外部沟通策略与沟通技能课件

第7章外部沟通策略与技能企业外部沟通的对象与障碍分析危机管理中的沟通跨文化沟通第7章外部沟通策略与技能企业外部沟通的对象与障碍分析7.1企业外部沟通的对象与障碍分析企业外部沟通对象的组成要素企业外部沟通的障碍分析7.1企业外部沟通的对象与障碍分析企业外部沟通对象的组成要7.1.1企业外部沟通对象的组成要素竞争者金融团体顾客供应商与分销商其它公众政府公众媒体公众社区公众图企业外部沟通对象7.1.1企业外部沟通对象的组成要素竞争者金融团体顾客供应7.1.2企业外部沟通的障碍分析沟通目标的不一致利益的不对等行为方式的不一致信息的不对称7.1.2企业外部沟通的障碍分析沟通目标的不一致7.2危机管理中的沟通危机的种类危机的特征危机管理过程危机处理的沟通原则危机处理的沟通策划与实施与新闻媒体沟通的方法与技巧7.2危机管理中的沟通危机的种类事例1：“泰诺”是美国强生公司生产的治疗头痛的止痛胶囊商标，这是一种家庭用药，在美国年销售额达到4.5亿美元，占公司总利润的15%。1982年9月29日至30日，有消息报道芝加哥地区因有人服用泰诺止痛胶囊而死于氰中毒。开始报道是死亡3人，后增至7人，随着新闻媒体的传播，传说在美国各地有25人因氰中毒死亡或致病，后来这一数据增加到2000人（实际死亡人数7人），这些消息引起了1亿服用泰诺的消费者的极大恐慌，民意测验表明94%的人表示今后不再服用此药。强生公司面临一场生死存亡的巨大危机。实际上，对回收的800万粒胶囊所做的化验，只发现芝加哥地区的一批胶囊中有75粒受氰化物的污染，而且是人为破坏。

面临这一严峻局势，你认为应如何处理？

事例1：成立由董事长为首，负责公关的副总等7人委员会，危机之初每天开两次会，对事件讨论、决策决定在全国范围内立即收回全部价值近1亿的泰诺止痛胶囊（5天内完成）；花费50万美元通知医生、医院和经销商停止使用（这一决策受到舆论广泛赞扬）与新闻媒介密切合作，以坦诚态度对待新闻界，无论好坏，迅速传播真实消息敞开公司大门积极配合公众和医药管理部门的调查，5天内对全面收回的胶囊进行抽检，向公众公布结果重新设计重返设计计划，举行大规模的卫星转播的记者招待会，感谢新闻界的公正对待；推出防止污染的止痛胶囊重新包装，现场播放生产流程一年时间内恢复其领先地位，取得公众信任成立由董事长为首，负责公关的副总等7人委员会，危机之初每天开7.2.1危机的种类由于企业内外各种复杂因素的综合作用产生的对企业生产经营造成重大影响的事件内部经营管理问题引发的问题市场竞争与社会文化环境引发的危机自然与不可抗力引发的危机7.2.1危机的种类由于企业内外各种复杂因素的综合作用产生1、内部经营管理引发的危机生产过程发生意外而引起的危机产品或质量问题引起的危机营销或广告行为不当引起的危机劳资纠纷引起的危机内部管理人员的丑闻引起的危机股东“用脚投票”（抛售股票）引起的财务危机等1、内部经营管理引发的危机生产过程发生意外而引起的危机2、市场竞争与社会文化环境引发的危机敌意收购带来的企业重组危机企业秘密泄露而导致的危机企业合并后的文化整合危机环保问题引起的危机有关团体或机构公布某些信息而导致的危机谣言引起的危机政府政策变化引起的危机涉及法律问题（如打官司）而引起的危机涉及种族、宗教、文化差异、性别歧视等社会问题而引起的危机等2、市场竞争与社会文化环境引发的危机敌意收购带来的企业重组危3、自然与不可抗力引发的危机遭遇自然灾害引发的生存危机企业重要管理人员的重大变革（如突然死亡等）引发的危机由于恐怖、破坏活动引发的危机企业的计算机网络被“黑客”袭击而导致的危机等3、自然与不可抗力引发的危机遭遇自然灾害引发的生存危机7.2.2危机的基本特征突发性舆论关注性严重危害性持续时间长7.2.2危机的基本特征突发性7.2.3危机管理过程针对那些事先无法预料何时发生，一旦发生却对企业经营造成极端危害的各种事件的事前、事后的管理危机管理的目的：控制危机的事态发展，使危机对企业造成的损失降至最低7.2.3危机管理过程针对那些事先无法预料何时发生，一旦发危机预防：加强危机教育；树立危机意识；采取监控手段危机准备：成立危机处理小组；进行危机模拟训练；与媒介保持良好关系；监测危机发生征兆危机确认：给问题定性；启动危机管理程序危机处理：沟通是主要的手段和工具危机总结：总结经验和教训；制定防止危机再发生的预防措施；评估危机处理效果图危机管理过程危机预防：危机准备：危机确认：危机处理：危机总结：图危机管1、危机的预防在企业的日常工作中，采取周密的措施，将危机出现的可能性降至最低加强危机教育树立全企业的危机意识采取控制潜在危机的手段及策略（问题管理、危机清单等）1、危机的预防在企业的日常工作中，采取周密的措施，将危机出现2、危机的准备对危机管理的效果有很大的影响成立危机处理小组进行危机处理的模拟训练注重平常的新闻联络工作与媒体保持良好的沟通关系分析企业可能发生的危机形态密切监测危机发生的征兆等2、危机的准备对危机管理的效果有很大的影响3、危机的确认作出启动危机管理程序的决策给企业面临的问题定性，同时实施一系列管理和挽救措施，为此企业可能付出暂时的、巨大的经济损失要求企业能够对危机发出的警告信号，有敏锐的识别能力3、危机的确认作出启动危机管理程序的决策4、危机的处理沟通：主要的手段和工具第一时间，坦诚相待，相互信任全方位沟通，同员工、顾客、主管部门、新闻媒体以及其他相关部门进行沟通4、危机的处理沟通：主要的手段和工具5、危机的总结提高企业危机管理水平不可缺少的一环总结危机产生的原因、经验和教训找出不足，制定防止危机再发生的预防措施为危机处理的效果也要评估，总结得失5、危机的总结提高企业危机管理水平不可缺少的一环7.2.4危机处理的沟通原则未雨绸缪快速反应真诚坦率顾客利益之上维护企业形象7.2.4危机处理的沟通原则未雨绸缪事例2：1989年3月24日美国埃克森公司的一艘巨型油轮在阿拉斯加州美、加交界的威廉王子湾附近触礁，原油大量泄出达800多万加仑，在海面上形成宽1公里，长达8公里的漂油带。到3月28日原油泄漏量达到1000多万加仑，造成美国历史上最大的一起原油泄漏事件。事例2：评价：反应迟钝；企图逃脱自己的责任；事先毫无准备，既无计划、也无行动；对地方当局傲慢无礼；自以为控制了事态的发展；不接受任何解决意见；存在侥幸心理；信息系统失控；忽视了赢得公众的同情和支持；错误地估计事故规模；丝毫没有自责感（公关学者卡斯泽威斯基）结果：公司损失（清理费、赔偿、罚款等）几亿美元国际大公司抵制与其做生意形象大损评价：7.2.5危机处理的沟通策划与实施危机处理的沟通策划危机沟通实施过程中应注意的问题7.2.5危机处理的沟通策划与实施危机处理的沟通策划1、危机处理的沟通策划确定沟通对象做好危机沟通的准备工作危机沟通训练1、危机处理的沟通策划确定沟通对象（1）确定沟通对象内部员工：齐心协力应付危机遇害者亲属：真正、妥善地安抚与处理新闻媒体：及时、真诚、权威的沟通真相（1）确定沟通对象内部员工：齐心协力应付危机（2）做好危机沟通的准备工作设立危机控制中心，并任命一名全权处理危机事件的高级主管设立危机新闻中心，准备新闻发布会和媒介索取资料信息的场所，接收新闻媒介电话确定信息传播所需的媒介掌握报道的主动权准备好企业的背景材料，并不断根据最新材料予以充实确保企业内有足够受训人员以应对媒介和其它外部公众的查询（2）做好危机沟通的准备工作设立危机控制中心，并任命一名全权（3）危机沟通训练新闻处理小组亲属联络小组发言人（3）危机沟通训练新闻处理小组2、危机沟通实施过程中应注意的问题在危机发生时，要以最快的速度建立危机控制中心，调配经受过训练的高级人员，以实施控制和管理危机的计划邀请公正、权威的机构来帮助解决危机不要发布不确切的消息掌握舆论的主导权，尽力以企业发布的消息为唯一的权威性来源2、危机沟通实施过程中应注意的问题在危机发生时，要以最快的速在危机沟通中，避免使用行话要不断关注公众的情绪反应，倾听他们的意见，随时改变危机处理计划，不要低估危机的严重性确保企业在处理危机时，有一系列对社会负责的行为，以增强社会对企业的信任度危机管理人员要有足够的心理承受能力在危机沟通中，避免使用行话7.2.6与新闻媒体沟通的方法与技巧制定沟通政策提前做好准备工作与新闻记者建立良好关系妥善应答掌握好时间非语言沟通保持控制7.2.6与新闻媒体沟通的方法与技巧制定沟通政策1、制定沟通政策预先拟定如何应对各种公众关心的问题最关键的内容是指定新闻发言人，统一对外口径1、制定沟通政策预先拟定如何应对各种公众关心的问题2、提前做好准备工作明确在公开场合不宜使用的词句明确应反复强调的词句管理者可以要求新闻媒体在采访前列出可能涉及问题的项目尽可能多地收集数据、事实、统计结果等材料，并制成卡片随身携带2、提前做好准备工作明确在公开场合不宜使用的词句3、与新闻记者建立良好关系弄清采访者的姓名和身份，并在采访中用他（她）的名字亲切的称呼他（她）新闻媒体往往代表公众利益，发言人的回答要首先对公众的关注表示感谢3、与新闻记者建立良好关系弄清采访者的姓名和身份，并在采访中4、妥善应答简洁而直截了当地回答问题永远不要重复采访者所说的不适宜的话如果可能，尽量引用真凭实据来加强说服力懂得如何把回答引向有利于企业的事实变负面陈述为正面陈述4、妥善应答简洁而直截了当地回答问题5、掌握好时间“10秒钟间隙法”如果必要，可以表示关注和同情，但对未来的不确定的事项不要发表任何评论5、掌握好时间“10秒钟间隙法”6、非语言沟通在接受电视采访和现场采访时，非语言的沟通非常重要衣着：男性：穿黑西装、蓝色或白色衬衣、稍保守的领带女性：式样较保守的套装身体语言：姿势目光接触面部表情6、非语言沟通在接受电视采访和现场采访时，非语言的沟通非常重7、保持控制选择合适的环境接受采访选择问题和提问者选择对自己合适的时间接受采访调整好心态果断收尾有权回答或者回避问题，可说你想说的话，但要以尊重、礼貌、亲切的姿态进行，且不可发怒、讽刺或失去自控7、保持控制选择合适的环境接受采访7.3跨文化沟通文化的内涵及跨文化沟通的必要性跨文化管理跨文化沟通跨文化沟通的有效原则及总体策略7.3跨文化沟通文化的内涵及跨文化沟通的必要性7.3.1文化的内涵及跨文化沟通的必要性文化的内涵文化层次论文化差异的主要方面跨文化沟通的必要性7.3.1文化的内涵及跨文化沟通的必要性文化的内涵跨文化沟通的必要性经济多元化政治多元化文化多元化经济全球化、全球经济一体化跨国经营、国际化员工的多样化管理的多样性跨文化沟通的必要性经济多元化文化的内涵人类创造的，经过历史检验沉淀下来的物质和精神财富的总合特点：群体共享客观显性与主观隐性并存对生活在该群体中的人产生影响继承性很强，改变缓慢文化的内涵人类创造的，经过历史检验沉淀下来的物质和精神财富的洋葱的比喻：表层文化中层文化核心文化文化层次论洋葱的比喻：文化层次论文化差异的主要方面感知差异思维方式差异价值观的差异行为动机的差异社会规范的差异物质文化差异语言差异文化差异的主要方面感知差异1、感知差异人通过自己的感觉器官对外部世界的刺激（信息）进行选择、评价和组织的过程生理因素环境因素文化因素1、感知差异人通过自己的感觉器官对外部世界的刺激（信息）进行2、思维方式差异人们的思维习惯或思维程序思维方式因人而异，来自不同文化背景的两个人之间，其差别就更大2、思维方式差异人们的思维习惯或思维程序3、价值观的差异个人或社会对某种特定的行为方式或存在的一种判断和持久的信念，它直接决定着人们对事物的判断，从而决定着人的行为方式具有相对稳定性和连续性东西方文化价值观的差异主要体现在和睦、谦虚、守时、整体精神、殷勤好客、效率等方面3、价值观的差异个人或社会对某种特定的行为方式或存在的一种判年龄观念差异：尊老或尊重青年时间观念差异：时间神圣或时间形式自我观念差异：“自我”或“无我”成就观念差异：创业或守业年龄观念差异：尊老或尊重青年4、行为动机的差异行为动机取决于人的需要，不同国家的经济发展水平与文化背景不一样，人们的需求表现也不一样，对不同需求的重要性的看法也不一样4、行为动机的差异行为动机取决于人的需要，不同国家的经济发展5、社会规范的差异人们应该做什么、不应该做什么，可以做什么、不可做什么的规则。这些规范构成了一种文化群体的特征风俗习惯道德规范法律规范宗教规范5、社会规范的差异人们应该做什么、不应该做什么，可以做什么、（1）风俗习惯各族人民在长期的历史发展过程中沿袭已久积累而形成的一种生活方式。主要表现在：饮食、服饰、节庆、婚姻、丧葬、交际礼仪等，是一种没有法律规范也不受法律约束的行为规范了解、尊重、适应当地的风俗习惯，特别要注意其中的禁忌（1）风俗习惯各族人民在长期的历史发展过程中沿袭已久积累而形（2）道德规范比风俗习惯更高一层次的社会规范，因而，沟通者对道德规范上的差异更难适应道德规范上出现的摩擦或冲突往往会造成沟通者心理上的不悦或痛苦（2）道德规范比风俗习惯更高一层次的社会规范，因而，沟通者对（3）法律规范不同文化之间，其经济制度、政治制度、法律制度、宗教制度、家庭婚姻制度、医疗保障制度等法律规范也各不相同法律规范差异是影响跨文化沟通的一个重要因素（3）法律规范不同文化之间，其经济制度、政治制度、法律制度、（4）宗教规范包括信仰、宗教节日、宗教仪式、礼拜所在地点、教规、组织系统等诸多方面不同的宗教信仰有着不同的价值观念、行为准则和清规戒律，因此会有不同的思维方式、消费需求偏好、工作态度和习惯，这对跨文化沟通者的影响极大宗教规范上的冲突往往要比风俗习惯上的冲突更难以调和（4）宗教规范包括信仰、宗教节日、宗教仪式、礼拜所在地点、教6、物质文化差异文化的具体有形部分物质产品上凝聚了人的观念、需求和能力不同的文化创造了各具特色的物质产品，它体现在衣食住行的生活各方面6、物质文化差异文化的具体有形部分7、语言差异每个民族都有自己独特的语言、发音、拼写规则、语义、语法规则等这些差异常给跨文化沟通带来最直接、最明显的障碍由于语言的复杂性，即使使用翻译，也常会产生误会和冲突在身体语言方面，也常代表文化的差异7、语言差异每个民族都有自己独特的语言、发音、拼写规则、语义7.3.2跨文化管理跨文化管理的产生霍夫施泰德的文化维度系统跨文化化管理的方式我国跨文化管理战略措施7.3.2跨文化管理跨文化管理的产生1、跨文化管理的产生跨文化管理起源于国际间的商贸往来，而后经过商业时代、开发时代、特别是跨国公司的出现和发展，使之成为日趋世界化的文化现象从20世纪70年代后期开始，在美国逐步形成和发展了跨文化管理学1、跨文化管理的产生跨文化管理起源于国际间的商贸往来，而后经2、霍夫施泰德的文化维度系统在美国大型企业IBM公司中进行跨文化管理研究通过调查，霍夫施泰德总结出了在不同的国家和民族文化中差别最大的五个方面

权力距离个人导向性阳刚性不确定性回避长期导向2、霍夫施泰德的文化维度系统在美国大型企业IBM公司中进行跨3、跨文化化管理的方式文化“移植”简单地将一个地方的“树苗”移植到另一个地方的“土壤”上来文化“嫁接”科学地将一个地方的“树苗”，即有生命力的那部分嫁接到另一个地方，用“合成”的文化物质去滋养，促进其生长、发育的一种全新的管理模式。文化合金两种文化的有机结合，选择各自精华的部分紧密结合，成为兼容性强、多元化的合金。有效利用文化优势，是企业跨国经营的动因与前提3、跨文化化管理的方式文化“移植”4、我国跨文化管理战略措施识别文化差异，发展文化认同提高跨文化沟通技能和技巧跨文化培训，造就一批高质量跨文化管理人才4、我国跨文化管理战略措施识别文化差异，发展文化认同7.3.3跨文化沟通跨文化与跨文化沟通影响跨文化沟通的主要因素建立有效的跨文化沟通7.3.3跨文化沟通跨文化与跨文化沟通1、跨文化与跨文化沟通（1）跨文化

跨文化(Intercultural)又叫交叉文化(Cross—culture)，指具有两种不同文化背景的群体之间的交互作用1、跨文化与跨文化沟通（1）跨文化（2）跨文化沟通

跨文化沟通(InterculturalCommunication)，指在一种文化中编码的信息，包括语言、手势和表情等，在某一特定文化单元中有特定的涵义，传递到另一文化单元中，要经过解释和破译，才能被对方接收、感知和理解（2）跨文化沟通（3）跨文化沟通模型（3）跨文化沟通模型（1）文化协同文化协同的实施可分为三个步骤：形势描述文化解释文化的创造性（详见下框图）（1）文化协同文化协同的实施可分为三个步骤：外部沟通策略与沟通技能课件2、影响跨文化沟通的主要因素语言文化背景和价值观组织结构感知成见种族中心主义缺乏共感2、影响跨文化沟通的主要因素语言建立有效的跨文化沟通所需要的是提高跨文化沟通的能力：在不同的跨文化活动中，能在意识上认识到文化的差异在态度和情感上，尊重其它文化在行动上，通过学习，掌握相关的文化知识，采取适当的行为协同文化差异，建立相互信任的基础3、建立有效的跨文化沟通建立有效的跨文化沟通所需要的是提高跨文化沟通的能力：3、建（1）认识文化差异（RecognizeCulturalDifference）只有认识在不同文化里什么是可以做，什么是禁忌，方能避免误会。要做到这点，首先要了解自己所在的文化，还需要了解跨文化基本理论和具体国家文化的知识。通过学习和训练在了解自己文化的基础上，会提高对其它文化的敏感度和对其它不同文化的认知。通过了解其它国家文化，认识其与中国文化的差异。（1）认识文化差异（RecognizeCulturalD（2）尊重其它文化（RespectCulturalDifference）每个文化的人都会这样的倾向，觉得自己的文化都是最好、最文明的和最优秀的，其它文化都不如自己文化好,这种态度叫“文化优越感”。文化本来没有好和坏之分，只有不同之别。（2）尊重其它文化（RespectCulturalDif（3）协同文化差异（ReconcileCulturalDifference）在充分了解自己的文化的基础上，通过学习掌握跨文化理论，比如了解文化国家文化模式，掌握跨文化一些基础理论后，这样，在来自不同文化背景的上司交往中，能在意识上清楚文化差异，在态度上，尊重其文化，同时，在行为上正确表现自己，避免文化差异所造成的误会和不信任感，建立良好的跨文化工作关系。（3）协同文化差异（ReconcileCulturalD跨文化沟通的有效原则及总体策略跨文化沟通的有效原则跨文化沟通的总体策略跨文化沟通的有效原则及总体策略跨文化沟通的有效原则跨文化沟通的有效原则因地制宜原则平等互惠原则相互尊重原则相互信任原则相互了解原则跨文化沟通的有效原则因地制宜原则跨文化沟通的总体策略正视差异，求同存异取长补短，兼收并蓄兼顾多元，差别管理跨文化沟通的总体策略正视差异，求同存异（1）正视差异，求同存异要能准确地判断文化冲突产生的原因要洞悉文化的差异及文化多样性所带来冲突的表现形态在明晰冲突源、个人偏好和环境的前提下，管理者必须能够选择合适的跨文化沟通的方法和途径（1）正视差异，求同存异要能准确地判断文化冲突产生的原因（2）取长补短，兼收并蓄能意识到自己的价值观和行为准则以及自己所属文化的特征具备在不同的文化背景中灵活应变的能力对语言和非语言沟通具有较强的敏感性对其他文化中的价值观、信仰和风俗有所了解对于同种文化中不同个体之间的差别也能及时察觉（2）取长补短，兼收并蓄能意识到自己的价值观和行为准则以及自（3）兼顾多元，差别管理文化的多元化会导致方法和途径的多元化，差别化管理将是一个有效的途径管理者要为所有不同文化背景的雇员、客户、合作者提供平等的机会和公平的意愿要注意遵守法律和制度，按照既定的、为大家所公认的规则行事要根据工作地所处的社会主流和非主流文化的特点，考虑双方的文化偏好，选择相应的沟通方式和方法（3）兼顾多元，差别管理文化的多元化会导致方法和途径的多元化第7章外部沟通策略与技能企业外部沟通的对象与障碍分析危机管理中的沟通跨文化沟通第7章外部沟通策略与技能企业外部沟通的对象与障碍分析7.1企业外部沟通的对象与障碍分析企业外部沟通对象的组成要素企业外部沟通的障碍分析7.1企业外部沟通的对象与障碍分析企业外部沟通对象的组成要7.1.1企业外部沟通对象的组成要素竞争者金融团体顾客供应商与分销商其它公众政府公众媒体公众社区公众图企业外部沟通对象7.1.1企业外部沟通对象的组成要素竞争者金融团体顾客供应7.1.2企业外部沟通的障碍分析沟通目标的不一致利益的不对等行为方式的不一致信息的不对称7.1.2企业外部沟通的障碍分析沟通目标的不一致7.2危机管理中的沟通危机的种类危机的特征危机管理过程危机处理的沟通原则危机处理的沟通策划与实施与新闻媒体沟通的方法与技巧7.2危机管理中的沟通危机的种类事例1：“泰诺”是美国强生公司生产的治疗头痛的止痛胶囊商标，这是一种家庭用药，在美国年销售额达到4.5亿美元，占公司总利润的15%。1982年9月29日至30日，有消息报道芝加哥地区因有人服用泰诺止痛胶囊而死于氰中毒。开始报道是死亡3人，后增至7人，随着新闻媒体的传播，传说在美国各地有25人因氰中毒死亡或致病，后来这一数据增加到2000人（实际死亡人数7人），这些消息引起了1亿服用泰诺的消费者的极大恐慌，民意测验表明94%的人表示今后不再服用此药。强生公司面临一场生死存亡的巨大危机。实际上，对回收的800万粒胶囊所做的化验，只发现芝加哥地区的一批胶囊中有75粒受氰化物的污染，而且是人为破坏。

面临这一严峻局势，你认为应如何处理？

事例1：成立由董事长为首，负责公关的副总等7人委员会，危机之初每天开两次会，对事件讨论、决策决定在全国范围内立即收回全部价值近1亿的泰诺止痛胶囊（5天内完成）；花费50万美元通知医生、医院和经销商停止使用（这一决策受到舆论广泛赞扬）与新闻媒介密切合作，以坦诚态度对待新闻界，无论好坏，迅速传播真实消息敞开公司大门积极配合公众和医药管理部门的调查，5天内对全面收回的胶囊进行抽检，向公众公布结果重新设计重返设计计划，举行大规模的卫星转播的记者招待会，感谢新闻界的公正对待；推出防止污染的止痛胶囊重新包装，现场播放生产流程一年时间内恢复其领先地位，取得公众信任成立由董事长为首，负责公关的副总等7人委员会，危机之初每天开7.2.1危机的种类由于企业内外各种复杂因素的综合作用产生的对企业生产经营造成重大影响的事件内部经营管理问题引发的问题市场竞争与社会文化环境引发的危机自然与不可抗力引发的危机7.2.1危机的种类由于企业内外各种复杂因素的综合作用产生1、内部经营管理引发的危机生产过程发生意外而引起的危机产品或质量问题引起的危机营销或广告行为不当引起的危机劳资纠纷引起的危机内部管理人员的丑闻引起的危机股东“用脚投票”（抛售股票）引起的财务危机等1、内部经营管理引发的危机生产过程发生意外而引起的危机2、市场竞争与社会文化环境引发的危机敌意收购带来的企业重组危机企业秘密泄露而导致的危机企业合并后的文化整合危机环保问题引起的危机有关团体或机构公布某些信息而导致的危机谣言引起的危机政府政策变化引起的危机涉及法律问题（如打官司）而引起的危机涉及种族、宗教、文化差异、性别歧视等社会问题而引起的危机等2、市场竞争与社会文化环境引发的危机敌意收购带来的企业重组危3、自然与不可抗力引发的危机遭遇自然灾害引发的生存危机企业重要管理人员的重大变革（如突然死亡等）引发的危机由于恐怖、破坏活动引发的危机企业的计算机网络被“黑客”袭击而导致的危机等3、自然与不可抗力引发的危机遭遇自然灾害引发的生存危机7.2.2危机的基本特征突发性舆论关注性严重危害性持续时间长7.2.2危机的基本特征突发性7.2.3危机管理过程针对那些事先无法预料何时发生，一旦发生却对企业经营造成极端危害的各种事件的事前、事后的管理危机管理的目的：控制危机的事态发展，使危机对企业造成的损失降至最低7.2.3危机管理过程针对那些事先无法预料何时发生，一旦发危机预防：加强危机教育；树立危机意识；采取监控手段危机准备：成立危机处理小组；进行危机模拟训练；与媒介保持良好关系；监测危机发生征兆危机确认：给问题定性；启动危机管理程序危机处理：沟通是主要的手段和工具危机总结：总结经验和教训；制定防止危机再发生的预防措施；评估危机处理效果图危机管理过程危机预防：危机准备：危机确认：危机处理：危机总结：图危机管1、危机的预防在企业的日常工作中，采取周密的措施，将危机出现的可能性降至最低加强危机教育树立全企业的危机意识采取控制潜在危机的手段及策略（问题管理、危机清单等）1、危机的预防在企业的日常工作中，采取周密的措施，将危机出现2、危机的准备对危机管理的效果有很大的影响成立危机处理小组进行危机处理的模拟训练注重平常的新闻联络工作与媒体保持良好的沟通关系分析企业可能发生的危机形态密切监测危机发生的征兆等2、危机的准备对危机管理的效果有很大的影响3、危机的确认作出启动危机管理程序的决策给企业面临的问题定性，同时实施一系列管理和挽救措施，为此企业可能付出暂时的、巨大的经济损失要求企业能够对危机发出的警告信号，有敏锐的识别能力3、危机的确认作出启动危机管理程序的决策4、危机的处理沟通：主要的手段和工具第一时间，坦诚相待，相互信任全方位沟通，同员工、顾客、主管部门、新闻媒体以及其他相关部门进行沟通4、危机的处理沟通：主要的手段和工具5、危机的总结提高企业危机管理水平不可缺少的一环总结危机产生的原因、经验和教训找出不足，制定防止危机再发生的预防措施为危机处理的效果也要评估，总结得失5、危机的总结提高企业危机管理水平不可缺少的一环7.2.4危机处理的沟通原则未雨绸缪快速反应真诚坦率顾客利益之上维护企业形象7.2.4危机处理的沟通原则未雨绸缪事例2：1989年3月24日美国埃克森公司的一艘巨型油轮在阿拉斯加州美、加交界的威廉王子湾附近触礁，原油大量泄出达800多万加仑，在海面上形成宽1公里，长达8公里的漂油带。到3月28日原油泄漏量达到1000多万加仑，造成美国历史上最大的一起原油泄漏事件。事例2：评价：反应迟钝；企图逃脱自己的责任；事先毫无准备，既无计划、也无行动；对地方当局傲慢无礼；自以为控制了事态的发展；不接受任何解决意见；存在侥幸心理；信息系统失控；忽视了赢得公众的同情和支持；错误地估计事故规模；丝毫没有自责感（公关学者卡斯泽威斯基）结果：公司损失（清理费、赔偿、罚款等）几亿美元国际大公司抵制与其做生意形象大损评价：7.2.5危机处理的沟通策划与实施危机处理的沟通策划危机沟通实施过程中应注意的问题7.2.5危机处理的沟通策划与实施危机处理的沟通策划1、危机处理的沟通策划确定沟通对象做好危机沟通的准备工作危机沟通训练1、危机处理的沟通策划确定沟通对象（1）确定沟通对象内部员工：齐心协力应付危机遇害者亲属：真正、妥善地安抚与处理新闻媒体：及时、真诚、权威的沟通真相（1）确定沟通对象内部员工：齐心协力应付危机（2）做好危机沟通的准备工作设立危机控制中心，并任命一名全权处理危机事件的高级主管设立危机新闻中心，准备新闻发布会和媒介索取资料信息的场所，接收新闻媒介电话确定信息传播所需的媒介掌握报道的主动权准备好企业的背景材料，并不断根据最新材料予以充实确保企业内有足够受训人员以应对媒介和其它外部公众的查询（2）做好危机沟通的准备工作设立危机控制中心，并任命一名全权（3）危机沟通训练新闻处理小组亲属联络小组发言人（3）危机沟通训练新闻处理小组2、危机沟通实施过程中应注意的问题在危机发生时，要以最快的速度建立危机控制中心，调配经受过训练的高级人员，以实施控制和管理危机的计划邀请公正、权威的机构来帮助解决危机不要发布不确切的消息掌握舆论的主导权，尽力以企业发布的消息为唯一的权威性来源2、危机沟通实施过程中应注意的问题在危机发生时，要以最快的速在危机沟通中，避免使用行话要不断关注公众的情绪反应，倾听他们的意见，随时改变危机处理计划，不要低估危机的严重性确保企业在处理危机时，有一系列对社会负责的行为，以增强社会对企业的信任度危机管理人员要有足够的心理承受能力在危机沟通中，避免使用行话7.2.6与新闻媒体沟通的方法与技巧制定沟通政策提前做好准备工作与新闻记者建立良好关系妥善应答掌握好时间非语言沟通保持控制7.2.6与新闻媒体沟通的方法与技巧制定沟通政策1、制定沟通政策预先拟定如何应对各种公众关心的问题最关键的内容是指定新闻发言人，统一对外口径1、制定沟通政策预先拟定如何应对各种公众关心的问题2、提前做好准备工作明确在公开场合不宜使用的词句明确应反复强调的词句管理者可以要求新闻媒体在采访前列出可能涉及问题的项目尽可能多地收集数据、事实、统计结果等材料，并制成卡片随身携带2、提前做好准备工作明确在公开场合不宜使用的词句3、与新闻记者建立良好关系弄清采访者的姓名和身份，并在采访中用他（她）的名字亲切的称呼他（她）新闻媒体往往代表公众利益，发言人的回答要首先对公众的关注表示感谢3、与新闻记者建立良好关系弄清采访者的姓名和身份，并在采访中4、妥善应答简洁而直截了当地回答问题永远不要重复采访者所说的不适宜的话如果可能，尽量引用真凭实据来加强说服力懂得如何把回答引向有利于企业的事实变负面陈述为正面陈述4、妥善应答简洁而直截了当地回答问题5、掌握好时间“10秒钟间隙法”如果必要，可以表示关注和同情，但对未来的不确定的事项不要发表任何评论5、掌握好时间“10秒钟间隙法”6、非语言沟通在接受电视采访和现场采访时，非语言的沟通非常重要衣着：男性：穿黑西装、蓝色或白色衬衣、稍保守的领带女性：式样较保守的套装身体语言：姿势目光接触面部表情6、非语言沟通在接受电视采访和现场采访时，非语言的沟通非常重7、保持控制选择合适的环境接受采访选择问题和提问者选择对自己合适的时间接受采访调整好心态果断收尾有权回答或者回避问题，可说你想说的话，但要以尊重、礼貌、亲切的姿态进行，且不可发怒、讽刺或失去自控7、保持控制选择合适的环境接受采访7.3跨文化沟通文化的内涵及跨文化沟通的必要性跨文化管理跨文化沟通跨文化沟通的有效原则及总体策略7.3跨文化沟通文化的内涵及跨文化沟通的必要性7.3.1文化的内涵及跨文化沟通的必要性文化的内涵文化层次论文化差异的主要方面跨文化沟通的必要性7.3.1文化的内涵及跨文化沟通的必要性文化的内涵跨文化沟通的必要性经济多元化政治多元化文化多元化经济全球化、全球经济一体化跨国经营、国际化员工的多样化管理的多样性跨文化沟通的必要性经济多元化文化的内涵人类创造的，经过历史检验沉淀下来的物质和精神财富的总合特点：群体共享客观显性与主观隐性并存对生活在该群体中的人产生影响继承性很强，改变缓慢文化的内涵人类创造的，经过历史检验沉淀下来的物质和精神财富的洋葱的比喻：表层文化中层文化核心文化文化层次论洋葱的比喻：文化层次论文化差异的主要方面感知差异思维方式差异价值观的差异行为动机的差异社会规范的差异物质文化差异语言差异文化差异的主要方面感知差异1、感知差异人通过自己的感觉器官对外部世界的刺激（信息）进行选择、评价和组织的过程生理因素环境因素文化因素1、感知差异人通过自己的感觉器官对外部世界的刺激（信息）进行2、思维方式差异人们的思维习惯或思维程序思维方式因人而异，来自不同文化背景的两个人之间，其差别就更大2、思维方式差异人们的思维习惯或思维程序3、价值观的差异个人或社会对某种特定的行为方式或存在的一种判断和持久的信念，它直接决定着人们对事物的判断，从而决定着人的行为方式具有相对稳定性和连续性东西方文化价值观的差异主要体现在和睦、谦虚、守时、整体精神、殷勤好客、效率等方面3、价值观的差异个人或社会对某种特定的行为方式或存在的一种判年龄观念差异：尊老或尊重青年时间观念差异：时间神圣或时间形式自我观念差异：“自我”或“无我”成就观念差异：创业或守业年龄观念差异：尊老或尊重青年4、行为动机的差异行为动机取决于人的需要，不同国家的经济发展水平与文化背景不一样，人们的需求表现也不一样，对不同需求的重要性的看法也不一样4、行为动机的差异行为动机取决于人的需要，不同国家的经济发展5、社会规范的差异人们应该做什么、不应该做什么，可以做什么、不可做什么的规则。这些规范构成了一种文化群体的特征风俗习惯道德规范法律规范宗教规范5、社会规范的差异人们应该做什么、不应该做什么，可以做什么、（1）风俗习惯各族人民在长期的历史发展过程中沿袭已久积累而形成的一种生活方式。主要表现在：饮食、服饰、节庆、婚姻、丧葬、交际礼仪等，是一种没有法律规范也不受法律约束的行为规范了解、尊重、适应当地的风俗习惯，特别要注意其中的禁忌（1）风俗习惯各族人民在长期的历史发展过程中沿袭已久积累而形（2）道德规范比风俗习惯更高一层次的社会规范，因而，沟通者对道德规范上的差异更难适应道德规范上出现的摩擦或冲突往往会造成沟通者心理上的不悦或痛苦（2）道德规范比风俗习惯更高一层次的社会规范，因而，沟通者对（3）法律规范不同文化之间，其经济制度、政治制度、法律制度、宗教制度、家庭婚姻制度、医疗保障制度等法律规范也各不相同法律规范差异是影响跨文化沟通的一个重要因素（3）法律规范不同文化之间，其经济制度、政治制度、法律制度、（4）宗教规范包括信仰、宗教节日、宗教仪式、礼拜所在地点、教规、组织系统等诸多方面不同的宗教信仰有着不同的价值观念、行为准则和清规戒律，因此会有不同的思维方式、消费需求偏好、工作态度和习惯，这对跨文化沟通者的影响极大宗教规范上的冲突往往要比风俗习惯上的冲突更难以调和（4）宗教规范包括信仰、宗教节日、宗教仪式、礼拜所在地点、教6、物质文化差异文化的具体有形部分物质产品上凝聚了人的观念、需求和能力不同的文化创造了各具特色的物质产品，它体现在衣食住行的生活各方面6、物质文化差异文化的具体有形部分7、语言差异每个民族都有自己独特的语言、发音、拼写规则、语义、语法规则等这些差异常给跨文化沟通带来最直接、最明显的障碍由于语言的复杂性，即使使用翻译，也常会产生误会和冲突在身体语言方面，也常代表文化的差异7、语言差异每个民族都有自己独特的语言、发音、拼写规则、语义7.3.2跨文化管理跨文化管理的产生霍夫施泰德的文化维度系统跨文化化管理的方式我国跨文化管理战略措施7.3.2跨文化管理跨文化管理的产生1、跨文化管理的产生跨文化管理起源于国际间的商贸往来，而后经过商业时代、开发时代、特别是跨国公司的出现和发展，使之成为日趋世界化的文化现象从20世纪70年代后期开始，在美国逐步形成和发展了跨文化管理学1、跨文化管理的产生跨文化管理起源于国际间的商贸往来，而后经2、霍夫施泰德的文化维度系统在美国大型企业IBM公司中进行跨文化管理研究通过调查，霍夫施泰德总结出了在不同的国家和民族文化中差别最大的五个方面

权力距离个人导向性阳刚性不确定性回避长期导向2、霍夫施泰德的文化维度系统在美国大型企业IBM公司中进行跨3、跨文化化管理的方式文化“移植”简单地将一个地方的“树苗”移植到另一个地方的“土壤”上来文化“嫁接”科学地将一个地方的“树苗”，即有生命力的那部分嫁接到另一个地方，用“合成”的文化物质去滋养，促进其生长、发育的一种全新的管理模式。文化合金两种文化的有机结合，选择各自精华的部分紧密结合，成为兼容性强、多元化的合金。有效利用文化优势，是企业跨国经营的动因与前提3、跨文化化管理的方式文化“移植”4、我国跨文化管理战略措施识别文化差异，发展文化认同提高跨文化沟通技能和技巧跨文化培训，造就一批高质量跨文化管理人才4、我国跨文化管理战略措施识别文化差异，发展文化认同7.3.3跨文化沟通跨文化与跨文化沟通影响跨文化沟通的主要因素建立有效的跨文化沟通7.3.3跨文化沟通跨文化与跨文化沟通1、跨文化与跨文化沟通（1）跨文化

跨文化(