基于能力的人力资源管理培训课件

基于能力的人力资源管理11和君创业创立的基于能力的人力资源管理2和君创业创立的2人力资源系统对形成企业核心能力的贡献企业核心能力使命追求

经营战略个人需求与自我实现企业对员工的要求人力资源开发与管理体系企业文化3人力资源系统对形成企业核心能力的贡献企业核心能力使命追求经人力资源开发与利用效益评价与改进系统财务目标非财务目标业务运作模式业务运作流程组织结构行为方式行为能力素质要求工作活动工作规范工作质量知识技能经验动机个性兴趣客户内部经营学习与成长收入利润成本员工任职资格要求组织目标战略目标绩效改进绩效评价4人力资源开发与利用效益评价与改进系统财务目标非财务目标业务运弄清楚所处的企业发展阶段与规模萌芽阶段发育阶段发展阶段5弄清楚所处的企业发展阶段与规模萌芽阶段发育阶段发展阶段5企业类型与企业人力资源管理模式的选择基于档案的人力资源管理系统基于职位的人力资源管理系统基于能力的人力资源管理系统6企业类型与企业人力资源管理模式的选择基于档案的人力资源管价值理念管理特征基于档案的人力资源管理系统以年功为中心，评价和判断员工的价值以年龄、工龄和司龄等为主要标准判断员工对企业的价值和贡献，员工的待遇（工资、奖金、培训、晋升和调配）都以年功为依据，结构简单，操作也简单。基于职位的人力资源管理系统以企业赋予职位的责任为中心，评价和判断职位中的员工的价值以职位为中心来判断职位中的员工对企业的价值和贡献。强调责任明确，权力与责任对等，待遇以职位高低和责任大小而定。不符合职位要求的人直接辞退，有利于人工成本控制。体系运行的外部人才环境要求较高。基于能力的人力资源管理系统以承担责任的能力和潜能为中心，动态的评价和判断员工的价值，注重现在和未来的价值以人为本，按员工承担责任的能力和潜能来判断员工对企业的现实价值和未来价值。能充分发挥员工现有能力，同时注重培养和开发员工潜能，从而促进企业员工职业化水平的提高和管理变革，促进企业竞争力的提升和人力资本的增值。7基于档案的人力资源管理系统以年功为中心，评价和判断员工的价值基于能力的人力资源管理模式的框架与基础

任职资格系统以关键业绩指标(KPI)为导向的绩效管理系统战略性人力资源规划职能工资+薪点制的薪酬管理系统培训开发和职业生涯规划系统基于素质模型的潜能评价系统8基于能力的人力资源管理模式的框架与基础任职资格系职业化行为能力评价体系1.划分职类、职种、职级。2.确立各类各级任职(晋升)标准。3.建立在任职资格基础上的职位说明书。招聘管理晋升管理调配管理人力资源规划(年度计划)1.分析未来人力资源供需关系(数量、结构、素质)。2.确定人力资源补充、调整、素质提升方案。潜能评价体系1.确定业绩与员工素质匹配关系，建立素质模型。2.提出战略性改善路径。考核体系1.确定各中心、各部门KPI指标。2.制定考核制度(方式、方法及应用)。薪酬体系1.制订价值分配基本原则和工资政策。2.确定价值等级、工资结构和支付方式。培训体系1.依据人力资源战略设计培训体系。2.结合职业发展制定员工培训计划。考核管理薪酬管理培训管理人力资本增值职业发展能力提升做好工作育用留选提供跑道、等级和晋升办法确定职位标准，提供培训依据确定培训原则和方式方法依据需求内部调整依据需求外部补充确定职位标准，提供招聘依据外部竞争性、内部公平性素质能力测评基于KPI的业绩测评依据个人性向确定职业发展基于能力的人力资源管理业务模式9职业化行为能力评价体系招聘管理晋升管理调配管理人力资源规划(培训方法提供个性素质标准能力依据能力测评方法调资涨薪依据培训依据（业绩与能力）能力测评内容提供分配方式提供业务素质标准提供工作标准业务依据培训制度培训体系素质模型素质词典素质定义与描述潜能评价体系测评管理办法考核评价考核制度考核方法KPI指标考核标准考核评价体系课程设置课程设置标准考试认证考试认证方法考试依据依据职责确立职位标准职位说明书职业化行为标准任职资格等级制度职业化行为能力评价体系依据职位职责分层分类，确立晋升途径根据分层分类确立各层级标准职业发展计划薪酬制度薪酬体系薪酬等级确定依据招聘（内外）进入培训调配、晋升价值分配规划计划依据企业战略制订相应人力资源规划。基于能力的人力资源管理业务主流程10培训方法提供个性素质标准能力依据能力测评方法调资涨薪依据培训任职资格系统是人力资源管理系统与人才战略的基础规定职种的任职资格标准

依职务的分层评价周期性回顾培训、薪酬、任用、绩效职种工作分层需要什么样的人才现在人员的差距是什么现在人员的进步如何？如何促进这种进步战略绩效模型差距分析发展评估支持系统11任职资格系统是人力资源管理系统与人才战略的基础建立任职资格体系的目的是提供员工职业发展通道任职资格系统新进人员/入职级别个人素质与能力主管经理执行领导资深职员高级职员中级职员其它工作领域举例营销顾问营销专家营销员技术员纯粹的技术专家纯粹的技术顾问12建立任职资格体系的目的是提供员工职业发展通道任职资格系统新进对员工进行分层分类是人力资源开发与管理的前提XXXX个职位设计214681110357912薪等骨干层IT技术工程技术工艺技术销售物资采购专项管理操作工质量管理研发营销支持营销专项研究安全管理人力资源财务金融执行管理技工计划统计经营市场类作业类技术类基础层中坚层核心层专业类管理类职类职种职层13对员工进行分层分类是人力资源开发与管理的前提XXXX个职位设企业核心能力是职类职种能力均衡发展的结果企业的核心能力管理能力管理服务能力市场营销能力技术能力作业能力。。。。。。。。。。。。职类经营执行....管理监督商务....营销支持财经....人力资源计划统计文化管理研发....现场技术质检质保专项技术技工....辅助工。。。。。。。。。。。。职种…………………………职位……职位体系能力相对稳定能力灵活变化能力的均衡发展任职资格体系14企业核心能力是职类职种能力均衡发展的结果企业的核心能力管理能资深职员资深职员高级职员高级职员执行层管理者执行层管理者54

骨干层一级职员二级职员一级职员二级职员一级职员二级职员三级职员三级职员三级职员高级职员高级职员高级职员高级职员

资深职员

技术类三级职员三级职员四级职员资深职员资深职员高级职员高级职员

市场类二级技工二级技工三级技工一级技工一级技工

作业类职等3219876121110

三级职员三级职员四级职员

基础层集团公司总部各职能部长、副部长、各成员企业总经理各区域办事处主任、产业集团各部门经理等中坚层

董事长、副董事长、总裁、副总裁、各产业集团正（副）总经理核心层专业类管理类职类职层员工能力的提升要通过职业发展来体现15资深职员执行层管理者5一级职员一级职员一企业核心能力提升是通过员工职业发展实现的新员工培训一级资格评价一级行为评价二级资格评价改进与培训一级职员上岗工资定级留岗工资下调待岗中心二级职员调岗留岗工资上调二级行为评价改进与培训留岗工资下调三级资格评价三级职员调岗留岗工资上调16企业核心能力提升是通过员工职业发展实现的新员工培训一级资格评企业的核心能力管理能力管理服务能力市场营销能力技术能力作业能力。。。。。。。。。。。。职类经营执行....管理监督商务....营销支持财经....人力资源计划统计文化管理研发....现场技术质检质保专项技术技工....辅助工。。。。。。。。。。。。职种……………………职位……职位人力资源数量规划人力资源结构规划人力资源素质规划人力资源开发与管理机制平台各职类职种职位任职能力的提升人力资源规划的目的是形成企业核心能力17企业的核心能力管理能力管理服务能力市场营销能力技术能力作业能职类职种素质(适岗率)改善与企业核心能力发展的关系企业的核心能力管理人员素质模型管理服务人员素质模型市场营销人员素质模型技术人员素质模型作业人员素质模型。。。。。。。。。。。。职类经营执行....管理监督商务....营销支持财经....人力资源计划统计文化管理研发....现场技术质检质保专项技术技工....辅助工。。。。。。。。。。。。职种………………………………18职类职种素质(适岗率)改善与企业核心能力发展的关系企业的核战略/组织/人力资源/互动模型财务目标非财务目标业务运作模式业务运作流程组织结构行为方式行为能力素质要求工作活动工作规范工作质量知识技能经验动机个性兴趣客户内部经营学习与成长收入利润成本实现企业战略企业核心能力的提升财务目标非财务目标业务运作模式业务运作流程组织结构行为方式行为能力素质要求工作活动工作规范工作质量知识技能经验动机个性兴趣客户内部经营学习与成长收入利润成本原任职资格要求原组织模式原企业战略组织变革任职资格要求提升新战略19战略/组织/人力资源/互动模型财务目标非财务目标和君创业对绩效管理的基本思想目标体系KPI指标体系绩效考核制度经营检讨★薪酬与激励制度人力资源管理制度绩效改进循环战略规划经营管理目标与计划绩效监控绩效考核考核结果用于分配和激励20和君创业对绩效管理的基本思想目标体系KPI指标体系绩效考核制企业愿景和使命企业战略规划成功关键因素（CSF）战略性财务KPI和非财务KPIKPI指标与行为模块的对接KPI指标体系结构KPI指标库KPI指标体系落实对接经营检讨机制常规KPI指标改进KPI指标和君创业的绩效管理体系21企业战略规划成功关键因素（CSF）战略性财务KPI和非财务K薪酬在人力资源管理体系中的角色领导者资深专家管理者高级专家监督者专家有经验者初做者任职资格体系绩效考核体系薪酬体系相互影响22薪酬在人力资源管理体系中的角色领导者资深专家管理者高级专家监工资奖金股票期权福利薪点薪点职种任职资格等级绩效职能工资+薪点制23工资奖金股票期权福利薪点职种任职资格等级绩效职能工资+薪灵活的薪酬体系计提比例等差薪酬区间固定、浮动部分比例级差薪点值实现激励政策的手段24灵活的薪酬体系计提比例等差薪酬区间固定、浮动部分比例级差薪点培训开发与其他人力资源子系统的关系培训开发课程体系讲师队伍教材体系培训评估与反馈培训实施培训需求与计划职业化行为评价任职资格标准行为标准潜能评价高绩效的素质模型基础职类、职种绩效考核部门KPI体系个体KPI体系产生绩效的潜在依据产生绩效的行为依据依据素质要项开发分层分类的课程体系依据素质测评结果确定培训需求依据标准开发分层分类的课程体系依据能力评价与行为评价结果确定培训需求依据绩效考核结果确定培训需求战略25培训开发与其他人力资源子系统的关系培训开发课程体系培训评估培培训开发系统与员工职业发展培训开发课程体系讲师队伍教材体系培训评估与反馈培训实施培训需求与计划提供职业生涯发展的学习平台职业化行为评价任职资格等级制度提供任职资格管理办法任职资格等级进入资深工程师一级工程师任职资格认证评审培训发展任职资格晋升培训发展职业生涯牵引职业生涯规划薪酬管理薪酬制度薪酬变动的依据26培训开发系统与员工职业发展培训开发课程体系培训评估培训实分层分类的培训体系是企业核心能力提升的保证企业的核心能力管理人员培训计划管理服务人员培训计划市场营销人员培训计划技术人员培训计划作业人员培训计划职类经营执行....商务....营销支持财经....人力资源计划统计文化管理研发....现场技术质检质保专项技术技工....辅助工职种…………………………职位……分层分类的培训体系相对稳定灵活变化27分层分类的培训体系是企业核心能力提升的保证企业的核心能力管理课间休息：十分钟28课间休息：十分钟28以任职资格为核心的

职业化行为评价体系29以任职资格为核心的

职业化行为评价体系2培训目的

了解企业未来人力资源业务运作的基本内容明确企业开展职业化工作的重要性了解任职资格管理体系的基本内容与开发思路30培训目的30培训内容第一部分：未来人力资源业务运作基本内容人力资源业务运作略图任职资格管理体系在HRM系统中的地位和作用第二部分：中国企业开展职业化体系建设的背景与意义第三部分：职业化与任职资格管理的基本概念何谓职业化任职资格管理体系构成第四部分：任职资格管理体系开发流程31培训内容第一部分：未来人力资源业务运作基本内容31第一部分

未来人力资源业务运作体系32第一部分

未来人力资源业务运作体系32招聘管理晋升管理异动管理培训管理薪酬管理考核管理育留用选人力资本增值职业发展能力提升做好工作职业化行为能力评价与任职资格管理体系划分职类、职种、职级划分各职种职级的任职（晋升）标准基于任职资格的职务说明书人力资源规划分析企业未来人力资源供需关系（数量、结构、素质）2.确定人力资源补充、调整、素质提升方案培训与开发体系依据任职资格标准确定培训需求依据发展战略设计培训体系结合职业发展制定员工培训计划绩效考核体系确定各部门、各岗位的KPI指标体系制定考核制度（方式、方法与应用）薪酬体系确定企业薪酬支付理念与政策通过价值评估确定职务价值确定工资结构与支付方式1、HRM系统：一个核心、四大功能、五大体系、六项实践33招聘管理晋升管理异动管理培训管理薪酬管理考核管理育留用选人力2、任职资格管理体系

与HRM其他功能板块之间的接口关系资料说明任职资格管理体系是企业人力资源管理系统的基础，是该系统其他功能板块的共用平台。任职资格管理体系为企业确定绩效考核指标提供了基本素材，为人力资源规划提供了质量要求，为培训开发体系提供了分层分类的培训课程，有助于确定和调整员工的薪等标准。任职资格管理绩效考核体系人资规划体系培训开发体系薪酬管理体系342、任职资格管理体系

与HRM其他功能板块之间的建立任职资格体系是开辟多条职业发展通道，促进员工任职能力提升的需要。基层主管中层管理者高层管理者高级营销员合格员工高级设计员设计师设计专家营销专家营销工程师初做者管理职种通道营销职种通道设计职种通道三级标准二级标准一级标准三级标准二级标准一级标准任职资格体系要解决的问题35建立任职资格体系是开辟多条职业发展通道，促进员工任职能力提升任职资格等级对薪酬的影响

任职资格等级与薪等对应(职种价值评价)表36任职资格等级对薪酬的影响任职资格等级与薪等对应(职种价值第二部分

中国企业开展职业化体系建设的背景与意义37第二部分

中国企业开展职业化体系建设的背景与意义371、基本背景资料说明思考中国企业的职业化问题有四个基本维度：我国企业的发展历程、我国现行的教育制度、国人的思维习惯以及中华民族传统的文化与价值观念。中国企业的职业化问题企业发展历程文化与价值观教育体系思维特征381、基本背景资料说明思考中国企业的职业化问题有四个基本维度：中国企业缺乏工业文明的洗礼，员工普遍缺乏职业化素养；工业革命与中国的市场经济中国的教育体系重知识与考试，轻技能与素质培养；“中国将成为21世纪的全球制造中心”、“中国急缺职业技术人才！”、“我国中等职业技术教育前景堪忧。”中华传统文化教育崇尚理想与为官，缺乏对技术的遵照；“学而优则仕”、“IBM公司对技术研发人才的高度重视”中国人的思维特征是概括能力强，方法与工具设计能力差。39中国企业缺乏工业文明的洗礼，员工普遍缺乏职业化素养；392、中国企业职业化问题的主要表现各级管理者功能错位，企业内人人都在救火，忙而无效。孔子曰：“在其位，谋其政”；“跑步上岗”带来的问题；“下属不顶用，还不如自己干省心”。有了高素质，也有动力干好工作，但不懂得如何把事情做正确，难以创造高绩效。高素质＋强动机≠高绩效402、中国企业职业化问题的主要表现各级管理者功能错位，企业内人同样的错误在公司内犯了无数次，失败的教训没有总结。“金无足赤，人无完人”并不能成为同样的错误屡屡发生的接口和托词。个人优秀但并不能使组织优秀，成功的经验没有形成工作模板，企业最大的浪费是经验的浪费。“IBM公司的工作模板”；“印度软件工人的故事”。41同样的错误在公司内犯了无数次，失败的教训没有总结。41企业在劳动力市场难以找到职业经理人和职业化的专业人员。企业所需要的人才，其来源无外乎两条渠道：外部劳动力市场，内部劳动力市场；我国社会的劳动力市场不能为企业输送职业化和专业化的人才，如中国高度缺乏职业企业家市场和职业经理人市场。要求我们的企业自己打造和培养企业所急需的职业化人才。资料说明职业化工作行为标准教会员工如何正确的做事，如何从业余选手转变成职业选手。企业职业化和员工行为职业化绝非一朝一夕、一蹴而就之事；42企业在劳动力市场难以找到职业经理人和职业化的专业人员。资料说3、企业进行职业化建设的重要意义作为工作的指南针，让高谈阔论的人脚踏实地，让埋头苦干的人抬头看路，牵引员工去正确的做事。开放多种职业通道，避免千军万马过独木桥，强化员工激励，留住人才并充分挖掘员工的潜能，使得每一业务领域都有优秀人才，形成人才梯队。把榜样行为和成功经验变成模板，使个人经验变成公司的财富，实现人才“克隆”和价值观牵引。433、企业进行职业化建设的重要意义作为工作的指南针，让高谈阔论通过分析员工的职业化行为能力差异，建立分层分类的培训体系，从而大大提高培训的针对性和有效性。明确业务工作对员工行为的职业化要求，用职业标准来牵引员工自我学习和提高，通过职业化资格认证促使员工终身学习，实现员工在企业内的持续发展，从而促进企业的可持续发展。44通过分析员工的职业化行为能力差异，建立分层分类的培训体系，从第三部分

职业化与任职资格管理的基本概念45第三部分

职业化与任职资格管理的基本概念41、何谓职业化？职业化的通俗解释以此为生，精于此道。干一行、爱一行、专一行。员工职业化可以概括为“三有”术业有专攻举止有方寸处世有追求461、何谓职业化？职业化的通俗解释46“三有”

术业有专攻、举止有方寸、处世有追求术业有专攻术业有专攻：这是职业选手和业余选手之间的主要区别，职业化的员工应该具备专门的知识与技能。举止有方寸举止有方寸：遵从职业规则开展工作，从基本含义来说是遵从职业行为规范、标准，从深层次来说是在心中形成心理契约，规则已内化为员工的习惯。处世有追求处世有追求：具有良好的职业精神，具体表现为敬业、责任、团队、创新和学习五个方面。47“三有”

术业有专攻、举止有方寸、处世有追求术业有专职业行为规范职业化的内涵具有良好的职业素养是职业化的基本特征有职业的人并不都是职业化的人。一个人职业化的基本特征是他是否具备良好的职业态度，工作中是否体现了优良的职业风范，是否从内心里认同职业规则，表现出很好的职业素养。掌握娴熟的职业技能是职业化的基本要求职业化可以体现出一个员工的职位胜任能力，它关注员工了解专业知识的精深程度，关注员工掌握的职业技能有哪些，关注员工的工作成果，能够做出什么东西等（如律师、注册会计师）。按照既定的行为规范开展工作是职业化的具体体现职业技能职业素养职业化包括由里向外的三个层次：职业素养、职业技能、职业行为规范。48职业行为规范职业化的内涵具有良好的职业素养是职业化的基本特征职业化管理最重要的特征是对员工业务工作过程的管理，它不仅要看员工能做什么，做了什么，做得怎么样，而且要看员工是怎么做的。它强调的是过程，结果不再是评估员工能力的惟一衡量标准。基本假设：虽然好的过程不一定会产生好的结果，但是，没有好的过程决不会产生好的结果。49职业化管理最重要的特征是对员工业务工作过程的管理，它不仅要看任职资格体系包括职类职种划分、任职资格标准编写与任职资格制度三部分内容；具体实施又分为现有人员套入和未来人员评聘两部分内容。划分职类职种（开辟职业发展通道）职类职种划分表编写任职资格标准（设置职业晋升阶梯）任职资格标准起草修改管理制度（建立管理机制）任职资格管理制度2、任职资格管理体系50任职资格体系包括职类职种划分、任职资格标准编写与任职资格制度任职资格的分层分类——职类职种划分表51任职资格的分层分类——职类职种划分表51何谓任职资格标准？任职资格标准是任职者取得高绩效的行为的提炼和总结；任职资格标准关注的是任职者“能干什么”，而不是“知道什么”。52何谓任职资格标准？52企业为什么要建立任职资格标准？任职资格标准可以规范员工的工作行为，使做实的人不断提高水平，使有能力的人不断做实；各职类职种的任职资格体系，为员工职业生涯发展提供了多种职业通道，有利于激发员工的工作热情；有利于加强企业的职业化队伍建设，提升企业的职业化水平；为薪酬和晋升提供了重要依据。华为老总任正非说：“我们要坚定不移的继续推行任职资格管理制度。只有这样才能改变过去的评价模糊状态，才能使有贡献、有责任心的人尽快成长起来。”53企业为什么要建立任职资格标准？53任职资格标准基本框架任职资格标准资格标准行为标准界定了同一职种不同级别员工任职能力特征，说明每个级别员工能做什么，能做到什么程度。描述的是同一职种员工成功地完成所承担业务活动地行为规范，据此判断员工业务行为是否符合公司规范。54任职资格标准基本框架任职资格标准资格标准行为标准界定了同一职任职资格包括工作行为（行为标准）与工作能力（资格标准）两个方面。如果只强调工作能力，员工不按照企业所期望的行为方式工作，很难保证企业工作流程与操作要求得到正确执行；如果员工只按照既定的既定的行为要求去做事，不注重自身能力的提升，其行为也只是依葫芦画飘，知其然而不知其所以然，同样不能保证企业的工作流程和操作要求得到有效执行。只有员工在能力方面满足工作业务的要求，同时又遵照企业所期望的行为方式去开展业务，才可能把事情做好，才可能产生高绩效。55任职资格包括工作行为（行为标准）与工作能力（资格标准）两个方资格标准技能要素1……技能要素2技能标准技能标准技能标准必备知识绩效要求专业技能专业经验是获得任职资格的主要衡量指标是知识与专业技能的集中反映，是获得相应任职资格的显性标志是获得相应资格的前提，是掌握专业技能的重要保证56资格标准技能要素1……技能要素2技能标准技能标准技能标准必备行为标准是某职种关键的业务工作模块有效完成行为要项的关键行为是有效完成该业务模块的关键步骤行为模块n……行为模块2行为模块1行为要项3行为要项2行为要项1行为标准项3行为标准项2行为标准项157行为标准是某职种关键的业务工作模块有效完成行为要项的关键行为

第四部分

任职资格开发流程58第四部分

开发流程必备知识专业技能经验、绩效关键行为模块行为要项行为标准角色定义表工作模块列表任职资格标准业务分析任职资格标准定稿资格分析（标杆人物）行为分析（标杆人物）职层细分59开发流程必备知识专业技能经验、绩效关键行为模块行为要项行为标思考题：请设计一张《中国空间技术研究院任职资格划分表》60思考题：请设计一张《中国空间技术研究院任职资格划分表》60任职资格的分层分类——职类职种划分表61任职资格的分层分类——职类职种划分表61谢谢！62谢谢！62基于能力的人力资源管理631和君创业创立的基于能力的人力资源管理64和君创业创立的2人力资源系统对形成企业核心能力的贡献企业核心能力使命追求

经营战略个人需求与自我实现企业对员工的要求人力资源开发与管理体系企业文化65人力资源系统对形成企业核心能力的贡献企业核心能力使命追求经人力资源开发与利用效益评价与改进系统财务目标非财务目标业务运作模式业务运作流程组织结构行为方式行为能力素质要求工作活动工作规范工作质量知识技能经验动机个性兴趣客户内部经营学习与成长收入利润成本员工任职资格要求组织目标战略目标绩效改进绩效评价66人力资源开发与利用效益评价与改进系统财务目标非财务目标业务运弄清楚所处的企业发展阶段与规模萌芽阶段发育阶段发展阶段67弄清楚所处的企业发展阶段与规模萌芽阶段发育阶段发展阶段5企业类型与企业人力资源管理模式的选择基于档案的人力资源管理系统基于职位的人力资源管理系统基于能力的人力资源管理系统68企业类型与企业人力资源管理模式的选择基于档案的人力资源管价值理念管理特征基于档案的人力资源管理系统以年功为中心，评价和判断员工的价值以年龄、工龄和司龄等为主要标准判断员工对企业的价值和贡献，员工的待遇（工资、奖金、培训、晋升和调配）都以年功为依据，结构简单，操作也简单。基于职位的人力资源管理系统以企业赋予职位的责任为中心，评价和判断职位中的员工的价值以职位为中心来判断职位中的员工对企业的价值和贡献。强调责任明确，权力与责任对等，待遇以职位高低和责任大小而定。不符合职位要求的人直接辞退，有利于人工成本控制。体系运行的外部人才环境要求较高。基于能力的人力资源管理系统以承担责任的能力和潜能为中心，动态的评价和判断员工的价值，注重现在和未来的价值以人为本，按员工承担责任的能力和潜能来判断员工对企业的现实价值和未来价值。能充分发挥员工现有能力，同时注重培养和开发员工潜能，从而促进企业员工职业化水平的提高和管理变革，促进企业竞争力的提升和人力资本的增值。69基于档案的人力资源管理系统以年功为中心，评价和判断员工的价值基于能力的人力资源管理模式的框架与基础

任职资格系统以关键业绩指标(KPI)为导向的绩效管理系统战略性人力资源规划职能工资+薪点制的薪酬管理系统培训开发和职业生涯规划系统基于素质模型的潜能评价系统70基于能力的人力资源管理模式的框架与基础任职资格系职业化行为能力评价体系1.划分职类、职种、职级。2.确立各类各级任职(晋升)标准。3.建立在任职资格基础上的职位说明书。招聘管理晋升管理调配管理人力资源规划(年度计划)1.分析未来人力资源供需关系(数量、结构、素质)。2.确定人力资源补充、调整、素质提升方案。潜能评价体系1.确定业绩与员工素质匹配关系，建立素质模型。2.提出战略性改善路径。考核体系1.确定各中心、各部门KPI指标。2.制定考核制度(方式、方法及应用)。薪酬体系1.制订价值分配基本原则和工资政策。2.确定价值等级、工资结构和支付方式。培训体系1.依据人力资源战略设计培训体系。2.结合职业发展制定员工培训计划。考核管理薪酬管理培训管理人力资本增值职业发展能力提升做好工作育用留选提供跑道、等级和晋升办法确定职位标准，提供培训依据确定培训原则和方式方法依据需求内部调整依据需求外部补充确定职位标准，提供招聘依据外部竞争性、内部公平性素质能力测评基于KPI的业绩测评依据个人性向确定职业发展基于能力的人力资源管理业务模式71职业化行为能力评价体系招聘管理晋升管理调配管理人力资源规划(培训方法提供个性素质标准能力依据能力测评方法调资涨薪依据培训依据（业绩与能力）能力测评内容提供分配方式提供业务素质标准提供工作标准业务依据培训制度培训体系素质模型素质词典素质定义与描述潜能评价体系测评管理办法考核评价考核制度考核方法KPI指标考核标准考核评价体系课程设置课程设置标准考试认证考试认证方法考试依据依据职责确立职位标准职位说明书职业化行为标准任职资格等级制度职业化行为能力评价体系依据职位职责分层分类，确立晋升途径根据分层分类确立各层级标准职业发展计划薪酬制度薪酬体系薪酬等级确定依据招聘（内外）进入培训调配、晋升价值分配规划计划依据企业战略制订相应人力资源规划。基于能力的人力资源管理业务主流程72培训方法提供个性素质标准能力依据能力测评方法调资涨薪依据培训任职资格系统是人力资源管理系统与人才战略的基础规定职种的任职资格标准

依职务的分层评价周期性回顾培训、薪酬、任用、绩效职种工作分层需要什么样的人才现在人员的差距是什么现在人员的进步如何？如何促进这种进步战略绩效模型差距分析发展评估支持系统73任职资格系统是人力资源管理系统与人才战略的基础建立任职资格体系的目的是提供员工职业发展通道任职资格系统新进人员/入职级别个人素质与能力主管经理执行领导资深职员高级职员中级职员其它工作领域举例营销顾问营销专家营销员技术员纯粹的技术专家纯粹的技术顾问74建立任职资格体系的目的是提供员工职业发展通道任职资格系统新进对员工进行分层分类是人力资源开发与管理的前提XXXX个职位设计214681110357912薪等骨干层IT技术工程技术工艺技术销售物资采购专项管理操作工质量管理研发营销支持营销专项研究安全管理人力资源财务金融执行管理技工计划统计经营市场类作业类技术类基础层中坚层核心层专业类管理类职类职种职层75对员工进行分层分类是人力资源开发与管理的前提XXXX个职位设企业核心能力是职类职种能力均衡发展的结果企业的核心能力管理能力管理服务能力市场营销能力技术能力作业能力。。。。。。。。。。。。职类经营执行....管理监督商务....营销支持财经....人力资源计划统计文化管理研发....现场技术质检质保专项技术技工....辅助工。。。。。。。。。。。。职种…………………………职位……职位体系能力相对稳定能力灵活变化能力的均衡发展任职资格体系76企业核心能力是职类职种能力均衡发展的结果企业的核心能力管理能资深职员资深职员高级职员高级职员执行层管理者执行层管理者54

骨干层一级职员二级职员一级职员二级职员一级职员二级职员三级职员三级职员三级职员高级职员高级职员高级职员高级职员

资深职员

技术类三级职员三级职员四级职员资深职员资深职员高级职员高级职员

市场类二级技工二级技工三级技工一级技工一级技工

作业类职等3219876121110

三级职员三级职员四级职员

基础层集团公司总部各职能部长、副部长、各成员企业总经理各区域办事处主任、产业集团各部门经理等中坚层

董事长、副董事长、总裁、副总裁、各产业集团正（副）总经理核心层专业类管理类职类职层员工能力的提升要通过职业发展来体现77资深职员执行层管理者5一级职员一级职员一企业核心能力提升是通过员工职业发展实现的新员工培训一级资格评价一级行为评价二级资格评价改进与培训一级职员上岗工资定级留岗工资下调待岗中心二级职员调岗留岗工资上调二级行为评价改进与培训留岗工资下调三级资格评价三级职员调岗留岗工资上调78企业核心能力提升是通过员工职业发展实现的新员工培训一级资格评企业的核心能力管理能力管理服务能力市场营销能力技术能力作业能力。。。。。。。。。。。。职类经营执行....管理监督商务....营销支持财经....人力资源计划统计文化管理研发....现场技术质检质保专项技术技工....辅助工。。。。。。。。。。。。职种……………………职位……职位人力资源数量规划人力资源结构规划人力资源素质规划人力资源开发与管理机制平台各职类职种职位任职能力的提升人力资源规划的目的是形成企业核心能力79企业的核心能力管理能力管理服务能力市场营销能力技术能力作业能职类职种素质(适岗率)改善与企业核心能力发展的关系企业的核心能力管理人员素质模型管理服务人员素质模型市场营销人员素质模型技术人员素质模型作业人员素质模型。。。。。。。。。。。。职类经营执行....管理监督商务....营销支持财经....人力资源计划统计文化管理研发....现场技术质检质保专项技术技工....辅助工。。。。。。。。。。。。职种………………………………80职类职种素质(适岗率)改善与企业核心能力发展的关系企业的核战略/组织/人力资源/互动模型财务目标非财务目标业务运作模式业务运作流程组织结构行为方式行为能力素质要求工作活动工作规范工作质量知识技能经验动机个性兴趣客户内部经营学习与成长收入利润成本实现企业战略企业核心能力的提升财务目标非财务目标业务运作模式业务运作流程组织结构行为方式行为能力素质要求工作活动工作规范工作质量知识技能经验动机个性兴趣客户内部经营学习与成长收入利润成本原任职资格要求原组织模式原企业战略组织变革任职资格要求提升新战略81战略/组织/人力资源/互动模型财务目标非财务目标和君创业对绩效管理的基本思想目标体系KPI指标体系绩效考核制度经营检讨★薪酬与激励制度人力资源管理制度绩效改进循环战略规划经营管理目标与计划绩效监控绩效考核考核结果用于分配和激励82和君创业对绩效管理的基本思想目标体系KPI指标体系绩效考核制企业愿景和使命企业战略规划成功关键因素（CSF）战略性财务KPI和非财务KPIKPI指标与行为模块的对接KPI指标体系结构KPI指标库KPI指标体系落实对接经营检讨机制常规KPI指标改进KPI指标和君创业的绩效管理体系83企业战略规划成功关键因素（CSF）战略性财务KPI和非财务K薪酬在人力资源管理体系中的角色领导者资深专家管理者高级专家监督者专家有经验者初做者任职资格体系绩效考核体系薪酬体系相互影响84薪酬在人力资源管理体系中的角色领导者资深专家管理者高级专家监工资奖金股票期权福利薪点薪点职种任职资格等级绩效职能工资+薪点制85工资奖金股票期权福利薪点职种任职资格等级绩效职能工资+薪灵活的薪酬体系计提比例等差薪酬区间固定、浮动部分比例级差薪点值实现激励政策的手段86灵活的薪酬体系计提比例等差薪酬区间固定、浮动部分比例级差薪点培训开发与其他人力资源子系统的关系培训开发课程体系讲师队伍教材体系培训评估与反馈培训实施培训需求与计划职业化行为评价任职资格标准行为标准潜能评价高绩效的素质模型基础职类、职种绩效考核部门KPI体系个体KPI体系产生绩效的潜在依据产生绩效的行为依据依据素质要项开发分层分类的课程体系依据素质测评结果确定培训需求依据标准开发分层分类的课程体系依据能力评价与行为评价结果确定培训需求依据绩效考核结果确定培训需求战略87培训开发与其他人力资源子系统的关系培训开发课程体系培训评估培培训开发系统与员工职业发展培训开发课程体系讲师队伍教材体系培训评估与反馈培训实施培训需求与计划提供职业生涯发展的学习平台职业化行为评价任职资格等级制度提供任职资格管理办法任职资格等级进入资深工程师一级工程师任职资格认证评审培训发展任职资格晋升培训发展职业生涯牵引职业生涯规划薪酬管理薪酬制度薪酬变动的依据88培训开发系统与员工职业发展培训开发课程体系培训评估培训实分层分类的培训体系是企业核心能力提升的保证企业的核心能力管理人员培训计划管理服务人员培训计划市场营销人员培训计划技术人员培训计划作业人员培训计划职类经营执行....商务....营销支持财经....人力资源计划统计文化管理研发....现场技术质检质保专项技术技工....辅助工职种…………………………职位……分层分类的培训体系相对稳定灵活变化89分层分类的培训体系是企业核心能力提升的保证企业的核心能力管理课间休息：十分钟90课间休息：十分钟28以任职资格为核心的

职业化行为评价体系91以任职资格为核心的

职业化行为评价体系2培训目的

了解企业未来人力资源业务运作的基本内容明确企业开展职业化工作的重要性了解任职资格管理体系的基本内容与开发思路92培训目的30培训内容第一部分：未来人力资源业务运作基本内容人力资源业务运作略图任职资格管理体系在HRM系统中的地位和作用第二部分：中国企业开展职业化体系建设的背景与意义第三部分：职业化与任职资格管理的基本概念何谓职业化任职资格管理体系构成第四部分：任职资格管理体系开发流程93培训内容第一部分：未来人力资源业务运作基本内容31第一部分

未来人力资源业务运作体系94第一部分

未来人力资源业务运作体系32招聘管理晋升管理异动管理培训管理薪酬管理考核管理育留用选人力资本增值职业发展能力提升做好工作职业化行为能力评价与任职资格管理体系划分职类、职种、职级划分各职种职级的任职（晋升）标准基于任职资格的职务说明书人力资源规划分析企业未来人力资源供需关系（数量、结构、素质）2.确定人力资源补充、调整、素质提升方案培训与开发体系依据任职资格标准确定培训需求依据发展战略设计培训体系结合职业发展制定员工培训计划绩效考核体系确定各部门、各岗位的KPI指标体系制定考核制度（方式、方法与应用）薪酬体系确定企业薪酬支付理念与政策通过价值评估确定职务价值确定工资结构与支付方式1、HRM系统：一个核心、四大功能、五大体系、六项实践95招聘管理晋升管理异动管理培训管理薪酬管理考核管理育留用选人力2、任职资格管理体系

与HRM其他功能板块之间的接口关系资料说明任职资格管理体系是企业人力资源管理系统的基础，是该系统其他功能板块的共用平台。任职资格管理体系为企业确定绩效考核指标提供了基本素材，为人力资源规划提供了质量要求，为培训开发体系提供了分层分类的培训课程，有助于确定和调整员工的薪等标准。任职资格管理绩效考核体系人资规划体系培训开发体系薪酬管理体系962、任职资格管理体系

与HRM其他功能板块之间的建立任职资格体系是开辟多条职业发展通道，促进员工任职能力提升的需要。基层主管中层管理者高层管理者高级营销员合格员工高级设计员设计师设计专家营销专家营销工程师初做者管理职种通道营销职种通道设计职种通道三级标准二级标准一级标准三级标准二级标准一级标准任职资格体系要解决的问题97建立任职资格体系是开辟多条职业发展通道，促进员工任职能力提升任职资格等级对薪酬的影响

任职资格等级与薪等对应(职种价值评价)表98任职资格等级对薪酬的影响任职资格等级与薪等对应(职种价值第二部分

中国企业开展职业化体系建设的背景与意义99第二部分

中国企业开展职业化体系建设的背景与意义371、基本背景资料说明思考中国企业的职业化问题有四个基本维度：我国企业的发展历程、我国现行的教育制度、国人的思维习惯以及中华民族传统的文化与价值观念。中国企业的职业化问题企业发展历程文化与价值观教育体系思维特征1001、基本背景资料说明思考中国企业的职业化问题有四个基本维度：中国企业缺乏工业文明的洗礼，员工普遍缺乏职业化素养；工业革命与中国的市场经济中国的教育体系重知识与考试，轻技能与素质培养；“中国将成为21世纪的全球制造中心”、“中国急缺职业技术人才！”、“我国中等职业技术教育前景堪忧。”中华传统文化教育崇尚理想与为官，缺乏对技术的遵照；“学而优则仕”、“IBM公司对技术研发人才的高度重视”中国人的思维特征是概括能力强，方法与工具设计能力差。101中国企业缺乏工业文明的洗礼，员工普遍缺乏职业化素养；392、中国企业职业化问题的主要表现各级管理者功能错位，企业内人人都在救火，忙而无效。孔子曰：“在其位，谋其政”；“跑步上岗”带来的问题；“下属不顶用，还不如自己干省心”。有了高素质，也有动力干好工作，但不懂得如何把事情做正确，难以创造高绩效。高素质＋强动机≠高绩效1022、中国企业职业化问题的主要表现各级管理者功能错位，企业内人同样的错误在公司内犯了无数次，失败的教训没有总结。“金无足赤，人无完人”并不能成为同样的错误屡屡发生的接口和托词。个人优秀但并不能使组织优秀，成功的经验没有形成工作模板，企业最大的浪费是经验的浪费。“IBM公司的工作模板”；“印度软件工人的故事”。103同样的错误在公司内犯了无数次，失败的教训没有总结。41企业在劳动力市场难以找到职业经理人和职业化的专业人员。企业所需要的人才，其来源无外乎两条渠道：外部劳动力市场，内部劳动力市场；我国社会的劳动力市场不能为企业输送职业化和专业化的人才，如中国高度缺乏职业企业家市场和职业经理人市场。要求我们的企业自己打造和培养企业所急需的职业化人才。资料说明职业化工作行为标准教会员工如何正确的做事，如何从业余选手转变成职业选手。企业职业化和员工行为职业化绝非一朝一夕、一蹴而就之事；104企业在劳动力市场难以找到职业经理人和职业化的专业人员。资料说3、企业进行职业化建设的重要意义作为工作的指南针，让高谈阔论的人脚踏实地，让埋头苦干的人抬头看路，牵引员工去正确的做事。开放多种职业通道，避免千军万马过独木桥，强化员工激励，留住人才并充分挖掘员工的潜能，使得每一业务领域都有优秀人才，形成人才梯队。把榜样行为和成功经验变成模板，使个人经验变成公司的财富，实现人才“克隆”和价值观牵引。1053、企业进行职业化建设的重要意义作为工作的指南针，让高谈阔论通过分析员工的职业化行为能力差异，建立分层分类的培训体系，从而大大提高培训的针对性和有效性。明确业务工作对员工行为的职业化要求，用职业标准来牵引员工自我学习和提高，通过职业化资格认证促使员工终身学习，实现员工在企业内的持续发展，从而促进企业的可持续发展。106通过分析员工的职业化行为能力差异，建立分层分类的培训体系，从第三部分

职业化与任职资格管理的基本概念107第三部分

职业化与任职资格管理的基本概念41、何谓职业化？职业化的通俗解释以此为生，精于此道。干一行、爱一行、专一行。员工职业化可以概括为“三有”术业有专攻举止有方寸处世有追求1081、何谓职业化？职业化的通俗解释46“三有”

术业有专攻、举止有方寸、处世有追求术业有专攻术业有专攻：这是职业选手和业余选手之间的主要区别，职业化的员工应该具备专门的知识与技能。举止有方寸举止有方寸：遵从职业规则开展工作，从基本含义来说是遵从职业行为规范、标准，从深层次来说是在心中形成心理契约，