项目的费用管理课件

美国项目管理状况（1）IT项目管理现状本世纪初，StandishGroup对于IT8400个项目（投资250亿美圆）的研究结果：项目实现其目标 16%项目需要补救 50%彻底失败 34%美国项目管理状况（1）IT项目管理现状美国项目管理状况（2）项目平均预算超出90%52.7%的项目费用是原估算的189%以上只有16.2%项目按预算和进度完成美国项目管理状况（2）项目平均预算超出90%美国项目管理状况(3)按三个项目目标的调查调查者：Dr.Frame美国项目管理协会成员调查范围：438位项目工作人员最近参与的项目费用执行情况：严重费用超支 17%一定程度费用超支 38%完全按预算执行 27%一定程度费用节余 12%大量费用节余 6%美国项目管理状况(3)按三个项目目标的调查美国项目管理状况(4)最近参与的项目满足预期规范程度相差甚远者 29%完全达到规范要求 51%实际执行超出规范要求 20%最近参与的项目满足进度要求程度严重拖期 35%一定程度拖期 34%按时完成 22%一定程度提前 8%大量提前 1%美国项目管理状况(4)最近参与的项目满足预期规范程度项目成本出现问题的常见原因预算错误对项目认识不足组织制度不健全缺乏计划和控制项目成本出现问题的常见原因预算错误第八章项目的费用管理项目的费用管理主要是在批准的预算条件下确保项目的保质按期完成，其主要包括：费用估计费用预算费用控制第八章项目的费用管理项目的费用管理主要是在批准的预算条件7相关概念和术语回顾：利润（profits）：收入-成本

当论证投资新信息系统和技术时，关注对利润的影响是非常重要的，不单是收入或成本。利润率（profitsmargin）：利润/收入

通过利润率，可以预测系统的潜在收益。全生命周期成本计算（lifecyclecosting）：权益总成本（=开发成本+维护成本）

可以使项目经理对贯穿于整个项目生命周期的成本状况有一个总体认识。7相关概念和术语回顾：利润（profits）：收入-成本8现金流分析（cashflowanalysis）：用于确定项目每年估计的成本和收益。

管理者在决定投资项目时，必须仔细考虑现金流，避免在某一年份，出现多点投资，同时资助多个IT项目。内部收益率（internalrateofreturn，IRR）：使净现值等于零的折现率。

有些公司更愿意估算IRR，而不使用NPV，或者两者同时使用，并且设置选择项目或继续项目必须达到的最小值。有形成本（tangiblecosts）/有形收益（tangiblebenefits）：能够容易地用货币来衡量的那些价值。

例如：要完成一个项目的初步可行性研究需要10000美元，有形成本就是10000美元。8现金流分析（cashflowanalysis）：用于9无形成本（intangiblecosts）/无形收益（intangiblebenefits）：那种很难用货币来衡量的成本和收益。

例如：要完成一个项目的初步可行性研究需要花时间使用公司拥有的计算机、书籍以及其他资源来进行相关领域的研究。团队成员所花费的时间和公司的物质没有在项目中列出来，但他们可以将其作为无形成本。直接成本（directcosts）：一个项目中能够以一种很经济的方式加以追踪的相关成本。

例如：项目中全职工作人员的薪金、为项目专门购买的硬件和软件等。间接成本（indirectcosts）：一个项目中不能以一种很经济的方式加以追踪的相关成本。

例如：在一个大的办公楼里，为许多项目工作的上千员工所使用的电力费用、纸巾等。间接成本是分摊给项目的。9无形成本（intangiblecosts）/无形收益（10沉没成本（sunkcost）：过去已经花掉的钱。

当考虑一个失败项目花费多少钱时，许多人回陷入陷阱，因而不愿意停止花钱。因此，当决定应该或继续投资哪个项目时，不应以已花费的钱作为决策的关键因素，沉没成本应该被忘记。学习曲线理论（learningcurvetheory）：当重复生产许多产品时，那些产品的单位成本随着数量的增多而呈规律性递减。

用于估算生产大量产品的项目的成本。储备金（reserves）：包含于成本估算中的、为减轻未来难以预测情形带来的成本风险而准备的那部分资金。

应急储备金：为一些未来情况（经过计划的）做准备，包含于项目成本管理基线中。（如：若知道IT人员有20%的流动率，则预先准备用以制服新员工招聘和培训成本）管理储备金：为一些不能预测的未来情况做准备。（如：如果一个重要的供应商停业，管理储备金就应该被划拨出来支付由此带来的费用）10沉没成本（sunkcost）：过去已经花掉的钱。1.费用估计费用估计指的是预估完成项目各工作所需资源（人、材料、设备等）的费用的近似值当项目在一定的约束条件下实施时价格的估计是一项重要的因素费用估计应该与工作质量的结果相联系。费用估计过程中，亦应该考虑各种形式的费用交换，比如：在多数情况下，延长工作的延续时间通常是与减少工作的直接费用相联系在一起的，相反，追加费用将缩短项目工作的延续时间。因此，在费用估计的过程之中必须考虑附加的工作对工程期望工期缩短的影响。

1.费用估计费用估计指的是预估完成项目各工作所需资源（人、材费用估计的主要依赖的资料工作分解结构WBS资源需求计划：即资源计划安排结果资源价格：为了计算项目各工作费用必须知道各种资源的单位价格，包括工时费、单位体积材料的费用等。如果某种资源的实际价格不知道，就应该给它的价格作出估计。工作的延续时间：工作的延续时间将直接影响到项目工作经费的估算，因为它将直接影响分配给它的资源数量。历史信息：同类项目的历史资料始终是项目执行过程中可以参考的最有价值的资料，包括项目文件、共用的项目费用估计数据库及项目工作组的知识等。会计表格：会计表格说明了各种费用信息项的代码结构，这对项目费用的估计应与正确的会计目录相对应很有帮助。费用估计的主要依赖的资料工作分解结构WBS项目资源矩阵WBS结果资源需求量备注资源1资源2资源3……资源n工作包1工作包2工作包n项目资源矩阵WBS结果资源需求量备注资源1资源2资源3……资项目资源数据表资源需求种类需求资源总量项目进度阶段（时间）备注123……n资源1资源2……资源n项目资源数据表资源需求种类需求资源总量项目进度阶段（时间）备成本估算工具和技术类比估计法从下向上的估计法参数模型法专家估算法计算工具的辅助成本估算工具和技术类比估计法成本估算工具和技术

——类比估算法（analogousestimates）

又称自上而下估算法。基本思想：使用以前相似项目项目的实际成本作为目前项目成本估算的根据。特点：

比其他方法节省；不精确；需要拥有专门技术，以决定项目的某以部分是比类比项目便宜还是昂贵。16成本估算工具和技术

——类比估算法（analo从上往下估计法(示意图)从上向下估计法：

·工作范围

·进度目标

·费用目标

从上往下估计法(示意图)从上向下估计法：

生日晚会晚宴娱乐意外开支蛋糕饮料清洗做菜音响灯光布置室内布置VCD光碟食品餐具凉菜热菜蔬菜类海鲜类其他类生日晚会项目预算的工作分解结构图费用估计示例——从上向下的估计法3010010023050280102030508044020505010022040700生日晚会晚宴娱乐意外开支蛋糕饮料清洗做菜音响灯光布置室内布置成本估算工具和技术

——自下而上估算法（botton-upestimating）基本思想：估算单个工作项（来自WBS），汇总成总项目成本。耽搁工作项的大小和估算人员的经验决定估算的精确度。特点：

根据WBS估算，谁负责谁估算，分得越细，精确度越高；花费时间长，因而应用代价高。19成本估算工具和技术

——自下而上估算法（bot从下向上的估计法(示意图)

工作包从下向上估计法:

·估计进度

·估计资源

·估计费用

从下向上的估计法(示意图)

从下向上估计法:生日晚会晚宴娱乐意外开支蛋糕饮料清洗做菜音响灯光布置室内布置VCD光碟食品餐具凉菜热菜蔬菜类海鲜类其他类生日晚会项目预算的工作分解结构图费用估计示例——从下向上的估计法3010010023050280102030508044020505010022040700生日晚会晚宴娱乐意外开支蛋糕饮料清洗做菜音响灯光布置室内布置成本估算工具和技术

——参数模型估算法（parametricestimating）基本思想：将软件开发项目中使用的编程语言、编程人员的专业水平、程序大小和设计数据的复杂性等项目特征作为参数，应用于数学模型中以估算项目成本。特点：

若历史信息准确、项目参数容易量化，则估算准确；一般情况下通常被计算机化，从而不受人决策能力的局限。22成本估算工具和技术

——参数模型估算法（par成本估算工具和技术

——专家估算法基本思想：专家估算法是由多位专家进行成本估算，一个专家可能会有偏见，最好由多位专家进行估算，取得多个估算值，最后得出综合的估算值。步骤如F：①组织者发给每位专家一份信息系统的规格说明和一张记录估算值的表格，请他们估算。②专家详细研究软件规格说明后，对该信息系统提出3个规模的估算值。·最小值ai；

·最可能值mi；

·最大值bi。23成本估算工具和技术

——专家估算法基本思想：③组织者对专家表格中的答复进行整理，计算每位专家的平均值Ei=(ai+4mi+bi)/6，然后计算出期望值：E=E1+E2+…En/n。(概率时间估计)④综合结果后，再组织专家无记名填表格，比较估算偏差，并查找原因。⑤上述过程重复多次，最终可以获得一个多数专家共识的软件规模。成本估算工具和技术

——专家估算法③组织者对专家表格中的答复进行整理，计算每位专成本估算成本估算工具和技术

——计算机化工具（computerizedtools）基本思想：使用电子数据表和项目管理软件等计算机化工具进行成本估算。特点：

能够提高估算的精确性；更容易使用。25成本估算工具和技术

——计算机化工具（comp企业软件开发过程中常用的软件成本估算方式

——自下而上和参数法的结合模型步骤如下。

(1)对任务进行分解。

(2)估算每个任务的最大值max、最小值min、平均值av8。

(3)计算每个任务的估算值Ei=(max+4avg+min)/6。

(4)计算直接成本=E1+E2+…+Ei…+En。

(5)计算估算成本=直接成本+间接成本。

(6)计算总成本=估算成本+风险基金+税。其中风险基金=估算成本×a％(一般情况：a为10-20左右)

税=估算成本×b％(一般情况为5左右)

26企业软件开发过程中常用的软件成本估算方式

案例场景

希赛信息技术有限公司(CSAI)主要致力于为国内教育提供信息化服务，成立业内一流的研发中心，不断研究和推出深受用户欢迎的软件产品，客户遍布中国每个省市/自治区。公司创立8年来，通过不断加强和改进技术管理来完善产品和提升服务品质，已成为中国教育软件研发领域首家通过CMM3评估项目的公司。张工是CSAI的项目经理，1个月前刚接手某高校学生管理系统研发项目。完成项目需求调研后，张工开始制定详细的进度和成本计划。表4-1和表4-2分别是张工用两种方法做的项目成本估算，估算货币单位为(元)。案例场景

【问题1】请用200字以内说明信息系统项目管理过程进行成本估算的基本方法。【问题2】表4-l和表4-2分别采用了什么估算方法，表中估算成本A、B各为多少？表4-1项目成本估算表(方法一)【问题3】请结合你本人的实际项目经验，用300字以内文字分析信息系统项目成本估算过程中的主要困难和应该避免常见错误。【问题1】表4-1项目成本估算表(方法一)WBS名称

估算值

合计值

总计值1学生管理系统A1.1招生管理400001.1.1招生录入160001.1.2招生审核120001.1.3招生查询120001.2分班管理810001.2.1自动分班300001.2.2手工分班210001.3学生档案管理300001.4学生成绩管理810001.4.1考试信息管理230001.4.2考试成绩输入300001.4.3考试信息统计28000表4-1项目成本估算表(方法一)WBS名称估算值

表4-2项目成本估算表(方法二)成本参数单位成员工时数参与人数项目经理(30元/小时)500分析人员(20元/小时)5002编程人员(13元/小时)5002一般管理费21350额外费用(25％)16470交通费(1000元/次，4次)4000微机计算机费(2台，3500元／台)7000打印与复印费2000总项目费用开支B表4-2项目成本估算表(方法二)成本参数

表4-1采用了自下而上的成本估算方法，对于表4-1，估计分解之后每个任务的规模，然后总计项目的总规模成本。采用自下而上的估算方法，用的模型是：估算总值=估算值+风险基金+税其中估算值=直接估算值+间接估算值间接估算值=直接估算值×15％风险基金=估算值×20％税=估算值×5％要求估算的误差应该保持在-5％~+5％按照这个算法并根据表4-3的WBS的分析结果图示，估算过程如下：直接成本=202000元间接成本=202000×0.15=3030元估算值=202000+3030=23230元总成本=23230+23230×20％+23230×5％=29037.5元经过计算，两表中A为202000元，B为111820元。表4-1采用了自下而上的成本估算方法，对

表4-2采用了参数法成本估算方法。项目经理的成本是30元/小时，项目经理张工参与项目的时间是500小时，而分析人员的成本参数是20元/小时，2个分析人员，每人参与项目时间是500小时，编程人员的成本参数是13元/小时，2个编程人员，每人参与项目时间是500小时，由于参数模型是简单的线性模型，所以，很方便计算出人力成本是61000元；其间接成本包括一般管理费和额外费用，一般管理费是人力成本的35％，额外费用是人力成本和管理成本的25％；这样合计为98820元；还有设备费用及其间接费用13000元，项目成本总计11l820元，详见表4-3。

表4-3项目成本估算表

成本参数

费用合计值项目经理(30元/小时)15000分析人员(20元/小时)20000编程人员(13元/时)26000总劳动开支61000一般管理费(35％)21350总劳动费加管理费82350额外费用(25％)16470小计98820交通费（4次，1000元/次）4000微机计算机费（2台，3500元/台）7000打印与复印费2000总辅助费13000总项目费用开支111820表4-3项目成本估算表成本参数费用合计值【问题3】综合起来，信息系统的项目成本估算的困难主要包括以下方面：（1）需求信息的复杂性。与其他有些传统项目不同，信息系统要满足的是人的主观需要。由于人的复杂性，给信息系统带来了无数的难以确定的因素。对信息系统的估算自然是个复杂的工作，而现实中往往不允许在项目的初期投入太多的资源，对项目的成本进行估算。而且，随着项目的进展，许多具体情况的明确，项目的成本估算也会相应地有所变化。

(2)开发技术与工具的不断变化。开发工具软件的不断升级，技术方案的不断更新，这些技术的进步让信息系统项目可以提供功能越来越强、使用越来越方便的产品或者服务，但是都给信息系统项目的成本估算带来困难。【问题3】

(3)缺乏类似的项目估算数据可供参考。有效的项目成奉估算是建立在大量的同类项目的成本结算的基础上的。没有大量的同类项目的经验，信息系统项目的成本估算也就非常困难。许多组织并不注意整理和收集本组织内部的信息项目的成本数据，更不要说去收集整理其他组织的成本数据了。

(4)缺乏专业和富有经验的人才。可以根据同类项目的历史成本来估算当前项目的成本，历史项目和当前项目的不同点和相同点是估算过程中需要判断的重要问题，这种判断需要估算人员有丰富的经验和专业知识。

(5)信息系统研发人员技术能力的差异。在信息系统建设的成本中，有很大一部分是人力资源的成本，而不同人员的不同的态度、经验和能力都会造成不同人员的截然不同的效率，这也给信息系统的成本估算带来极大的困难。

(6)管理层的压力与误解。管理层会要求对项目成本进行估算，但是他们所需要的往往是期待一个比他们所预计的要小的值，以便能够赢得合同或者投资。

(3)缺乏类似的项目估算数据可供参考。有效

在对项目进行成本估算时，应该避免以下的常见错误：

(1)草率的成本估算。由于市场和管理层的压力，项目组成员或者管理者被迫进行真正的准备的情况下做出成本估算。如何面对管理层的压力，向管理层的压力，向管理层解释如何才能得到较为准确的项目成本估算也是对项目管理者的沟通能力的(2)在项目范围尚未确定时就进行成本估算。在信息系统中也非常常见，往往是项目组对该做什么，不该做什么还只有一个粗略的概念时就要进行成本估算。(3)过于乐观或者保守的估算。过于乐观的估算会给项目组的项目实施带来很大的压力。而过于保守的估算也会由于Parkinson定律(时间充裕时，工作随之膨胀，收入增加时，花销随之增长)也会对项目造成不利影响，甚至可能让组织放弃本来可能是有利可图的项目。

费用估计的基本结果项目的费用估计：描述完成项目所需的各种资源的费用，包括：劳动力、原材料、库存及各种特殊的费用项如折扣、费用储备等的影响,其结果通常用劳动工时、工日、材料消耗量等表示。详细的说明：费用估计的详细说明应该包括：

——工作估计范围描述，通常是依赖于WBS作为参考

——对于估计的基本说明，比如费用估计是如何实施的

——各种所作假设的说明

——指出估计结果的有效范围

费用估计的基本结果项目的费用估计：描述完成项目所需的各种资2.费用预算费用预算包括给每一独立工作分配全部费用，以获得度量项目执行的费用基线(图示)

费用预算可以分为以下三部分：

——直接人工费用预算

——辅助服务费用预算

——采购物品费用预算2.费用预算费用预算包括给每一独立工作分配全部费用，以获得度总的计划支出当日实际支出与计划支出之间的差异费用支出时间(今天)实际支出计划支出累积费用曲线总的计划支出当日实际支出与计划费用支出时间(今天)实际支出计费用预算（续）①费用预算依赖的主要数据包括

——费用估计

——工作分解结构

——项目进度：费用的分配和安排应该是与进度计划相适应的。②费用预算的技术和方法：类同于费用的估计。③费用预算的结果：费用预算的主要结果是获得费用线，费用线将作为度量和监控项目实施过程中费用支出的依据，通常的费用曲线随时间的关系是一个S型曲线。费用预算（续）①费用预算依赖的主要数据包括工作包预算值项目日程预算（项目日历月）1234567891011A400100200100B40050100150100C55050100250150D450100100150100E1100100300300200200F600100100200200合计100300400500500400300300300200200累计350010040080013001800220025002800310033003500费用预算表工作包预算值项目日程预算（项目日历月）123456789101234567100200300400费用月891050011费用负荷曲线日期1234567891011合计100300400500500400300300300200200累计100400800130018002200250028003100330035001234567100200300400费用月8910500123456735070010501400费用月891017501121002450280031503500日期1234567891011合计100300400500500400300300300200200累计10040080013001800220025002800310033003500费用累积负荷曲线(预算基准线)123456735070010501400费用月89101工作01020304050607080910A10B20C20D15E25F20单位时间费用支出案例讨论：绘制费用负荷及累积曲线工作01020304费用负荷曲线工作01020304050607080910A10B20C20D

15E

25F20日期12345678910合计30303535404045452020累计306095130170210255300320340费用负荷曲线工作01020304费用累积曲线工作

01020304050607080910A10B20C20D

15E

25F20日期12345678910合计30303535404045452020累计306095130170210255300320340费用累积曲线工作0102033.费用控制费用管理不能脱离范围管理和进度管理独立存在，相反要在成本、范围、进度三者之间作综合平衡。及时、准确的成本、进度和技术跟踪报告，是项目经费管理和费用控制的依据。费用控制就是要保证各项工作要在它们各自的预算范围内进行。费用控制的基础是事先就对项目进行的费用预算。费用控制的基本方法是规定各部门定期上报其费用报告，再由控制部门对其进行费用审核，以保证各种支出的合法性，然后再将已经发生的费用与预算相比较，分析其是否超支，并采取相应的措施加以弥补。3.费用控制费用管理不能脱离范围管理和进度管理独立存在，相挣得值方法是对项目进度和费用进行综合控制的一种有效方法。美国国防部在１９６７年首次确立“挣得值”原理，即偏差分析技术，也叫挣得值方法（EarnedValueMethod），是评价项目成本实际开销与预算进度的情况的一种方法。挣得值挣得值方法是对项目进度和费用进行综合控制的一种有效方法。挣得挣得值法中最基础的数据指标有三个：（１）计划完成工作的预算费用(BudgetedCostforWorkScheduled,BCWS)。（２）已完成工作的实际费用(ActualCostforWorkPerformed,ACWP)（３）已完成工作量的预算成本(BudgetedCostforWorkPerformed,BCWP)计划投资额已实现的投资额实际消耗投资额挣得值挣得值法中最基础的数据指标有三个：计划投资额已实现的实际消费用偏差(CostVariance,CV)CV=BCWP－ACWP

进度偏差(ScheduleVariance,SV)SV=BCWP－BCWS

费用业绩指标(CPI)进度业绩指标(SPI)CPI=BCWP／ACWP

SPI=BCWP／BCWS

CV为负值时表示项目的实际费用超出预算值，即项目超支了。CV为正值时表示项目的实际支出低于预算值，即项目费用有节余。ＳV为负值时表示项目的实际进度比计划滞后了。ＣＰＩ＞１时，表示项目节支了ＣＰＩ＜１时，表示项目超支了ＣＰＩ＝１时，表示项目实际费用与预算吻合。ＳＰＩ＞１时，表示项目进度提前了ＳＰＩ＜１时，表示项目滞后了ＣＰＩ＝１时，表示项目实际进度等于计划进度。挣得值费用偏差(CostVariance,CV)CV=BCW项目的费用管理课件项目的费用管理课件例：某项目由四个活动组成，各项活动的时间和成本如下表，总工时4周，总成本10000元，以下是第3周末的状态。活动预计时间和成本第1周第2周第3周第4周第3周末的状态计划1周，2000元活动已完成，实际支付成本2000元设计1周，2000元活动已完成，实际支付成本2500元编程1周，3000元活动仅完成50%，实际支付成本2200元测试与实施1周，3000元没开始例：某项目由四个活动组成，各项活动的时间活动预计时间第1周要求回答以下问题：◆成本偏差(CV)是多少？◆进度偏差(SV)是多少？

◆成本执行指数(CPI)是多少？

◆进度执行指数(SPI)是多少？◆SPI和CPI说明了什么？要求回答以下问题：解：1）BCWS=（第一周）2000+（第二周）2000＋（第三周）3000=7000（元）BCWP=（第一周全部完成）2000+（第二周全部完成）2000+（第三周完成50%）1500=5500（元）ACWP=（第一周）2000+（第二周）2500＋（第三周）2200=6700（元）CV=BCWP-ACWP=5500-6700=-1200SV=BCWP-BCWS=5500-7000=-1500项目成本处于超支状态，项目实施落后于计划进度。2）CPI=BCWP/ACWP=5500/6700=0.823）SPI=BCWP/BCWS=5500/7000=0.79解：1）BCWS=（第一周）2000+（第二周）2000＋◆SPI和CPI说明了什么？这两个比例都小于１，说明该项目目前处于不利状态；完成该项目的成本效率和进度效率分别为82%和79%，即该项目投入了１元钱仅获得相当于0.82元的价值，如果说现在应完成项目的全部工程量（100%），但目前只完成了79%，所以必须分析这其中存在的原因，并采取相应的措施。◆SPI和CPI说明了什么？

周12345678BCWP

设计242.4

建造303安装与调试累计542.4619.221.6242424249152430619.224.633394854

包装机项目的每期累计完成比率（%）周

12345678

设计10258090100100100100

建造000515254050

安装与调试00000000

周123456789101112TBC

设计244488

建造608812121010安装与调试1688合计1004488881212101088

累计48162432405264748492100包装机项目的每期预算成本包装机项目的每期累计盈余量(挣值)挣得值方法举例——表上计算周1234

周123456789101112TBC

设计244488

建造608812121010安装与调试1688合计1004488881212101088

累计48162432405264748492100包装机项目的每期预算成本

包装机项目的每期实际成本（单位：千美元）周总费用

12345678

设计2595122

建造2810141246

安装与调试0

合计2597910141268

累计2716233242566868包装机项目的每期累计盈余量

周12345678BCWP

设计242.4619.221.624242424

建造3039152430安装与调试累计542.4619.224.633394854CV=BCWPACWP检查点:第8周=5468=14SV=BCWPBCWS=5464=10周123456成本绩效指数:CPI=BCWP/ACWP=54/68=0.79进度绩效指数:SPI=BCWP/BCWS=54/64=0.84

趋势预测:成本预测:预测值=总预算/CPI=100/0.79=126.58进度预测:预计完成时间=计划完成时间/SPI=12/0.84=14.29成本绩效指数:CPI=BCWP/ACWP=54/68=123456789预算ACWPBCWSBCWPCVSVBudgActualPlannEarn10015020050500901101000300100150100035010075110028510351001507510065挣得值方法举例——利用甘特图计算CV=15SV=65123456789预算ACWPBCWSBCWPCVSVBud成本绩效指数:CPI=BCWP/ACWP=285/300=0.95进度绩效指数:SPI=BCWP/BCWS=285/350=0.81成本预测:预测值=ACWP+(总预算BCWP)/CPI预测值=总预算/CPI进度预测:预计完成时间=计划完成时间/SPI=300+(500285)/0.95=526=500/0.95=526=9/0.81=11挣得值方法举例——利用甘特图计算成本绩效指数:CPI=BCWP/ACWP=285/300123456789预算ACWPBCWSBCWPCVSVBudgActualPlannEarn10015020050500901101000300100150100035010075110028510351001507510065BudgActualEarn2040905010050507030206015020030035040047050018367337865018541271642503002040652580552060125150230285挣得值方法举例——用图分析123456789预算ACWPBCWSBCWPCVSVBudtimecost123456789100200300400500CV滞后时间SVBudgActualEarn2040905010050507030206015020030035040047050018367337865018541271642503002040652580552060125150230285挣得值方法举例——用图分析timecost1234567891002003004005BCWS:计划工程预算费用或计划工程投资额BCWP:完成工程预算费用或实现工程投资额ACWP:完成工作实际费用或消耗工程投资额BCWP-ACWP=费用偏差CVBCWP-BCWS=进度偏差SVBCWP/ACWP=CPI费用业绩指标BCWP/BCWS=SPI进度业绩指标挣得值方法应用BCWS:计划工程预算费用或计划工程投资额挣得值方法应用挣得值方法应用(续1)挣得值方法应用(续1)项目的费用管理课件关键比值法关键比值计算如下：进度比值:实际进度/计划进度成本比值:预算成本/实际成本)关键比值是由进度比值和成本比值组成，是这两个独立比值的乘积单独分析进度比值和成本比值，当它们大于1时，说明项目的进程状态或实施绩效是好的。但是在综合分析时，如一个大于1，一个小于l，项目的进程状态如何呢？关键比值法关键比值计算如下：进度比值:实际进度/计划进度工作单元实际进度(1)计划进度(2)进度比值(3)=(1)/(2)预算成本(4)实际成本(5)成本比值(6)=(4)/(5)关键比值(7)=(3)(6)A232/3<1646/4>11B232/3<1666/6=12/3<1C333/3=1464/6<12/3<1D323/2>1666/6=13/2>1E333/3=1646/4>13/2>1例子:工作单元实际进度(1)计划进度(2)进度比值(3)=(1)/任务A：无论进度还是成本，都是实际值低于计划值。如果进度推迟，没有大的问题。任务B：成本等于预算成本，但实际进度滞后。因为成本消耗已达到预算水平，而进度却落后，则有可能存在成本的超支。任务C：进度等于计划进度，但成本超支。任务D：成本等于预算成本，进度超前，意味着节省了一笔成本。任务E：进度等于计划进度，而实际成本低于预算，等于节约了一笔费用。任务A：无论进度还是成本，都是实际值低于计划值。如果进度推迟工作01020304050607080910A10(20,100%)B20(25,100%)C20(60,100%)D15(50,75%)E25(50,40%)F20(0,0%)案例讨论计划费用/周(实际费用，完成百分比)工作01020304费用预算负荷图工作01020304050607080910A10(20,100%)B20(25,100%)C20(60,100%)D15(50,75%)E25(50,40%)F20(0,0%)日期12345678910合计30303535404045452020累计306095130170210255300320340费用预算负荷图工作010203BCWS费用累积曲线日期12345678910合计30303535404045452020累计306095130170210255300320340BCWS费用累积曲线日期12345678910合计30303工作01020304050607080910A10(20,100%)B20(25,100%)C20(60,100%)D15(50,75%)E25(50,40%)F20(0,0%)工作BCWSACWPBCWPCVSVABCDEF合计2020606050020256050500202060454002102051850505100000151002025BCWS、ACWP、BCWP检查点：第6周末BCWP＝20+20+60+45+40=185BCWS=20+20+60+60+50=210ACWP＝20+25+60+50+50=205CPI＝BCWP/ACWP=185/205=0.9024SPI＝BCWP/BCWS=185/210=0.8810工作01020304项目完工费用估计EAC=实际费用＋(总预算成本—BCWP)＊(ACWP/BCWP)EAC＝205+(340—185)*205/185=376.76（或EAC=实际费用＋(总预算成本—BCWP)/CPI）（或EAC＝205+(340—185)/0.9024=376.76)EAC=总预算成本＊(ACWP/BCWP)EAC=340*205/185=376.76（或EAC=总预算成本/CPI）（EAC=340/0.9024=376.77）项目完工费用估计EAC=实际费用＋(总预算成本—BCWP)＊习题:8.1根据下图在下表的空格中填上数字，设检查点是第7周.Task12345678AEBCFD9101112131415Timeofestimation习题:8.1根据下图在下表的空格中填上数字，设检查点是第ABCDEFForecastBudgetActualPlannedEarnedCVSV200600440360400600260030068030020010001580ABCDEFForecastBudgetActualPla8.2根据下面的资料表，确定各任务实现的进度是准时、提前或落后于计划。任务序号预算实际成本关键比例

160401.0225500.5345301.5420201.5550500.678.2根据下面的资料表，确定各任务实现的进度是准时、提前或美国项目管理状况（1）IT项目管理现状本世纪初，StandishGroup对于IT8400个项目（投资250亿美圆）的研究结果：项目实现其目标 16%项目需要补救 50%彻底失败 34%美国项目管理状况（1）IT项目管理现状美国项目管理状况（2）项目平均预算超出90%52.7%的项目费用是原估算的189%以上只有16.2%项目按预算和进度完成美国项目管理状况（2）项目平均预算超出90%美国项目管理状况(3)按三个项目目标的调查调查者：Dr.Frame美国项目管理协会成员调查范围：438位项目工作人员最近参与的项目费用执行情况：严重费用超支 17%一定程度费用超支 38%完全按预算执行 27%一定程度费用节余 12%大量费用节余 6%美国项目管理状况(3)按三个项目目标的调查美国项目管理状况(4)最近参与的项目满足预期规范程度相差甚远者 29%完全达到规范要求 51%实际执行超出规范要求 20%最近参与的项目满足进度要求程度严重拖期 35%一定程度拖期 34%按时完成 22%一定程度提前 8%大量提前 1%美国项目管理状况(4)最近参与的项目满足预期规范程度项目成本出现问题的常见原因预算错误对项目认识不足组织制度不健全缺乏计划和控制项目成本出现问题的常见原因预算错误第八章项目的费用管理项目的费用管理主要是在批准的预算条件下确保项目的保质按期完成，其主要包括：费用估计费用预算费用控制第八章项目的费用管理项目的费用管理主要是在批准的预算条件84相关概念和术语回顾：利润（profits）：收入-成本

当论证投资新信息系统和技术时，关注对利润的影响是非常重要的，不单是收入或成本。利润率（profitsmargin）：利润/收入

通过利润率，可以预测系统的潜在收益。全生命周期成本计算（lifecyclecosting）：权益总成本（=开发成本+维护成本）

可以使项目经理对贯穿于整个项目生命周期的成本状况有一个总体认识。7相关概念和术语回顾：利润（profits）：收入-成本85现金流分析（cashflowanalysis）：用于确定项目每年估计的成本和收益。

管理者在决定投资项目时，必须仔细考虑现金流，避免在某一年份，出现多点投资，同时资助多个IT项目。内部收益率（internalrateofreturn，IRR）：使净现值等于零的折现率。

有些公司更愿意估算IRR，而不使用NPV，或者两者同时使用，并且设置选择项目或继续项目必须达到的最小值。有形成本（tangiblecosts）/有形收益（tangiblebenefits）：能够容易地用货币来衡量的那些价值。

例如：要完成一个项目的初步可行性研究需要10000美元，有形成本就是10000美元。8现金流分析（cashflowanalysis）：用于86无形成本（intangiblecosts）/无形收益（intangiblebenefits）：那种很难用货币来衡量的成本和收益。

例如：要完成一个项目的初步可行性研究需要花时间使用公司拥有的计算机、书籍以及其他资源来进行相关领域的研究。团队成员所花费的时间和公司的物质没有在项目中列出来，但他们可以将其作为无形成本。直接成本（directcosts）：一个项目中能够以一种很经济的方式加以追踪的相关成本。

例如：项目中全职工作人员的薪金、为项目专门购买的硬件和软件等。间接成本（indirectcosts）：一个项目中不能以一种很经济的方式加以追踪的相关成本。

例如：在一个大的办公楼里，为许多项目工作的上千员工所使用的电力费用、纸巾等。间接成本是分摊给项目的。9无形成本（intangiblecosts）/无形收益（87沉没成本（sunkcost）：过去已经花掉的钱。

当考虑一个失败项目花费多少钱时，许多人回陷入陷阱，因而不愿意停止花钱。因此，当决定应该或继续投资哪个项目时，不应以已花费的钱作为决策的关键因素，沉没成本应该被忘记。学习曲线理论（learningcurvetheory）：当重复生产许多产品时，那些产品的单位成本随着数量的增多而呈规律性递减。

用于估算生产大量产品的项目的成本。储备金（reserves）：包含于成本估算中的、为减轻未来难以预测情形带来的成本风险而准备的那部分资金。

应急储备金：为一些未来情况（经过计划的）做准备，包含于项目成本管理基线中。（如：若知道IT人员有20%的流动率，则预先准备用以制服新员工招聘和培训成本）管理储备金：为一些不能预测的未来情况做准备。（如：如果一个重要的供应商停业，管理储备金就应该被划拨出来支付由此带来的费用）10沉没成本（sunkcost）：过去已经花掉的钱。1.费用估计费用估计指的是预估完成项目各工作所需资源（人、材料、设备等）的费用的近似值当项目在一定的约束条件下实施时价格的估计是一项重要的因素费用估计应该与工作质量的结果相联系。费用估计过程中，亦应该考虑各种形式的费用交换，比如：在多数情况下，延长工作的延续时间通常是与减少工作的直接费用相联系在一起的，相反，追加费用将缩短项目工作的延续时间。因此，在费用估计的过程之中必须考虑附加的工作对工程期望工期缩短的影响。

1.费用估计费用估计指的是预估完成项目各工作所需资源（人、材费用估计的主要依赖的资料工作分解结构WBS资源需求计划：即资源计划安排结果资源价格：为了计算项目各工作费用必须知道各种资源的单位价格，包括工时费、单位体积材料的费用等。如果某种资源的实际价格不知道，就应该给它的价格作出估计。工作的延续时间：工作的延续时间将直接影响到项目工作经费的估算，因为它将直接影响分配给它的资源数量。历史信息：同类项目的历史资料始终是项目执行过程中可以参考的最有价值的资料，包括项目文件、共用的项目费用估计数据库及项目工作组的知识等。会计表格：会计表格说明了各种费用信息项的代码结构，这对项目费用的估计应与正确的会计目录相对应很有帮助。费用估计的主要依赖的资料工作分解结构WBS项目资源矩阵WBS结果资源需求量备注资源1资源2资源3……资源n工作包1工作包2工作包n项目资源矩阵WBS结果资源需求量备注资源1资源2资源3……资项目资源数据表资源需求种类需求资源总量项目进度阶段（时间）备注123……n资源1资源2……资源n项目资源数据表资源需求种类需求资源总量项目进度阶段（时间）备成本估算工具和技术类比估计法从下向上的估计法参数模型法专家估算法计算工具的辅助成本估算工具和技术类比估计法成本估算工具和技术

——类比估算法（analogousestimates）

又称自上而下估算法。基本思想：使用以前相似项目项目的实际成本作为目前项目成本估算的根据。特点：

比其他方法节省；不精确；需要拥有专门技术，以决定项目的某以部分是比类比项目便宜还是昂贵。93成本估算工具和技术

——类比估算法（analo从上往下估计法(示意图)从上向下估计法：

·工作范围

·进度目标

·费用目标

从上往下估计法(示意图)从上向下估计法：

生日晚会晚宴娱乐意外开支蛋糕饮料清洗做菜音响灯光布置室内布置VCD光碟食品餐具凉菜热菜蔬菜类海鲜类其他类生日晚会项目预算的工作分解结构图费用估计示例——从上向下的估计法3010010023050280102030508044020505010022040700生日晚会晚宴娱乐意外开支蛋糕饮料清洗做菜音响灯光布置室内布置成本估算工具和技术

——自下而上估算法（botton-upestimating）基本思想：估算单个工作项（来自WBS），汇总成总项目成本。耽搁工作项的大小和估算人员的经验决定估算的精确度。特点：

根据WBS估算，谁负责谁估算，分得越细，精确度越高；花费时间长，因而应用代价高。96成本估算工具和技术

——自下而上估算法（bot从下向上的估计法(示意图)

工作包从下向上估计法:

·估计进度

·估计资源

·估计费用

从下向上的估计法(示意图)

从下向上估计法:生日晚会晚宴娱乐意外开支蛋糕饮料清洗做菜音响灯光布置室内布置VCD光碟食品餐具凉菜热菜蔬菜类海鲜类其他类生日晚会项目预算的工作分解结构图费用估计示例——从下向上的估计法3010010023050280102030508044020505010022040700生日晚会晚宴娱乐意外开支蛋糕饮料清洗做菜音响灯光布置室内布置成本估算工具和技术

——参数模型估算法（parametricestimating）基本思想：将软件开发项目中使用的编程语言、编程人员的专业水平、程序大小和设计数据的复杂性等项目特征作为参数，应用于数学模型中以估算项目成本。特点：

若历史信息准确、项目参数容易量化，则估算准确；一般情况下通常被计算机化，从而不受人决策能力的局限。99成本估算工具和技术

——参数模型估算法（par成本估算工具和技术

——专家估算法基本思想：专家估算法是由多位专家进行成本估算，一个专家可能会有偏见，最好由多位专家进行估算，取得多个估算值，最后得出综合的估算值。步骤如F：①组织者发给每位专家一份信息系统的规格说明和一张记录估算值的表格，请他们估算。②专家详细研究软件规格说明后，对该信息系统提出3个规模的估算值。·最小值ai；

·最可能值mi；

·最大值bi。100成本估算工具和技术

——专家估算法基本思想：③组织者对专家表格中的答复进行整理，计算每位专家的平均值Ei=(ai+4mi+bi)/6，然后计算出期望值：E=E1+E2+…En/n。(概率时间估计)④综合结果后，再组织专家无记名填表格，比较估算偏差，并查找原因。⑤上述过程重复多次，最终可以获得一个多数专家共识的软件规模。成本估算工具和技术

——专家估算法③组织者对专家表格中的答复进行整理，计算每位专成本估算成本估算工具和技术

——计算机化工具（computerizedtools）基本思想：使用电子数据表和项目管理软件等计算机化工具进行成本估算。特点：

能够提高估算的精确性；更容易使用。102成本估算工具和技术

——计算机化工具（comp企业软件开发过程中常用的软件成本估算方式

——自下而上和参数法的结合模型步骤如下。

(1)对任务进行分解。

(2)估算每个任务的最大值max、最小值min、平均值av8。

(3)计算每个任务的估算值Ei=(max+4avg+min)/6。

(4)计算直接成本=E1+E2+…+Ei…+En。

(5)计算估算成本=直接成本+间接成本。

(6)计算总成本=估算成本+风险基金+税。其中风险基金=估算成本×a％(一般情况：a为10-20左右)

税=估算成本×b％(一般情况为5左右)

103企业软件开发