六西格玛基础课件

主讲人：赵旭Email:zhaox@应用数理学院六西格玛管理概述主讲人：赵旭六西格玛管理概述参考资料与教材参考资料[1]MikelHarry,RichardSchroeder,SixSigma,NewYork:Currency,2000.[2]ForrestWBreyfogleIIIetc.,ManagingSixSigma,NewYork:JohnWileyandSons,2001.教材

[3]马林,何桢主编.六西格玛管理(第二版),北京:中国人民大学出版社,2007.(中国质量协会六西格玛黑带注册考试指定辅导教材)

[4]杨军,丁文兴,马小兵,赵宇.统计质量控制,北京:中国质检出版社&中国标准出版社,2012.参考资料与教材σ对应不良率σ对应不良率σ对应不良率σ对应不良率

六西格玛是一个业务流程，它允许公司通过设计和监控每天的业务活动来彻底改变其底线，目标为大幅度增加客户满意度的同时将浪费和资源成本降至最低。

——MikelHarry六西格玛是一个业务流程，它允许公司通过设计和监浪费的种类1.过量生产的浪费

2.库存的浪费

3.搬运的浪费

4.等待的浪费

5.制作不良的浪费

6.动作的浪费

7.加工的浪费七大浪费浪费的种类1.过量生产的浪费七大浪费1.过量生产的浪费无法保证可卖出的产品做了太多——是浪费的源头2.库存的浪费“库存是万恶之源”

1.过量生产的浪费无法保证可卖出的产品做了太多——是浪费的源3.搬运的浪费没有搬运，如何做下一个动作？3.搬运的浪费没有搬运，如何做下一个动作？六西格玛基础课件六西格玛基础课件4.等待的浪费4.等待的浪费六西格玛基础课件5.做出不良品的浪费制造不良品所损失的浪费，越做损失越大5.做出不良品的浪费制造不良品所损失的浪费，越做损失越大6.动作的浪费6.动作的浪费六西格玛基础课件7.加工上的浪费因技术（设计、加工）不足造成加工上的浪费表现形式：最终工序的修正动作成型后去毛头，加工的浪费钻孔后的倒角，纹孔作业的浪费冲床作业上重复的试模，不必要的动作在加工时超过必要以上的距离所造成的浪费7.加工上的浪费因技术（设计、加工）不足造成加工上的浪费表现增加利润六西格玛的终极目标它著重在消除错误、浪费和工作重叠它制订了一套评估完成进度的衡量标准它内含一套解决问题的策略方案增加利润六西格玛的终极目标六西格玛与Motorola六西格玛(SixSigma)是由美国Motorola的比尔·史密斯于1986年首先提出的，并于当年由企业首席执行官高尔文宣布在企业内开始运用的一种管理概念和相应的管理体系，全力应用到公司的各个方面。

六西格玛的目的是设计一个目标：在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数，防止产品变异，提升品质等。六西格玛与Motorola六西格玛(六西格玛与Motorola

20世纪60年代，日本从美国引入了质量控制的思想，先后多次邀请美国著名质量管理大师戴明，朱兰等去日本传授质量管理思想，同时，日本组织认真学习，开创性地实施，使产品质量有了大幅度的提升。

到了20世纪70年代末，80年代初，日本产品凭借过硬的品质，从美国人手中抢占了大量的市场份额。六西格玛与Motorola20世纪例

索尼牌电视机有两个产地：日本与美国，两地工厂生产的索尼电视机是使用同一设计方案和相同的生产线，连使用的产品说明书也一样。按设计方案规定，电视机的彩色浓度y

的目标值为m，当y在公差范围[m-5，m+5]内，判该机的彩色浓度合格，否则判为不合格。两地工厂都是这样检验产品的，可到七十年代后期，美国消费者购买日产索尼电视机的热情高于美产索尼电视机，这是什么原因呢？1979年4月17日日本《朝日新闻》刊登了一份调查报告，在这份调查报告中有一张两家工厂所生产电视机的彩色浓度y的分布图。日产电视机大约有0.3%的彩色浓度超出公差范围，而美产电视机基本上无不合规格的电视机出厂。所以顾客的喜爱差异是无法用不合格品率来解释的。

例索尼牌电视机有两个产地：日本与美国，两地工电视机彩色浓度的分布图（来源：朝日新闻，1979年4月17日）

电视机彩色浓度的分布图六西格玛与Motorola

1986年开始六西格玛管理，从开始实施到1999年，公司平均每年提高生产率12.3%，产品不良率只有以前的1/20。

到了1985年公司濒临倒闭。面对残酷的竞争和严峻的生存形势，摩托罗拉公司痛定思痛，得出了这样的结论：“摩托罗拉失败的根本原因是其产品质量比日本组织同类产品的质量差很多”。从而最终总结创建了此管理理念。

到了80年代初，美国的摩托罗拉公司在同日本组织的竞争中，先后失去了收音机、电视机、半导体等市场。六西格玛与Motorola 1986年开始六西格玛管理1.起源和历程1986：Motorola首席执行长官高尔文宣布Motorola开始运用六西格玛1989：最初由M.Harry负责的六西格玛学会(SixSigmaAcademy)成立

Motorola,Raytheon,ABB,CDI,Kodak1989/1990：IBM,DCE尝试运用六西格玛1993：LarryBossidy将六西格玛方法引入联合信号1995：GE的JackWelch采用六西格玛1996/97：Allied和GE成功之后，众多公司纷纷采用六西格玛

Siebe,Bombardier,Whirlpool,Navistar,Gencorp,LockheedMartin,Poloroid,Sony,Nokia,JohnDeere1997/98：运用六西格玛公司的数目迅速增长

BBA,Seagate,Compaq,PACCAR,Toshiba,McKesson,AmEx1999：开始呈指数增长。ASQ开始提供六西格玛培训课程

J&J,AirProducts,Maytag,DowChemical,Dupont,Honeywell,PraxAir,Ford,BMW,JohnstoneControls,Samsung1.起源和历程1986：Motorola首席执行长官高尔文六西格玛与GE

六西格玛真正流行并发展起来，是在GE公司的实践，在杰克·韦尔奇于20世纪90年代发展起来的；总结了全面质量管理的成功经验，提炼了其中流程管理技巧的精华和最行之有效的方法，成为一种提高企业业绩与竞争力的管理模式。六西格玛与GE六西格玛真正流行并发展

六西格玛的管理方法重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。

——Jackwelch六西格玛基础课件为什么企业对六西格玛如此关注?市场竞争的需要为什么企业对六西格玛如此关注?市场竞争的需要六西格玛成功的要素高层领导的支持六西格玛管理是一项自上而下的管理活动，组织高层领导的支持和参与程度直接决定六西格玛管理实施的成败。员工明确自己的角色黑带人员兼具管理面与技术面的技巧六西格玛成功的要素高层领导的支持六西格玛管理是一项自上而成功实施六西格玛的企业均有一套的组织保证，建立了六西格玛“带”级资格确认制度。MOTOROLAGEKODAKALLIEDSIGNALSAMSUNG……绿带（GB）资深黑带（MBB）黑带（BB）成功实施六西格玛的企业均有一套的组织保证，建立了六西格玛“带

黑带一般应掌握的系统解决问题方法与技术

基本工具

排列图因果分析图散点图流程图检查表直方图控制图 统计过程控制工具(SPC)

统计基础过程能力分析测量系统分析其它设计过程控制技术 黑带一般应掌握的系统解决问题方法与技术 统计过程控制工具(其它统计分析方法假设检验回归分析相关分析方差分析 其它技术质量功能展开(QFD)

失效模式及效应分析(FMEA)防错技术 流程分析和改进技术工业工程技术（精益技术）运筹学其他管理技术试验设计方法(DOE)

析因试验部分因子试验调优运算响应曲面分析其它试验设计方法田口方法稳健设计 沟通类软技术如何组织团队活动培训的艺术演讲的艺术有效沟通技术 其它统计分析方法试验设计方法(DOE)沟通类软技术六西格玛成功的要素高层领导的支持六西格玛管理是一项自上而下的管理活动，组织高层领导的支持和参与程度直接决定六西格玛管理实施的成败。员工明确自己的角色黑带人员兼具管理面与技术面的技巧有效的制度配合六西格玛成功的要素高层领导的支持六西格玛管理是一项自上而6质量水平首先是由摩托罗拉公司在80年代提出6已成为许多世界级企业的质量目标6是一种管理理念和竞争战略6是一种企业文化（质量文化）6已经为许多企业带来了显著的效益6反映了现代质量管理的趋势：客户驱动，持续改进，管理层支持，全员参与，跨职能合作，并行质量工程2.什么是六西格玛6质量水平首先是由摩托罗拉公司在80年代提出2.什么是六西六西格玛是一套系统的业务改进方法体系，是旨在持续改进企业业务流程，实现客户满意的管理方法。它通过系统地、集成地采用业务改进流程，实现无缺陷的过程设计，并对现有过程进行过程定义(Define)、测量(Measure)、分析(Analyze)、改进(Improve)、控制(Control)，简称DMAIC流程，消除过程缺陷和无价值作业，从而提高质量和服务、降低成本、缩短运转周期，达到客户完全满意，增强企业竞争力。六西格玛的定义六西格玛是一套系统的业务改进方法体系，是旨六西格玛的五大流程DefineAnalysisControlMeasureImprove六西格玛的五大流程DefineAnalysisContro 定义问题，衡量你的状况，分析问题产生的根源，改善情況，以及控制新流程，以确保问题已获得解决。─DMAIC五大行动步骤结论 定义问题，衡量你的状况，分析问题产生的根源，改善情況，以及六西格玛引导管理和技术创新六西格玛引导管理创新六西格玛管理本身就是管理创新。六西格玛管理从企业系统出发评估企业核心业务流程和改进机会。六西格玛强调管理流程优化。六西格玛引导技术创新通过六西格玛设计和DMAIC流程改进使得工程技术人员对技术问题有更深层的了解。解决技术难题的同时产生新的专利六西格玛引导管理和技术创新六西格玛引导管理创新六西格玛的应用领域生产过程质量、工艺、周期、在制品等的改进流程优化（制造和服务）成本降低客户满意度提高合同竞标市场推广六西格玛的应用领域生产过程质量、工艺、周期、在制品等的改进3.中国企业实施六西格玛概述Motorola(China)在1990’s开始六西格玛活动Motorola(China)从1996开始首批BB培训2001联想开始推广六西格玛并取得良好的效果。近年来，推广六西格玛的企业越来越多，有中航一集团和二集团、上海航空、中兴、盐田港、华晨金杯、宝钢、上海日立…3.中国企业实施六西格玛概述Motorola(China)航空工业中航集团家电TCL、格力、上海日立、春兰、美的、夏新、彩虹、澳柯玛、格兰仕、东菱凯琴、IT联想、中兴、华为钢铁行业宝钢、太钢、济钢、武钢、韶钢、涟钢……烟草行业上烟、杭烟、青岛烟草汽车江铃汽车、上汽、长安福特、华晨金杯、比亚迪电子南泰电子、金宝电子、华映光电、华腾电子、维升电子、佛山通宝轻工金东纸业化工中石化服务海南航空、上海航空、盐田国际集装箱码头、中远电信行业上海电信、南京电信银行业建设银行、招商银行航空工业中国企业为什么要做六西格玛？我国目前已成为制造业的大国，但远不是强国浪费严重、质量低下GDP的增长以牺牲资源为代价服务业起步慢金山据统计,在机械行业,在零件整个生产周期中,至少有95%的时间是无效时间中国企业为什么要做六西格玛？我国目前已成为制造业的大国，但远六西格玛的实施-宝钢的例子两年来，宝钢股份共实施六西格玛运营改善项目165个，2003年62个项目经过财务效益最终评审共产生效益2.7亿元，2004年项目103个预计财务效益达到4亿元以上。提高宝钢SACL机组产能

降低1420酸轧机组轧制油消耗

减少2030单元轧机和平整05板辊印

降低7寸套管壁厚废品率

减少硅钢孔洞发生率

减少二炼钢OB氧量

降低炼焦配合煤单价

项目举例资料来源：宝钢申请质量技术奖材料六西格玛的实施-宝钢的例子两年来，宝钢股份共实施六西格玛运营中国企业推广六西格玛的几种方式1、整体推进型。总公司整体推进，在华分公司按总公司要求执行。如GE、Kodak等跨国公司。2、顾客推进型。公司作为跨国公司的供应商或合作伙伴，顾客要求其推行六西格玛。3、咨询机构辅助型。由国内或国外的咨询机构帮助推进。4、独立自主型。通过企业自身力量完成六西格玛推广。中国企业推广六西格玛的几种方式1、整体推进型。总公司整体推进定义测量改进分析控制ＤＭＡＩＣ的基本逻辑定义测量改进分析控制ＤＭＡＩＣ的基本逻辑主讲人：赵旭Email:zhaox@应用数理学院六西格玛管理概述主讲人：赵旭六西格玛管理概述参考资料与教材参考资料[1]MikelHarry,RichardSchroeder,SixSigma,NewYork:Currency,2000.[2]ForrestWBreyfogleIIIetc.,ManagingSixSigma,NewYork:JohnWileyandSons,2001.教材

[3]马林,何桢主编.六西格玛管理(第二版),北京:中国人民大学出版社,2007.(中国质量协会六西格玛黑带注册考试指定辅导教材)

[4]杨军,丁文兴,马小兵,赵宇.统计质量控制,北京:中国质检出版社&中国标准出版社,2012.参考资料与教材σ对应不良率σ对应不良率σ对应不良率σ对应不良率

六西格玛是一个业务流程，它允许公司通过设计和监控每天的业务活动来彻底改变其底线，目标为大幅度增加客户满意度的同时将浪费和资源成本降至最低。

——MikelHarry六西格玛是一个业务流程，它允许公司通过设计和监浪费的种类1.过量生产的浪费

2.库存的浪费

3.搬运的浪费

4.等待的浪费

5.制作不良的浪费

6.动作的浪费

7.加工的浪费七大浪费浪费的种类1.过量生产的浪费七大浪费1.过量生产的浪费无法保证可卖出的产品做了太多——是浪费的源头2.库存的浪费“库存是万恶之源”

1.过量生产的浪费无法保证可卖出的产品做了太多——是浪费的源3.搬运的浪费没有搬运，如何做下一个动作？3.搬运的浪费没有搬运，如何做下一个动作？六西格玛基础课件六西格玛基础课件4.等待的浪费4.等待的浪费六西格玛基础课件5.做出不良品的浪费制造不良品所损失的浪费，越做损失越大5.做出不良品的浪费制造不良品所损失的浪费，越做损失越大6.动作的浪费6.动作的浪费六西格玛基础课件7.加工上的浪费因技术（设计、加工）不足造成加工上的浪费表现形式：最终工序的修正动作成型后去毛头，加工的浪费钻孔后的倒角，纹孔作业的浪费冲床作业上重复的试模，不必要的动作在加工时超过必要以上的距离所造成的浪费7.加工上的浪费因技术（设计、加工）不足造成加工上的浪费表现增加利润六西格玛的终极目标它著重在消除错误、浪费和工作重叠它制订了一套评估完成进度的衡量标准它内含一套解决问题的策略方案增加利润六西格玛的终极目标六西格玛与Motorola六西格玛(SixSigma)是由美国Motorola的比尔·史密斯于1986年首先提出的，并于当年由企业首席执行官高尔文宣布在企业内开始运用的一种管理概念和相应的管理体系，全力应用到公司的各个方面。

六西格玛的目的是设计一个目标：在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数，防止产品变异，提升品质等。六西格玛与Motorola六西格玛(六西格玛与Motorola

20世纪60年代，日本从美国引入了质量控制的思想，先后多次邀请美国著名质量管理大师戴明，朱兰等去日本传授质量管理思想，同时，日本组织认真学习，开创性地实施，使产品质量有了大幅度的提升。

到了20世纪70年代末，80年代初，日本产品凭借过硬的品质，从美国人手中抢占了大量的市场份额。六西格玛与Motorola20世纪例

索尼牌电视机有两个产地：日本与美国，两地工厂生产的索尼电视机是使用同一设计方案和相同的生产线，连使用的产品说明书也一样。按设计方案规定，电视机的彩色浓度y

的目标值为m，当y在公差范围[m-5，m+5]内，判该机的彩色浓度合格，否则判为不合格。两地工厂都是这样检验产品的，可到七十年代后期，美国消费者购买日产索尼电视机的热情高于美产索尼电视机，这是什么原因呢？1979年4月17日日本《朝日新闻》刊登了一份调查报告，在这份调查报告中有一张两家工厂所生产电视机的彩色浓度y的分布图。日产电视机大约有0.3%的彩色浓度超出公差范围，而美产电视机基本上无不合规格的电视机出厂。所以顾客的喜爱差异是无法用不合格品率来解释的。

例索尼牌电视机有两个产地：日本与美国，两地工电视机彩色浓度的分布图（来源：朝日新闻，1979年4月17日）

电视机彩色浓度的分布图六西格玛与Motorola

1986年开始六西格玛管理，从开始实施到1999年，公司平均每年提高生产率12.3%，产品不良率只有以前的1/20。

到了1985年公司濒临倒闭。面对残酷的竞争和严峻的生存形势，摩托罗拉公司痛定思痛，得出了这样的结论：“摩托罗拉失败的根本原因是其产品质量比日本组织同类产品的质量差很多”。从而最终总结创建了此管理理念。

到了80年代初，美国的摩托罗拉公司在同日本组织的竞争中，先后失去了收音机、电视机、半导体等市场。六西格玛与Motorola 1986年开始六西格玛管理1.起源和历程1986：Motorola首席执行长官高尔文宣布Motorola开始运用六西格玛1989：最初由M.Harry负责的六西格玛学会(SixSigmaAcademy)成立

Motorola,Raytheon,ABB,CDI,Kodak1989/1990：IBM,DCE尝试运用六西格玛1993：LarryBossidy将六西格玛方法引入联合信号1995：GE的JackWelch采用六西格玛1996/97：Allied和GE成功之后，众多公司纷纷采用六西格玛

Siebe,Bombardier,Whirlpool,Navistar,Gencorp,LockheedMartin,Poloroid,Sony,Nokia,JohnDeere1997/98：运用六西格玛公司的数目迅速增长

BBA,Seagate,Compaq,PACCAR,Toshiba,McKesson,AmEx1999：开始呈指数增长。ASQ开始提供六西格玛培训课程

J&J,AirProducts,Maytag,DowChemical,Dupont,Honeywell,PraxAir,Ford,BMW,JohnstoneControls,Samsung1.起源和历程1986：Motorola首席执行长官高尔文六西格玛与GE

六西格玛真正流行并发展起来，是在GE公司的实践，在杰克·韦尔奇于20世纪90年代发展起来的；总结了全面质量管理的成功经验，提炼了其中流程管理技巧的精华和最行之有效的方法，成为一种提高企业业绩与竞争力的管理模式。六西格玛与GE六西格玛真正流行并发展

六西格玛的管理方法重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。

——Jackwelch六西格玛基础课件为什么企业对六西格玛如此关注?市场竞争的需要为什么企业对六西格玛如此关注?市场竞争的需要六西格玛成功的要素高层领导的支持六西格玛管理是一项自上而下的管理活动，组织高层领导的支持和参与程度直接决定六西格玛管理实施的成败。员工明确自己的角色黑带人员兼具管理面与技术面的技巧六西格玛成功的要素高层领导的支持六西格玛管理是一项自上而成功实施六西格玛的企业均有一套的组织保证，建立了六西格玛“带”级资格确认制度。MOTOROLAGEKODAKALLIEDSIGNALSAMSUNG……绿带（GB）资深黑带（MBB）黑带（BB）成功实施六西格玛的企业均有一套的组织保证，建立了六西格玛“带

黑带一般应掌握的系统解决问题方法与技术

基本工具

排列图因果分析图散点图流程图检查表直方图控制图 统计过程控制工具(SPC)

统计基础过程能力分析测量系统分析其它设计过程控制技术 黑带一般应掌握的系统解决问题方法与技术 统计过程控制工具(其它统计分析方法假设检验回归分析相关分析方差分析 其它技术质量功能展开(QFD)

失效模式及效应分析(FMEA)防错技术 流程分析和改进技术工业工程技术（精益技术）运筹学其他管理技术试验设计方法(DOE)

析因试验部分因子试验调优运算响应曲面分析其它试验设计方法田口方法稳健设计 沟通类软技术如何组织团队活动培训的艺术演讲的艺术有效沟通技术 其它统计分析方法试验设计方法(DOE)沟通类软技术六西格玛成功的要素高层领导的支持六西格玛管理是一项自上而下的管理活动，组织高层领导的支持和参与程度直接决定六西格玛管理实施的成败。员工明确自己的角色黑带人员兼具管理面与技术面的技巧有效的制度配合六西格玛成功的要素高层领导的支持六西格玛管理是一项自上而6质量水平首先是由摩托罗拉公司在80年代提出6已成为许多世界级企业的质量目标6是一种管理理念和竞争战略6是一种企业文化（质量文化）6已经为许多企业带来了显著的效益6反映了现代质量管理的趋势：客户驱动，持续改进，管理层支持，全员参与，跨职能合作，并行质量工程2.什么是六西格玛6质量水平首先是由摩托罗拉公司在80年代提出2.什么是六西六西格玛是一套系统的业务改进方法体系，是旨在持续改进企业业务流程，实现客户满意的管理方法。它通过系统地、集成地采用业务改进流程，实现无缺陷的过程设计，并对现有过程进行过程定义(Define)、测量(Measure)、分析(Analyze)、改进(Improve)、控制(Control)，简称DMAIC流程，消除过程缺陷和无价值作业，从而提高质量和服务、降低成本、缩短运转周期，达到客户完全满意，增强企业竞争力。六西格玛的定义六西格玛是一套系统的业务改进方法体系，是旨六西格玛的五大流程DefineAnalysisControlMeasureImprove六西格玛的五大流程DefineAnalysisContro 定义问题，衡量你的状况，分析问题产生的根源，改善情況，以及控制新流程，以确保问题已获得解决。─DMAIC五大行动步骤结论 定义问题，衡量你的状况，分析问题产生的根源，改善情況，以及六西格玛引导管理和技术创新六西格玛引导