散的合作，它们不影响公司的组织或竞争，管理阶层和技术人员经常在一起讨论他们遇到的问题和彼此的发展战略等。另一种形式是非正式的联盟，即采取一种松散的合作，它们不影响公60三、二战后跨国公司迅速发展的原因

（一）跨国公司与国际直接投资发展的宏观条件：三、二战后跨国公司迅速发展的原因（一）跨国公司与国际直接投611、科技革命引起的社会生产力大发展是其大发展的物质基础第三次科技革命引来的社会生产力的发展，首先促进了交通、通讯的计算机化，这些条件为跨国公司在世界范围内组织生产带来了物质前提。由于采用了新型的国际交通和通讯工具，大大缩短了国家之间的空间距离并为加强各国之间的经济联系起着重要作用。因为跨国公司规模比较大，一家大的跨国公司，有几十家，甚至上千家子公司分布在世界各地，如果没有现代化的交通工具和通讯设备，要管理好这样庞大的公司是相当困难的。有了电传电视和计算机系统，可以把公司各部分紧密联系起来，构成一个整体，并由母公司对相隔数千公里以外的子公司的生产、销售、财务活动等及时进行指导、控制和协调，以保证跨国公司的集中管理。

1、科技革命引起的社会生产力大发展是其大发展的物质基础第三次622、国际分工的新发展是其大发展的客观前提

国际分工的深度进一步发展改变了以往那种工业国、农业国、矿业国的简单分工，使不同发展水平的国家根据产业发展递进规律而进行较复杂的分工。例如，在同一部门按不同型号产品，按不同的工艺流程或不同工序而进行的国际分工。美国福特汽车公司生产的拖拉机，是在比利时的工厂生产传动装置，在英国的工厂生产引擎和泵压装置，在美国的工厂生产变速齿轮系统，然后提供部件，装配成完整的拖拉机。国际分工的这种深化，为跨国公司进行国际直接投资提供了充分的舞台。

2、国际分工的新发展是其大发展的客观前提国际分工的深度进一633、国际经济一体化趋势的加强为跨国公司扩大国际直接投资活动提供了渠道

随着生产国际化、资本国际化、生产关系国际化和经济调节国际化现象的加强，在各国经济相互依赖程度提高的同时，相互之间的矛盾与竞争业在发展。为调节矛盾、维护共同的利益，超国家间的经济调节也在逐步加强，联合干预措施正被广泛采用。在对待跨国公司的国际直接投资问题上，世界银行外国直接投资待遇指南提出了公正和公平待遇、国民待遇和最惠国待遇的一般标准。经济合作与发展组织对内对外签定了许多双边投资条件。经济调节国际化的加强，一方面对跨国公司和国际直接投资的行为做了规范，另一方面对跨国公司和国际直接投资的扩展起到了保护和鼓励的作用。

3、国际经济一体化趋势的加强为跨国公司扩大国际直接投资活动提64４、发达国家的生产和资本高度集中、资本过剩、政府鼓励对外投资是其大发展的主要原因战后经济生活国际化，国际经济一体化趋势逐渐加强的情况下，各发达国家政府出于维护和增大本国利益的需要（因为国家同资本家集团结合在一起的），都采取鼓励对外投资，扶植本国跨国公司成长和发展的政策措施。如：向跨国公司的国外直接投资提供融资便利和投资风险保证；向跨国公司开拓国际市场上有竞争力的新产品提供研制经费；对跨国公司的海外利润的税收上给予优惠，并鼓励在海外的利润再投资；等等。４、发达国家的生产和资本高度集中、资本过剩、政府鼓励对外投资655、发展中国家需要引进外资，促进其大发展

发展中国家吸引跨国公司投资。一方面，外国资金的流入填补了发展中国家国内“投资—储蓄”缺口，从而获得了经济发展所急需的资金；另一方面，外国直接投资常常会伴随着物化了先进技术的新型成套设备的引进，提高了现有资本和新增资本的生产力；而且，外国子公司较高的资本—劳动生产率会对发展中的东道国国内投资效益带来积极影响，进而通过竞争压力，示范学习效应和对当地人力资源的开发，以及与当地供应商和消费者的前向、后向联系等，促使企业提高效率，同时，跨国公司的庞大贸易网络为发展中东道国的出口增长提供了便利，有利于发展中国家外汇的增加，等等。基于以上利益，发展中国家纷纷制定吸引外资的优惠政策，也就为跨国公司的国际直接投资的扩展提供了良好的外部条件。

5、发展中国家需要引进外资，促进其大发展发展中国家吸引跨国66（二）跨国公司进行国际投资的微观动因

1、开发和利用外国自然资源2、利用国外廉价的劳动力、土地等资源，降低成本3、分散和减少企业面临的风险

4、维护和开拓市场5、学习外国先进技术和管理经验

6、实现全球发展战略

（二）跨国公司进行国际投资的微观动因1、开发和利用外国自然67第二节跨国公司经营战略与组织结构的转变第二节跨国公司经营战略与组织结构的转变68一、价值链我们把现代跨国公司各种不同的增值活动描述成一个“价值增值链”，每一价值行为构成了价值链上的一个链节。价值链分为两部分，上部是企业辅助性增值活动，包括组织人事管理、投资财务管理、技术开发管理、采购管理等。下部是企业的基本增值活动，即一般意义上的生产经营环节，如产品开发、原料供应、生产加工、成品储运、市场营销、售后服务等。联接上下部的是企业经营决策，（如下图）。对于不同类型的公司，价值增值链上各链节的重要性是不同的，其竞争优势往往体现在某几个链节上。另外，一个公司的经营战略在很大程度上取决于各链节的密切程度一、价值链我们把现代跨国公司各种不同的增值活动描述成一个“价69企业价值链及其构成企业价值链及其构成70二、跨国公司的经营战略

现代跨国公司的经营战略，应该是面对世界各国的环境、文化背景、市场竞争态势等方面，对公司所拥有的有限资源在全球范围内进行优化配置，以获取最佳利益的战略。它将再生产的各环节有机地联系起来，使资金的筹措、项目的投资、产品的生产、市场营销、人事安排及利润分配等重大决策事宜，都服从于获得最大利润和争取最少成本这一战略目标。在已有的战略模式中，大致分为以下3种：

二、跨国公司的经营战略现代跨国公司的经营战略，应该是面对世711.独立的子公司战略模式

这是一个普遍采用的战略模式，即在东道国经济环境中创建比较独立运作的子公司，母公司与子公司之间的联系主要通过所有权来控制，其他联系还包括转移技术和提供长期资本。只要子公司是盈利的，母公司对它只进行较少的控制。独立运作的子公司对它运作的价值增值链的大部分各负其责。子公司可以大量发展与当地供应商、经销商的联系。它也可能雇佣当地工人、技术人员和管理者，通过当地金融机构进行信贷，并从事其他国家的国际贸易活动。这时，独立子公司可以被看作是母公司的缩影1.独立的子公司战略模式这是一个普遍采用的战略模式，即在东72第三章跨国公司世界经济概论教学课件73美国施乐公司（Xerox）在８０年代初以前一直实行独立子公司战略，在英国有兰克施乐（RankXerox），在日本有富士施乐（FujiXerox）。施乐总部只管监督考核，在生产经营上并无联系。但后来迫于佳能理光的压力进行了改组。雀巢公司现在仍有很多产品实行实行独立子公司战略，如其巧克力在二十多个工厂独立生产。美国施乐公司（Xerox）在８０年代初以前一直实行独立子公司74２、寻求外源战略模式（简单一体化）这种经营战略主要通过寻求外源来参与国际化生产经营，一些活动在东道国进行，这些经营活动与在另处所进行的工作联系起来，特别是与其母公司的活动联系起来。由于卫星和计算机等高技术的发展，这些外源化生产变得容易实现和控制。外源化国际生产表明跨国公司价值增值活动向非母国或最后销售国转移，它利用了东道国与跨国公司价值链有关部分的区位优势

２、寻求外源战略模式（简单一体化）这种经营战略主要通过寻求外75第三章跨国公司世界经济概论教学课件76以半导体为基础的各种电子元件是许多工业部门所需要的，跨国公司在六七十年代采取“合同式电子制造”方式，利用新加坡、台湾等地廉价劳动力。美国母公司生产晶体管，由于体积小而轻便可空运到东南亚，加工成集成电路后再运回美国检验，并供应给用户耐克将运动鞋和运动衣的设计和开发、营销集中在美国总部负责，而将其制造这一环节防在多个国家进行。以半导体为基础的各种电子元件是许多工业部门所需要的，跨国公司773.系统（复合）一体化战略模式

在这种战略模式下，任何地方营运的某一子公司都可以独自地与其他公司或母公司一起，为整个公司行使职能。每一个子公司或每个项目经营的价值，依据其对整个价值增值链的贡献来评判。通讯信息技术的突飞猛进，为跨国公司得以在更广阔的区域内及时协调更多的子公司行为提供了坚实的基础。这些技术的应用使得跨国公司进行内部关系的调整和重组，迫使公司寻求其整体价值链的成本节约和利润最大化

3.系统（复合）一体化战略模式在这种战略模式下，任何地方营78第三章跨国公司世界经济概论教学课件79独立的子公司战略与复合一体化战略比较

融资中间产品Ｒ&Ｄ会计销售销售融资中间产品Ｒ&Ｄ会计销售Ａ子公司Ｂ子公司融资融资中间产品中间产品Ｒ&ＤＲ&Ｄ会计会计Ａ子公司Ｂ子公司销售独立的子公司战略复合一体化战略独立的子公司战略与复合一体化战略比较融资中间产品Ｒ&Ｄ会计80三、跨国公司组织结构的演变跨国公司的组织机构随着其规模的不断扩大、市场和竞争环境的变化，在公司发展的不同阶段采取与之相适应的组织机构形式。概括起来一般经历了从出口部——国际部——全球性结构的变化。跨国公司初期多由出口部负责海外销售、结算、账款管理等；业务进一步拓展之后。由国际业务部统管公司的国外出口和投资；随着出口或国外投资的增加，撤消了国际部，不分国内国外市场，设立全球性的产品或地区部负责信息处理和财务管理。三、跨国公司组织结构的演变跨国公司的组织机构随着其规模的不断811.出口部当一家公司的规模较小，在国外的业务是以出口本公司的商品为主时，通常是在总公司下面设一个出口部，由出口部负责海外销售、结算、账款管理等。这种组织结构一般是母子结构，母公司和子公司之间是一种分权决策模式，子公司有相当大的自主权。总公司只限于审批子公司的投资计划，而子公司的责任则仅每年按控股额向总公司支付红利。对大多数跨国公司而言，这种组织结构是初期的组织管理模式，适用于刚刚起步的跨国经营和国外子公司数量少、规模小的跨国经营集团。1.出口部当一家公司的规模较小，在国外的业务是以出口本公司的822.国际业务部随着跨国公司国外经营业务的扩大，子公司的增多，国际业务从单一出口转为包括出口、许可证贸易和国外生产在内的综合业务时，公司内部的母公司与子公司、子公司与子公司之间就会产生利益冲突，出口部的单一职能已经不能很好地协调这些关系和解决这些矛盾。为了更好地协调母公司和子公司以及子公司之间的关系，加强对国外子公司的控制，在60年代，很多跨国公司采取了这种形式。国际业务部的经理一般由一位副总经理兼任，直接对总经理负责。国际业务部的功能主要是为跨国公司整体筹划国外经营政策和战略设计；管理和协调国外子公司的产品和生产、销售、资金调拨；为各子公司之间的协调和配合提供信息；通过转移价格达到避税目的以及合理划分国外市场、避免自相竞争等。2.国际业务部随着跨国公司国外经营业务的扩大，子公司的增多，833.全球性组织结构随着跨国公司国外业务扩展至全球范围，公司内部的各个部门都是按其在世界范围内的业务来配置的，这时国际业务部结构又被全球组织结构所取代、世界性管理初见端倪。全球性组织结构可分为:全球职能分部组织形式；全球产品分部组织形式；全球地区分部组织形式；全球混合性组织机构；全球矩阵组织形式3.全球性组织结构随着跨国公司国外业务扩展至全球范围，公司内84全球职能分部组织形式跨国公司的一切业务都围绕着公司的生产、销售、研发财务等主要职能展开，设立职能部门，各个部门都负责该项职能的全球性业务，分管职能的副总裁向总裁负责。全球职能分部组织形式跨国公司的一切业务都围绕85比较适合企业规模较小、产品系列不很复杂、顾客需求特征大致相同的跨国公司；优点：通过专业化的分工明确了职责，提高了效率；母国总部对各职能部门控制比较紧密，易于实行严格的规章制度；有利于统一成本核算和利润考核。缺点：难以开展多种经营和实现产品多样化，地区间协作困难，职能总部之间缺乏横向联系和协调，往往助长本位主义；比较适合企业规模较小、产品系列不很复杂、顾客需求特征大致相同86全球产品分部组织形式在全球范围内设立各种产品部，全权负责其产品的全球性计划、管理和控制全球产品分部组织形式在全球范围内设立各种产品部，全权负责其产87适合于产品系列复杂、市场分布广泛、技术要求较高的跨国公司。优点：各分部指挥日常业务，减轻了总部的负荷，使其集中于长远的战略规划和重大决策；各分部作为利润中心，不仅可以提高经济效益，而且还分散了风险，一个部分的亏损不至于造成整个公司的失败；缺点：各分部独立追求本位利益，可能影响长远的战略目标；随着自主权的增大和赢利的上升，总部难以驾驭分部。适合于产品系列复杂、市场分布广泛、技术要求较高的跨国公司。88全球地区分部组织形式全球地区分部组织形式89适用产品种类少，技术不太复杂，市场销售条件、技术基础、制造方法较接近的公司。优点：由于强化了各地区分部作为盈利中心和独立实体的地位，有利于制订出地区针对性强的产品营销策略，适应不同市场的要求，发挥各地区分支机构的积极性、创造性；缺点：容易形成区位主义观念，重视地区业绩而忽视公司的全球战略目标和公司总体利益；忽视产品多样化和难以展开跨地区的新产品的研究与开发，地区之间缺乏横向联系适用产品种类少，技术不太复杂，市场销售条件、技术基础、制造方90全球性混合结构根据扬长避短的原则，在兼不同职能部门、不同地理区域，以及不同产品类别之间的相互依存关系的基础上，将以上两种或三种组织结构结合起来设置分部而形成的组织结构。全球性混合结构根据扬长避短的原则，在兼不同职能部门、不同地理91当跨国公司规模不断不断扩大、建立众多产品线、经营多种业务时，或公司是由两家组织结构不同的公司合并形成时，通常采用混合式组织结构。优点：有利于根据特殊需要和业务重点，选择或采用不同的组织结构，且灵活性强；缺点：组织机构不规范容易造成管理上的脱节和冲突，切所设各部门之间业务差异大，不利于合作与协调。当跨国公司规模不断不断扩大、建立众多产品线、经营多种业务时，92矩阵结构随着跨国公司规模的日益扩大，一些公司在明确责权关系的前提下，对公司业务实行交叉管理和控制，即将职能主线和地区/产品主线结合起来，形成矩阵结构。意味着多重管理并存，一个基层经理可能同时接受产品副总裁和地区副总裁的领导。图形见课本P113矩阵结构随着跨国公司规模的日益扩大，一些公司在明确责权关系的93优点：各部门、个层次密切配合，将各种因素综合起来，增强了公司的整体实力，行政层面上保持总部各职能部门的控制；业务层面上，减轻了总部对具体业务的负担，加强了业务第一线的决策和应变能力；可提高子公司捕捉机会的能力，开拓进取的主动性和积极性。缺点：权力重叠，主线模糊，下级企业必须和两个或两个以上的上级单位发生直接联系，不仅加大了下级企业的负荷，而且容易发生权责冲突，有碍整体协调和战略方针的贯彻。优点：各部门、个层次密切配合，将各种因素综合起来，增强了公司944、跨国公司组织变革的最新进展20世纪80年代西方跨国公司曾经历过以减员增效为特征的组织变革热潮，20世纪90年代以来由于信息技术的进步，它们又纷纷进行了组织结构的创新，1995年500年家最大的跨国公司都不同程度地运用新技术变革成果，大力压缩膨胀性组织结构，实行“瘦扁平”的组织网络构筑，贴近客户，以最大灵活性与适应性参与全球竞争。

4、跨国公司组织变革的最新进展20世纪80年代西方跨国公司曾95（1）变“扁”和变“瘦”：基于信息时代的组织结构再造信息时代微电子技术的发展、信息处理技术的进步，使得公司中工人与管理人员的职责不再分明，这就对传统金字塔型从管理组织结构提出了挑战。信息技术的进步，通过计算机参与决策的管理，加快了信息的收集、传递和处理，缩短了组织结构的高层与基层之间的信息传递距离，提高了决策的速度。面对这种信息技术的发展，生产指令可以一步到位，现代公司需要更多能够明确领会高层管理者的意图，而不是象在传统的公司中，工人仅仅是执行自金字塔顶层层下达的命令。据《幸福》杂志对一千家大企业进行调查发现，几乎一半的企业已经拟好彻底改变传统纵向管理体制的计划，以最新的信息技术为后盾，为寻求低成本、高效率、重人性、讲团队、精干、灵活、机动而有能实现规模经济优势的新体制，让传统的组织结构变“扁”、变“瘦”。具体表现为：（1）变“扁”和变“瘦”：基于信息时代的组织结构再造信息时代96第一：所谓变“扁”，就是指形形色色的纵向结构正在拆除，中间管理阶层被迅速削减。据预测，美国现在一般公司的管理层有11—13层，今后将会减少1／3左右。而中间层管理人员将会削减10％—14％。比较理想的组织是，在最高层只保留一个精干的高级经理小组，以发挥在财务、人事等方面的辅导作用。目前，世界上许多跨国公司都在进行着这方面的组织改造，力求压缩中间和管理层次，使信息流更加快捷、通畅。1994年6月，美国阿莫科公司宣布公司组织重造方案：取消三个子公司和总公司直接领导下面的十几个企业单元，大大压缩了管理层次。第一：所谓变“扁”，就是指形形色色的纵向结构正在拆除，中间管97第二：所谓变“瘦”，是指组织部门横向压缩，将原来企业单元中的服务辅助部门抽出来，组成单独的服务公司，使各企业能够从法律事务、文书等各种后勤服务工作中解脱出来。在阿莫科公司1994年组织机构重建中，总公司和个人企业单元的服务支持关系，如环境、健康、安全、采购、公关、设备服务、企业设计、企业咨询等等，全部被抽出来，成立一个共享的服务部门，使企业服务专业化。

第二：所谓变“瘦”，是指组织部门横向压缩，将原来企业单元中的98（2）全球网络——现代跨国公司组织结构的新发展

网络组织的最大特色是流程短，流程不重合而使信息充分，失真度小。网络组织结构由两个部分组成：一是战略管理、人力资源管理、财务管理与其他功能相分离，而形成一个由总公司进行统一管理和控制的核心；二是根据产品、地区、研究和生产经营业务的管理需要形成组织的立体网络，这一网络具有柔性，即网络中机构的重要性随项目性质而变化。在这种组织结构下，核心控制点的设置主要是为了使管理的网络流程路径变短，使其有适当的集中性。网络型组织结构虽然由矩阵型组织结构发展而来，但在内部关系处理上简单得多，它保持了单向的责任链，一个核心控制点只有一个经理，从而保证了整个系统运行的效率。特别是它着眼于建立丰富的有感召力的公司远景目标，着眼于有效的管理过程而不仅仅是结构上的设计，更关注于发展员工的能力。（2）全球网络——现代跨国公司组织结构的新发展网络组织的最99网络结构的常见形式：（1）以某跨国公司母国总部为核心建立的网络结构。例如，日本丰田汽车和日本其他汽车生产商在亚洲组织其生产网络，由核心企业（丰田）负责向网络内其他企业传递先进技术和革新方法，要求非核心企业生产的零部件必须符合核心公司的标准，核心企业协调所有活动，以保证高度的一致性；（2）分散的网络结构下，每个合作公司享有某种程度的自治和独立，信息在这些公司之间相互流动。一项革新只要符合现有标准就可以被迅速采纳。该系统有相当的灵活性，能吸收先进技术并推进管理人员的创新和进步。比如，日本电气公司正向这种结构迈进，宣布将以分散方式使公司在全球范围内一体化，而不是通过在日本的公司总部控制网络中的所有企业。跨国公司不管采取哪种形式，其内部关系相对于矩阵型组织结构来说简单得多，它保持了单向的责任链：一个核心控制点只有一个经理。从而保证了整个系统运行的效率，特别是它着眼于确立丰富的有号召力的公司远景目标；着眼于有效的管理过程而不仅仅是结构上的设计，更关注于发展员工的能力。例如，美国思科公司充分应用因特网，使全球范围内每个竞争领域的成本和赢利等数据和信息变得透明，从而公司能够充分授权，员工可以快速做出决策，而这些决策在以前只有CEO或是财务总监才能做出。网络结构的常见形式：（1）以某跨国公司母国总部为核心建立的100跨国公司不管采取哪种形式，其内部关系相对于矩阵型组织结构来说简单得多，它保持了单向的责任链：一个核心控制点只有一个经理。从而保证了整个系统运行的效率，特别是它着眼于确立丰富的有号召力的公司远景目标；着眼于有效的管理过程而不仅仅是结构上的设计，更关注于发展员工的能力。例如，美国思科公司充分应用因特网，使全球范围内每个竞争领域的成本和赢利等数据和信息变得透明，从而公司能够充分授权，员工可以快速做出决策，而这些决策在以前只有CEO或是财务总监才能做出。跨国公司不管采取哪种形式，其内部关系相对于矩阵型组织结构来说101第三节跨国公司对世界经济的影响第三节跨国公司对世界经济的影响102正面影响：1、加快了生产与资本国际化进程，有力地促进了生产力的发展。跨国公司既是生产资本国际化的产物，又极大地推动了生产资本国际化的发展。跨国公司的发展深化了国际产业分工，使国内分工以及国际分工进入了以产品多样化、差异化为特征的企业间分工和以零部件、生产工艺专业化与标准化为特征的企业内部分工并存的时代。因跨国公司生产经营决策范围涉及许多地区或国家，生产、销售直接面向国际市场，优化了资源配置；跨国公司很重视发展科学技术，研究开发投入力度很大，产品附加值高和技术含量高，因而提高了全要素生产率，节约了社会劳动，实现了规模经济和差异化经济，推动了世界经济的繁荣和发展。正面影响：1、加快了生产与资本国际化进程，有力地促进了生产力1032、跨国公司推动了全球科学技术的创新和推广。由于跨国公司重视科技，舍得增加技术投入，在技术上不断取得新的突破，所以，在全世界技术创新、突破中，跨国公司所占的比重很大。如果没有跨国公司在技术方面的贡献，全球的科学技术水平不可能有目前这么高。具体数据见课本P1172、跨国公司推动了全球科学技术的创新和推广。由于跨国公司重视1043、跨国公司开拓了国际贸易的新领域，扩大了国际贸易流量。跨国公司的国际直接投资引致、带动了大量服务技术、其他中间产品、原材料的进出口；跨国公司与其海外分、子公司之间的设备、原材料、零部件和其他中间投入流动越来越多；跨国公司内部的这种商品、服务流动亦跨越国界进行，属于国际贸易范畴；跨国公司不断推出新技术、新工艺、新产品、发展了许多新的国际贸易领域(如技术贸易、内部贸易等)。因此，跨国公司和国际化经营推动了国际贸易的迅速发展。3、跨国公司开拓了国际贸易的新领域，扩大了国际贸易流量。跨国1054、推动了国际金融的发展：课本P1185、推进世界经济一体化：P1194、推动了国际金融的发展：课本P118106负面影响：1、跨国公司的发展使国际金融市场、秩序更加不稳定。跨国公司拥有、操纵、控制着巨额资本，同时为便于生产经营的开展和协调，还拥有巨额现金(其中大多数为流动资金)。跨国公司还发行或购买大量股票、债券。跨国公司乃国际资本市场、国际货币市场和国际证券交易市场的重要参与者。各跨国银行及其分支机构对跨国公司予以特殊的扶持，以促进国际资本流动和循环，跨国银行的发展又进一步促进了资本的国际化发展。跨国公司从利润最大化绩效目标出发，根据其全球经营战略，统一调配和使用资金，将资金调用到最有发展前途、收益最高的国家或地区的分公司或子公司，增强其竞争力，争取更多的市场份额，全然不管东道国经济发展的需要和金融市场的状况，因而会使本来就不太稳定的国际金融市场更加动荡，更加不稳定。负面影响：1、跨国公司的发展使国际金融市场、秩序更加不稳定。1072、当代跨国公司的快速发展加剧了世界经济发展的不平衡，造成国家、地区之间的资源配置、财富存量、生产能力更加不平衡。跨国公司国际直接投资一般都流向条件好的国家，基础设施差，资源状况不佳的发展中国家接受的外来直接投资不多，因而国际直接投资的地理分布不均衡。跨国公司在海外的生产经营，往往是将劳动密集型生产转移到发展中的东道国，以便利用其廉价劳动力和其他原料，扭曲了发展中国家的经济结构、布局，将利润大量赚走。从总体上看，发展中国家亦从中受益，但是其经济单一性、依附性增大；因此，跨国公司的国际化生产经营使世界经济的产业结构之地区分布更加不合理和不平衡。2、当代跨国公司的快速发展加剧了世界经济发展的不平衡，造成国1083、跨国公司由于财力雄厚，在很多方面操纵东道国经济，常以各种借口，向东道国或母国施加压力，因而引发了许多世界性危机。例如，两次石油危机就是跨国公司与东道国之间尖锐冲突的产物。其他如债务危机、金融危机、人质危机、间谍战等或多或少亦与跨国公司有关。3、跨国公司由于财力雄厚，在很多方面操纵东道国经济，常以各种109第三章跨国公司第三章跨国公司110第一节跨国公司的产生与发展一、跨国公司的内涵：（一）跨国公司的名称跨国公司名称很多，最初，在西方报刊中，把跨越国界从事经营活动的企业叫做多国企业(MultinationalEnterprises,MNEs)，此外，还有种种名称，如国际公司(InternationalCorporations)、国际企业(InternationalBusiness)、全球公司(GlobalCorporations)和宇宙公司(Cosmoscorp)等。联合国于1974年做出决定采用“跨国公司”（TansnationalEnterprises，TNCs）这一名称，并设立一个政府间的跨国公司委员会和跨国公司中心作为永久性机构。自此，跨国公司取代了多国公司成为联合国统一名称。第一节跨国公司的产生与发展一、跨国公司的内涵：111（二）跨国公司的定义1、定义：由于划分的标准不同，研究问题的角度不同，名称定义也就不同，就是同一标准，定义也不会完全相同。对于跨国公司的划分标准有这样几种：

（1）结构标准：凡采用“地区分布”、“生产或服务设施”、“所有权”等作为划分标准的，都属于结构性标准。例如:企业从事生产经营活动的国家的数目，最开放的学者认为，只要是在两个（含两个）以上国家从事生产经营活动的企业，就可以称为跨国公司，持保守观点的学者认为要在六个以上的国家从事生产经营活动的企业才可以称为跨国公司。有人提出一个企业要称为跨国公司，它的所有权必须被一个以上国籍的人士所掌握。有人认为作为跨国公司的企业其高级管理人员的国籍必须具有一个以上的国别。

（二）跨国公司的定义1、定义：由于划分的标准不同，研究问题的112（2）营业标准：主要以在国外的生产、销售、盈利，或资产等绝对额或相对数作为标准，但金额或百分比的具体数据应该是多少，则无统一的说法。如企业在国外的生产经营（F）占总生产经营(T)的比率（F/T）：该比率又可从销售收入、资产、职员等指标来衡量计算。一般认为，企业的F/T比率大于某一任意选定的比率如25%，即可算是跨国公司。但是，这种标准在实际运用时会遇到困难。比如，一些大公司的F/T比率虽然不太高，但其绝对量则很大，而一些规模小的公司则由于海外经营活动较多而F/T比率较高。所以有的学者在运用这一判断标准时，提出总营业额不低于一亿美元的限制条件。实际上，一F/T比率来划分跨国公司，就是以企业的海外业绩为标准。

（2）营业标准：主要以在国外的生产、销售、盈利，或资产等绝对113(4)综合界定联合国在《跨国公司行为守则》以及1983年联合国跨国公司中心发表的第三次《世界发展中的跨国公司》的报告中的定义：由在两个或更多国家的实体所组成的公营、私营或混合所有制企业，不论此等实体的法律形式和活动领域如何；该企业在一个决策体系下运营，通过一个或一个以上的决策中心得以具有吻合的政策和共同的战略；该企业中各个实体通过所有权或其他方式结合在一起，从而其中一个或更多个的实体得以对其他实体的活动施行有效的影响，特别是与别的实体分享知识、资源和责任。”

(4)综合界定联合国在《跨国公司行为守则》以及1983年联合114将上面的意思综合起来，跨国公司的定义应该是：（P90）具有全球性的经营动机和一体化的经营战略，在多个国家拥有从事生产经营活动的实体，并将它们置于统一的全球性经营计划之下的国际经济组织。跨国公司的总部不一定设在本国，可以设在对本公司发展最有利的地方。跨国公司从本质意义上来讲是没有国籍的全球性企业。但就跨国公司所在地来看，90%以上的跨国公司总部设在发达国家，不到1%的总部设在中欧和东欧，8%的总部设在发展中国家。将上面的意思综合起来，跨国公司的定义应该是：（P90）1152、跨国公司的三要素

以联合国对跨国公司的定义，可归纳出以下三个要素：（1）位于多国的经济实体，母公司通过股权或其他方式对其他实体进行控制，也即施加有效影响。（2）统一决策体系下的共同战略和配套政策。（3）分享权利和分担责任。2、跨国公司的三要素以联合国对跨国公司的定义，可归纳出以下116（二）跨国公司国际化经营的度量1、跨国经营指数（TansnationalityIndex,TNI）TNI=(国外资产/总资产+国外销售/总销售+国外雇员/总雇员)/3（二）跨国公司国际化经营的度量1、跨国经营指数（Tansna117Snapshotoftheworld’s100largestTNCs,2001,2002(Billionsofdollars,thousandsofemployeesandpercent)Snapshotoftheworld’s100la118Snapshotofthetop50TNCsfromdevelopingeconomies,2002(Millionsofdollars,numberofemployeesandpercent)Snapshotofthetop50TNCsfr119Thetop5TNCsfromdevelopingeconomiesintermsoftransnationality,2000Thetop5TNCsfromdeveloping1202002年按国外资产排名全世界25家最大的非金融业跨国公司2002年按国外资产排名全世界25家最大的非金融业跨国公司121续上表：续上表：122Homecountriesofthetop50TNCsfromdevelopingeconomies,bytransnationalityindexandforeignassets,1998,1999and2000Homecountriesofthetop50T1232、网络分布指数网络分布指数=公司国外分支机构所在的国家数/公司可能建立分支机构的国家数2、网络分布指数网络分布指数=公司国外分支机构所在的国家数/1243、外向程度比率OutstandingSignificanceRatio,OSROSR=一个行业或厂商的海外产量（或资产、销售、雇员数）/一个行业或厂商在其母国的产量（或资产、销售、雇员数）3、外向程度比率OutstandingSignifican1254、研究与