世界500强企业管理工具精选培训课件

世界500强企业管理工具精选世界500强企业管理工具精选1通用管理工具22目标管理应用典范：通用电气应用时机：适用于企业各个领域的管理，尤其针对具体项目的管理。3目标管理应用典范：通用电气3目标管理目标设立过程督导总结评价目标必须有一定的弹性目标设立过程的前期咨询和实施过程中的咨询一定要充分是否有效使用报告和程序4目标管理目标设立4标杆管理应用典范：美国电话电报应用时机：企业局部或整体业绩改善；缩短与优势企业的差距或超越优势企业；提供学习优秀企业的途径和操作方法。5标杆管理应用典范：美国电话电报5标杆管理确认标杆管理的目标确认比较的目标收集分析数据确定标杆系统学习和改进评价与提高6标杆管理确认标杆管理的目标6知识管理应用典范：摩托罗拉应用时机：提升企业整体素质；培育企业学习力、创新力；保护企业知识产权；建立学习性组织。7知识管理应用典范：摩托罗拉7知识管理观念更新设定专门的负责人和负责部门建立健全知识管理的激励机制树立知识管理风险意识加强知识产权保护知识管理同其他管理活动相协调8知识管理观念更新880/20法则应用典范：IBM应用时机：无论人力资源、财务、营销、生产、投资，以及企业外部事务都可以。980/20法则应用典范：IBM980/20法则收集相关数据将数据从大到小排列计算每一个数据在总数中的百分比，同时计算累计比，当累计达到80%时，所对应的因素就是关键的20%1080/20法则收集相关数据10ABC管理应用典范：西斯科应用时机：经常被用于库存管理，但企业各项事务都可以用到。11ABC管理应用典范：西斯科11ABC管理计算每一种材料的金额按照金额由大到小排列计算每一种材料金额占库存总金额的比率计算累计比率分类（累计比率在0%－60%，A类；60%－85%，B类;85%－100%，C类）12ABC管理计算每一种材料的金额12六西格玛管理应用典范：摩托罗拉应用时机：企业经营管理的任何环节、任何工作。13六西格玛管理应用典范：摩托罗拉13六西格玛管理明确核心流程和关键客户认识客户的需求评估公司当前的业绩制定先后顺序扩展和整合六西格玛管理系统14六西格玛管理明确核心流程和关键客户14CI系统应用典范：IBM应用时机：用于企业形象塑造。15CI系统应用典范：IBM15CI系统企业理念识别行为识别视觉识别16CI系统企业理念识别16头脑风暴法应用典范：摩根大通应用时机：用于激发思维的工作场合。17头脑风暴法应用典范：摩根大通17头脑风暴法排除评论性批判鼓励自由想象要求提出一定数量的观念探索研究组合与改进观念18头脑风暴法排除评论性批判18德尔菲法应用典范：美林应用时机：用于各类预测，以及确定各类评价指标

。19德尔菲法应用典范：美林19德尔菲法制作征询调查表选择适当的专家（人数15人左右）分轮次调查总结专家意见，形成预测结果

20德尔菲法制作征询调查表20KT决策法应用典范：富国银行应用时机：适用于各类决策。21KT决策法应用典范：富国银行21KT决策法明确课题分析原因根据课题以及探明的原因制订更合适的方案潜在问题分析在上述分析的基础上，作出决策并执行决策22KT决策法明确课题22六顶思考帽应用典范：西门子应用时机：用于创新思考，也经常用于解决日常事务中的问题。23六顶思考帽应用典范：西门子23六顶思考帽白色思考帽-中立而客观红色思考帽-愤怒/狂暴与情感黄色思考帽-耀眼的/正面的黑色思考帽-阴沉/负面的绿色思考帽-创意蓝色思考帽-冷静的步骤：戴帽—摘帽—换帽—用帽子把思维表现出来24六顶思考帽白色思考帽-中立而客观24BPR应用典范：福特汽车应用时机：用于企业流程改造，以实现更大的经济效益，可以用于企业整体流程的再造，也可以用于局部。25BPR应用典范：福特汽车25BPR内涵：观念重建-流程重建-组织重建设定重组方向现状分析设计重组方案制定解决问题的计划实施重组方案持续改善效果评价26BPR内涵：观念重建-流程重建-组织重建26是非矩阵应用典范：道达尔应用时机：当经理人要找出一件事情的原因，以及在一大堆原因中找出真正的原因时。27是非矩阵应用典范：道达尔27是非矩阵描述现状，把研究课题介绍清楚在矩阵的“是”列确定发生了什么在矩阵的“非”列列出可能发生而没有发生的事情研究两列，通过比较两种情况找出不同或异常的地方研究区别并找寻与原问题的关系28是非矩阵描述现状，把研究课题介绍清楚285W2H应用典范：日本电报电话应用时机：可以用于任务问题的解决，尤其广泛应用于产品革新/技术开发/工作改进/管理改善等。295W2H应用典范：日本电报电话295W2H内涵：Why、What、Who、When、Where、Howto、Howmuch利用5个W和2个H提问，分析现状在把握现状的基础上，利用5个W和2个H提问，预测未来如果上述两步的回答中，存在不能令人满意的，或者无法解决的问题，那么它们就是突破口根据突破口，再利用5个W和2个H提问，找到解决问题的思路作出决定，并执行决定305W2H内涵：Why、What、Who、When、Whe检核表法应用典范：索尼应用时机：可以用于多种场合，尤其适用于革新项目。31检核表法应用典范：索尼31检核表法对要解决的问题，从尽可能多的方面进行提问对所提问题逐一审核思考，并回答，从而形成多个解决设想对每一个设想逐一分析检核，形成解决问题的综合方案32检核表法对要解决的问题，从尽可能多的方面进行提问32情形分析图应用典范：沃达丰应用时机：可以用于各类管理问题的解决和预防，并经常与头脑风暴法结合使用。33情形分析图应用典范：沃达丰33情形分析图准备一张挂纸将影响对象表述出来，并把它写在中央开展集体讨论，激发群体思维，尽可能找出影响问题的所有因素将每一个因素列出来，并用箭头指向中央逐一分析这些因素，并逐一找出对策，对策写在因素的旁边34情形分析图准备一张挂纸34KJ法应用典范：新日本石油应用时机：用于信息收集和处理，从纷繁的信息中找出解决问题的出路。35KJ法应用典范：新日本石油35KJ法召开头脑风暴会议，针对问题提出设想，并将设想列出来制作基础卡片分小组讨论，形成“小组标题卡”进一步分类，形成“中组标题卡”再次分类，形成“大组标题卡”卡片编排，寻找联系讨论并确定方案36KJ法召开头脑风暴会议，针对问题提出设想，并将设想列出来3定点超越法应用典范：施乐应用时机：用于学习和超越竞争对手，以提升企业竞争实力。37定点超越法应用典范：施乐37定点超越法目的明确而且具体适用性广，实效性强不断超越，永争第一38定点超越法目的明确而且具体38缺点列举法应用典范：马自达汽车应用时机：用于创新，发明以及工作改善。39缺点列举法应用典范：马自达汽车39缺点列举法针对某个具体的产品或事物，尽可能多的列举它的缺点，然后在此基础上，找出主要缺点加以改进40缺点列举法针对某个具体的产品或事物，尽可能多的列举它的缺点成本领先战略应用典范：松下电器应用时机：用于制定成本竞争战略；分析并寻找降低成本的途径。41成本领先战略应用典范：松下电器41成本领先战略42成本领先战略42杜邦系统应用典范：杜邦应用时机：综合分析和评价企业经营状况；制定利润目标；分析利润实现或不能实现的原因。43杜邦系统应用典范：杜邦43杜邦系统内容：利用各个主要财务比率之间的内在联系，建立财务比率分析的综合模型，来综合分析和评价企业财务状况增加利润总额：必须提高销售利润率，在一定销售收入的前提下，减少成本与费用减少资产占用水平应通过控制投资，优化资产结构，充分利用资产，防止闲置浪费，剔除不合理占用等44杜邦系统内容：利用各个主要财务比率之间的内在联系，建立财务效益分析雷达图应用典范：宝德信金融集团应用时机：综合分析和评价企业经营状况；寻找企业的优势和弱势；在经理人的日常管理中，也可以用来分析所在部门的工作业绩处在什么水平上。45效益分析雷达图应用典范：宝德信金融集团45效益分析雷达图收益性流动性安全性成长性生产性tu46效益分析雷达图收益性46杠杆收购应用典范：沃尔玛应用时机：主要用于企业资产重组。47杠杆收购应用典范：沃尔玛47杠杆收购内涵：以少量自有资金，依靠债务资本为主要融资工具来收购目标公司全部或部分股权收购条件：财务状况比较良好，负债率较低，有比较充足的流动资金，并且有良好的流动性经营比较稳定，收益水平一直比较高经营管理水平比较高具有比较明显的市场竞争优势，产品的市场占有率较高，产品和销售市场多元化，能够抵御经济的周期波动现金流量比较稳健有合理健全的企业长期发展计划48杠杆收购内涵：以少量自有资金，依靠债务资本为主要融资工具来本量利分析应用典范：俄罗斯天然气工业应用时机：财务分析；预算编制。49本量利分析应用典范：俄罗斯天然气工业49本量利分析50本量利分析50沃尔评分法应用典范：日联控股应用时机：用于企业财务状况综合评价；用于企业偿债能力评价；用于客户或其他合作者信用状况评价。51沃尔评分法应用典范：日联控股51沃尔评分法流动比率净资产/负债总额总资产/固定资产销售成本/存货销售额/应收帐款销售额/固定资产销售额/净资产52沃尔评分法流动比率52综合评价法应用典范：贝尔南方应用时机：用于全面分析企业财务状况。53综合评价法应用典范：贝尔南方53综合评价法赢利能力的主要指标是资产净利率、销售净利率、净值报酬率（三个指标2：2：1）偿债能力四个常用指标：自有资本率、流动比率、应收帐款周转率和库存周转率（比重均分）成长能力三个常用指标：销售增长率、净利增长率和人均净利增长率（比重均分）54综合评价法赢利能力的主要指标是资产净利率、销售净利率、净值销售百分比法应用典范：康尼格拉应用时机：用于预测资金需求量，为预算编制提供基础。55销售百分比法应用典范：康尼格拉55销售百分比法确定销售百分比计算预计销售额下的资产、负债、所有者权益项目的数额预计留存收益增加额计算融资需求56销售百分比法确定销售百分比56客户信用调查应用典范：标准人寿保险应用时机：用于考察客户信用状况；在企业兼并战略中，也可以用于评价兼并对象的信用状况。57客户信用调查应用典范：标准人寿保险57客户信用调查6C分析法5P分析法58客户信用调查6C分析法58净现值法应用典范：国际造纸应用时机：用于投资决策。59净现值法应用典范：国际造纸59净现值法按照投资项目的资本成本，计算投资项目或方案在各个会计期间的现金流量现值将各个会计期间的现金流量现值相加，得出投资项目的现值总额（PV），将投资项目的现值总额（PV）减去其初始投资额总额，即为该投资项目的净现值（NPV）如果NPV为正，该投资项目是可行的；如果NPV为负，该投资项目是不可行的；如果两个项目是互斥的并且NPV均为正，则NPV较高的投资项目是可以接受的60净现值法按照投资项目的资本成本，计算投资项目或方案在各个会FRICT筹资分析法应用典范：印度石油应用时机：用于制定筹资策略。61FRICT筹资分析法应用典范：印度石油61FRICT筹资分析法灵活性（F）：分析企业现在和将来有多少种理财选择风险（R）：企业能够承受多大的财务风险收益（I）：企业的盈利能力怎样，未来是否具备偿债的能力控制（C）：企业怎样控制，有无能力控制时间选择（T）：在什么时间实现62FRICT筹资分析法灵活性（F）：分析企业现在和将来有多少种企业价值评估应用典范：通用电气应用时机：用于企业购并、出售时估算企业的价值。63企业价值评估应用典范：通用电气63企业价值评估资产价值基础法：通过对目标企业的资产进行估价来评估其价值的方法三种常用的评价标准：帐面价值标准、市场重置价值标准、清算价值标准收益法：根据目标企业的收益和市盈率确定其价值的方法64企业价值评估资产价值基础法：通过对目标企业的资产进行估价来评企业安全率应用典范：沃尔玛应用时机：用于预防财务风险。65企业安全率应用典范：沃尔玛65企业安全率企业安全率由两个因素构成：一是经营安全率；二是资金安全率66企业安全率企业安全率由两个因素构成：一是经营安全率；二是资金THEENDTHEEND67世界500强企业管理工具精选世界500强企业管理工具精选68通用管理工具692目标管理应用典范：通用电气应用时机：适用于企业各个领域的管理，尤其针对具体项目的管理。70目标管理应用典范：通用电气3目标管理目标设立过程督导总结评价目标必须有一定的弹性目标设立过程的前期咨询和实施过程中的咨询一定要充分是否有效使用报告和程序71目标管理目标设立4标杆管理应用典范：美国电话电报应用时机：企业局部或整体业绩改善；缩短与优势企业的差距或超越优势企业；提供学习优秀企业的途径和操作方法。72标杆管理应用典范：美国电话电报5标杆管理确认标杆管理的目标确认比较的目标收集分析数据确定标杆系统学习和改进评价与提高73标杆管理确认标杆管理的目标6知识管理应用典范：摩托罗拉应用时机：提升企业整体素质；培育企业学习力、创新力；保护企业知识产权；建立学习性组织。74知识管理应用典范：摩托罗拉7知识管理观念更新设定专门的负责人和负责部门建立健全知识管理的激励机制树立知识管理风险意识加强知识产权保护知识管理同其他管理活动相协调75知识管理观念更新880/20法则应用典范：IBM应用时机：无论人力资源、财务、营销、生产、投资，以及企业外部事务都可以。7680/20法则应用典范：IBM980/20法则收集相关数据将数据从大到小排列计算每一个数据在总数中的百分比，同时计算累计比，当累计达到80%时，所对应的因素就是关键的20%7780/20法则收集相关数据10ABC管理应用典范：西斯科应用时机：经常被用于库存管理，但企业各项事务都可以用到。78ABC管理应用典范：西斯科11ABC管理计算每一种材料的金额按照金额由大到小排列计算每一种材料金额占库存总金额的比率计算累计比率分类（累计比率在0%－60%，A类；60%－85%，B类;85%－100%，C类）79ABC管理计算每一种材料的金额12六西格玛管理应用典范：摩托罗拉应用时机：企业经营管理的任何环节、任何工作。80六西格玛管理应用典范：摩托罗拉13六西格玛管理明确核心流程和关键客户认识客户的需求评估公司当前的业绩制定先后顺序扩展和整合六西格玛管理系统81六西格玛管理明确核心流程和关键客户14CI系统应用典范：IBM应用时机：用于企业形象塑造。82CI系统应用典范：IBM15CI系统企业理念识别行为识别视觉识别83CI系统企业理念识别16头脑风暴法应用典范：摩根大通应用时机：用于激发思维的工作场合。84头脑风暴法应用典范：摩根大通17头脑风暴法排除评论性批判鼓励自由想象要求提出一定数量的观念探索研究组合与改进观念85头脑风暴法排除评论性批判18德尔菲法应用典范：美林应用时机：用于各类预测，以及确定各类评价指标

。86德尔菲法应用典范：美林19德尔菲法制作征询调查表选择适当的专家（人数15人左右）分轮次调查总结专家意见，形成预测结果

87德尔菲法制作征询调查表20KT决策法应用典范：富国银行应用时机：适用于各类决策。88KT决策法应用典范：富国银行21KT决策法明确课题分析原因根据课题以及探明的原因制订更合适的方案潜在问题分析在上述分析的基础上，作出决策并执行决策89KT决策法明确课题22六顶思考帽应用典范：西门子应用时机：用于创新思考，也经常用于解决日常事务中的问题。90六顶思考帽应用典范：西门子23六顶思考帽白色思考帽-中立而客观红色思考帽-愤怒/狂暴与情感黄色思考帽-耀眼的/正面的黑色思考帽-阴沉/负面的绿色思考帽-创意蓝色思考帽-冷静的步骤：戴帽—摘帽—换帽—用帽子把思维表现出来91六顶思考帽白色思考帽-中立而客观24BPR应用典范：福特汽车应用时机：用于企业流程改造，以实现更大的经济效益，可以用于企业整体流程的再造，也可以用于局部。92BPR应用典范：福特汽车25BPR内涵：观念重建-流程重建-组织重建设定重组方向现状分析设计重组方案制定解决问题的计划实施重组方案持续改善效果评价93BPR内涵：观念重建-流程重建-组织重建26是非矩阵应用典范：道达尔应用时机：当经理人要找出一件事情的原因，以及在一大堆原因中找出真正的原因时。94是非矩阵应用典范：道达尔27是非矩阵描述现状，把研究课题介绍清楚在矩阵的“是”列确定发生了什么在矩阵的“非”列列出可能发生而没有发生的事情研究两列，通过比较两种情况找出不同或异常的地方研究区别并找寻与原问题的关系95是非矩阵描述现状，把研究课题介绍清楚285W2H应用典范：日本电报电话应用时机：可以用于任务问题的解决，尤其广泛应用于产品革新/技术开发/工作改进/管理改善等。965W2H应用典范：日本电报电话295W2H内涵：Why、What、Who、When、Where、Howto、Howmuch利用5个W和2个H提问，分析现状在把握现状的基础上，利用5个W和2个H提问，预测未来如果上述两步的回答中，存在不能令人满意的，或者无法解决的问题，那么它们就是突破口根据突破口，再利用5个W和2个H提问，找到解决问题的思路作出决定，并执行决定975W2H内涵：Why、What、Who、When、Whe检核表法应用典范：索尼应用时机：可以用于多种场合，尤其适用于革新项目。98检核表法应用典范：索尼31检核表法对要解决的问题，从尽可能多的方面进行提问对所提问题逐一审核思考，并回答，从而形成多个解决设想对每一个设想逐一分析检核，形成解决问题的综合方案99检核表法对要解决的问题，从尽可能多的方面进行提问32情形分析图应用典范：沃达丰应用时机：可以用于各类管理问题的解决和预防，并经常与头脑风暴法结合使用。100情形分析图应用典范：沃达丰33情形分析图准备一张挂纸将影响对象表述出来，并把它写在中央开展集体讨论，激发群体思维，尽可能找出影响问题的所有因素将每一个因素列出来，并用箭头指向中央逐一分析这些因素，并逐一找出对策，对策写在因素的旁边101情形分析图准备一张挂纸34KJ法应用典范：新日本石油应用时机：用于信息收集和处理，从纷繁的信息中找出解决问题的出路。102KJ法应用典范：新日本石油35KJ法召开头脑风暴会议，针对问题提出设想，并将设想列出来制作基础卡片分小组讨论，形成“小组标题卡”进一步分类，形成“中组标题卡”再次分类，形成“大组标题卡”卡片编排，寻找联系讨论并确定方案103KJ法召开头脑风暴会议，针对问题提出设想，并将设想列出来3定点超越法应用典范：施乐应用时机：用于学习和超越竞争对手，以提升企业竞争实力。104定点超越法应用典范：施乐37定点超越法目的明确而且具体适用性广，实效性强不断超越，永争第一105定点超越法目的明确而且具体38缺点列举法应用典范：马自达汽车应用时机：用于创新，发明以及工作改善。106缺点列举法应用典范：马自达汽车39缺点列举法针对某个具体的产品或事物，尽可能多的列举它的缺点，然后在此基础上，找出主要缺点加以改进107缺点列举法针对某个具体的产品或事物，尽可能多的列举它的缺点成本领先战略应用典范：松下电器应用时机：用于制定成本竞争战略；分析并寻找降低成本的途径。108成本领先战略应用典范：松下电器41成本领先战略109成本领先战略42杜邦系统应用典范：杜邦应用时机：综合分析和评价企业经营状况；制定利润目标；分析利润实现或不能实现的原因。110杜邦系统应用典范：杜邦43杜邦系统内容：利用各个主要财务比率之间的内在联系，建立财务比率分析的综合模型，来综合分析和评价企业财务状况增加利润总额：必须提高销售利润率，在一定销售收入的前提下，减少成本与费用减少资产占用水平应通过控制投资，优化资产结构，充分利用资产，防止闲置浪费，剔除不合理占用等111杜邦系统内容：利用各个主要财务比率之间的内在联系，建立财务效益分析雷达图应用典范：宝德信金融集团应用时机：综合分析和评价企业经营状况；寻找企业的优势和弱势；在经理人的日常管理中，也可以用来分析所在部门的工作业绩处在什么水平上。112效益分析雷达图应用典范：宝德信金融集团45效益分析雷达图收益性流动性安全性成长性生产性tu113效益分析雷达图收益性46杠杆收购应用典范：沃尔玛应用时机：主要用于企业资产重组。114杠杆收购应用典范：沃尔玛47杠杆收购内涵：以少量自有资金，依靠债务资本为主要融资工具来收购目标公司全部或部分股权收购条件：财务状况比较良好，负债率较低，有比较充足的流动资金，并且有良好的流动性经营比较稳定，收益水平一直比较高经营管理水平比较高具有比较明显的市场竞争优势，产品的市场占有率较高，产品和销售市场多元化，能够抵御经济的周期波动现金流量比较稳健有合理健全的企业长期发展计划115杠杆收购内涵：以少量自有资金，依靠债务资本为主要融资工具来本量利分析应用典范：俄罗斯天然气工业应用时机：财务分析；预算编制。116本量利分析应用典范：俄罗斯天然气工业49本量利分析117本量利分析50沃尔评分法应用典范：日联控股应用时机：用于企业财务状况综合评价；用于企业偿债能力评价；用于客户或其他合作者信用状况评价。118沃尔评分法应用典范：日联控股51沃尔评分法流动比率净资产/负债总额总资产/固定资产销售成本/存货销售额/应收帐款销售额/固定资产销售额/净资产119沃尔评分法流动比率52综合评价法应用典范：贝尔南方应用时机：用于全面分析企业财务状况。120综合评价法应用典范：贝尔南方53综合评价法赢利能力的主要指标是资产净利率、销售净利率、净值报酬率（三个指标2：2：1）偿债能力四个常用指标：自有资本率、流动比率、应收帐款周转率和库存周转率（比重均分）成长能力三个常用指标：销售增长率、净利增长率和人均净利增长率（比重均分）121综合评价法赢利能力的主要指标是资产净利率、销售净利率、净值销售百分比法应用典范：康尼格拉