某医院目标管理与绩效考核培训课程课件

医院目标管理与

绩效考核秦永方高级会计师、高级国际财务管理师上海交大安泰管理学院医院EMHA上海誉方企业管理公司医院管理咨询首席顾问1上海誉方企业管理公司医院目标管理与

绩效考核秦永方1上海誉方企业管理公司个人简介从事医院财务管理33年，撰写发表论文40余篇，编着出版<<医院会计>>执笔副主编、西南财经大学出版、<<医院财务管理>>主编中国经济出版社出版、<<医院成本核算>>主编中国经济出版社、获河南省经济学成果一等奖、<<现代医院经营管理>>主编中国经济出版社、《公立医院运营机制改革创新研究执笔副主编中国经济出版社出版。参与卫生部《医疗机构财务内部控制讲座》书籍编写、审稿。中国卫生经济学会课题成果两项。理论与实务结合、公立与民营结合的复合型实战专家。对医院财务管理、成本核算、绩效管理、业绩评价审计、经营管理研究颇有造诣。2013/3/14上海誉方企业管理公司2个人简介从事医院财务管理33年，撰写发表论文40余篇，编着出培训目的了解新知识接受新理念探索新方法医改新形势医院新变革和谐新发展案例解析互动交流现场体验实用实效2013/3/14上海誉方企业管理公司3培训目的了解新知识案例解析2013/3/14上海誉方企业管理培训大纲1.医院目标管理2.医院岗位责任制建立3.医院绩效考核标准如何制定4.医院绩效考核常用的工具5.如何实施医院绩效考核6.医院绩效考核结果的应用7.医院绩效考核与绩效工资8.医院绩效工资核算的基础成本核算9.医院成本核算与绩效管理执行常遇到的问题及处理4上海誉方企业管理公司培训大纲1.医院目标管理4上海誉方企业管理公司降低医疗总体费用1降低药品价格2降低医用高质耗材价格4提高医疗技术劳务价格1规范行为，提高医疗质量25个提高5个降低取消药品加成5降低大型设备诊疗项目价格3

医改的大趋势加速经营竞争强调医院控管医务技术提高提高工作效率3提高服务满意度4提高社会和经济效益52013/3/14上海誉方企业管理公司5降低医疗总体费用1降低药品价格2降低医用高质耗材价格4提高医医疗保险制度改革将对医院造成冲击

•医疗改革引入DRG\病种收费，医院经营将日趋困难–维持服务量，投入成本无法获得完全弥补–控制发展，难免无法满足全部病患之需求•医病关系紧张，医疗纠纷激增，社会对医疗的评价更低•医院利润下降，现金收入未相对增加，形同医保点菜医院买单，医院更陷入困境。财政补贴资金不到位，补贴逐步按项目6上海誉方企业管理公司医疗保险制度改革将对医院造成冲击

•医疗改革引入DRG\病种1.医院目标管理

1.1目标管理的含义1.2目标管理五要素1.3目标管理的作用1.4目标的设定1.5目标的分解1.6目标管理实施7上海誉方企业管理公司1.医院目标管理

1.1目标管理的含义7上海誉方企业管理公司1.医院目标管理的含义

医院目标管理是医院高层管理者根据医院所面临的内外形势需要，制定出在一定时期内医院所要达到的总目标，然后根据总目标确定科室及员工分目标，形成一个目标体系，并把目标作为绩效考核的一种管理模式。目标制定包括三层含义：（1）共同商定目标。（参与）（2）目标分解。(目标体系)（3）自我控制。(授权管理和自我评价)8上海誉方企业管理公司1.医院目标管理的含义

医院目标管理是医院高层管理者根据医要素内容医院财务目标示例目标1、目标是什么？实现目标的中心思想、项目名称提高业务量，降低成本，增加效益2、达到什么程度？达到的质、量、状态门诊病人10人次，出院病人5千人次收入5000万元结余500万元计划3、怎么办？为了完成目标，应采取的措施、手段、方法1、加强成本管理，严格绩效考核，改善服务态度，提供效率%；2、开展新项目，实现新增收入500万元；4、什么时候完成目标？期限、预定计划表、日程表1月：2月：结果5、是否达成了既定目标？完成成果的评价实际收入4800万元结余：400万元1.2目标管理五要素

9上海誉方企业管理公司要素内容医院财务目标示例目标1、目标是什么？实现目标的中心思1.3目标管理的意义和作用

目标管理的意义：医院目标管理把医院战略和任务转化成为具体的、定量的、可操作的，由各科室负责人或专人负责的目标，在医院总目标的导引下工作。目标管理的具体意义有：1.增强组织凝聚力2.激励员工3.有利于公正的进行绩效考核4.员工、医院、病人共赢10上海誉方企业管理公司1.3目标管理的意义和作用

目标管理的意义：10上海誉方企目标管理的作用

对个人而言，目标的作用：给人的行为设定明确的方向，使人充分了解自己每一个行为的目的使自己知道什么是最重要的事情，有助于合理安排时间迫使自己未雨绸缪，把握今天使人能清晰地评估每一个行为的进展，正面检讨每一个行为的效率使人在没有得到结果之前，就能“看”到结果，从而产生持续的信心、热情与动力对医院而言：目标管理能促进“向前进的管理”目标管理能带来“达成干劲、导向重点、集中精力”的效果目标管理使“解决问题”成为可能目标管理能培养能干的人目标管理能把人与人间之关系，以“连带感”连结11上海誉方企业管理公司目标管理的作用

对个人而言，目标的作用：11上海誉方企业管理目标管理的三大阶段三大阶段三、成果评价的阶段二、目标达成过

程的阶段一、目标设定阶段12上海誉方企业管理公司目标管理的三大阶段三大阶段三、成果评价的二、目标达成过一、目1.4医院目标的设定第一步：建立信息网第二步：确定关键目标领域第三步：进行能力分析第四步：提出基本假设第五步：编写有效目标第六步：制订计划第七步：分配资财第八步：协调第九步：确定权限第十步：制定目标的反馈13上海誉方企业管理公司1.4医院目标的设定第一步：建立信息网13上海誉方企业管理公医院目标管理是通过目标体系的设定和执行，聚集医院人力物力财力，引导员工的工作行为，从而更高效、更卓越的达到医院目标的管理方式。14上海誉方企业管理公司医院目标管理是通过目标体系的设定和执行，聚集医院人力物力财力每个目标分出重要程度目标的数量主要目标3~5个左右目标的设定15上海誉方企业管理公司每个目标分出重要程度目标的数量主要目标3~5个左右目标的设定具体制定目标的SMART原理Specific:具体的Relevant:相关联的Measurable:可测量Timebound:时间Achievable:可实现设定目标的SMART原理练习:请用SMART原理对您本月的工作目标进行重新审视!16上海誉方企业管理公司具体制定目标的SMART原理Specific:具体的Rele目标设定----程序1、自上而下2、自下而上最高管理层中层主管（职能科室）基层主管〔主任、组长、员工〕17上海誉方企业管理公司目标设定----程序1、自上而下最高中层主管医院总目标（举例）目标项目指标内容年度目标值业务量指标门急诊人次100000人次以上出院人次20000人次以上收入指标医疗收入5000万元以上业务支出指标业务支出4500万元以内结余指标收支结余500万元以上结余率结余率10%以上满意度指标员工满意度95%以上病人满意度95%以上病人负担指标均次费用小于200元床日费用小于500元均次出院费用小于5000元医疗质量指标甲级病例合格率100%医疗差错发生率0院内感染率0医疗事故发生0医疗纠纷发生率5起以内18上海誉方企业管理公司医院总目标（举例）目标项目指标内容年度目标值业务量指标门急诊指标类型指标侧重指标名称财务指标资金筹集状况资金满足率，筹资成本率资产运营状况总资产周转率，流动资产周转率，药品存货周转率，医疗设备回报率财务效益状况业务收入增长率，业务收入边际结余，收支结余增长率，固定资产收益率,药品收入占业务总收入比率中药占药品收入比率客户指标服务状况患者满意度，员工满意度、受表扬次数，受投诉次数，投诉处理及时率品牌状况市场知名度，患者回头率，患者感动度内部运营指标行政纪律出勤率、会议参加率、医德医风（私收费、私转病人、收红包回扣）安全状况医疗事故、纠纷例数，资金安全、火灾、防盗、院感率质量状况医疗质量综合达标率、护理质量综合达标率率效率状况门诊人次增长率、入院人次增长率、病床使用率，手术台次增长率，平均住院日成本状况采购成本节约率，管理费用节约率，医疗设备维修率.业务收入人力成本率、业务收入公用费用消耗率、医疗收入耗材率、效益状况医疗收入边际贡献，医疗收入增长率，药品收入增长率、科室边际贡献，设备收益率,收支结余率、医药比、中药收入占药品收入比病人负担水平每门诊人次收费水平,每床日收费水平,平均出院病人费用水平，均次医保病人费用超支率、单病种限价收费超支率学习与发展指标学习指标培训覆盖率，发表文章，职称晋级率,科研教学发展指标引进中高级人才比率，中高级人员比率，新医疗项目数量，员工满意度19上海誉方企业管理公司指标类型指标侧重指标名称财务资金筹集状况资金满足率，筹资成本1.5医院目标的分解

根据上级下达的目标将目标分解至部门并决定权重根据医院发展策略制定相应配合目标和绩效评估指标

所有部门均有详细的目标，评估指标所有目标、指标汇总应达到医院的总目标部门全面建立责任制度及绩效评估指标

进行目标分解目标应一层一层地分解到各部门，使各部门也清楚工作目标。医院制定总目标20上海誉方企业管理公司1.5医院目标的分解根据上级下达的目标将目标分解至部门并医院临床科室目标（目标分解举例）目标项目指标内容年度目标值业务量指标门急诊人次2000人次以上出院人次2000人次以上收入指标医疗收入1000万元以上业务支出指标业务支出800万元以内结余指标收支结余200万元以上结余率结余率20%以上满意度指标员工满意度95%以上病人满意度95%以上病人负担指标均次费用小于300元床日费用小于600元均次出院费用小于6000元医疗质量指标甲级病例合格率100%医疗差错发生率0院内感染率0医疗事故发生0医疗纠纷发生率5起以内21上海誉方企业管理公司医院临床科室目标（目标分解举例）目标项目指标内容年度目标值业上级

下级目标管理共同制定计划确定目标、标准，选择行动方案上下级之间共同反馈下级完成工作任务、上级予以支持共同控制检查任务完成情况、进入下一个周期1.6目标管理实施22上海誉方企业管理公司目标管理共同制定计划上下级之间共同反馈共同控制1.6目标管理如何实行有效的授权---授权的三项原则根据目标进行授权的原则权力、责任相对应的原则责任绝对原则（不干预）提问：你授权了吗？您是如何向下属授权的？23上海誉方企业管理公司如何实行有效的授权---授权的三项原则根据目标进行授权的原则目标推行过程的有效控管----管理控制过程管理控制过程工作继续进行衡量绩效建立控制标准计划、目标和任务将实际成果与标准比较找出原因纠正偏差无差异采用新方法修改标准24上海誉方企业管理公司目标推行过程的有效控管----管理控制过程管理控制过程工作继目标推行过程的有效控管----反馈控制施控系统（上级）受控系统（下级）可控输入信息输入目标输出结果环境的干扰最终目标转化上下级进行协商任务计划最终目标的反馈反馈：运行过程中的目标状态25上海誉方企业管理公司目标推行过程的有效控管----反馈控制施控系统受控系统可控输目标推行过程的有效控管----控制原则国外目标管理者总结出的“控制十要诀”控制必须能高瞻远瞩，并且多做预测和估计控制必须能够反映出行动的性质和基本要求控制要能作到对差异的发生迅速觉察出来，才能进行有效的预防和避免控制应把握关键点控制要以适当的标准为前提控制要有适度的弹性控制必须合乎经济的原则控制要表现出组织的效能控制方法与技术要做到易于了解控制应能指出要改正的行动26上海誉方企业管理公司目标推行过程的有效控管----控制原则国外目标管理者总结出的目标的修正一、原则上尽量避免修正或更改目标。除非工作不能运转时方可修正，如以下原因：机遇外界形势变化而修正目标；由于企业内部因素而修正目标；遭遇突发事件，目标达成受到阻碍是；二、年度目标修正时机：半年目标修正申请（说明修正目标内容或数量及原因）在部门例会中组织讨论最高管理层核准上级主管签署意见修改目标管理卡及相关文件27上海誉方企业管理公司目标的修正一、原则上尽量避免修正或更改目标。除非工作不能运转考核指标

考核指标应是明确、具体、有挑战性及有短期及长期目标的平衡考核内容

内容应联系到客户满意程度及对公司的价值创造；通过与工作及权力范围的联系以增加员工的积极性考核方法

考核必须公平，应由最了解的业务经理负责，也须由高层领导定期参与。并实行360度考核。考核目标绩效指标对公司来说是主要的管理工具，对员工来说是学习改进及提高积极性的工具考核应是激励改进的手段，考核内容要与关键业绩指标及计划联系。设计考评原则28上海誉方企业管理公司考核指标考核目标考核应是激励改进考核角色人力资源部在考核方面应建议流程和内容及统筹工作。人力资源部审批考核流程、内容、指标及审查考核结果审批薪金、奖金、职位改动决定管理委员会成员主管/员工协助管理委员会进行考核工作。建议考核流程及内容统筹考核工作分解考核指标到个人对主管/员工进行考核建议员工薪金，奖金及职位改动对被考核人考核及反馈工作表现对员工表现作汇报院长建议关键业绩指标及分解对表现作分析及报告追踪关键业绩指标，确保质量对干部进行考核，根据考核结果建议干部的奖惩、升职和调职管理委员会29上海誉方企业管理公司考核角色人力资源部在考核方面应建议流程和内容及统筹工作。人考核指标的制定报院长审批确定考核指标模拟测试沟通访谈初步确定指标分析计划分析部门岗位职责实施考核反复修改了解岗位职责对各类工作的控制程度主要的相关部门对计划分解归类找到对工作考核的关键确定评分区间根据岗位职责和工作计划初步确定考核指标考核指标分量化指标、定性指标和满意度与被考核人就考核指标沟通与被考核人领导就考核指标沟通

对考核指标进行抽样测试分析整体考核的效果确定考核指标确定各指标的评分标准把全套考核指标报院长审批在年中和年末考核30上海誉方企业管理公司考核指标的制定报院长审批确定考模拟测试沟通访谈初步确分析计划2.医院岗位责任制建立

2.1目标与岗位职责区别2.2工作岗位分析2.3岗位说明书编制2.4岗位价值评价31上海誉方企业管理公司2.医院岗位责任制建立

2.1目标与岗位职责区别31上海誉方2.1目标与岗位职责区别

目标职责应该做到什么程度应该做什么有数值没有数值具体的大的方向32上海誉方企业管理公司2.1目标与岗位职责区别

目标职责应该做到什么程度应该做什么2.2工作岗位分析

工作岗位分析：对岗位存在的时间、空间范围作出科学的界定，然后再对岗位内在活动的内容进行系统的分析，即对岗位的名称、性质、任务、权责、程序、工作对象和工作资料，以及本岗位与相关岗位之间的联系和制约方式等因素逐一进行比较、分析和描述，并作出必要的总结和概括。根据岗位自身的特点，明确岗位对员工的素质要求，提出本岗位员工所具备的，诸如知识水平、工作经验、道德标准、心理品质、身体状况等方面的资格和条件33上海誉方企业管理公司2.2工作岗位分析

工作岗位分析：33上海誉方企业管理公司2.3岗位说明书编制

根据工作岗位分析，按照一定的程序和标准，以文字和图表的形式加以表述，最终制定出工作说明书、岗位规范等人事文件。34上海誉方企业管理公司2.3岗位说明书编制

根据工作岗位分析，按照一定的程序和标准2.4岗位价值评价

我国公立医院现在大多数依然沿用着计划经济时代的事业制岗位设置，很多医院没有进行过岗位评价，这些医院岗位的待遇无法真实反映该岗位的实际价值岗位评价的主要作用在于合理确定薪酬分配，这是价值分配体系的重要基础。35上海誉方企业管理公司2.4岗位价值评价

我国公立医院现在大多数依然沿用着计划经济医院岗位价值评价常用的方法排序法（职位等级法）就是将医院的职位分为不同的级别，再根据不同级别职位的责任以及对员工的要求，确定其工资水平。员工工资的多少取决于其职位所处的级别。一般医院工资分为四个等级：第一级为具有高级专业技术职务者，主要是指主任医师、主任药师、主任技师等；第二级为具有副高级专业技术职务者；第三级为具有中级专业技术职务者；第四级为具有初级专业技术职务者。不同的级别有不同的工资。岗位分类法就是将医院的职位分为不同的类别，再根据不同类别职位的责任以及对员工的要求，确定其工资水平。员工工资的多少取决于其职位所属的类别。医院将其员工分为医疗类、护理类、药剂类、管理类等，不同的类别有不同的工资。一般地，职位等级法与职位分类法必须同时进行，即员工的工资水平和工资结构是由其职位的级别和类别的不同而确定的。要素比较法（因素比较法）影响医院员工工资的因素也就是影响其工作绩效的因素，衡量每种因素在工作绩效（工资）中的构成比例，即可确定不同职位员工的工资标准。医院清洁工职位对知识、技术和态度要求不高，但工作环境较差，因此，其知识、技能、态度方面的工资不高，而环境补偿较高。要素计点法是先确定影响所有岗位的共有因素，将这些因素分级、定义和配点，以建立起评价标准。之后，依据评价标准，对所有岗位进行评价并汇总每一岗位的总点数。最后，将岗位评价点数转换为货币数量，即岗位工资率或工资标准。36上海誉方企业管理公司医院岗位价值评价常用的方法排序法（职位等级法）36上海誉方企四种岗位评价方法的要点及比较评价方法要点类型评价对象比较的方法排序法（职位等级法）将每个岗位作为一个整体，通过简单的岗位价值的排序来比较它们对于组织的价值定性对工作整体进行评价是在工作与工作之间进行比较职位分类法根据诸如技能水平、责任、任职要求等因素预先对不同职等进行定义。然后，根据某岗位适合于哪一职等的描述来将该岗位分配到各个职等之中定性对工作整体进行评价是将工作与特定的级别标准进行比较37上海誉方企业管理公司四种岗位评价方法的要点及比较评价方法要点类型评价对象比较的方接上表：评价方法要点类型评价对象比较的方法要素比较法将每个岗位分成若干因素，并将这些因素于外部市场联系起来确定各岗位价值的大小。定量对工作要素进行评价在工作与工作之间进行比较要素计点法将每个岗位分成若干因素,并将这些因素以点数表示来评定岗位的价值大小。定量对工作要素进行评价将工作与特定的级别标准进行比较38上海誉方企业管理公司接上表：评价方法要点类型评价对象比较的方法将每个岗位分成若干岗位评价的原则就事原则一致性原则

反馈原则

共识原则岗位评价针对的是工作岗位而不是在这个岗位上工作的人所有岗位必须通过同一套评价因素进行评价岗位评价要达成两项共识：一是评委成员对各因素的理解要达成共识，避免在实际打分中出现对意思理解的偏差，二是项目组要和专家达成共识，即岗位评价讨论的是岗位的等级分数，而不是该岗位的最终薪资数，从岗位评价打分数到最后的薪资还有很长的路要走。岗位评价的结果，应该及时地进行反馈，让专家小组成员能够及时了解对该岗位评价的情况，产生偏差的原因以及其他成员的观点，及时调整自己的思路，加深对评价表中各项要素的理解保密原则

独立性原则

参加对岗位进行评价的专家小组成员必须独立地对各个岗位进行评价，独立评价之后可以就不一致的地方进行协商，最后达成一致意见。由于薪酬设计的极度敏感性，岗位评价工作程序及评价结果在一定时间内应该是处于保密状态。当然，在完成整个薪酬制度的设计之后，岗位评价结果应该公开，使全体员工都了解到自己的岗位在医院的位置39上海誉方企业管理公司岗位评价的原则就事原则一致性反馈原则共识原则岗位评价针对的岗位评价工作流程准备阶段清岗，列出岗位名称目录整理、收集、编印岗位说明书组建专家组和项目操作组其他准备工作（会场、评分表等）培训阶段确定评价表的因素设计和权重分配选择标杆岗位培训专家组，对标杆岗位进行试打分，并分析其结果专家组成员共同确定对结果的评判标准40上海誉方企业管理公司岗位评价工作流程准备阶段清岗，列出岗位名称目录整理、收集、编评价阶段各岗位评价前，由项目组成员介绍该岗位的基本情况对该岗位进行评价对已评价岗位的数据结果进行初步分析完成一个部门后，对各岗位评估结果进行排序总结阶段下一个部门的评价完成所有的岗位评估后，对全部岗位进行排序对于明显不合理的岗位进行调整，完成评估工作依次对一个部门的各岗位进行评价41上海誉方企业管理公司评价阶段各岗位评价前，由项目组成员介绍该岗位的基本情况对该岗科室系数评价的意义与作用

科室系数评价是指按照统一的科室系数评价标准，即通过对科室的风险、工作负荷、业务增长、经济收入、工作标准、科室影响六个因素的指标进行分析与衡量，逐一对各个科室进行评分，使各科室重要性用量化的数字表示出来，最后通过数学公式计算出医院所有科室的难度系数。科室难度系数就是一组有规律的数字，用以表示科室在医院中的相对重要程度，它能直观地体现全院各科室之间的相对价值。42上海誉方企业管理公司科室系数评价的意义与作用科室系数评价是科室系数评价的工具和方法

在总结大量的医院管理咨询经验、参考现今管理学上前沿的评价方法的基础之上，提炼并开发出评价科室难度的工具——六大因素医院科室系数评价法。六因素医院科室系数评价法通过科学全面的价值因素提炼、评分标准以及严格的评价程序，可以有效帮助医院建立科室重要性等级结构，是全面分析科室的重要工具。43上海誉方企业管理公司科室系数评价的工具和方法在总结大量的医院管理咨询经验、参考医院六大要素36因素岗位评价法六大要素1.知识和技能2.岗位所承担的责任3.岗位所承担的风险4.工作复杂程度5.工作涉及范围与沟通能力6.创新能力合计：分值：220分分值：200分分值：190分分值：160分分值：120分分值：110分总分：1000分44上海誉方企业管理公司医院六大要素36因素岗位评价法六大要素1.知识和技能分值：2岗位价值评价为薪酬分配提供参考目前应用最广的是要素评分法，也称要素计点法、点值法等，这种方法在我们为医院的岗位评价中，已经得到证明是行之有效的。岗位要素根据医院情况不同，设置几个或几十个不同的要素根据岗位价值的不同，为薪酬分配提供公平的参考依据45上海誉方企业管理公司岗位价值评价为薪酬分配提供参考目前应用最广的是要素评分法，也岗位价值评价又称职位价值评估或工作评价，是指在工作分析的基础上，采取一定的方法，对岗位在医院中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等特性进行评价，以确定岗位在医院中的相对价值，为建立公平合理的工资和奖励制度提供科学的依据,并据此建立岗位价值序列的过程。什么是岗位价值评价46上海誉方企业管理公司岗位价值评价又称职位价值评估或工作评价，是指在什么是岗位价值评价医院岗位价值的评价对建立合理的薪酬结构具有重要的意义。岗位是医院组织结构的细胞，医院依据一定的任务目标而设立部门机构，意味着医院战略的执行职能按照一定的逻辑关系向下分解，最后落实到各个岗位上。在岗位的环节，医院的目标与实现目标的能动主体——人——实现了最终的结合。从这个意义上说，岗位的职能实现是医院战略实现的重要基础。47上海誉方企业管理公司什么是岗位价值评价医院岗位价值的评价对建立合理医院岗位价值评价的特点（一）医院岗位价值衡量的是所有岗位之间的相对价值，而不是某一个岗位的绝对价值，如果岗位价值的结果脱离了医院这个特定的环境，则没有任何意义。岗位价值评价是根据预先已经设计好的评估模型，对每一个岗位的主要影响因素逐一进行测定、评估，由此得到每个岗位的相对价值。这样一来，医院的所有岗位之间也就有了对比的基础，最后再按照评定结果，对岗位划分出不同的等级。因此，应看各岗位之间的相对价值，而不要关注绝对的岗位系数数值，更不要和其他医院的岗位系数进行比较。48上海誉方企业管理公司医院岗位价值评价的特点（一）医院岗位价值衡量的是所有岗位之间医院岗位价值评价的特点（二）医院岗位评价结果具有一定的稳定性和可比性。由于医院发展目标，组织结构、岗位设置等都具有一定的稳定性，因此，岗位价值的评估结果也存在相对的稳定性。但随着医院发展战略的转变，学科水平的变化、经营方式的转变，医院业务流程的变化，进而导致医院组织结构、岗位设置、岗位工作内容的变化，岗位价值也会随之而变化。如果医院只是小范围的调整而导致新增个别岗位，则可以根据以前的岗位价值评估结果，选定一个参照点，具体确定新增岗位的岗位价值而不需要重新进行评估。49上海誉方企业管理公司医院岗位价值评价的特点（二）医院岗位评价结果具有一定的稳定性医院岗位价值评价的特点（三）岗位价值评估的过程中需要运用多种评价技术和手段。一般来说，一次比较成功的岗位价值评估过程，需要综合运用组织设计与管理、流程设计与优化、数理统计和计算机数据处理等技术。才能对所有岗位作出相对比较客观公正的评估。50上海誉方企业管理公司医院岗位价值评价的特点（三）岗位价值评估的过程中需要运用多种医院岗位价值评价的特点（四）岗位评价的是“事”而不是人。岗位评价最终要以量值表现岗位特征。性质相同或相近的岗位有统一的评判和估价标准，便于比较岗位间价值的高低。51上海誉方企业管理公司医院岗位价值评价的特点（四）岗位评价的是“事”而不是人。岗位3.医院绩效考核标准如何制定

3.1医院绩效的含义3.2绩效与绩效管理3.3绩效考评与绩效管理3.4绩效指标设计方法3.5CRT医院绩效管理指标3.6医院绩效考核标准实例52上海誉方企业管理公司3.医院绩效考核标准如何制定

3.1医院绩效的含义52上海誉

3.1绩效的涵义绩效，从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候，只要每一个人达成了组织的要求，组织的绩效就实现了。53上海誉方企业管理公司

3.1绩效的涵义53上海誉方企业管理公司3.2绩效与绩效管理

1.个体绩效要点：-个人的职责与任务

-个体在团队及组织中的角色与定位

-个人绩效的决定因素2.团队绩效要点：

-团队绩效的水平与结构（不是个体的简单向加而是团队的结构与活力）

-团队的合作（组织内部的人际与合作能力）

3.组织绩效要点：-基于战略的核心专长与技能

-战略实施的工具

-组织绩效的表达（长期、短期绩效的协调）

-组织目标与绩效

-组织绩效评价的多维度2013/3/14上海誉方企业管理公司543.2绩效与绩效管理1.个体绩效2013/3/14上海誉方3.3绩效考评与绩效管理

绩效考评是指一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效。绩效管理是以这种绩效考评制度为基础的人力资源管理的子系统，它是表现为一个有序的复杂的管理活动过程2013/3/14上海誉方企业管理公司553.3绩效考评与绩效管理

绩效考评是指一套正式的结构化的制度2013/3/14上海誉方企业管理公司56医院经营绩效扩大医疗服务的范畴有效的成本核算制度满意的医疗服务与质量............合理的绩效管理制度2013/3/14上海誉方企业管理公司56医院经营绩效扩大医绩效目标来源2013/3/14上海誉方企业管理公司57绩效目标来源管理者法规、政策岗位说明书外部环境绩效目标来源2013/3/14上海誉方企业管理公司57绩效目医院绩效目标2013/3/14上海誉方企业管理公司58组织、管理者、员工共同参与医院战略经营管理理念绩效目标的来源绩效目标的种类医院绩效目标2013/3/14上海誉方企业管理公司58组织、绩效计划制定2013/3/14上海誉方企业管理公司59组织、团队计划绩效管理计划组织目标和个人发展相结合发展自身SWTO制定个人工作目标和行动方案利用各种资源为考核培训作准备实现医院目标实现员工目标绩效计划制定2013/3/14上海誉方企业管理公司59组织、3.4绩效指标设计方法绩效指标的设计直接关系到绩效管理的成败。对于指标的设计，管理学界有三类主流方法：基于战略目标或关键成功因素的“自上而下”的分解法；分解法强调了部门或岗位职责与企业战略目标的协同性，但往往忽略了常规部门的非增值性工作的必要性；基于职责或流程的“自下而上”的搭建法；搭建法从职责和流程出发，强调了当前的应负责任，又往往忽视了战略的牵引；基于成功关键或均衡发展的“自左至右”的推演法；推演法往往是从某些设定为关键的因素出发（如平衡计分卡的四维度），其用意是强调关键，但难免挂一漏万，系统性和全面型方面欠佳。60上海誉方企业管理公司3.4绩效指标设计方法绩效指标的设计直接关系到绩效管理的成败3.5CRT医院绩效管理指标“CRT”绩效指标分解方法：“CRT”是一种系统化的方法，综合了平衡积分卡和“KPI”绩效指标分解的优点，兼顾了组织战略、成功要素、关键职责三大维度，避免了指标设计中的短期行为。通过对公立医院战略目标的分解和国家对公立医院的发展要求，进行医院、科室和员工三级绩效指标分解。医院绩效指标包含内容：降低成本、提高效率、提高患者满意度、医疗项目攻关数量和质量、员工培训力度、团队建设等方面；科室绩效指标包含内容：将低科室平均成本、降低患者投诉率、技术力量培养、培训覆盖率和效果、团队建设等；个人绩效指标包含（例外科医生）：手术的数量和质量、患者投诉次数、患者美誉度、技术攻关数量、手术成本等。2013/3/14上海誉方企业管理公司613.5CRT医院绩效管理指标“CRT”绩效指标分解方法：“CCRT法的指导思想CRT法的指导思想是：利用系统化的方法采集关键成功因素、部门关键职责、企业战略目标中所包含的、与部门相关的业绩信息，经过合并、筛选，形成针对部门的业绩指标。

CRT法实现了“两个结合”：部门意志、企业意志、资本意志的结合。部门的关键职责，更多地体现了部门存在的意义与价值；关键成功因素，更多地反映了如何引导一个企业实现经营的成功；而战略目标，则从投资者、董事会的角度思考，如何让企业实现长久的成功。从这个意义上讲，CRT法实现了部门意志、企业意志、资本意志三个层面的结合。即期、中期、远期的结合。关键职责反映了部门基于设立的本原所必须达成的任务，立足现在；关键成功因素反映了部门为今后企业经营成功所必须承担的任务，立足今后；而战略目标则反映了为实现企业的长远战略，今天部门所必须承担的任务，立足未来。从这个意义上说，CRT法实现了即期中期、远期三个时点的结合。62上海誉方企业管理公司CRT法的指导思想CRT法的指导思想是：利用系统化的CRT法对于解决业绩管理中的问题的积极意义CRT法对于解决当前绩效指标设计中存在的问题具有积极的作用：首先，它是一种系统化的方法，兼顾了企业战略、成功要素、关键职责三大维度，解决了指标来源单一、不全面的问题，避免了指标设计中的“拍脑袋”；其次，它是一种程序化的方法，按照CRT工作流程，可以同步产生业务部门与职能（支持）部门的业绩指标，有效解决了“职能部门指标设计难”的问题；第三，它是一种工具化的方法，有一整套的表单、控制程序支持方法的实现，使得业绩指标的设计成为一种常规性的工作，降低了对于设计者的要求，提高了指标体系的质量。63上海誉方企业管理公司CRT法对于解决业绩管理中的问题的积极意义CRT法对于解决当CRT是什么？CRT指标设计技术C关键成功因素各单位与关键成功因素的关联R部门职责部门职责中的关键职责T组织目标企业战略及所有者的意志CRT法是一种平衡即期目标与长期发展的业绩管理方法。所谓C，即CRITICALSUCCESSFULFACTORS（关键成功因素）的简称；所谓R，即RESPONSIBITIES（职责)的简称；所谓T，即TARGETS（战略目标）的简称。64上海誉方企业管理公司CRT是什么？CRTCRTCRT法是一种平衡即期目标与长期发

应用项目与应用能力

意义：

相对于平衡计分卡，CRT方法在设计理念方面是一种突破：平衡计分卡C只是从一个时间截面的角度考察四因素（财务、运营、客户、发展）对于绩效的作用，而CRT法把职责、业务、战略有机地结合起来，贯穿即期、中期、远期三个时间维度，使得企业更好地平衡生存、发展的主题，既“低头拉车”，又“抬头看路”。

同时，CRT法的系统性和可操作性，使得一种技术型较高的管理工作变得程序化、简单化，而不是过分依赖于考核者的经验，尤其是对于职能部门的考核。

综合来看，无论从技术理念的角度，还是从实用性的角度,CRT方法都是一种创新和有益的尝试。CRT法的实践应用65上海誉方企业管理公司应用项目与应用能力CRT法的实践应用65上海誉方企业管理公CRT法的工作流程通过职能分解确定部门的关键职责通过战略分析确定部门对企业战略实现的责任通过价值树分析确定部门承担的关键成功因素形成部门业绩指标库，选择当期业绩指标合并上述指标源，按照一定的标准筛选123456向上下两层面延伸，形成高层、基层业绩指标66上海誉方企业管理公司CRT法的工作流程通过职能分解确定部门的关键职责通过战略分析3.6医院绩效考核标准实例

..\绩效管理\1、院长年度KPI绩效考核标准.docx..\绩效管理\3、业务副院长月度KPI绩效考核标准.docx..\绩效管理\2、行政副院长月度KPI绩效考核标准.docx..\绩效管理\10、医务部主任KPI绩效考核标准.docx..\绩效管理\18-2、内一科护士长KPI绩效考核标准.docx..\绩效管理\19、医技功能科主任KPI绩效考核标准.docx67上海誉方企业管理公司3.6医院绩效考核标准实例

..\绩效管理\1、院长年度KP4、医院绩效考核常用的工具4.1民主评议考核法4.2基于目标考核法4.3关键指标考核法（KPI）4.4平衡积分卡考核法4.5360度绩效考核法68上海誉方企业管理公司4、医院绩效考核常用的工具4.1民主评议考核法68上海誉方企4.1民主评议考核法

最常见的方法之一，每年年底按照上级部门下发的考核表格，按照德能勤绩考核这是我国传统的绩效评价方法，是典型的模糊考核。这种考核工具在内容上较为全面，不仅仅考核业绩，“德能勤”也占到非常大的部分。“但德能勤绩”考核法最大问题是人情因素占的比重较大，主观性强，有时“老好人”、“庸人”的考核分数会很高，考核结果与实际绩效相脱节。作为考核工具其风险最高。69上海誉方企业管理公司4.1民主评议考核法

最常见的方法之一，每年年底按照上级部门4.2基于目标考核法

目标管理优点有：一是形成激励。目标最好是组织每个层次，每个部门及组织每个成员自己制订的目标；二是有效管理。因为这些目标是组织总目标的分解，故当组织的每个层次、每个部门及每个成员的目标完成时，也就是组织总目标的实现；三是明确任务；四是达到自我管理。目标管理的局限主要有以下几点：一是强调短期目标。大多数的目标管理中的目标通常是一些短期的目标：季度的、月度的等。短期目标比较具体易于分解，而长期目标比较抽象难以分解，另一方面短期目标易迅速见效，长期目标则不然。所以，在目标管理中，组织似乎常常强调短期目标的实现而对长期目标不关心；二是引导期长。目标管理对管理人员的要求是非常高的，尤其在目标管理初期，要求组织要通过不断地培训，来提高管理层员工的考核能力、识别能力、目标设置能力、总结能力；三是动态性差。目标管理执行过程中目标的改变是不可以的，因为这样做会导致组织混乱。70上海誉方企业管理公司4.2基于目标考核法

目标管理优点有：一是形成激励。目标最好4.3关键指标考核法（KPI）

关键绩效指标（KPI）即完成某项任务、胜任某个岗位所具备的决定性因素，是基于岗位职责而设定并与员工工作任务密切相关的衡量标准，体现了各岗位的工作重点。进行考核时，从每个岗位的考核指标中选取3-5个与员工本阶段工作密切相关的重要指标，以此为标准，对员工进行绩效考核。关键绩效指标一般不能单独使用，在考核方法中，将关键绩效指标和目标管理相结合，将关键绩效指标和平衡计分卡相结合。也有单独使用，关键指标在单独使用时，衡量的是员工的能力与素质，而不是工作业绩，在做综合评价的时候也能起到一定的作用，适合年度的或阶段性的员工能力素质考评，而不适合短期目标实现情况的考核。71上海誉方企业管理公司4.3关键指标考核法（KPI）

关键绩效指标（KPI）即完成4.4平衡积分卡考核法

平衡计分卡BSC（BalancedScorecard）是战略绩效管理的有力工具。平衡计分卡是由哈佛商学院教授罗伯特。卡普兰和复兴方案公司总裁戴维。诺顿在创建的一套企业业绩评价体系和战略管理工具。它把对企业业绩的评价划分为四个部分：财务方面、客户、经营过程、学习与成长。其核心思想是：以财务为核心的思想，从而实现了绩效评价与财务目标的结合。平衡计分卡作为修正指标体系较为合适，而不宜作为绩效评价的上层指标，因为平衡计分卡涉及财务、顾客、内部经营过程、学习与成长四套业绩评价指标（具体的指标可多达20多个）。一方面如果每个指标都成为被测评的目标，那么企业就有众多的目标同时去追求和实现，管理者往往就会失去行为准则而茫然无措；另一方面如果有的指标不被测评，那它可能就根本不会起到约束管理者的作用。72上海誉方企业管理公司4.4平衡积分卡考核法

平衡计分卡BSC（BalancedS4.5360度绩效考核法

360度考核法又称为全方位考核法，最早由英特尔公司提出并加以实施运用。该方法是指通过员工的主管、同事、下属、顾客和员工自己等不同主体的反馈来评价员工绩效。360度考核有自身的优点，一是它打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。二是反映出不同考核者对于同一被考核者的不同看法。较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。三是员工参与管理的一种方式。但近乎完美的工具往往缺点也是致命的：一是成为某些员工发泄私愤的途径。某些员工不正视上司及同事的批评与建议，将工作上的问题上升为个人情绪，利用考核机会“公报私仇”。二是考核培训工作难度大。组织要对所有的员工进行考核制度的培训，因为所有的员工既是考核者又是被考核者。操作难度和风险也较高。73上海誉方企业管理公司4.5360度绩效考核法

360度考核法又称为全方位考核法，4.6主基二元绩效模型

该模型的思想是将绩效考核设计成两部分：第一部分是“主要绩效”，要求个人、部门甚至医院不断提高，因为它是显现绩效的重要部分，做得越好，绩效分越高，它重点评估员工和团队的管理效果和创造价值增值的能力，因为它是判别优秀员工与价值分配的重要依据；第二部分是“基础绩效”，要求在一个范围之中，这些方面的表现、成果，落在这个范围之内，既不加分也不减分，落在这个范围之外，就要加分减分了，它强调员工和团队对组织目标执行的准确程度和效率高低，即员工能力转化为业绩这一过程与医院对员工绩效要求的接近程度，它是员工绩效奖金发放的重要参考。“主要绩效”和“基础绩效”相互独立又互相促进，“基础绩效”对“主要绩效”有影响：前者好，对整体绩效是人补充，前者差，整体绩效就不好。绩效考核就是把这两部分的考核分都考核出来，然后使两者互相叠加，即得出该岗位真正的绩效考核分数。74上海誉方企业管理公司4.6主基二元绩效模型

该模型的思想是将绩效考核设计成两部分75上海誉方企业管理公司75上海誉方企业管理公司主基二元绩效模型

甲级病历率病人满意度业务量完成率结余完成率惩罚≤95≤85≤80%≤85%不惩罚≥95≤98≥80≤90≥80%≤90%≥85%≤95%奖励≥98≥90≥90%≥95%76上海誉方企业管理公司主基二元绩效模型甲级病历率病人满意度业务量完成率结余完成率5.如何实施医院绩效考核

5.1岗位工作量考核5.2医疗质量考核5.3患者满意度考核77上海誉方企业管理公司5.如何实施医院绩效考核

5.1岗位工作量考核77上海誉方企5.1岗位工作量考核

（1）医生工作量考核

（2）医技人员工作量考核

（3）护士工作量考核

（4）行政后勤人员工作量考核78上海誉方企业管理公司5.1岗位工作量考核

（1）医生工作量考核78上海誉方企业管门诊医生工作量考核工作量项目目标工作量实际工作量目标完成率上年同期工作量同期增长率挂号人次诊疗消费人次处方张数平均处方金额医技检查人次均次检查金额门诊医疗收入均次门诊收费水平79上海誉方企业管理公司门诊医生工作量考核工作量项目目标工作量实际工作量目标完成率上5.2医疗质量考核

（1）诊疗质量考核..\绩效管理\攸县中医院妇科临床科室医疗质量综合考核（100分）-副本.docx

（2）护理质量考核..\绩效管理\攸县中医院护士长质量综合考核（100分）.docx

（3）检查检验质量考核..\绩效管理\攸县中医院检验科医疗质量综合考核（100分）.docx

（4）感染控制质量考核80上海誉方企业管理公司5.2医疗质量考核

（1）诊疗质量考核..\绩效管理\攸县中6.医院绩效考核结果的应用

在运用绩效考核结果时要注意二方面：一是在制定能否胜任的标准时，必须要有合法合规的逻辑递进关系，如果考核结果不能和胜任标准挂上钩，一旦盲动，就会赔了夫人又折兵。二是绩效考核制度本身就是一项规章制度，必须经过讨论协商、民主程序和公示。与岗位调整挂钩

与岗位工资挂钩

与绩效工资挂钩81上海誉方企业管理公司6.医院绩效考核结果的应用

在运用绩效考核结果时要注意二方面绩效评价结果应用的原则1.以人为本，促进员工的职业发展2.将员工个体与组织紧密联系起来，促进员工与企业共同成长和发展3.统筹兼顾，综合运用，为人事决策提供科学依据82上海誉方企业管理公司绩效评价结果应用的原则1.以人为本，促进员工的职业发展82上绩效评估与其他HRM职能的关系

医院人力资源管理战略与规划

组织结构工作分析计划招聘选拔录用培训开发工作评价职位变动解雇退休薪酬福利绩效评评估医院文化83上海誉方企业管理公司绩效评估与其他HRM职能的关系医院人目前绩效考核结果应用出现的问题1.结果反馈不及时或没有反馈2.与员工的切身利益结合不紧密3.与员工培训和个人发展没有很好结合4.结果应用方式单一5.结果应用形式化倾向严重84上海誉方企业管理公司目前绩效考核结果应用出现的问题1.结果反馈不及时或没有反馈86.1员工绩效改进计划战略目标和经营重点医院KPI指标部门KPI指标部门职责二级KPI指标库KPI指标库KPI分解提取经营检讨提取经营检讨平衡记分法个人KPI指标职位职责分解个人绩效改进计划构成图职业化行为要求任职资格行为标准转化个人行为指标个人绩效改进指标与计划85上海誉方企业管理公司6.1员工绩效改进计划战略目标和经营重点医院KPI指标部门K6.2薪酬奖金的分配方式：

绩效加薪绩效奖金特殊绩效奖金认可计划86上海誉方企业管理公司6.2薪酬奖金的分配方式：86上海誉方企业管理公司6.3员工职业发展资格等级标准职业发展通道资格等级认证推动牵引支持改进计划与培训职业发展规划体系87上海誉方企业管理公司6.3员工职业发展资格等级职业发展通道资格等级认证推动牵引支6.4用于职位的变动

失败者*淘汰出局中坚力量*进一步提升胜任力，考虑发展关键员工*规划多重快速发展步骤，确保薪酬有足够的吸引力表现尚可者*保留原位表现满意者*考虑发展有潜力者*进一步挖掘潜力制定绩效提升计划能力强绩效差者*给予警告*提供有针对性的绩效改进措施绩效胜任力低高高中中低人才开发矩阵88上海誉方企业管理公司6.4用于职位的变动失败者中坚力量关键员工表现尚可者表现满7.医院绩效考核与绩效工资

89上海誉方企业管理公司7.医院绩效考核与绩效工资

89上海誉方企业管理公司按全院医疗收入的

15%核定全院绩效工资工资。分级分类管理全院工资总额的确定临床医生医技人员行政人员工勤人员护理人员90上海誉方企业管理公司按全院医疗收入的15%分级分类管理全院工资总额的确定临

通过定岗定编核定临床医生、护理人员、医技人员、行政人员、工勤人员五类人员的配置情况，并通过岗位价值评价确定各类各级岗位的岗位系数后，按各级编制岗位人数×相应岗位系数并求和得出各类人员的岗位系数和。其中定岗定编中外包部分人员和其他按协议或规定分配不享受正常绩效工资的人员数剔除到各类人员人数比例外。用岗位系数确定五类人员绩效工资总额比例91上海誉方企业管理公司通过定岗定编核定临床医生、护理人员、医技人员、行政人工作量绩效奖金按岗取酬按工作量取酬按工作业绩取酬按劳务分配按效率分配按质量分配

落实个人(职务)工作量绩效考核以职务与工作指针实施绩效考核2013/3/14上海誉方企业管理公司92工作量按岗按工作量按工作业绩取酬按劳务分配落实个实施工作量绩效工资制度医院收益的快速提升确保医院效益将科室成本控管设计在费用发生前医疗人员绩效工资从与科室收入挂钩走向脱钩，完全符合卫生部要求。绩效激励目标更明确，绩效工资效果更易体现工作积极性。绩效工资从多收多得走向多劳多得，甚至优劳优得。透过工作量价值与分配，同实体现收入、风险、技术、

质量等面向价值。2013/3/14上海誉方企业管理公司93实施工作量绩效工资制度医院收益的快速提升2013/3/14上工作量绩效奖金计算方式医师(费)工作量收入-

医师科室可控成本医师工作量绩效护理工作量收入-

护理科室可控成本护理工作量绩效医技工作量收入-

医技科室可控成本医技工作量绩效工作量评核奖金职称评核奖金科室工作计划评核行政职务2013/3/14上海誉方企业管理公司94工作量绩效奖金计算方式医师(费)工作量收入-医师工作量绩效护各职系绩效制度的工作量收入计算医师监督收入。医师执行收入。导入国际标准，从开单到手术都能体现不同工作价值医师工作量收入科室床日单价照护床日数、病人数工作量收入=单价*床日数护理工作量收入科室效益检查人数、治疗人数工作量收入=效益单价*人数医技工作量收入服务人数*效益单价工作计划达成度职称系数行政职务2013/3/14上海誉方企业管理公司95各职系绩效制度的工作量收入计算医师监督收入。医师工作量收入科

不同绩效制度的管理重点差异多收多得（以医疗为中心）全成本核算指标因素一：收入指标因素二：成本结余提成绩效目标医师工作奖金制度指标因素一：工作服务总量指标因素二：工作难度和风险系数工作量奖金绩效目标鼓励创新和多劳多得（以病患为中心）科室奖金总额＝（科室全收入－科室全成本）×α％

差异:1.建立统一客观基准，避免不断调整各科提拨率，使各科室实际奖金效益更具

比较性。(过去:提成比例×k值，不同科室标准不一)2.奖金来源100%直接归属医师贡献与控管力度、奖金直观效果强。3.区分不同工作难度与风险系数。4.过去强调”控制”、新制强调”激励”。科室奖金总额＝（科室工作量收入－科室可控成本）2013/3/14上海誉方企业管理公司96不同绩效制度的管理重点差异多收多得全成本核算指标因素

某类人员所占比例=该类人员的岗位系数和÷全院人员岗位系数和×100%确定各类人员的绩效工资总额则按照此方法算出各类人员的岗位系数积点和以及所占的比例为：岗位类别岗位系数和系数比例调节比例临床医生74836.0%36%护理人员67032.2%32%医药技人员31315.1%15%行政管理人员21610.3%10%工勤人员1326.4%7%97上海誉方企业管理公司某类人员所占比例确定各类人员的绩效工资总额则按照此方法科室月度绩效工资衡量的指标（1）临床科室医生主要以工作量（实际占用总床日数、门诊人次）和科室收支结余作为衡量指标，并综合考虑科室的平均住院日、每医生管床日数和门诊诊疗时间等因素，运用动态定岗定编的方法核算，结合科室系数和岗位系数，以系数积分的方式进行月度绩效工资分配。临床科室护理主要以实际占用总床日数、出院病人数和科室收支结余作为衡量指标，以单位工作量和单位收支结余积分的方式进行月度绩效工资分配。98上海誉方企业管理公司科室月度绩效工资衡量的指标（1）临床科室医生主要以工作量（实科室月度绩效工资衡量的指标（2）医技科室主要以系数积点和科室收支结余作为衡量指标，分别计算系数绩效工资和结余绩效工资，通过两者加和得出本科室的月度绩效工资额。行政后勤科室主要以科室系数和岗位系数的积点作为衡量指标，通过计算本科室系数积点在行政后勤总积点中占的比例得出本科室月度绩效工资额。个别独立核算的科室根据科室的工作特点，考核其工作量或收支结余指标进行月度绩效工资分配。99上海誉方企业管理公司科室月度绩效工资衡量的指标（2）医技科室主要以系数积点和科室临床医生月度绩效工资发放办法

科室医生月度绩效工资和

=病区/门诊医生绩效工资总额××绩效系数本科室临床医生积点和病区/门诊医生积点和100上海誉方企业管理公司临床医生月度绩效工资发放办法科室医生月度绩效工资和本科（二）计算本科室护理人员的收支结余积分收支结余积分=科室收支结余÷10000×每万元收支结余分值1.科室收支结余以财务核算数据为准。2.每万元收支结余分值=1分。（三）计算科室月度绩效工资和病区科室护理人员

科室护理人员月度绩效工资和

=病区护理人员绩效工资总额××绩效系数本科室护理人员积点和病区护理人员积点和护理人员月度绩效工资发放办法101上海誉方企业管理公司（二）计算本科室护理人员的收支结余积分病区科室护理人员护理人员月度绩效工资发放办法（一）导医组导医组以科室和岗位系数作为主要的月度绩效工资分配依据：导医组月度绩效工资和=门诊护理人员月度绩效工资总额××绩效系数1.导医组人员系数积点和=导医组科室系数×∑（各级别人员数×相应门诊护理人员岗位系数）2.门诊护理人员系数积点和=导医组人员系数积点和+注射室人员系数积点和+换药室人员系数积点和+门诊手术室人员系数积点和门诊护理人员导医组人员系数积点和门诊护理人员系数积点和102上海誉方企业管理公司护理人员月度绩效工资发放办法（一）导医组门诊护理人员导医组人护理人员月度绩效工资发放办法（二）注射室注射室以工作量作为月度绩效工资发放的主要衡量指标，根据注射室的工作内容，分为肌肉注射和皮试：注射室月度绩效工资=（肌肉注射工作量绩效工资+皮试工作量绩效工资）×绩效系数肌肉注射工作量绩效工资=肌肉注射人次×每肌注人次绩效工资皮试工作量绩效工资=皮试人次×每皮试人次绩效工资1.肌肉注射工作量和皮试工作量数据按科室统计记录的数据，要确保真实准确。2.每肌注人次绩效工资按核定数发放、每皮试人次绩效工资按核定数发放。门诊护理人员103上海誉方企业管理公司护理人员月度绩效工资发放办法（二）注射室门诊护理人员103上护理人员月度绩效工资发放办法（四）门诊手术室门诊手术室的月度绩效工资由具体的手术工作量和科室收支结余核定。门诊手术室月度绩效工资=（手术工作量绩效工资+科室收支结余绩效工资）×绩效系数1.手术工作量绩效工资手术工作量绩效工资=门诊手术台次×每手术台次绩效工资（1）门诊手术台次直接按信息科提供的统计报表的数据取值。（2）每手术台次绩效工资按核定数发放。2.科室收支结余绩效工资收支结余绩效工资=科室收支结余÷100×每百元收支结余绩效工资（1）科室收支结余以财务核算数据为准，具体收入和成本归结办法详见上文“第十八条

科室收支结余的计算方法”。（2）每百元收支结余绩效工资按核定数发放。门诊护理人员104上海誉方企业管理公司护理人员月度绩效工资发放办法（四）门诊手术室门诊护理人员10医药技科室人员月度绩效工资发放办法（一）科室和岗位系数积点和核定系数绩效工资本科室系数绩效工资=医技科室人员绩效工资总额×50%×

本科室医技人员积点和=科室系数×∑（科室核定级别的人员数×相应级别的岗位系数）1.科室核定级别的医技人员数指以定岗定编方案核定的人员数作为科室的总人数，再按正高：副高：中级：初级=（0.5：1.5）：4：4的比例分级核定。2.科室系数和岗位系数具体详见《医院科室和岗位系数一览表》。一.医技科室本科室医技人员积点和医技科室人员积点总和105上海誉方企业管理公司医药技科室人员月度绩效工资发放办法（一）科室和岗位系数积点和医药技科室人员月度绩效工资发放办法（4）（二）通过科室收支结余占比核定收支结余绩效工资本科室收支结余绩效工资

=医技科室人员绩效工资总额×50%×1.科室收支结余以财务核算数据为准，具体收入和成本归结办法详见上文“第十八条

科室收支结余的计算方法”。医技科室本科室收支结余医技科室收支结余总额（三）计算本科室月度绩效工资和本医技科室月度绩效工资=（系数绩效工资+收支结余绩效工资）×绩效系数106上海誉方企业管理公司医药技科室人员月度绩效工资发放办法（4）（二）通过科室收支结行政后勤人员月度绩效工资发放办法行政后勤科室主要以科室系数和岗位系数的积点作为衡量指标，通过计算本科室系数积点在行政后勤总积点中占的比例得出本科室月度绩效工资额。行政后勤科室月度绩效工资总额=全院绩效工资总额×行政后勤所占比例107上海誉方企业管理公司行政后勤人员月度绩效工资发放办法行政后勤科室主要以科室系数和行政后勤人员月度绩效工资发放办法（3）

本科室月度绩效工资和

=行政后勤科室月度绩效工资总额××绩效系数本科室系数积点和

=科室系数×∑（科室内设岗位人数×相应岗位的岗位系数）行政后勤人员的科室系数积点和

=所有行政后勤科室的科室系数加和（含挂号室/门诊收费处/板仓收费组/住院结算处/司机班）一.按系数核发的行政职能科室本科室系数积点和行政后勤科室系数积点和108上海誉方企业管理公司行政后勤人员月度绩效工资发放办法（3）本科室月度绩效行政后勤人员月度绩效工资发放办法（4）二.按工作量核发的行政后勤室组如果按下述办法核算出来的挂号室、门诊收费处、板仓收费组、住院结算处、司机班的月度绩效工资超出理论支付值（理论支付值=行政后勤科室月度绩效工资总额×本室组系数积点和所占比例）的±30%的浮动范围，则用校正系数进行控制：校正系数=理论支付值÷实际核发支付值则，本月应核发绩效工资总额=实际核计绩效工资×校正系数。109上海誉方企业管理公司行政后勤人员月度绩效工资发放办法（4）二.按工作量核发的行政行政后勤人员月度绩效工资发放办法（6）（二）门诊收费处、住院收费组门诊收费处以收费发票数量、收费金额为工作量指标。门诊收费处月度绩效工资=（收费发票工作量绩效工资+收费金额绩效工资）×绩效系数收费发票工作量绩效工资=收费发票数量×每张发票绩效工资收费金额绩效工资=收费金额÷100×每百元收费金额绩效工资1.收费发票工作量按科室统计数据，确保真实准确；收费金额以财务统计数据取值。2.每张发票绩效工资、每百元收费金额绩效工资按核定数发放。110上海誉方企业管理公司行政后勤人员月度绩效工资发放办法（6）（二）门诊收费处、住院行政后勤人员月度绩效工资发放办法（7）二.按工作量核发的行政后勤室组（三）住院结算处住院结算处以出院人次、实际占用总床日数为工作量指标。住院结算处月度绩效工资=（出院人次绩效工资+实际占用总床日数绩效工资）×绩效系数出院人次绩效工资=全院出院人次×每出院人次绩效工资实际占用总床日数绩效工资=全院实际占用总床日数×每床日绩效工资1.出院人次、实际占用总床日数按信息科提供的统计报表取值。2.每出院人次绩效工资、每床日绩效工资按核定数发放。111上海誉方企业管理公司行政后勤人员月度绩效工资发放办法（7）二.按工作量核发的行政

科室绩效工资的分配要体现效率优先、兼顾公平的原则。要把员工的能力、工作数量、工作质量、社会效益与经济效益、工作效率、业绩成果等有机的结合起来，充分体现一流人才一流业绩一流报酬。各科室要成立以科领导（正、副主任、护士长），在医务处、护理部、财务处等部门的指导下，参照医院绩效考评办法，制定本科考核标准。绩效工资分配到医生组和护理组后，由科主任和护士长分别发放，发放办法由各科室结合本科室特点按照工作量和质量考核发放。（具体发放办法可参考后面的例子）各科室所制定的二级分配方案必须经科务会讨论，原则上需经70%以上的员工认同。各科室二级分配方案需上报院部，经院长批准后执行。允许建立科室基金：科主任和护士长可提取属于本组不超过绩效工资总额5%的科室基金，科室基金可用于科室内部奖励、科室集体活动、科室职工家访及其他合理支出，但必须接受医院财务处监督。科室二级分配指导原则112上海誉方企业管理公司科室绩效工资的分配要体现效率优先、兼顾公平的原则。要把员工一.采取按岗位系数和实际业绩分配的原则：岗位系数分配额

：实际业绩分配=2：8

二.按实际业绩分配时需参照院级分配发放采用积分制，另外实际业绩考核指标的设置需包括院级分配考虑的关键指标，除此之外科主任和护长可根据本科室的工作特征和管理需求设置其余的个性化指标，各类指标的单位分值需在科室二级分配方案中明确标注。科室绩效工资分配基本指导办法（1）113上海誉方企业管理公司一.采取按岗位系数和实际业绩分配的原则：科室绩效工资分配基本

收入积分以该科主治医师年资积分总数为基础依医师个人当月之诊疗收入占该科诊疗收入总数之比例分配之114上海誉方企业管理公司

收入积分114上海誉方企业管理公司科内绩分评核项目(一)

行政职务(20%)–现为科(系)负责人(5%)–负责科教育委员工作(5%)–负责科事务委员指导工作(2%)–负责科研究委员指导工作(3%)–担任各项委员会之委员(3%)–担任专科病房主任(