绩效管理系列培训：岗位绩效指标提取课件

绩效管理系列培训

之岗位绩效指标提取绩效管理系列培训

之岗位绩效指标提取案例1

某主管说：“每天那厚厚的一打文件还不知怎样处理，那有时间在搞考核啊。”

常见考核误区1—考核与管理分离评析主管应该知道，下级有权也有心了解工作期望与要求是什么，工作表现与结果会得到怎样的评价，特别是表现优良的员工迫切希望能得到上级的认可。主管应该理解，考核本身是主管份内的工作，通过考核引导、约束与激励下级工作，将公司的期望和要求深植于员工心间，使下级更协调有效地工作；而下级工作的改进和提高同时可以分担主管的工作，主管也就不会那么忙了。案例1常见考核误区1—考核与管理分离案例2

主管谈及考核，满腹牢骚：“如果不搞考核，肯定没有这么多管理问题，考核使员工关系变得很紧张”

常见考核误区2—考核就是企业内部“阶级斗争”评析

考核是发现问题的方法和手段，不是激化矛盾的罪魁祸首。请我们的主管扪心自问：我们的管理能力和水平能满足现实和发展的要求吗？管理问题是掩盖、潜在着还是真的平安无事了？考核象一把手术刀，无情地割向痼疾，此间传出痛苦不安的声音，这是再正常不过的。惟有通过考核，挖掘管理中潜在的危机，才能正视管理中存在的问题，才能真正寻找到解决问题的钥匙。案例2常见考核误区2—考核就是企业内部“阶级斗争”管理者日常管理中的困惑如何考量每个员工或每个团队的绩效如何用薪资来鼓励员工的表现如何培养和发展员工的能力如何吸引和留住出色的员工员工们重复犯相同的错误员工不明白为什么要做这些工作员工对谁该做什么和谁该负责有异议问题发现太晚，以致无法阻止它扩大考核员工时很为难，没有明确的考核指标和标准管理者日常管理中的困惑如何考量每个员工或每个团队的绩效对于规范的员工绩效考核来说，直接上级是绩效考核的实际执行者，这也是新日公司未来绩效改革发展的方向对于规范的员工绩效考核来说，直接上级是绩效考核的实际执行者，目录一、绩效管理体系的理论基础二、绩效指标提取的办法三、下一步工作安排目录一、绩效管理体系的理论基础什么是绩效管理

绩效管理（PerformanceManagement）是指通过将组织战略目标分解到部门、员工，形成绩效目标体系，对员工的目标完成情况进行监控，并定期全面、客观地评价员工，激励员工持续改进绩效以实现组织目标，从而确保组织战略目标实现的过程。组织目标最终被分解到每个岗位，组织整体目标的实现以每个岗位的绩效目标实现为基础个人目标公司目标战略部门目标目标分解层层保证绩效管理是一种战略实现的工具什么是绩效管理绩效管理（PerformanceMa除了有助于战略的实现，企业实施绩效管理的意义还在于123绩效管理为企业的人力资源管理与开发等提供了必要的依据。通过绩效管理，为企业员工的管理决策，如辞退、晋升、转岗、降职等提供了必要的依据，同时也解决了员工的培训、薪酬、职业规划等问题，使之行之有据绩效管理提供了一个规范而简洁的沟通平台。绩效管理要求管理者与被管理者双方定期就其工作行为与结果进行沟通、评判、反馈、辅导、培训、开发的平台绩效管理的核心目的是通过提高员工的绩效水平来提高组织或者团队的绩效除了有助于战略的实现，企业实施绩效管理的意义还在于123绩效绩效管理的实施是一项复杂的系统工程，为了保证其顺利推行，需要保证企业具备相应的条件绩效管理顺利推行的条件：管理者掌握有关的知识和技能，并将其作为日常工作培育重视“沟通”的企业文化高层和中层身体力行，推进绩效管理工作的开展123绩效管理的实施是一项复杂的系统工程，为了保证其顺利推行，需要绩效管理对管理环境的要求企业有明确的目标

远景长期目标年度经营计划被考核者职责明确部门职责明确个人职责明确考核者具备正确的动机客观评价被考核者业绩帮助被考核者提升业绩存在激励诱因薪酬对被考核者有吸引力有可期望的职业发展机会绩效管理对管理环境的要求企业有明确的目标有效的绩效管理体系对于公司、管理者、人力资源部门和员工都有非常积极的意义公司 公司经营目标得以实现的重要手段 引导正确的员工行为 塑造企业文化的重要手段管理者 有效促进公司经营目标、部门目标的实施 客观评估下属的工作，识别差距，寻求改进 促进沟通人力资源部 为员工的薪酬决策提供依据 为员工晋升、调职、降职等决策提供依据 为人力资源规划和招聘工作提供依据 为培训工作提供依据客观评估培训效果员工 促进自身职业发展 考核本身就是一种激励有效的绩效管理体系对于公司、管理者、人力资源部门和员工都有非绩效管理可以对员工的努力程度和工作成果进行客观的评价，并且通过对考核结果的沟通和强化提高员工的努力程度和工作成果个人努力程度个人工作成果实现组织目标，实现公司的战略考核结果薪酬晋升决策员工考核体系绩效管理可以对员工的努力程度和工作成果进行客观的评价，并且通小结1、绩效管理是一种战略实现的工具；2、绩效管理的意义：提高组织或者团队的绩效；提供了一个规范而简洁的沟通平台；为企业的人力资源管理与开发等提供了必要的依据；3、绩效管理的实施是一项复杂的系统工程，为了保证其顺利推行，需要保证企业具备相应的条件：管理者掌握有关的知识和技能，并将其作为日常工作；培育重视“沟通”的企业文化；高层和中层身体力行，推进绩效管理工作的开展；4、有效的绩效管理体系对于公司、管理者、人力资源部门和员工都有非常积极的意义；5、绩效管理可以对员工的努力程度和工作成果进行客观的评价，并且通过对考核结果的沟通和强化提高员工的努力程度和工作成果。小结1、绩效管理是一种战略实现的工具；目录一、绩效管理体系的理论基础二、绩效指标提取的办法三、下一步工作安排目录一、绩效管理体系的理论基础来自客户的指标提取问题非业务部门员工如何考核？非量化指标如何考核？提标如何提取？考核标准如何确定？来自客户的指标提取问题非业务部门员工如何考核？目录一、绩效管理体系的理论基础二、绩效指标提取的办法1、岗位绩效指标的提取2、绩效指标的考核办法与标准设计三、下一步工作安排目录一、绩效管理体系的理论基础本次岗位的绩效指标主要依据岗位职责进行提取，以某企业行政部秘书岗位的绩效指标制定过程为例岗位职责关键工作成果权重及其考核标准承担文件录入和打印工作办公用品及时和正确发放承担本科室办公用品申领和分发工作录入和打印完成的文件起草本部门公文本部门的公文草稿办公用品发放的及时性和正确性（关键事件法）文件录入打印的正确性和及时性（分级描述法）会议准备充分，顺利召开承担本部门会议准备工作会议准备充分性（分级描述法）日常公文的草稿及时性和质量（分级描述法）办公用品发放情况文件录入和打印情况评估公文起草情况评估会议安排情况评估40%30%20%10%步骤一步骤二步骤三本次岗位的绩效指标主要依据岗位职责进行提取，以某企业行政部秘某企业行政部秘书的绩效考核表举例某企业行政部秘书的绩效考核表举例大多数情况下，岗位职责并不能直接生成绩效指标，而需要进行分解和转化。其中分解和转化的方法如下内容分解利用PDCA指标分解和转化利用QQTC进行指标因果分析的一种。指将大指标分解成小指标利用“计划－执行－检查－反馈”循环分析公司指标可以按照数量质量（Quantity）、（Quality）、时间（Time）及成本（Cost）四个纬度对岗位指标进行分解考核直接寻找法直接寻找法是最直接的方法，通常是指依据第一反映就能察觉的衡量指标关键事件法关键事件法是指寻找要达成策略性目标需要开展的核心工作事件，并形成绩效指标大多数情况下，岗位职责并不能直接生成绩效指标，而需要进行分解直接寻找法示例1、培训满意度2、培训计划完成率直接寻找法是指通过第一反应能察觉到的衡量指标：加强培训降低成本1、成本降低金额2、成本下降比例质量管理1、产品合格率直接寻找法示例1、培训满意度直接寻找法是指通过第一反应能察觉内容分解法示例项目1项目2项目3项目4降低成本降低生产成本降低采购成本降低管理成本降低维修成本员工培训新员工培训员工岗前培训在岗培训管理技能培训增加销售收入增加新产品销售收入增加老产品销售收入增加新市场销售收入增加老市场销售收入内容分解法举例示意内容分解法示例项目1项目2项目3项目4降低成本降低生产成本降方法分解指标法示例PDCA分解法举例PLANDOCHECKACTION财务管理财务预算预算执行预算控制预算分析营销渠道建设目标渠道规划渠道建设规划执行规划执行情况监督渠道建设情况分析示意方法分解指标法示例PDCA分解法举例PLANDOCHECKA关键事件法示例1、内部讲师培养数量关键事件法是指寻找要达成策略性目标需要开展的核心工作事件，并形成绩效指标加强培训质量管理1、体系年审通过的时间2、体系内审不合格的项目数企业文化建设1、员工活动的次数2、公司周年庆活动质量关键事件法示例1、内部讲师培养数量关键事件法是指寻找要达成策利用QQTC法分解指标示例数量质量时间成本新产品设计年度新产品开发总数新产品设计合格率新产品开发按时完成率新产品开发平均成本市场营销开发新可户比例新业务用户认知度促销活动按时完成率营销费用预算达成率采购管理违规采购的次数采购质量问题发生次数办公用品采购周期采购成本预算达成率招聘管理用人单位对招聘人员符合要求的满意度年度大学生招聘按时完成率招聘费用预算达成率预算管理未按预算流程控制的次数公司整体预算达成率预算编制按时完成率行政管理员工对后勤管理的满意度重点任务按时完成率食堂管理费用预算达成率示意QQTC分解法举例利用QQTC法分解指标示例数量质量时间成本新产品设计年度新产目录一、绩效管理体系的理论基础二、绩效指标提取的办法1、岗位绩效指标的提取2、绩效指标的考核办法与标准设计三、下一步工作安排目录一、绩效管理体系的理论基础定量考核指标与定性考核指标有不同的量化方法分类定义方法定义特点定量指标是指以数字信息作为评价依据的评价指标百分比率法考核得分＝实际值/标准值×100％×权重分数适用于一个连续的指标层差法根据计分原则按区间进行划分分数，对应区间设计大致的计算方法适用于连续的非精确指标加减分法按照事先设定的加减标准对指标进行加减分适用于非连续的指标，如以次数计算的指标定性指标是指以非数字信息作为评价依据的评价指标分级描述法根据考核要求，对考核指标的完成情况进行分级，并对各级别的考核标准分别进行描述，以尽量减少主观打分的误差的方法有足够的数据和信息的支持等级评价法对定性指标进行评价的方法，即将指标设置不同的等级进行描述，不同级别对应一定的评分范围非满意度指标非此即彼法指对考核结果只做两个可供选择的结果认定，要么完成，要么没有完成适用于那些强制性指标定量考核指标与定性考核指标有不同的量化方法分类定义方法定义特定量指标考核标准制定方法之一——百分比率法操作方法考核得分＝实际值/标准值×100%×权重

定量考核指标量化办法客户投诉处理完成率

投诉处理完成数量/客户投诉数量×100%×权重举例定量指标考核标准制定方法之一——百分比率法操作方法考核得分＝定量指标考核标准制定方法之二——层差法操作方法根据计分原则按区间进行划分分数，对应区间设计大致的计算方法

定性考核指标量化办法销售计划完成率

完成60%以下，得分=0；完成60%~100%，得分=实际值/目标值*100；完成100%以上，得分=100+超额比例*120

举例定量指标考核标准制定方法之二——层差法操作方法根据计分原则按定量指标考核标准制定方法之三——加减分法操作方法加减分法是按照事先制定的加减标准对指标进行加减分定量考核指标量化办法产品检验规程

举例检验规程不正确次数每次扣5分，不及时每次扣10分。满分100分，扣完为止。月剩余分数×权重

定量指标考核标准制定方法之三——加减分法操作方法加减分法是按对于定性指标的考核，首先确定考核维度，并根据重要性程度确定各维度所占的权重，然后再针对各维度分别制定相应的考核标准确定定性指标的考核维度，考核维度应反映定性指标完成成果的关键环节或关键方面，或是考核者对被考核者工作要求的主要方面（对某些定性指标而言，若其考核维度是单一的，则该步骤可以忽略）；根据重要性程度分别设立各维度的权重；针对各维度运用分级描述法制定相应的考核标准。定性指标考核标准的制定的步骤：对于定性指标的考核，首先确定考核维度，并根据重要性程度确定各定性指标考核维度的制定方法

1、数量

2、质量

3、时间

4、成本一般采用个数、时数、次数、人数、项数、额度等通常采用关键成果评价结果、检查结果、投诉情况、满意度、准确性、达成率、关键事件、完成情况、合格率、周转次数、比率等通常采用计划完成率、时限、及时性、完成时间、批准时间、开始时间、结束时间等定性考核指标考核维度分权重投资管理体系建设情况评估计划完成率20％《投资管理制度》编制评价30％《投资管理流程》编制评价30％相关内外部检查情况20％确定定性指标考核维度的可以考虑的角度(QQTC）通常采用费用额、预算控制等举例定性指标考核维度的制定方法

1、数量

2、质量

3、时间

4定性指标考核标准制定方法之一——分级描述法操作方法适用范围分级描述法是根据考核要求，对考核指标的完成情况进行分级，并对各级别的考核标准分别进行描述，以尽量减少主观打分的误差的方法；具体操作中，建议分为五级（优秀、良好、一般、及格、不及格），对五级的标准分别进行描述，以尽量减少打分的误差；为了简化操作，可以只对及格标准和良好标准进行具体的描述，依照各级别间的递进关系，来区分五个级别。经常发生，能够很清楚的描述出各个级别的特征；有足够的数据和信息的支持定性指标考核标准制定方法之一——分级描述法操作方法适用范围分分级描述法举例：五级描述定性考核指标考核维度分权重量化办法不及格60分以下及格60－70分一般70－80分良好80－90分优秀90－100分财务管理工作情况评价监督财务制度执行30％发生严重违反财务制度事件，给公司造成10万元以上重大损失偶尔发生违反财务制度事件，但损失较小基本没有违纪事件，财务运作基本正常及时准确地发现问题，避免了损失，财务运作良好杜绝了违纪现象，并在监督中不断发现问题，提出创新性改良意见……举例分级描述法举例：五级描述定性考核指标考核维度分权重量化办法不分级描述法举例：两级描述（推荐）定性考核指标考核维度分权重量化办法宣传舆论工作情况评估宣传工作计划制定30％不及格60分以下及格60－70分一般70－80分良好80－90分优秀90－100分及格标准:

能基本按时制定工作计划，但计划中存在一定问题，如：预见性较差，存在明显漏洞等，计划制定水平尚有待提高。良好标准：能按时制定工作计划，计划周密详细，并且具有很强的可操作性。对外宣传40％不及格60分以下及格60－70分一般70－80分良好80－90分优秀90－100分及格标准:报纸、广播、电视中刊播的新闻及文章中出现重大差错累计在4次以下；全年累计在市级及行业内大型报刊杂志上发表对外宣传稿件数量12篇。良好标准：报纸、广播、电视中刊播的新闻及文章中出现重大差错累计在2次以下；全年累计在市级及行业内大型报刊杂志上发表对外宣传稿件数量达到24篇。……举例分级描述法举例：两级描述（推荐）定性考核指标考核维度分权重量定性指标考核标准制定方法之二——等级评判法操作方法适用范围等级评判法是根据工作要求，对考核指标的完成情况设立不同的等级，来考核完成情况的方法新的工作任务，没有或很少有先例可循缺乏数据和信息的支持定性考核指标绩效目标考核等级研发管理体系建立情况评价6月30日前完成《研发管理制度》及相关的流程。要求：规范、合理、考虑全面、可操作性强，无重大纰漏，达到试行的标准。远远低于预期60分以下低于预期60－70分达到预期70－80分超出预期80－90分远远超出预期90－100分举例定性指标考核标准制定方法之二——等级评判法操作方法适用范围等定性指标考核标准制定方法之三——非此即彼法操作方法适用范围指对考核结果只做两个可供选择的结果认定，要么完成，要么没有完成适用于那些强制性指标定性考核指标考核办法安全管理工作情况评估举例未发生重大安全事故，100分；发生重大安全事故，0分定性指标考核标准制定方法之三——非此即彼法操作方法适用范围指定性指标考核标准的制定关键在于：管理者首先要明确制定考核标准的根本目的是什么从管理的角度讲，应该使下属明确对自己工作的要求；从考核的角度讲，尽量减少考核中的主观因素，制定相对客观的考核标准和考核办法分级描述法等级评判法非此即彼法新日管理者在实践中创造的方法管理者明确制定考核标准的根本目的：上下级之间通过充分的沟通达成一致意见定性指标考核标准的制定的关键定性指标考核标准的制定关键在于：管理者首先要明确制定考核标准目录一、绩效管理体系的理论基础二、绩效指标提取的办法三、下一步工作安排目录一、绩效管理体系的理论基础提取岗位绩效指标的目的和意义一、获取各部门内部岗位的绩效指标；二、通过提取指标的练习，培养部门各级管理人员提取考核指标的能力（更为重要）提取岗位绩效指标的目的和意义一、获取各部门内部岗位的绩效指标绩效指标提取的相关人员及其职责1．部门总监参加正略钧策组织的绩效培训，在部门内部进行知识转移，辅导部门内部管理人员进行绩效考核，是部门内岗位指标提取的第一责任人和部门所有岗位指标的审核人。督促本部门按时、按质完成岗位指标的提取2．直接上级是下级指标提取的直接负责人，提取下级的绩效指标，并通过与任职者本人的沟通达成一致任职者直接上级部门总监3．绩效办参加正略钧策组织的绩效培训；督促各部门岗位指标按时、按质提交；在部门内部进行知识转移，辅导部门内部管理人员进行绩效考核；总结岗位指标提取中出现的问题部门各级管理者是第一责任人，正略钧策项目组提供辅导和技术支持绩效指标提取的相关人员及其职责1．部门总监任职者直接上级部门本次绩效考核指标提取的时间安排星期日星期一星期二星期三星期四星期五星期六235678910121441113九月份23241516171921182022周二晚上，进行指标提取培训各部门总监开始组织提取本部门的绩效考核指标岗位绩效指标回收252627考核指标二次回收2829绩效工作小组二次培训，指标提取问题诊断本次绩效考核指标提取的时间安排星期日星期一星期二星期三星期四此次指标提取的工作要求1、为培养指标提取的能力，此次对指标提取数量做以下要求：绩效指标：5-10个，其中，至少有1个定性指标，用分级描述法进行考核2、文件字体格式要求：要求使用“宋体，10号，不加粗”。3、提取的指标全部采用电子版格式，保存格式为”XX部XX岗位绩效指标”。4、编写过程遇到问题，请反映到人力资源部绩效办。人力资源部汇总问题后，由正略钧策项目组统一解答。5、为保证指标提取的效果，指标回收后，将对指标提取情况进行考核、评价。并在第二次培训中公布评价结果。此次指标提取的工作要求1、为培养指标提取的能力，此次对指标提谢谢！谢谢！绩效管理系列培训

之岗位绩效指标提取绩效管理系列培训

之岗位绩效指标提取案例1

某主管说：“每天那厚厚的一打文件还不知怎样处理，那有时间在搞考核啊。”

常见考核误区1—考核与管理分离评析主管应该知道，下级有权也有心了解工作期望与要求是什么，工作表现与结果会得到怎样的评价，特别是表现优良的员工迫切希望能得到上级的认可。主管应该理解，考核本身是主管份内的工作，通过考核引导、约束与激励下级工作，将公司的期望和要求深植于员工心间，使下级更协调有效地工作；而下级工作的改进和提高同时可以分担主管的工作，主管也就不会那么忙了。案例1常见考核误区1—考核与管理分离案例2

主管谈及考核，满腹牢骚：“如果不搞考核，肯定没有这么多管理问题，考核使员工关系变得很紧张”

常见考核误区2—考核就是企业内部“阶级斗争”评析

考核是发现问题的方法和手段，不是激化矛盾的罪魁祸首。请我们的主管扪心自问：我们的管理能力和水平能满足现实和发展的要求吗？管理问题是掩盖、潜在着还是真的平安无事了？考核象一把手术刀，无情地割向痼疾，此间传出痛苦不安的声音，这是再正常不过的。惟有通过考核，挖掘管理中潜在的危机，才能正视管理中存在的问题，才能真正寻找到解决问题的钥匙。案例2常见考核误区2—考核就是企业内部“阶级斗争”管理者日常管理中的困惑如何考量每个员工或每个团队的绩效如何用薪资来鼓励员工的表现如何培养和发展员工的能力如何吸引和留住出色的员工员工们重复犯相同的错误员工不明白为什么要做这些工作员工对谁该做什么和谁该负责有异议问题发现太晚，以致无法阻止它扩大考核员工时很为难，没有明确的考核指标和标准管理者日常管理中的困惑如何考量每个员工或每个团队的绩效对于规范的员工绩效考核来说，直接上级是绩效考核的实际执行者，这也是新日公司未来绩效改革发展的方向对于规范的员工绩效考核来说，直接上级是绩效考核的实际执行者，目录一、绩效管理体系的理论基础二、绩效指标提取的办法三、下一步工作安排目录一、绩效管理体系的理论基础什么是绩效管理

绩效管理（PerformanceManagement）是指通过将组织战略目标分解到部门、员工，形成绩效目标体系，对员工的目标完成情况进行监控，并定期全面、客观地评价员工，激励员工持续改进绩效以实现组织目标，从而确保组织战略目标实现的过程。组织目标最终被分解到每个岗位，组织整体目标的实现以每个岗位的绩效目标实现为基础个人目标公司目标战略部门目标目标分解层层保证绩效管理是一种战略实现的工具什么是绩效管理绩效管理（PerformanceMa除了有助于战略的实现，企业实施绩效管理的意义还在于123绩效管理为企业的人力资源管理与开发等提供了必要的依据。通过绩效管理，为企业员工的管理决策，如辞退、晋升、转岗、降职等提供了必要的依据，同时也解决了员工的培训、薪酬、职业规划等问题，使之行之有据绩效管理提供了一个规范而简洁的沟通平台。绩效管理要求管理者与被管理者双方定期就其工作行为与结果进行沟通、评判、反馈、辅导、培训、开发的平台绩效管理的核心目的是通过提高员工的绩效水平来提高组织或者团队的绩效除了有助于战略的实现，企业实施绩效管理的意义还在于123绩效绩效管理的实施是一项复杂的系统工程，为了保证其顺利推行，需要保证企业具备相应的条件绩效管理顺利推行的条件：管理者掌握有关的知识和技能，并将其作为日常工作培育重视“沟通”的企业文化高层和中层身体力行，推进绩效管理工作的开展123绩效管理的实施是一项复杂的系统工程，为了保证其顺利推行，需要绩效管理对管理环境的要求企业有明确的目标

远景长期目标年度经营计划被考核者职责明确部门职责明确个人职责明确考核者具备正确的动机客观评价被考核者业绩帮助被考核者提升业绩存在激励诱因薪酬对被考核者有吸引力有可期望的职业发展机会绩效管理对管理环境的要求企业有明确的目标有效的绩效管理体系对于公司、管理者、人力资源部门和员工都有非常积极的意义公司 公司经营目标得以实现的重要手段 引导正确的员工行为 塑造企业文化的重要手段管理者 有效促进公司经营目标、部门目标的实施 客观评估下属的工作，识别差距，寻求改进 促进沟通人力资源部 为员工的薪酬决策提供依据 为员工晋升、调职、降职等决策提供依据 为人力资源规划和招聘工作提供依据 为培训工作提供依据客观评估培训效果员工 促进自身职业发展 考核本身就是一种激励有效的绩效管理体系对于公司、管理者、人力资源部门和员工都有非绩效管理可以对员工的努力程度和工作成果进行客观的评价，并且通过对考核结果的沟通和强化提高员工的努力程度和工作成果个人努力程度个人工作成果实现组织目标，实现公司的战略考核结果薪酬晋升决策员工考核体系绩效管理可以对员工的努力程度和工作成果进行客观的评价，并且通小结1、绩效管理是一种战略实现的工具；2、绩效管理的意义：提高组织或者团队的绩效；提供了一个规范而简洁的沟通平台；为企业的人力资源管理与开发等提供了必要的依据；3、绩效管理的实施是一项复杂的系统工程，为了保证其顺利推行，需要保证企业具备相应的条件：管理者掌握有关的知识和技能，并将其作为日常工作；培育重视“沟通”的企业文化；高层和中层身体力行，推进绩效管理工作的开展；4、有效的绩效管理体系对于公司、管理者、人力资源部门和员工都有非常积极的意义；5、绩效管理可以对员工的努力程度和工作成果进行客观的评价，并且通过对考核结果的沟通和强化提高员工的努力程度和工作成果。小结1、绩效管理是一种战略实现的工具；目录一、绩效管理体系的理论基础二、绩效指标提取的办法三、下一步工作安排目录一、绩效管理体系的理论基础来自客户的指标提取问题非业务部门员工如何考核？非量化指标如何考核？提标如何提取？考核标准如何确定？来自客户的指标提取问题非业务部门员工如何考核？目录一、绩效管理体系的理论基础二、绩效指标提取的办法1、岗位绩效指标的提取2、绩效指标的考核办法与标准设计三、下一步工作安排目录一、绩效管理体系的理论基础本次岗位的绩效指标主要依据岗位职责进行提取，以某企业行政部秘书岗位的绩效指标制定过程为例岗位职责关键工作成果权重及其考核标准承担文件录入和打印工作办公用品及时和正确发放承担本科室办公用品申领和分发工作录入和打印完成的文件起草本部门公文本部门的公文草稿办公用品发放的及时性和正确性（关键事件法）文件录入打印的正确性和及时性（分级描述法）会议准备充分，顺利召开承担本部门会议准备工作会议准备充分性（分级描述法）日常公文的草稿及时性和质量（分级描述法）办公用品发放情况文件录入和打印情况评估公文起草情况评估会议安排情况评估40%30%20%10%步骤一步骤二步骤三本次岗位的绩效指标主要依据岗位职责进行提取，以某企业行政部秘某企业行政部秘书的绩效考核表举例某企业行政部秘书的绩效考核表举例大多数情况下，岗位职责并不能直接生成绩效指标，而需要进行分解和转化。其中分解和转化的方法如下内容分解利用PDCA指标分解和转化利用QQTC进行指标因果分析的一种。指将大指标分解成小指标利用“计划－执行－检查－反馈”循环分析公司指标可以按照数量质量（Quantity）、（Quality）、时间（Time）及成本（Cost）四个纬度对岗位指标进行分解考核直接寻找法直接寻找法是最直接的方法，通常是指依据第一反映就能察觉的衡量指标关键事件法关键事件法是指寻找要达成策略性目标需要开展的核心工作事件，并形成绩效指标大多数情况下，岗位职责并不能直接生成绩效指标，而需要进行分解直接寻找法示例1、培训满意度2、培训计划完成率直接寻找法是指通过第一反应能察觉到的衡量指标：加强培训降低成本1、成本降低金额2、成本下降比例质量管理1、产品合格率直接寻找法示例1、培训满意度直接寻找法是指通过第一反应能察觉内容分解法示例项目1项目2项目3项目4降低成本降低生产成本降低采购成本降低管理成本降低维修成本员工培训新员工培训员工岗前培训在岗培训管理技能培训增加销售收入增加新产品销售收入增加老产品销售收入增加新市场销售收入增加老市场销售收入内容分解法举例示意内容分解法示例项目1项目2项目3项目4降低成本降低生产成本降方法分解指标法示例PDCA分解法举例PLANDOCHECKACTION财务管理财务预算预算执行预算控制预算分析营销渠道建设目标渠道规划渠道建设规划执行规划执行情况监督渠道建设情况分析示意方法分解指标法示例PDCA分解法举例PLANDOCHECKA关键事件法示例1、内部讲师培养数量关键事件法是指寻找要达成策略性目标需要开展的核心工作事件，并形成绩效指标加强培训质量管理1、体系年审通过的时间2、体系内审不合格的项目数企业文化建设1、员工活动的次数2、公司周年庆活动质量关键事件法示例1、内部讲师培养数量关键事件法是指寻找要达成策利用QQTC法分解指标示例数量质量时间成本新产品设计年度新产品开发总数新产品设计合格率新产品开发按时完成率新产品开发平均成本市场营销开发新可户比例新业务用户认知度促销活动按时完成率营销费用预算达成率采购管理违规采购的次数采购质量问题发生次数办公用品采购周期采购成本预算达成率招聘管理用人单位对招聘人员符合要求的满意度年度大学生招聘按时完成率招聘费用预算达成率预算管理未按预算流程控制的次数公司整体预算达成率预算编制按时完成率行政管理员工对后勤管理的满意度重点任务按时完成率食堂管理费用预算达成率示意QQTC分解法举例利用QQTC法分解指标示例数量质量时间成本新产品设计年度新产目录一、绩效管理体系的理论基础二、绩效指标提取的办法1、岗位绩效指标的提取2、绩效指标的考核办法与标准设计三、下一步工作安排目录一、绩效管理体系的理论基础定量考核指标与定性考核指标有不同的量化方法分类定义方法定义特点定量指标是指以数字信息作为评价依据的评价指标百分比率法考核得分＝实际值/标准值×100％×权重分数适用于一个连续的指标层差法根据计分原则按区间进行划分分数，对应区间设计大致的计算方法适用于连续的非精确指标加减分法按照事先设定的加减标准对指标进行加减分适用于非连续的指标，如以次数计算的指标定性指标是指以非数字信息作为评价依据的评价指标分级描述法根据考核要求，对考核指标的完成情况进行分级，并对各级别的考核标准分别进行描述，以尽量减少主观打分的误差的方法有足够的数据和信息的支持等级评价法对定性指标进行评价的方法，即将指标设置不同的等级进行描述，不同级别对应一定的评分范围非满意度指标非此即彼法指对考核结果只做两个可供选择的结果认定，要么完成，要么没有完成适用于那些强制性指标定量考核指标与定性考核指标有不同的量化方法分类定义方法定义特定量指标考核标准制定方法之一——百分比率法操作方法考核得分＝实际值/标准值×100%×权重

定量考核指标量化办法客户投诉处理完成率

投诉处理完成数量/客户投诉数量×100%×权重举例定量指标考核标准制定方法之一——百分比率法操作方法考核得分＝定量指标考核标准制定方法之二——层差法操作方法根据计分原则按区间进行划分分数，对应区间设计大致的计算方法

定性考核指标量化办法销售计划完成率

完成60%以下，得分=0；完成60%~100%，得分=实际值/目标值*100；完成100%以上，得分=100+超额比例*120

举例定量指标考核标准制定方法之二——层差法操作方法根据计分原则按定量指标考核标准制定方法之三——加减分法操作方法加减分法是按照事先制定的加减标准对指标进行加减分定量考核指标量化办法产品检验规程

举例检验规程不正确次数每次扣5分，不及时每次扣10分。满分100分，扣完为止。月剩余分数×权重

定量指标考核标准制定方法之三——加减分法操作方法加减分法是按对于定性指标的考核，首先确定考核维度，并根据重要性程度确定各维度所占的权重，然后再针对各维度分别制定相应的考核标准确定定性指标的考核维度，考核维度应反映定性指标完成成果的关键环节或关键方面，或是考核者对被考核者工作要求的主要方面（对某些定性指标而言，若其考核维度是单一的，则该步骤可以忽略）；根据重要性程度分别设立各维度的权重；针对各维度运用分级描述法制定相应的考核标准。定性指标考核标准的制定的步骤：对于定性指标的考核，首先确定考核维度，并根据重要性程度确定各定性指标考核维度的制定方法

1、数量

2、质量

3、时间

4、成本一般采用个数、时数、次数、人数、项数、额度等通常采用关键成果评价结果、检查结果、投诉情况、满意度、准确性、达成率、关键事件、完成情况、合格率、周转次数、比率等通常采用计划完成率、时限、及时性、完成时间、批准时间、开始时间、结束时间等定性考核指标考核维度分权重投资管理体系建设情况评估计划完成率20％《投资管理制度》编制评价30％《投资管理流程》编制评价30％相关内外部检查情况20％确定定性指标考核维度的可以考虑的角度(QQTC）通常采用费用额、预算控制等举例定性指标考核维度的制定方法

1、数量

2、质量

3、时间

4定性指标考核标准制定方法之一——分级描述法操作方法适用范围分级描述法是根据考核要求，对考核指标的完成情况进行分级，并对各级别的考核标准分别进行描述，以尽量减少主观打分的误差的方法；具体操作中，建议分为五级（优秀、良好、一般、及格、不及格），对五级的标准分别进行描述，以尽量减少打分的误差；为了简化操作，可以只对及格标准和良好标准进行具体的描述，依照各级别间的递进关系，来区分五个级别。经常发生，能够很清楚的描述出各个级别的特征；有足够的数据和信息的支持定性指标考核标准制定方法之一——分级描述法操作方法适用范围分分级描述法举例：五级描述定性考核指标考核维度分权重量化办法不及格60分以下及格60－70分一般70－80分良好80－90分优秀90－100分财务管理工作情况评价监督财务制度执行30％发生严重违反财务制度事件，给公司造成10万元以上重大损失偶尔发生违反财务制度事件，但损失较小基本没有违纪事件，财务运作基本正常及时准确地发现问题，避免了损失，财务运作良好杜绝了违纪现象，并在监督中不断发现问题，提出创新性改良意见……举例分级描述法举例：五级描述定性考核指标考核维度分权重量化办法不分级描述法举例：两级描述（推荐）定性考核指标考核维度分权重量化办法宣传舆论工作情况评估宣传工作计划制定30％不及格60分以下及格60－70分一般70－80分良好80－90分优秀90－100分及格标准:

能基本按时制定工作计划，但计划中存在一定问题，如：预见性较差，存在明显漏洞等，计划制定水平尚有待提高。良好标准：能按时制定工作计划，计划周密详细，并且具有很强的可操作性。对外宣传40％不及格60分以下及格60－70分一般70－80分良好80－90分优秀90－100分及格标准:报纸、广播、电视中刊播的新闻及文章中出现重大差错累计在4次以下；全年累计在市级及行业内大型报刊杂志上发表对外宣传稿件数量12篇。良好标准：报纸、广播、电视中刊播的新闻及文章中出现重大差错累计在2次以下；全年累计在市级及行业内大型报刊杂志上发表对外宣传稿件数量达到24篇。……举例分级描述法举例：两级描述（推荐）定性考