日化行业企业目标管理与绩效考核培训课件

目标管理与绩效考核

1目标管理与绩效考核1一、

目标管理的定义二、

实施目标管理的程序三、

订目标的功能四、

好目标的条件五、

目标卡的使用法六、

目标管理的类型七、

何谓方针管理八、

方针管理与目标管理之差异九、

年度方针之制定过程十、

方针展开之程序架构十一、

方针展开之完整架构十二、

绩效评核22一、目标管理的定义

(一)目标管理的由来

目标管理于1954年，由著名的经营学者PeterDrucker在其著作

「Thepracticemanagement」中开始提倡。3一、目标管理的定义

(一)目标管理的由来3目標管理於1954年，由著名的經營學者PeterDrucker在其著作「Thepracticemanagement」中開始提倡。PeterDrucker認為「企業必須是組織真正意義的團體，融合各成員的努力，建立一個共同努力的體制，換句話說，各成員對於企業雖有不同之需求，但每位成員皆應寄與一個共同的目標才可。」E.舒雷將杜拉克的目標管理更加具體化，舒雷在其著作「ManagementbyResults-ResultManagement」中，將杜拉克所說之目標，定義為有相同的「Expectresult」，說明了目標管理的實際做法。此書被翻成日文，眾多日本企業便以此為契機，導入目標管理。(2)D.馬克瑞格在1960年提出，個人在工作中尋找工作的意義，而投入的結果，將對Ｙ理論，自此目標管理蔚為風潮達成組織的目標有所貢獻，而從目標管理的觀點，提出。4目標管理於1954年，由著名的經營學者PeterDruck(二)目标管理

目标管理乃是一种管理发展的方法，用以改进经营方法，提高经营绩效为目的。

它是应用行为科学原理，在组织内主管与部属之间采用会商的方式，共同研究商订工作方针与目标，订定成果评价标准，启发各级人员，以达到改进经营绩效的目的。5(二)目标管理

5二、实施目标管理的程序

1.目标设定的阶段〈步骤一〉在设定目标以前，要把所属单位的全体员工集合在一起「发掘问题」。〈步骤二〉主管应将公司总目标提示给部属，并且对部属传达他的期望。〈步骤三〉要部属研拟目标。〈步骤四〉以部属所研拟的目标作为蓝本，于会谈后当作暂定方案。〈步骤五〉主管对于部属所希求之事，必须在事前采取某种必要的措施。〈步骤六〉修正后的目标卡要予以确认，正本由部属保管，副本送给主管。〈步骤七〉召开「目标发表会」。〈步骤八〉编制全公司所有单位在内的「目标体系图」，并让全体员工知道。

6二、实施目标管理的程序

1.目标设定的阶段6772.目标达成过程的阶段〈步骤一〉对部属授权，好让部属在自由裁决下从事工作。〈步骤二〉对于和部属的工作有关的情报要尽量提供给部署。〈步骤三〉规定时间让部属主动报告。〈步骤四〉上司和部属必须互相做「盘问、应答」式的意见沟通。〈步骤五〉对于例外事项和非常情势，应由上司及部属共同处理。〈步骤六〉在实施目标管理期中，计划和预算发生重大变化时，应修正目标。〈步骤七〉在办公处所悬挂「目标进度牌」，随时公布目标进度情形。82.目标达成过程的阶段83.成果评价的阶段〈步骤一〉先让部属对于该期中途的成果做自我评价。〈步骤二〉上司和部属会谈，要以部属的自我评价为中心。〈步骤三〉会谈结果达成协议时，最后由上司评价。〈步骤四〉召开「成果发表会」。〈步骤五〉评价结果作为晋升、加薪及考核的参考资料。

93.成果评价的阶段9三、订目标的功能

1.

目标能促进「向前推进的管理」2.

目标能带来「达成干劲、导向重点、集中精力」的效果3.

目标使「解决问题」成为可能4.

目标能培养「能干的人」5.

目标能把人与人之关系，以「连带感」连结10三、订目标的功能

10@好的目標管理1.把從業人員當獨立的人來尊重。2.讓他清楚了解自己工作成果。3.給他權力任他工作。4.根據業績決定待遇。5.公開評價公開競爭。11@好的目標管理1.把從業人員當獨立的人來尊重。11四、好目标的条件

1.

问题导向型目标看得见的问题、待发掘的问题，及要创造的问题意识问题、界定问题，解决问题战略目标战术目标，战斗目标如何提高问题意识？12四、好目标的条件

12

2.

目标的具体化(SMART)「从何项做起」─目标的重点化(S)「做多少」─目标的数量化(M)「如何做」─达成目标的方法(R/A)「在何时以前完成」─达成目标的进度表(T)13

13目標之內含通常目標必須含有：1.目標項目： 指出在那些方面上來設定目標2.目標值： 指出所欲達成的水準或程度3.期間或期限：說出在那一段期間內或在那一個期限內必須要達成此目標

例如：在6年內達到6σ的品質水準目標項目：產品品質目標值：6σ期限： 6年內新產品開發週期降低30%目標項目：R&D目標值：降低30%期限： 此目標是部門經理目標，屬於年度目標，所以期限(間)是一年。14目標之內含通常目標必須含有：例如：新產品開發週期降低30%1

3.

目标的多元化个人目标、小组目标，及共同目标业务目标、培植部属目标，和自我启发目标维持目标、改善目标，和革新目标15

15

4.

目标的体系化目标应依序由上而下地设定目标应从左至右地设定目标应由生产现场、幕僚的顺序设定16

16目標之區分基本目標

基本目標就是公司在長遠經營的方向上所要達到的水準或程度，不可能在有限的時間內就可以達成的。如：達到百分之百的良品成為國際著名的大企業成為佔有率第一的公司中長期目標

就是公司在中長期的經營方向上所要達到的目標。也就是在中長期的重要發展或改進 方向上所要達成的程度。如：在6年內達到6σ的品質水準自有品牌的銷售額在五年內達到佔總營業額的70%以上年度目標

年度目標就是當年度所要達到的目標。如：不良率降至平均200PPM今年的自有品牌之銷售額突破2億，佔總營業額的40%17目標之區分基本目標中長期目標年度目標17

目標的威力：

﹙1﹚

給我們行為設定明確方向，讓我們瞭解每一個行為的目的是什麼。﹙2﹚

讓我們知道什麼是最重要的事，幫助我們決定事情的輕重緩急。﹙3﹚

讓我們清楚評估每一個目標的進展，幫助我們檢討行為的效率。﹙4﹚

讓我們在沒有得到結果之前，就能「看」到結果，因而產生持續的信心、熱情與動力。18

目標的威力：

﹙1﹚給我們行為設定明確方向，讓目標管理的缺失如果經營環境不佳時，部門經理為了追求短其目標的達成，而犧牲了長遠的目標。(2)各部門為了追求自己目標的達成，經常會有本位主義的情況發生。(3)公司的資源未能做最佳的分配。19目標管理的缺失如果經營環境不佳時，部門經理為了追求短其目標的五、目标卡的使用法

目标卡的意义目标卡的设计(1)做何事………….「目标」(2)从何项做起…「百分比」(3)做多少……「达成基准」(4)如何做……「达成方策」(5)何时以前做好…「进度」(6)与何人做…「有关单位」(7)过程…………「目标达成期间的追踪」(8)结果如何…「成果评价」

20五、目标卡的使用法

目标卡的意义20六、目标管理的类型

n

(对象)主管中心型，或是全体员工型n

(职能别)业绩导向型，或是能力开发型n

(阶层别)成果主义型，或是过程主义型n

(作业型态别)个人中心型，或是小组中心型n

(循环体系)一律型，或是多样性21六、目标管理的类型

21七、何谓方针管理

方针管理的由来1960年访日的Juran博士，对管理的本质、方针的制作、目标的设定等

管理的本质作成讲义，也介绍了管理项目的概念，受此启发，帝人在1961年提出管理项目一览表，日本化学制药提出管理项目、点检项目(1963)，小松制作所在1964年开发旗方式，这可说是一种崭新的目标

设定方法。22七、何谓方针管理

方针管理的由来22方针的内涵

方针管理融合了目标管理的两大优点：1.目标设定的参与。2.目标的自我管制。

加上以QC的问题解决方法(补足目标管理所欠缺过程的管理)，来达成目标。所谓过程，即是指Howtodo。23方针的内涵23方针管理

方针管理就是，依据经营基本方针，制定长(中)期经营计划或短期经营方针，为使其有效率达成，由企业组织全体协力所进行的活动。24方针管理24方针的类型1.经营基本方针：依据经营理念、企业使命及企业文化所发展出来的经营远景与经营策略。

2.中长期方针：一般中期是指三到五年，长期则为五年以上。

3.短期(年度)方针：年度具体的经营目标+达成目标的重点方策25方针的类型25方针管理的基本构成1.方针：包括目标及达成目标的重点与方法。

方针＝目标(Target)＋指针(ViewPoint)＋方策(Method)2.管理：就是转动PDCA的循环。26方针管理的基本构成26方針的意義方針基本方向目標方策公司發展方向或策略方向公司中長期及年度目標達到各階段目標的策略、方策或計畫方針的示意圖27方針的意義公司發展方向或策略方向公司中長期及年度目標達到各階八、方针管理与目标管理之差异

方针管理与目标管理的相同处1.先订中长期目标，然后是年度目标。2.年度目标之展开，是由总经理的目标从上而下逐层展开。3.在由上而下展开目标时，一定透过上下沟通来达成目标订定之共识。4.在订定中长期目标时，会预估内外部环境的变动趋势及对内部人力需求做规划。5.在订定年度目标时，也会针对内外部环境进行分析与评估，并考虑前一年度的目标实施状况。28八、方针管理与目标管理之差异

方针管理与目标管理的相同处2方针管理与目标管理的相异处

目标管理谈何去欠缺中心主题结果导向易导致各部门各自为政较为本位主义各部门各尽所能有时会伤害中长期利益

方针管理谈何去+何从为TQM之营运中心结果与过程的重视发挥团队精神公司共识的建立重视PDCA之运转重视中长期目标与短期目标结合29方针管理与目标管理的相异处目标管理方针管理29内外部环境分析SWOT分析中长期方针展开下之年度方针展开之年度方针明年的发展方向明年的突破重点去年、今年之实绩问题检讨决定年度方针及年度目标提出达成年度目标之各种可行方案对提出各种可行方策进行分析与评估年度方针年度目标与执行方策、评量标准30内外部环境分析SWOT分析中长期方针展开下之年度方针明年的发策略方針管理的架構圖4.策略方針管理的展開˙經營理念˙經營使命經營願景˙經營的目標˙經營的策略中長期方針˙中長期目標˙中長期策略總經理年度方針˙年度目標˙重點策略部門年度方針˙年度目標˙達成方策課級主管實施計畫˙年度目標˙計畫擬定˙工作分配˙外部環境分析˙內部環境分析˙過去實績問題檢討年度方針展開課級每月定期檢討˙月目標檢討˙計畫修正年度方針報告˙部門活動˙品管圈˙日常管理˙專案活動品質管理重視PDCA之管理循環，且要能回饋至方針展開及計畫作成。4.策略方針管理之展開31策略方針管理的架構圖4.策略方針管理的展開˙經營理念經營a.

什麼才是有效的目標？

﹙1﹚目標要SMART。

﹙2﹚目標一定要量化。

b.

設定目標時的誤區：

﹙1﹚把沒有量化，沒有時限的想法，當成目標。

﹙2﹚把目標建立在現實可能性上，而不是建立在自己的夢想上。因為，確立目標時，強調現實可行性，而不是自己的夢想，這個目標，十之八九，不會是什麼大目標。

﹙3﹚依據現有信息來建立目標，而不是先確立目標，然後再尋找幫助目標達成的信息。

﹙4﹚依據現有自己能力來確立目標，而不是先確立目標，然後再逐一準備達成目標，所需必備的能力。

32a.

什麼才是有效的目標？

﹙1﹚目標要SMAR

目標實現法多叉樹法：

﹙1﹚小目標是大目標的條件。﹙2﹚大目標是小目標的結果。﹙3﹚小目標的實現之「和」，一定是大目標的實現。﹙4﹚寫下一個大目標，然後問，要實現該目標的條件是什麼？完成這些條件，是否大目標就會實現？﹙若「不一定」，則表明我們所列的小目標內容，還不夠充分。﹚33

目標實現法多叉樹法：

33目標之區分(續)總經理目標

公司的年度目標就是整個公司本年度所要達成的一些總目標。而總經理負有達成這些目標 的責任，所以，把公司的年度目標視為總經理目標。處長目標

總經理目標需要往下展開到各處，變成是處長目標，這些處長目標是該處所要努力達成 的重要水準。如：製造處的不良率降低至150PPM生產力提高10%6.

部門經理目標

由處長目標展開到部門經理，就是經理目標；做為該部門所要追求的年度目標。如：完成全廠幹部之統計品管的教育訓練提案件數提高20%，經濟效益提高15%直通率由80%提昇到85%7.

課長目標

如果部門經理目標再往下開展，則為課長目標，是該課當年度所要極力達成的重要改進 方向的水準及程度。如：生產績效提高10%QCC活動的提案件數提升到每年20件34目標之區分(續)總經理目標處長目標6. 部門經理目標7.3535Q&A1.目標管理的功能？2.好目標的條件？3.目標和方針的關係，何者為首何者為輔？36Q&A1.目標管理的功能？36十二、绩效评核

(一)由来：(Miller，1996)提出对员工个别的评估，要认清楚为什幺要做绩效评估？到底要评估什幺？用什幺方法来评估？正确的评估资料是什幺？

绩效评估是员工与雇主最重要雇用交易(employmentexchange)的关系。雇主提供工作，并同意报偿员工的工作。员工也同意由工作来交换代价。雇主员工间双方都同意这个交易，雇用契约始能继续。37十二、绩效评核

(一)由来：(Miller，1996)提出雇主方面：提供适当的报偿评价执行工作的情况留住员工继续工作增加报偿或升迁有权力指派调派工人作

员工方面：评价其所提报偿的公平性被期待执行可靠的工作执行工作令雇主满意努力执行好工作对工作执行有责任结果：关系的维持与否执行与评估留任或解雇工作与机会责任与指派38雇主方面：员工方面：结果：38(二)(Bushman,IndjejckianandSmith,1996)的研究指出，11项绩效评估的难题：

1.被评者会受威胁2.批评者会受威胁3.弄不清楚什幺是绩效评核4.晕效结果5.宽严效果(leniency-strictnesseffect)39(二)(Bushman,IndjejckianandS6.中心倾向(centraltendencyeffect)7.内部考评者的信度8.比对效果9.零合问题10.近况效果11.偏见与主观406.中心倾向(centraltendencyeffect(三)评核的目的用来做为甄募、解雇和升迁的目的。用以报偿或激励员工。提供员工个人的发展情报。确定训练的需要。41(三)评核的目的41(四)评估的标准应评估工作的目的。衡量员工的绩效必须排除员工本身所不能控制的变相。对员工的绩效评估要较重视工作结果；对领班、课长、经理的绩效评估要重视过程和结果。如领导、计划、组织、控制、沟通、激励、解决问题等等，都是过程。所评估的品质和数量要并重；仅重视数量，将会危害到公司生存和发展。绩效评估必须与员工的出勤率、怠工率，以及服务期间都要加以考虑。以上各种资料的来源，可由生产资料、个人资料、销售资料、观察资料而获得。42(四)评估的标准42〈五〉、推动绩效管理挑战

1.评鉴或衡量的公正性2.取得领导者认同与执行3.工作职掌与绩效之间的连接4.员工落实执行5.薪酬与绩效之间的公平性6.矩阵管理引起的困扰7.让制度可以存活延续43〈五〉、推动绩效管理挑战1.评鉴或衡量的公正性43〈六〉、绩效管理与企业经营

(一)绩效管理应支持公司的使命、远景及价值观(二)

绩效评估与员工参与(三)

绩效评估与员工发展@以胜任与技术为基础的策略性薪资方案，能改变员工的工作行为，并能促进事业部群的绩效经营。

44〈六〉、绩效管理与企业经营

44经营理念、目标与策略中长期目标形成拟定年度方针部门方针展开执行检讨改善公司内外部环境分析年度内外部环境SWOT分析异常分析改善对策经营理念价值观使命愿景基本方针经营目标发展策略中长期方针目标、策略公司年度方针目标策略部门年度方针目标方案方策执行计划方策管理特性实施项目目标值计划实施定期检讨是否达成目标年度方针报告公司SWOT分析过去的实绩问题点检讨年度成功的发展方向改善的重点方向去年及今年实绩问题点检讨45经营理念、目标与策略中长期目标形成拟定年度方针部门方针展开执经营理念、目标与策略中长期目标及策略基本方针1.卓越经营，成为业界公认之一流公司2.藉由创新而创造利润3.追求经营绩效，实现愿景中长期指针1.推动股票上市2.TQM之持续推行3.建立全球运筹管理之能力4.提供完整之产品线5.加速研发能力、领先同业6.发展SIG事业中长期目标国内汽车电子零件经营绩效最佳之制造厂业绩大福成长公元2000年汽车电子零件达亿元成为「杰出经营管理之国内外知名企业」追求社会责任、股东报酬及员工福祉之平衡发展中长期策略以「台湾为营运中心」之国际分工策略以「全面品质经营为中心」之经营管理策略以「获得创新及行利销利润为主」之发展策略以「人性本善、人尽其才」之人力资源策略以「自主管理为本」之管理精神及制度46经营理念、目标与策略中长期目标及策略基年度目标项目目标值1.营业额提升2.股票公开发行3.强化经营能力4.海外据点之设立5.新产品上市6.取得QS9000（ISO9001)之认证1.A.SIG全年行销超过5000万

B汽车电子产品亿2.今年第二季3.目标达成率90％以上4.完成欧洲发货仓库之设立及装配组工厂之规划5.100个新型号，IG:20个、VR：40个、RX：40个6.今年6月以前执行方策1.1行销通路整合1.2VR、RX成本降低、延长保证期、降价，开拓新市场1.3强化行销广告及技术文宣1.4SIG独立团队发展1.5大陆模具组立厂第一阶段于今年完成2.1成立上市柜推动委员会并依进度执行3.1推行方针展开之手法4.1增聘国际财务及管理人才4.2成立专案小组推动5.1提升研发能力，缩短开发期5.2大陆厂在R&D组织5.3行销企划专人负责6.1成立专案小组推动经营理念、目标与策略@@电子1998年年度方针47年度目标项目目标值1.营业额提升1.A.SIG全年行销超过5研究发展（一）方针目標管理目标方策执行计划实施检讨回馈矫正公司目标与方策部门SWOT分析往年问题之分析研发内部之资源部门方策实施项目管理特性目标值实施期间、参与者目视看板管理不定期执行成果诊断研发资源应用、调度定期检讨分析异常分析矫正方策检讨更新技术能力累积标准化48研究发展（一）方针目標管理目标方策执行计划实施检讨回馈矫正公

品质保证十一、结论企业文化经营理念愿景使命价值观品质政策全面品质管理经营品质方针目標管理策略规划人力资源管理品质日常管理品质系统提案改善教育训练自主研究会标准化产品品质设计管制进料管制制程管制自动化合理化自主检查仓储管理设备保养仪校管理环境品质6S活动作业环境安全卫生资源回收环境绿化服务品质交期服务品质服务销售服务订单服务持续改善永续经营49

顾客服务顾客服务实绩服务项目84年85年86年销售服务产品目录种娄232种453种545种新产品种娄20种77种92种订单服务订单件数1287张1342种1498张出货机种数253种316种454种出货数量2986408pcs3716714pcs

8804866pcs交期服务交货达成率97.8％98.4%99.6%订单交货期29.3天23.8天22.8天品质服务抱怨处理时数22.9天12.2天7.4天服务品质系统ISO9002Iso9002qs900050顾客服务顾客服务实绩服务项目84方針的展開

總經理(GeneralManager)方針

目標(Objective)

方策(Strategy)績效衡量(Measure)

目標(Objective)

方策(Strategy)績效衡量(Measure)

目標(Objective)

方策(Strategy)績效衡量(Measure)

處長或事業部副經理(DivisionalManager)方針

部門經理(DepartmentalorFunctionalManager)方針方針展開的一般形式51方針的展開總經理目標方針目標的展開1.以上階層主管的方策做為下階層主管的目標。方策的執行為的就是要達成目標，且上階層主管的方策卻又必須靠下階層的部門來執行。為了確保下階層的部門會執行上階層主管鎖定的方策，就把上階層主管的方策轉換成下階層主管的目標，再由此目標絞出下階層部門的執行方策。總經理方針處長方針經理方針課長方針目標↓方策以上階層主管的方策做為下階層主管目標之方針展開方式目標↓方策目標↓方策目標↓方策52方針目標的展開1.以上階層主管的方策做為下階層主管的目標。例：某公司的製造處處長有一方針如下目標方策提高生產量10%1.提昇生產線之生產效率2.降低在製品、成品的不良率3.減少停工待料的次數為了確保製造處處長方針中的方策能夠確實的執行，製造處處長之下的生產部門經理、品管部門經理、生管部門經理就分別以處長方針中的各個方策做為經理方針。其所展開之方針列表如下：部門別方針目標方策生產品管生管提高生產效率10%改善再製品、成品不良率50%停工待料次數降到01.推行5S運動2.作業改善、製程改善3.推行平準化生產1.強化製程品管2加強自主管理及QCC活動3.加強進料管制1.與配合度高的協力廠合作2.加強跟催及做好外包管理3.加強對協力廠的輔導從上表很明顯的可看出製造處處長方針中的方策在方針展開後，變成是生產、品管及生管等部門經理的目標。53例：某公司的製造處處長有一方針如下目標總經理方針：目標方策製造處長方針：目標方策1.提高生產量10%2.………..3.………..1.1提昇生產線之生產效率1.2降低在製品、成品的不良率1.3減少停工待料的次數2.1加強成品檢驗2.2…….目標

方策1.停工待料次數降到02.………3.………..1.1與配合度高的協力廠合作1.2加強跟催及做好外包管理1.3加強對協力廠的輔導生管經理方針：利用“以上階層主管的方案做為下階層主管的目標之展開型“將製造處處長方針展開到生管經理方針之示意圖方策絞出54總經理方針：目標方策製造處長方針：目

END敬請指教55

目标管理与绩效考核

56目标管理与绩效考核1一、

目标管理的定义二、

实施目标管理的程序三、

订目标的功能四、

好目标的条件五、

目标卡的使用法六、

目标管理的类型七、

何谓方针管理八、

方针管理与目标管理之差异九、

年度方针之制定过程十、

方针展开之程序架构十一、

方针展开之完整架构十二、

绩效评核572一、目标管理的定义

(一)目标管理的由来

目标管理于1954年，由著名的经营学者PeterDrucker在其著作

「Thepracticemanagement」中开始提倡。58一、目标管理的定义

(一)目标管理的由来3目標管理於1954年，由著名的經營學者PeterDrucker在其著作「Thepracticemanagement」中開始提倡。PeterDrucker認為「企業必須是組織真正意義的團體，融合各成員的努力，建立一個共同努力的體制，換句話說，各成員對於企業雖有不同之需求，但每位成員皆應寄與一個共同的目標才可。」E.舒雷將杜拉克的目標管理更加具體化，舒雷在其著作「ManagementbyResults-ResultManagement」中，將杜拉克所說之目標，定義為有相同的「Expectresult」，說明了目標管理的實際做法。此書被翻成日文，眾多日本企業便以此為契機，導入目標管理。(2)D.馬克瑞格在1960年提出，個人在工作中尋找工作的意義，而投入的結果，將對Ｙ理論，自此目標管理蔚為風潮達成組織的目標有所貢獻，而從目標管理的觀點，提出。59目標管理於1954年，由著名的經營學者PeterDruck(二)目标管理

目标管理乃是一种管理发展的方法，用以改进经营方法，提高经营绩效为目的。

它是应用行为科学原理，在组织内主管与部属之间采用会商的方式，共同研究商订工作方针与目标，订定成果评价标准，启发各级人员，以达到改进经营绩效的目的。60(二)目标管理

5二、实施目标管理的程序

1.目标设定的阶段〈步骤一〉在设定目标以前，要把所属单位的全体员工集合在一起「发掘问题」。〈步骤二〉主管应将公司总目标提示给部属，并且对部属传达他的期望。〈步骤三〉要部属研拟目标。〈步骤四〉以部属所研拟的目标作为蓝本，于会谈后当作暂定方案。〈步骤五〉主管对于部属所希求之事，必须在事前采取某种必要的措施。〈步骤六〉修正后的目标卡要予以确认，正本由部属保管，副本送给主管。〈步骤七〉召开「目标发表会」。〈步骤八〉编制全公司所有单位在内的「目标体系图」，并让全体员工知道。

61二、实施目标管理的程序

1.目标设定的阶段66272.目标达成过程的阶段〈步骤一〉对部属授权，好让部属在自由裁决下从事工作。〈步骤二〉对于和部属的工作有关的情报要尽量提供给部署。〈步骤三〉规定时间让部属主动报告。〈步骤四〉上司和部属必须互相做「盘问、应答」式的意见沟通。〈步骤五〉对于例外事项和非常情势，应由上司及部属共同处理。〈步骤六〉在实施目标管理期中，计划和预算发生重大变化时，应修正目标。〈步骤七〉在办公处所悬挂「目标进度牌」，随时公布目标进度情形。632.目标达成过程的阶段83.成果评价的阶段〈步骤一〉先让部属对于该期中途的成果做自我评价。〈步骤二〉上司和部属会谈，要以部属的自我评价为中心。〈步骤三〉会谈结果达成协议时，最后由上司评价。〈步骤四〉召开「成果发表会」。〈步骤五〉评价结果作为晋升、加薪及考核的参考资料。

643.成果评价的阶段9三、订目标的功能

1.

目标能促进「向前推进的管理」2.

目标能带来「达成干劲、导向重点、集中精力」的效果3.

目标使「解决问题」成为可能4.

目标能培养「能干的人」5.

目标能把人与人之关系，以「连带感」连结65三、订目标的功能

10@好的目標管理1.把從業人員當獨立的人來尊重。2.讓他清楚了解自己工作成果。3.給他權力任他工作。4.根據業績決定待遇。5.公開評價公開競爭。66@好的目標管理1.把從業人員當獨立的人來尊重。11四、好目标的条件

1.

问题导向型目标看得见的问题、待发掘的问题，及要创造的问题意识问题、界定问题，解决问题战略目标战术目标，战斗目标如何提高问题意识？67四、好目标的条件

12

2.

目标的具体化(SMART)「从何项做起」─目标的重点化(S)「做多少」─目标的数量化(M)「如何做」─达成目标的方法(R/A)「在何时以前完成」─达成目标的进度表(T)68

13目標之內含通常目標必須含有：1.目標項目： 指出在那些方面上來設定目標2.目標值： 指出所欲達成的水準或程度3.期間或期限：說出在那一段期間內或在那一個期限內必須要達成此目標

例如：在6年內達到6σ的品質水準目標項目：產品品質目標值：6σ期限： 6年內新產品開發週期降低30%目標項目：R&D目標值：降低30%期限： 此目標是部門經理目標，屬於年度目標，所以期限(間)是一年。69目標之內含通常目標必須含有：例如：新產品開發週期降低30%1

3.

目标的多元化个人目标、小组目标，及共同目标业务目标、培植部属目标，和自我启发目标维持目标、改善目标，和革新目标70

15

4.

目标的体系化目标应依序由上而下地设定目标应从左至右地设定目标应由生产现场、幕僚的顺序设定71

16目標之區分基本目標

基本目標就是公司在長遠經營的方向上所要達到的水準或程度，不可能在有限的時間內就可以達成的。如：達到百分之百的良品成為國際著名的大企業成為佔有率第一的公司中長期目標

就是公司在中長期的經營方向上所要達到的目標。也就是在中長期的重要發展或改進 方向上所要達成的程度。如：在6年內達到6σ的品質水準自有品牌的銷售額在五年內達到佔總營業額的70%以上年度目標

年度目標就是當年度所要達到的目標。如：不良率降至平均200PPM今年的自有品牌之銷售額突破2億，佔總營業額的40%72目標之區分基本目標中長期目標年度目標17

目標的威力：

﹙1﹚

給我們行為設定明確方向，讓我們瞭解每一個行為的目的是什麼。﹙2﹚

讓我們知道什麼是最重要的事，幫助我們決定事情的輕重緩急。﹙3﹚

讓我們清楚評估每一個目標的進展，幫助我們檢討行為的效率。﹙4﹚

讓我們在沒有得到結果之前，就能「看」到結果，因而產生持續的信心、熱情與動力。73

目標的威力：

﹙1﹚給我們行為設定明確方向，讓目標管理的缺失如果經營環境不佳時，部門經理為了追求短其目標的達成，而犧牲了長遠的目標。(2)各部門為了追求自己目標的達成，經常會有本位主義的情況發生。(3)公司的資源未能做最佳的分配。74目標管理的缺失如果經營環境不佳時，部門經理為了追求短其目標的五、目标卡的使用法

目标卡的意义目标卡的设计(1)做何事………….「目标」(2)从何项做起…「百分比」(3)做多少……「达成基准」(4)如何做……「达成方策」(5)何时以前做好…「进度」(6)与何人做…「有关单位」(7)过程…………「目标达成期间的追踪」(8)结果如何…「成果评价」

75五、目标卡的使用法

目标卡的意义20六、目标管理的类型

n

(对象)主管中心型，或是全体员工型n

(职能别)业绩导向型，或是能力开发型n

(阶层别)成果主义型，或是过程主义型n

(作业型态别)个人中心型，或是小组中心型n

(循环体系)一律型，或是多样性76六、目标管理的类型

21七、何谓方针管理

方针管理的由来1960年访日的Juran博士，对管理的本质、方针的制作、目标的设定等

管理的本质作成讲义，也介绍了管理项目的概念，受此启发，帝人在1961年提出管理项目一览表，日本化学制药提出管理项目、点检项目(1963)，小松制作所在1964年开发旗方式，这可说是一种崭新的目标

设定方法。77七、何谓方针管理

方针管理的由来22方针的内涵

方针管理融合了目标管理的两大优点：1.目标设定的参与。2.目标的自我管制。

加上以QC的问题解决方法(补足目标管理所欠缺过程的管理)，来达成目标。所谓过程，即是指Howtodo。78方针的内涵23方针管理

方针管理就是，依据经营基本方针，制定长(中)期经营计划或短期经营方针，为使其有效率达成，由企业组织全体协力所进行的活动。79方针管理24方针的类型1.经营基本方针：依据经营理念、企业使命及企业文化所发展出来的经营远景与经营策略。

2.中长期方针：一般中期是指三到五年，长期则为五年以上。

3.短期(年度)方针：年度具体的经营目标+达成目标的重点方策80方针的类型25方针管理的基本构成1.方针：包括目标及达成目标的重点与方法。

方针＝目标(Target)＋指针(ViewPoint)＋方策(Method)2.管理：就是转动PDCA的循环。81方针管理的基本构成26方針的意義方針基本方向目標方策公司發展方向或策略方向公司中長期及年度目標達到各階段目標的策略、方策或計畫方針的示意圖82方針的意義公司發展方向或策略方向公司中長期及年度目標達到各階八、方针管理与目标管理之差异

方针管理与目标管理的相同处1.先订中长期目标，然后是年度目标。2.年度目标之展开，是由总经理的目标从上而下逐层展开。3.在由上而下展开目标时，一定透过上下沟通来达成目标订定之共识。4.在订定中长期目标时，会预估内外部环境的变动趋势及对内部人力需求做规划。5.在订定年度目标时，也会针对内外部环境进行分析与评估，并考虑前一年度的目标实施状况。83八、方针管理与目标管理之差异

方针管理与目标管理的相同处2方针管理与目标管理的相异处

目标管理谈何去欠缺中心主题结果导向易导致各部门各自为政较为本位主义各部门各尽所能有时会伤害中长期利益

方针管理谈何去+何从为TQM之营运中心结果与过程的重视发挥团队精神公司共识的建立重视PDCA之运转重视中长期目标与短期目标结合84方针管理与目标管理的相异处目标管理方针管理29内外部环境分析SWOT分析中长期方针展开下之年度方针展开之年度方针明年的发展方向明年的突破重点去年、今年之实绩问题检讨决定年度方针及年度目标提出达成年度目标之各种可行方案对提出各种可行方策进行分析与评估年度方针年度目标与执行方策、评量标准85内外部环境分析SWOT分析中长期方针展开下之年度方针明年的发策略方針管理的架構圖4.策略方針管理的展開˙經營理念˙經營使命經營願景˙經營的目標˙經營的策略中長期方針˙中長期目標˙中長期策略總經理年度方針˙年度目標˙重點策略部門年度方針˙年度目標˙達成方策課級主管實施計畫˙年度目標˙計畫擬定˙工作分配˙外部環境分析˙內部環境分析˙過去實績問題檢討年度方針展開課級每月定期檢討˙月目標檢討˙計畫修正年度方針報告˙部門活動˙品管圈˙日常管理˙專案活動品質管理重視PDCA之管理循環，且要能回饋至方針展開及計畫作成。4.策略方針管理之展開86策略方針管理的架構圖4.策略方針管理的展開˙經營理念經營a.

什麼才是有效的目標？

﹙1﹚目標要SMART。

﹙2﹚目標一定要量化。

b.

設定目標時的誤區：

﹙1﹚把沒有量化，沒有時限的想法，當成目標。

﹙2﹚把目標建立在現實可能性上，而不是建立在自己的夢想上。因為，確立目標時，強調現實可行性，而不是自己的夢想，這個目標，十之八九，不會是什麼大目標。

﹙3﹚依據現有信息來建立目標，而不是先確立目標，然後再尋找幫助目標達成的信息。

﹙4﹚依據現有自己能力來確立目標，而不是先確立目標，然後再逐一準備達成目標，所需必備的能力。

87a.

什麼才是有效的目標？

﹙1﹚目標要SMAR

目標實現法多叉樹法：

﹙1﹚小目標是大目標的條件。﹙2﹚大目標是小目標的結果。﹙3﹚小目標的實現之「和」，一定是大目標的實現。﹙4﹚寫下一個大目標，然後問，要實現該目標的條件是什麼？完成這些條件，是否大目標就會實現？﹙若「不一定」，則表明我們所列的小目標內容，還不夠充分。﹚88

目標實現法多叉樹法：

33目標之區分(續)總經理目標

公司的年度目標就是整個公司本年度所要達成的一些總目標。而總經理負有達成這些目標 的責任，所以，把公司的年度目標視為總經理目標。處長目標

總經理目標需要往下展開到各處，變成是處長目標，這些處長目標是該處所要努力達成 的重要水準。如：製造處的不良率降低至150PPM生產力提高10%6.

部門經理目標

由處長目標展開到部門經理，就是經理目標；做為該部門所要追求的年度目標。如：完成全廠幹部之統計品管的教育訓練提案件數提高20%，經濟效益提高15%直通率由80%提昇到85%7.

課長目標

如果部門經理目標再往下開展，則為課長目標，是該課當年度所要極力達成的重要改進 方向的水準及程度。如：生產績效提高10%QCC活動的提案件數提升到每年20件89目標之區分(續)總經理目標處長目標6. 部門經理目標7.9035Q&A1.目標管理的功能？2.好目標的條件？3.目標和方針的關係，何者為首何者為輔？91Q&A1.目標管理的功能？36十二、绩效评核

(一)由来：(Miller，1996)提出对员工个别的评估，要认清楚为什幺要做绩效评估？到底要评估什幺？用什幺方法来评估？正确的评估资料是什幺？

绩效评估是员工与雇主最重要雇用交易(employmentexchange)的关系。雇主提供工作，并同意报偿员工的工作。员工也同意由工作来交换代价。雇主员工间双方都同意这个交易，雇用契约始能继续。92十二、绩效评核

(一)由来：(Miller，1996)提出雇主方面：提供适当的报偿评价执行工作的情况留住员工继续工作增加报偿或升迁有权力指派调派工人作

员工方面：评价其所提报偿的公平性被期待执行可靠的工作执行工作令雇主满意努力执行好工作对工作执行有责任结果：关系的维持与否执行与评估留任或解雇工作与机会责任与指派93雇主方面：员工方面：结果：38(二)(Bushman,IndjejckianandSmith,1996)的研究指出，11项绩效评估的难题：

1.被评者会受威胁2.批评者会受威胁3.弄不清楚什幺是绩效评核4.晕效结果5.宽严效果(leniency-strictnesseffect)94(二)(Bushman,IndjejckianandS6.中心倾向(centraltendencyeffect)7.内部考评者的信度8.比对效果9.零合问题10.近况效果11.偏见与主观956.中心倾向(centraltendencyeffect(三)评核的目的用来做为甄募、解雇和升迁的目的。用以报偿或激励员工。提供员工个人的发展情报。确定训练的需要。96(三)评核的目的41(四)评估的标准应评估工作的目的。衡量员工的绩效必须排除员工本身所不能控制的变相。对员工的绩效评估要较重视工作结果；对领班、课长、经理的绩效评估要重视过程和结果。如领导、计划、组织、控制、沟通、激励、解决问题等等，都是过程。所评估的品质和数量要并重；仅重视数量，将会危害到公司生存和发展。绩效评估必须与员工的出勤率、怠工率，以及服务期间都要加以考虑。以上各种资料的来源，可由生产资料、个人资料、销售资料、观察资料而获得。97(四)评估的标准42〈五〉、推动绩效管理挑战

1.评鉴或衡量的公正性2.取得领导者认同与执行3.工作职掌与绩效之间的连接4.员工落实执行5.薪酬与绩效之间的公平性6.矩阵管理引起的困扰7.让制度可以存活延续98〈五〉、推动绩效管理挑战1.评鉴或衡量的公正性43〈六〉、绩效管理与企业经营

(一)绩效管理应支持公司的使命、远景及价值观(二)

绩效评估与员工参与(三)

绩效评估与员工发展@以胜任与技术为基础的策略性薪资方案，能改变员工的工作行为，并能促进事业部群的绩效经营。

99〈六〉、绩效管理与企业经营

44经营理念、目标与策略中长期目标形成拟定年度方针部门方针展开执行检讨改善公司内外部环境分析年度内外部环境SWOT分析异常分析改善对策经营理念价值观使命愿景基本方针经营目标发展策略中长期方针目标、策略公司年度方针目标策略部门年度方针目标方案方策执行计划方策管理特性实施项目目标值计划实施定期检讨是否达成目标年度方针报告公司SWOT分析过去的实绩问题点检讨年度成功的发展方向改善的重点方向去年及今年实绩问题点检讨100经营理念、目标与策略中长期目标形成拟定年度方针部门方针展开执经营理念、目标与策略中长期目标及策略基本方针1.卓越经营，成为业界公认之一流公司2.藉由创新而创造利润3.追求经营绩效，实现愿景中长期指针1.推动股票上市2.TQM之持续推行3.建立全球运筹管理之能力4.提供完整之产品线5.加速研发能力、领先同业6.发展SIG事业中长期目标国内汽车电子零件经营绩效最佳之制造厂业绩大福成长公元2000年汽车电子零件达亿元成为「杰出经营管理之国内外知名企业」追求社会责任、股东报酬及员工福祉之平衡发展中长期策略以「台湾为营运中心」之国际分工策略以「全面品质经营为中心」之经营管理策略以「获得创新及行利销利润为主」之发展策略以「人性本善、人尽其才」之人力资源策略以「自主管理为本」之管理精神及制度101经营理念、目标与策略中长期目标及策略基年度目标项目目标值1.营业额提升2.股票公开发行3.强化经营能力4.海外据点之设立5.新产品上市6.取得QS9000（ISO9001)之认证1.A.SIG全年行销超过5000万

B汽车电子产品亿2.今年第二季3.目标达成率90％以上4.完成欧洲发货仓库之设立及装配组工厂之规划5.100个新型号，IG:20个、VR：40个、RX：40个6.今年6月以前执行方策1.1行销通路整合1.2VR、RX成本降低、延长保证期、降价，开拓新市场1.3强化行销广告及技术文宣1.4SIG独立团队发展1.5大陆模具组立厂第一阶段于今年完成2.1成立上市柜推动委员会并依进度执行3.1推行方针展开之手法4.1增聘国际财务及管理人才4.2成立专案小组推动5.1提升研发能力，缩短开发期5.2大陆厂在R&D组织5.3行销企划专人负责6.1成立专案小组推动经营理念、目标与策略@@电子1998年年度方针102年度目标项目目标值1.营业额提升1.A.SIG全年行销超过5研究发展（一）方针目標管理目标方策执行计划实施检讨回馈矫正公司目标与方策部门SWOT分析往年问题之分析研发内部之资源部门方策实施项目管理特性目标值实施期间、参与者目视看板管理不定期执行成果诊断研发资源应用、调度定期检讨分析异常分析矫正方策检讨更新技术能力累积标准化103研究发展（一）方针目標管理目标方策执行计划实施检讨回馈矫正公

品质保证十一、结论企业文化经营理念愿景使命价值观品质政策全面品