非人力资源经理的人力资源管理课件

人力资源部张建容2014年3月29日非人力资源经理的人力资源管理人力资源部张建容非人力资源经理的人力资源管理1问题：我与人力资源有什么有关系？个人管理者问题：我与人力资源有什么有关系？个人管理者2开发利用整合保护挖掘资源？开发利用整合保护挖掘资源？3职业生涯规划自我人力资源管理团队人力资源管理人力资源规划选、育、用、留、退主题管理分工职业生涯规划自我人力资源管理团队人力资源管理人力资源规划主题4一自我人力资源管理一自我人力资源管理5职业生涯规划小王的案例：18岁，高中毕业典礼上：我发誓要当李嘉诚第二，成为国内首富；20岁，春节老同学聚会上：我想创立自己的公司并拥有资产2000万；23岁，在某市工厂当技术员，第二职业是炒股：我正在为离开这家工厂而奋斗，因为在这里工作没有前途，我将全力炒股，三年内用5万炒到300万；25岁，炒股失意而情场得意，开始准备结婚：我希望能有10万元让我风风光光的结婚；26岁，不太风光的婚礼上：我想生个胖小子，不久的将来当个车间主任就行；28岁，所在的工厂效益下滑，偏偏正是我妻子怀胎十月：希望这次下岗人员名单里千万不要有我的名字。职业生涯规划小王的案例：6孔子的人生阶段划分：

吾十有五而志于学、三十而立，四十而不惑，五十而知天命，六十而耳顺，七十从心所欲，不逾矩孔子的人生阶段划分：7你有职业生涯规划吗？职业生涯规划是指个人结合自身情况以及眼前的机遇和制约因素，为自己确立职业目标，选择职业道路，确定教育、培训和发展计划等，并为自己实现职业生涯目标而确定行动方向、行动时间和行动方案。短期规划、中期规划、长期规划和人生规划你有职业生涯规划吗？职业生涯规划是指个人结合自身情况以及眼前8分享分享9五个问题——“我是谁？”“我想干什么？”“我能干什么？”“环境支持或允许我干什么？”“我最终的职业目标是什么”根据个人需要和现实变化，不断调整职业发展目标与计划。五个问题——“我是谁？”“我想干什么？”“我能干什么？”“环10三个分析（一）自己适合从事哪些职业/工作（二）自己所在公司能提供哪些这样的岗位以及职业通道（三）在自己适合从事的职业中，哪些是社会发展迫切需要的三个分析（一）自己适合从事哪些职业/工作11九个原则清晰性原则变动性原则一致性原则挑战性原则激励性原则合作性原则全程原则具体原则实际原则想写做九个原则清晰性原则想写做12指根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。二团队人力资源管理什么是人力资源管理？指根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资13（一）人力资源规划机构设置、工作分析、人员规划、绩业提升、制度建设、流程优化、人员培养……基于企业战略基于部门职责基于相邻部门工作需求基于团队建设发展（一）人力资源规划机构设置、工作分析、人141、部门机构设置今天，我部门有个职位空缺，身为经理的我会怎么做？人1、部门机构设置今天，我部门有个职位空缺，人15我是否拥有足够的员工，他们是否拥有足够的技能开展工作？我是否合理地利用了现有地员工？他们是否可以学习或从事一些不同地或新的东西，以促进公司的发展？我是否拥有足够的人手和才干以满足公司未来发展的需求？我是否拥有足够的员工，他们是否拥有足够的技能开展工作？16可招可不招的，坚决不招！痛苦可招可不招的，坚决不招！痛苦17工作负荷工作流程PDCA梯级设计岗位性质组织架构设计流程工作负荷组织架构设计流程182.工作分析和岗位设置工作分析的术语任务职责职位（岗位）工作（职务）工作簇（职系）职业职业生涯2.工作分析和岗位设置工作分析的术语19工作分析的内容职务名称分析职务规范分析（任务、责任、关系）工作环境分析工作必备条件的分析工作分析的内容20职务说明书基本资料工作描述任职资格工作环境职务说明书21

职务信息提取方法工作实践关键事件观察座谈问卷填写清单

22工作分析在人力资源管理中的应用工作设计人力规划甄选录用报酬管理培训开发公平管理绩效考核健康安全工作分析（职务分析）是开展人力资源工作的基础！工作分析在人力资源管理中的应用工作分析（职务分析）是开展人力23（二）选、育、用、留、退带走我的员工，把我的工厂留下，不久后工厂就会长满杂草；拿走我的工厂，把我的员工留下，不久后我们还会有个更好的工厂。——（美）钢铁大王卡内基（二）选、育、用、留、退带走我的员工，把我的工厂留下，24素质冰山模型知识、技能价值观、态度自我形象个性、品质驱动力社会动机潜能素质例：客户满意例：自信例：灵活性例：成就导向行为表象的潜在的素质冰山模型知识、技能潜能素质例：客户满意例：自信例：灵活性25选选261、对于“选”的职责分工人力资源部一线经理设计申请表格确定所需的能力实施招聘过程评估侯选人综合性面试做录用决定取证参与录用决定给经理以适当培训及咨询1、对于“选”的职责分工人力资源部27

评估应试者干好工作的能力

评估应试者是否适合担任这个工作

实事求是地预先介绍工作情况宣传工作

完成对应试者的初步判断2、面试的目的

2、面试的目的28问：面试选才的依据是什么？问：面试选才的依据是什么？29

对面试目的不明确对合格者应具备的条件界定不清面试缺少整体结构缺少准备缺乏随后提问技巧偏见影响面试3、面试官经常失败的原因

对面试目的不明确3、面试官经常失败的原因30才能业绩职业修养4、面试时考察的内容提前设计面试问题，采取结构化面试才能4、面试时考察的内容提前设计面试问题，采取结构化面试311.冲劲、能力、主动性2.工作表现走势3.过去的业绩（工作目标完成情况）4.经验、教育、行业背景5.解决问题和思考能力6.总体才能、技术能力及潜质7.管理和组织能力8.团队领导能力9.品格——价值观、工作专注、目标、道德10.个性及企业文化融合举例：管理人员面试1.为什么申请本职位？2.对公司的贡献？3.团队领导能力？4.过去的业绩（和本工作作参考）5.如果你被聘用，将如何进行切入管理？6.在工作中愿意承担的责任7.用三个形容词形容你的个性。8.你对这份工作有什么想法？考查点提问1.冲劲、能力、主动性举例：管理人员面试1.为什么申请本职位32演练一下背景材料：面试官：销售部门经理招聘专员面试者：张宁，男，25岁，中文本科毕业，曾在某大型企业工作3年，任职片区经理助理。应聘岗位：经理助理招聘条件：男性，本科，有3年以上同等岗位工作经验，沟通协调能力突出，擅长交际，能饮酒、开车。演练一下背景材料：招聘条件：33*&&…%￥#@￥%*&&…%￥#@￥%34问：培训的需求来自于哪里？育培训需求调查培训计划培训实施培训评估差距育培训需求调查培训计划培训实施培训评估差距351.员工的现有技能是否满足岗位需求？2.员工的知识基础是否支撑工作需求？3.员工的工作态度是否积极？4.部门工作业绩是否高效？5.部门工作是推动？应付？救急？6.协作困难、堵点、工作失误……1、对培训需求进行评估1.员工的现有技能是否满足岗位需求？1、对培训需求进行评估362、培训实施三级教育形式：授课式、以会代训、参观交流、座谈、面谈、实操指导……2、培训实施三级教育371.课程充分包括了所有必要内容吗？2.课程教导有成效吗？3.学员学到他们预期要学习的东西吗？4.课程有哪些方面需要加以改进/修订吗？5.学员的工作行为因培训而产生有利的变化吗？6.组织绩效改进了吗？7.通过改进抵消了培训成本吗？3、对培训效果进行评估1.课程充分包括了所有必要内容吗？3、对培训效果进行评估38显性成本直接培训成本培训场所、印刷、住宿等成本培训管理成本隐性成本生产力损失培训投资浪费机会成本4、培训成本计算中……显性成本4、培训成本计算中……39根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。用根据企业发展战略的要求，有计划地对人力40一绩效考评的管理二工作目标与计划制定三下属业绩的评价四改进下属的不良行为一绩效考评的管理二工作目标与计划制定三下属业绩的评价四改进下41卓越业绩使个人目标与组织目标保持一致确保员工的目标、行为和发展计划与组织的经营战略、关键任务和业绩目标保持一致。不断提高业绩确保业绩期望事先沟通并且提供季度性检查，对目标的进展、行为和个人发展进行讨论，并作必要的调整记录业绩变化为经理和员工双方提供恰当的业绩变化的文件记录，为薪酬、升迁和个人发展提供依据工作匹配提供定期的对话机会，使员工的计划、兴趣和障碍以及影响个人/职业目标实现的因素能及时得以讨论和解决绩效考核的目的卓越业绩使个人目标与组织目标保持一致不断提高业绩记录业绩变42绩效考核的流程计划

1）确定绩效目标、指标；并明确定义

2）指标的选定与分解

3）签订绩效目标实施1)绩效数据的收集

2)绩效考核的监督3)绩效实施培训结果与反馈

1）绩效结果的计算与确认

2）绩效结果的报告与反馈

3）绩效结果的应用改善

绩效问题分析与改善PCDA绩效考核的流程计划

1）确定绩效目标、指标；并43员工（所有者）主动报告设定并管理目标寻求并利用建议决定工作匹配和生涯计划实施发展计划完成资料文档纪录鼓励员工主动沟通：

-对过程的承诺

-经营策略和目标

-业绩期望和工作要求辅导和发展员工发现并反馈问题支持：

-职业生涯计划

-信任的文化氛围准备对话确保目标的一致性评估贡献给出和接受反馈执行达成一致的行动计划员工的职责经理的职责共同职责组织对员工的期望员工对经理的期望绩效考核中员工和经理的职责员工（所有者）鼓励员工主动准备对话员工的职责经理的职责共同职44绩效目标考核工作事项管理流程、制度的执行考核奖惩、表扬与批评绩效考核类型1、月度销售计划完成率达94%；2、林耀二期宿舍在4月1日前具备搬迁入住条件；3、电话铃响起三声内必须接听，延迟接听的要向来电方致歉。绩效目标考核绩效考核类型1、月度销售计划完成率达94%；45一绩效考评的流程二工作目标与计划制定三下属业绩的评价四改进下属的不良行为一绩效考评的流程二工作目标与计划制定三下属业绩的评价四改进下46目标与计划管理的意义管理者的任务：

1、设定业绩目标

2、监控实际业绩

业绩目标实际的业绩控制绩效表现时间目标与计划管理的意义管理者的任务：

1、设定业绩目标

2、监47公司战略目标的分解上级工作要求和标准履职差距外来工作协助任务工作目标与计划从哪里来？公司战略目标的分解工作目标与计划从哪里来？48项目推进型工作计划1.推行小组的成立2、推行前的培训3、推行计划的拟定4、推行活动的展开5、现场评比和诊断6、推行成果的发表和展示7、推行活动的复查8、推行活动的优秀人员奖励9、推行活动的标准化和存档项目推进型工作计划1.推行小组的成立2、推行前的培训3、推行49确保计划顺利推动的要点邀请部属共同参与计划；事先与相关人员协调，取得协助承诺；计划执行时的责任是否明确；是否有太多的不可控变量；是否有足够的资源。谁做工作谁做计划！确保计划顺利推动的要点邀请部属共同参与计划；谁做工作50一绩效考评的流程二工作目标与计划制定三下属业绩的评价四改进下属的不良行为一绩效考评的流程二工作目标与计划制定三下属业绩的评价四改进下51下属业绩的评价正确评价下属业绩业绩面谈的原则业绩面谈的环境准备如何与员工商讨改进下属业绩的评价52正确评价下属业绩面谈准备要点我们存在的问题面谈准备自我评估，员工自我参与收集有关资料面谈实施员工放松正面积极的氛围60%～70%听开发性的问题实施跟进走动管理鼓励员工积极的跟进检查正确评价下属业绩面谈准备要点我们存在的问题面谈准备自我评估，53正确评价下属业绩强化原始记录，帮助评价质量对评价标准形成一致的理解为自己的主观感觉寻找事实和客观依据经理担任辅导者的角色，责任是从傍协助下署明白自己的工作表现，究竟是到那种程度，而不是由你直接指出；讨论要针对工作中的表现，而不是个人性格；不要将薪酬的增减在考核会谈中讨论；最后一点，是商讨下期工作目标和考核标准。正确评价下属业绩强化原始记录，帮助评价质量54业绩面谈的原则建立并维护彼此的信赖；清楚地说明面谈的目的是培养和发展员工的自己；鼓励下属说话；倾听而不要打岔；避免对立与冲突；集中在绩效，而不是在个人性格；集中于未来而非追究既往；优点与缺点并重，突出优点；以积极的方式结束面谈，焕发出员工的激情。业绩面谈的原则建立并维护彼此的信赖；55业绩面谈的环境准备寻找一个合适的地方；适当安排桌椅的摆放避免胆祛和引起冲突设法减少被打断和分心控制好每一评估的时间业绩面谈的环境准备寻找一个合适的地方；56如何与员工商讨改进跟他重温上一次见面所拟定的工作标准。然后，比较他现在的工作表现，使他自己知道工作表现远逊于其预计的工作标准；要求他自己想想工作没有进步的原因。（注意：我们不是责怪他，而是辅导他，令他自发而改进。）找出解决办法，既然已找到工作没有进步的原因，就应该帮助员工想出解决的办法，会令员工对工作增加亲切感；发出警告！假如双方已定出解决方法和原则，你应该强调必须贯彻实行的重要性，并说明再次失败的后果。确定下次考核的日期；給员工最后鼓励的信心。如何与员工商讨改进跟他重温上一次见面所拟定的工作标准。然后，57一绩效考评的流程二工作目标与计划制定三下属业绩的评价四改进下属的不良行为一绩效考评的流程二工作目标与计划制定三下属业绩的评价四改进下58改进下属的不良行为下属习惯的养成过程改善习惯的7个步骤演练：实施面谈有效指责下属的技巧改进下属的不良行为下属习惯的养成过程59人们习惯的养成过程不良习惯的无意识阶段不良习惯的有意识阶段良好习惯的有意识阶段良好习惯的无意识阶段习惯一习惯二痛苦人们习惯的养成过程不良习惯的无意识阶段习惯一习惯二痛苦60第一步：营造融洽的氛围以下哪个地方是较好的选择你办公室会议室员工休息间如何坐好呢？？第一步：营造融洽的氛围以下哪个地方是较好的选择如何坐好呢？？61第二步：清楚说出你所观察到的不良行为例如：“你好像不太喜欢分派給你的新工作，这个月你已经迟到四次了。”“小李，你是怎么啦？你的报表里有三个地方都打错了价格第二步：清楚说出你所观察到的不良行为例如：62第三步：指出引起你关注的原因关注：员工本人的利益团队的利益例如：如果你在工作上不戴保护眼镜，不单违反公司的安全规则，还会危害你自己的眼睛第三步：指出引起你关注的原因关注：例如：63第四步：询问原因，聆听解释询问原因，聆听解释他说的是什么？它是事实还是意见？他为什么要这样说？我能相信多少？第四步：询问原因，聆听解释询问原因，聆听解释64第五步：强调必须改善此行为，并请其提出解决方法例如：我们怎样才能确保这个问题在下季度检查之前得到改善呢？我希望听听你的意见，你比我更了解这样情况！！为什么要下属提出解决方案？第五步：强调必须改善此行为，并请其提出解决方法例如：为什么要65第六步：讨论提议并向员工提供协助例如：”好，现在我明白你的观点了，让我们再考虑是否有办法帮助我们实现这个计划“这可是个好主意，我们现在不能用它真是太糟糕了，继续提出你的建议。”你提出的意见很好。让我们逐一谈判吧！！第六步：讨论提议并向员工提供协助例如：66第七步：采取具体行动及定下跟进日期说：“好，我理解你的观点，但我们必须取得结果，而这就是我们取得结果的唯一方法。”说：“很高兴我们已就此达成了一项协议。谢谢！”说：“好，就这么定了。那么，回去工作吧。”第七步：采取具体行动及定下跟进日期说：“好，我理解你的观点，67演练：实施面谈小王去年入职到你部门，据你所知，他常常与朋友们晚上去打牌到很晚，导致上班时无精打采。今天下午你发现小王又在岗位上打瞌睡，你该怎么办？推举2位代表演练！！演练：实施面谈小王去年入职到你部门，据你所知，他常常与朋友们68有效指责下属的技巧在一对一的情况下责备；注意责备的方法和时间；选择适当的场所；明白地说出责备的理由；指出具体事实；不可感情用事，失去理智；指责语气因人而异；不要伤害下属的自尊、自信、人格；有效指责下属的技巧在一对一的情况下责备；69有效指责部属的技巧责备部属时，也应该考虑到其优点；责备的态度要诚恳；抱着教育、教导部属的心态；理性、感性的纠正及期望；允许部属有解释的机会；不可公报私怨；不要拿对方当出气筒，转嫁怨气；要弄清事情真相，不可只听片面之辞。有效指责部属的技巧责备部属时，也应该考虑到其优点；70留退持续关注员工动向二八原则平台留人情感留人待遇留人给员工改过机会有理有据先合法再合情团队成员的引导尊重每一个人，公平公正的对待每一个下属。只有发自内心的“爱”才能凝聚人心！留退持续关注员工动向给员工改过机会尊重每一个人，公平公正的对71三、人力资源部门与业务部门分工问：人力资源管理是人力资源部的事情还是业务部门的事情？公司高层做什么？人力资源部做什么？直线和职能部门经理做什么？员工做什么？三、人力资源部门与业务部门分工问：公司高层做什么？72各部门主管共同分担责任HR60%HR20%HR50%HR30%未来/策略性导向例常/营运性导向员工人事系统/流程自动化/外包20%直线主管20%直线主管60%员工20%直线主管40%员工30%高层企业主管50%变革推动者员工关怀者策略伙伴服务提供者各部门主管共同分担责任HRHRHRHR未来/策略性导向例常/732022/12/12人力资源部门的角色与责任人力资源部门从职能管理机构转变为专业化秘书、咨询机构，对集团人力资源管理起决策支持作用。角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和制度执行的监督者。人力资源管理人员的专业化直线管理人员的角色与责任现有直线职能管理体制下，各中心、部门主管是人力资源管理和企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的制订者、人力资源管理氛围的营造者。高层管理者的角色与责任高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制订者、领导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。员工自我开发与管理的责任由他律到自律，自我开发与管理。心理契约、团队管理、学习型人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作各层级人力资源管理责任2022/12/11人力资源部门人力资源部门从职能管理机构转74部门经理与人力资源部门的工作开展招聘活动，扩大应聘人员队伍进行初步筛选并将合格的候选人推荐给部门主管甄选过程的组织协调工作甄选技术的开发说明工作对人员的要求，为人力资源部门的选聘测试提供依据面试应聘人员并作出录用决策招聘与录用汇总并协调各部门的人力资源计划制定企业的人力资源总体计划了解企业整体战略和计划并在此基础上提出本部门的人力资源计划人力资源计划工作分析的组织协调根据部门主管提供的信息写出工作说明对所讨论的工作的职责范围作出说明，为工作分析人员提供帮助协助工人分析调查工作分析人力资源部门的工作部门经理的工作职能部门经理与人力资源部门的工作开展招聘活动，扩大应聘人员队伍说75实施工作评估程序，决定每项工作在公司的相对价值开展薪资调查，了解同样或近似的职位在其它公司的工资水平在工资计划方面向一线经理提出建议开发福利，服务项目，并跟一线经理协商向人力资源部门提供各项工作性质及相对价值方面的信息，作为薪酬决策的基础建议给下属奖励的方式和数量建议公司要提供给员工的福利和服务薪酬管理准备培训材料和定向文件、组织培训并对培训效果进行评估根据公司既定的未来需要就管理人员的发展计划向总经理提出建议培训与规划相关制度体系的建设并监督实施根据公司及工作要求安排员工，对新员工进行指导和培训为新的业务的开展评估、推荐管理人员进行领导和授权，建立高效的工作团队培训与发展人力资源部门的工作部门经理的工作职能部门经理与人力资源部门的工作实施工作评估程序，决定每项工作在公司的相对价值向人力资源部门76分析导致员工不满的深层原因对一线经理进行培训，帮助他们了解和理解劳动合同条款及法规方面易犯的错误人员的发展计划向总经理提出建议在任何处理员工投诉方面向一线经理提出建议，帮助有关各方面就投诉向问题达成最终协议向一线经理介绍沟通技巧，促进上行及下行沟通营造相互尊重、相互信任的氛围，维持健康的劳动关系坚持贯彻劳动合同的各项条款确保公司的员工申诉程序按劳动合同和有关法规执行，申诉的最终裁决在对上述情况进行调查后作出跟人力资源部门一起参与劳资谈判保持员工与经理之间沟通渠道畅通，使员工能了解公司大事并能通过多种渠道发表建议和不满劳动关系人力资源部门的工作部门经理的工作职能部门经理与人力资源部门的工作分析导致员工不满的深层原因营造相互尊重、相互信任的氛围，维持77一、员工人力资源管理

职业生涯规划二、团队人力资源管理

选、育、用、留、退三、HR与直线经理在人力资源管理的分工课程回顾一、员工人力资源管理课程回顾78谢谢！！谢谢！！79人力资源部张建容2014年3月29日非人力资源经理的人力资源管理人力资源部张建容非人力资源经理的人力资源管理80问题：我与人力资源有什么有关系？个人管理者问题：我与人力资源有什么有关系？个人管理者81开发利用整合保护挖掘资源？开发利用整合保护挖掘资源？82职业生涯规划自我人力资源管理团队人力资源管理人力资源规划选、育、用、留、退主题管理分工职业生涯规划自我人力资源管理团队人力资源管理人力资源规划主题83一自我人力资源管理一自我人力资源管理84职业生涯规划小王的案例：18岁，高中毕业典礼上：我发誓要当李嘉诚第二，成为国内首富；20岁，春节老同学聚会上：我想创立自己的公司并拥有资产2000万；23岁，在某市工厂当技术员，第二职业是炒股：我正在为离开这家工厂而奋斗，因为在这里工作没有前途，我将全力炒股，三年内用5万炒到300万；25岁，炒股失意而情场得意，开始准备结婚：我希望能有10万元让我风风光光的结婚；26岁，不太风光的婚礼上：我想生个胖小子，不久的将来当个车间主任就行；28岁，所在的工厂效益下滑，偏偏正是我妻子怀胎十月：希望这次下岗人员名单里千万不要有我的名字。职业生涯规划小王的案例：85孔子的人生阶段划分：

吾十有五而志于学、三十而立，四十而不惑，五十而知天命，六十而耳顺，七十从心所欲，不逾矩孔子的人生阶段划分：86你有职业生涯规划吗？职业生涯规划是指个人结合自身情况以及眼前的机遇和制约因素，为自己确立职业目标，选择职业道路，确定教育、培训和发展计划等，并为自己实现职业生涯目标而确定行动方向、行动时间和行动方案。短期规划、中期规划、长期规划和人生规划你有职业生涯规划吗？职业生涯规划是指个人结合自身情况以及眼前87分享分享88五个问题——“我是谁？”“我想干什么？”“我能干什么？”“环境支持或允许我干什么？”“我最终的职业目标是什么”根据个人需要和现实变化，不断调整职业发展目标与计划。五个问题——“我是谁？”“我想干什么？”“我能干什么？”“环89三个分析（一）自己适合从事哪些职业/工作（二）自己所在公司能提供哪些这样的岗位以及职业通道（三）在自己适合从事的职业中，哪些是社会发展迫切需要的三个分析（一）自己适合从事哪些职业/工作90九个原则清晰性原则变动性原则一致性原则挑战性原则激励性原则合作性原则全程原则具体原则实际原则想写做九个原则清晰性原则想写做91指根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。二团队人力资源管理什么是人力资源管理？指根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资92（一）人力资源规划机构设置、工作分析、人员规划、绩业提升、制度建设、流程优化、人员培养……基于企业战略基于部门职责基于相邻部门工作需求基于团队建设发展（一）人力资源规划机构设置、工作分析、人931、部门机构设置今天，我部门有个职位空缺，身为经理的我会怎么做？人1、部门机构设置今天，我部门有个职位空缺，人94我是否拥有足够的员工，他们是否拥有足够的技能开展工作？我是否合理地利用了现有地员工？他们是否可以学习或从事一些不同地或新的东西，以促进公司的发展？我是否拥有足够的人手和才干以满足公司未来发展的需求？我是否拥有足够的员工，他们是否拥有足够的技能开展工作？95可招可不招的，坚决不招！痛苦可招可不招的，坚决不招！痛苦96工作负荷工作流程PDCA梯级设计岗位性质组织架构设计流程工作负荷组织架构设计流程972.工作分析和岗位设置工作分析的术语任务职责职位（岗位）工作（职务）工作簇（职系）职业职业生涯2.工作分析和岗位设置工作分析的术语98工作分析的内容职务名称分析职务规范分析（任务、责任、关系）工作环境分析工作必备条件的分析工作分析的内容99职务说明书基本资料工作描述任职资格工作环境职务说明书100

职务信息提取方法工作实践关键事件观察座谈问卷填写清单

101工作分析在人力资源管理中的应用工作设计人力规划甄选录用报酬管理培训开发公平管理绩效考核健康安全工作分析（职务分析）是开展人力资源工作的基础！工作分析在人力资源管理中的应用工作分析（职务分析）是开展人力102（二）选、育、用、留、退带走我的员工，把我的工厂留下，不久后工厂就会长满杂草；拿走我的工厂，把我的员工留下，不久后我们还会有个更好的工厂。——（美）钢铁大王卡内基（二）选、育、用、留、退带走我的员工，把我的工厂留下，103素质冰山模型知识、技能价值观、态度自我形象个性、品质驱动力社会动机潜能素质例：客户满意例：自信例：灵活性例：成就导向行为表象的潜在的素质冰山模型知识、技能潜能素质例：客户满意例：自信例：灵活性104选选1051、对于“选”的职责分工人力资源部一线经理设计申请表格确定所需的能力实施招聘过程评估侯选人综合性面试做录用决定取证参与录用决定给经理以适当培训及咨询1、对于“选”的职责分工人力资源部106

评估应试者干好工作的能力

评估应试者是否适合担任这个工作

实事求是地预先介绍工作情况宣传工作

完成对应试者的初步判断2、面试的目的

2、面试的目的107问：面试选才的依据是什么？问：面试选才的依据是什么？108

对面试目的不明确对合格者应具备的条件界定不清面试缺少整体结构缺少准备缺乏随后提问技巧偏见影响面试3、面试官经常失败的原因

对面试目的不明确3、面试官经常失败的原因109才能业绩职业修养4、面试时考察的内容提前设计面试问题，采取结构化面试才能4、面试时考察的内容提前设计面试问题，采取结构化面试1101.冲劲、能力、主动性2.工作表现走势3.过去的业绩（工作目标完成情况）4.经验、教育、行业背景5.解决问题和思考能力6.总体才能、技术能力及潜质7.管理和组织能力8.团队领导能力9.品格——价值观、工作专注、目标、道德10.个性及企业文化融合举例：管理人员面试1.为什么申请本职位？2.对公司的贡献？3.团队领导能力？4.过去的业绩（和本工作作参考）5.如果你被聘用，将如何进行切入管理？6.在工作中愿意承担的责任7.用三个形容词形容你的个性。8.你对这份工作有什么想法？考查点提问1.冲劲、能力、主动性举例：管理人员面试1.为什么申请本职位111演练一下背景材料：面试官：销售部门经理招聘专员面试者：张宁，男，25岁，中文本科毕业，曾在某大型企业工作3年，任职片区经理助理。应聘岗位：经理助理招聘条件：男性，本科，有3年以上同等岗位工作经验，沟通协调能力突出，擅长交际，能饮酒、开车。演练一下背景材料：招聘条件：112*&&…%￥#@￥%*&&…%￥#@￥%113问：培训的需求来自于哪里？育培训需求调查培训计划培训实施培训评估差距育培训需求调查培训计划培训实施培训评估差距1141.员工的现有技能是否满足岗位需求？2.员工的知识基础是否支撑工作需求？3.员工的工作态度是否积极？4.部门工作业绩是否高效？5.部门工作是推动？应付？救急？6.协作困难、堵点、工作失误……1、对培训需求进行评估1.员工的现有技能是否满足岗位需求？1、对培训需求进行评估1152、培训实施三级教育形式：授课式、以会代训、参观交流、座谈、面谈、实操指导……2、培训实施三级教育1161.课程充分包括了所有必要内容吗？2.课程教导有成效吗？3.学员学到他们预期要学习的东西吗？4.课程有哪些方面需要加以改进/修订吗？5.学员的工作行为因培训而产生有利的变化吗？6.组织绩效改进了吗？7.通过改进抵消了培训成本吗？3、对培训效果进行评估1.课程充分包括了所有必要内容吗？3、对培训效果进行评估117显性成本直接培训成本培训场所、印刷、住宿等成本培训管理成本隐性成本生产力损失培训投资浪费机会成本4、培训成本计算中……显性成本4、培训成本计算中……118根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。用根据企业发展战略的要求，有计划地对人力119一绩效考评的管理二工作目标与计划制定三下属业绩的评价四改进下属的不良行为一绩效考评的管理二工作目标与计划制定三下属业绩的评价四改进下120卓越业绩使个人目标与组织目标保持一致确保员工的目标、行为和发展计划与组织的经营战略、关键任务和业绩目标保持一致。不断提高业绩确保业绩期望事先沟通并且提供季度性检查，对目标的进展、行为和个人发展进行讨论，并作必要的调整记录业绩变化为经理和员工双方提供恰当的业绩变化的文件记录，为薪酬、升迁和个人发展提供依据工作匹配提供定期的对话机会，使员工的计划、兴趣和障碍以及影响个人/职业目标实现的因素能及时得以讨论和解决绩效考核的目的卓越业绩使个人目标与组织目标保持一致不断提高业绩记录业绩变121绩效考核的流程计划

1）确定绩效目标、指标；并明确定义

2）指标的选定与分解

3）签订绩效目标实施1)绩效数据的收集

2)绩效考核的监督3)绩效实施培训结果与反馈

1）绩效结果的计算与确认

2）绩效结果的报告与反馈

3）绩效结果的应用改善

绩效问题分析与改善PCDA绩效考核的流程计划

1）确定绩效目标、指标；并122员工（所有者）主动报告设定并管理目标寻求并利用建议决定工作匹配和生涯计划实施发展计划完成资料文档纪录鼓励员工主动沟通：

-对过程的承诺

-经营策略和目标

-业绩期望和工作要求辅导和发展员工发现并反馈问题支持：

-职业生涯计划

-信任的文化氛围准备对话确保目标的一致性评估贡献给出和接受反馈执行达成一致的行动计划员工的职责经理的职责共同职责组织对员工的期望员工对经理的期望绩效考核中员工和经理的职责员工（所有者）鼓励员工主动准备对话员工的职责经理的职责共同职123绩效目标考核工作事项管理流程、制度的执行考核奖惩、表扬与批评绩效考核类型1、月度销售计划完成率达94%；2、林耀二期宿舍在4月1日前具备搬迁入住条件；3、电话铃响起三声内必须接听，延迟接听的要向来电方致歉。绩效目标考核绩效考核类型1、月度销售计划完成率达94%；124一绩效考评的流程二工作目标与计划制定三下属业绩的评价四改进下属的不良行为一绩效考评的流程二工作目标与计划制定三下属业绩的评价四改进下125目标与计划管理的意义管理者的任务：

1、设定业绩目标

2、监控实际业绩

业绩目标实际的业绩控制绩效表现时间目标与计划管理的意义管理者的任务：

1、设定业绩目标

2、监126公司战略目标的分解上级工作要求和标准履职差距外来工作协助任务工作目标与计划从哪里来？公司战略目标的分解工作目标与计划从哪里来？127项目推进型工作计划1.推行小组的成立2、推行前的培训3、推行计划的拟定4、推行活动的展开5、现场评比和诊断6、推行成果的发表和展示7、推行活动的复查8、推行活动的优秀人员奖励9、推行活动的标准化和存档项目推进型工作计划1.推行小组的成立2、推行前的培训3、推行128确保计划顺利推动的要点邀请部属共同参与计划；事先与相关人员协调，取得协助承诺；计划执行时的责任是否明确；是否有太多的不可控变量；是否有足够的资源。谁做工作谁做计划！确保计划顺利推动的要点邀请部属共同参与计划；谁做工作129一绩效考评的流程二工作目标与计划制定三下属业绩的评价四改进下属的不良行为一绩效考评的流程二工作目标与计划制定三下属业绩的评价四改进下130下属业绩的评价正确评价下属业绩业绩面谈的原则业绩面谈的环境准备如何与员工商讨改进下属业绩的评价131正确评价下属业绩面谈准备要点我们存在的问题面谈准备自我评估，员工自我参与收集有关资料面谈实施员工放松正面积极的氛围60%～70%听开发性的问题实施跟进走动管理鼓励员工积极的跟进检查正确评价下属业绩面谈准备要点我们存在的问题面谈准备自我评估，132正确评价下属业绩强化原始记录，帮助评价质量对评价标准形成一致的理解为自己的主观感觉寻找事实和客观依据经理担任辅导者的角色，责任是从傍协助下署明白自己的工作表现，究竟是到那种程度，而不是由你直接指出；讨论要针对工作中的表现，而不是个人性格；不要将薪酬的增减在考核会谈中讨论；最后一点，是商讨下期工作目标和考核标准。正确评价下属业绩强化原始记录，帮助评价质量133业绩面谈的原则建立并维护彼此的信赖；清楚地说明面谈的目的是培养和发展员工的自己；鼓励下属说话；倾听而不要打岔；避免对立与冲突；集中在绩效，而不是在个人性格；集中于未来而非追究既往；优点与缺点并重，突出优点；以积极的方式结束面谈，焕发出员工的激情。业绩面谈的原则建立并维护彼此的信赖；134业绩面谈的环境准备寻找一个合适的地方；适当安排桌椅的摆放避免胆祛和引起冲突设法减少被打断和分心控制好每一评估的时间业绩面谈的环境准备寻找一个合适的地方；135如何与员工商讨改进跟他重温上一次见面所拟定的工作标准。然后，比较他现在的工作表现，使他自己知道工作表现远逊于其预计的工作标准；要求他自己想想工作没有进步的原因。（注意：我们不是责怪他，而是辅导他，令他自发而改进。）找出解决办法，既然已找到工作没有进步的原因，就应该帮助员工想出解决的办法，会令员工对工作增加亲切感；发出警告！假如双方已定出解决方法和原则，你应该强调必须贯彻实行的重要性，并说明再次失败的后果。确定下次考核的日期；給员工最后鼓励的信心。如何与员工商讨改进跟他重温上一次见面所拟定的工作标准。然后，136一绩效考评的流程二工作目标与计划制定三下属业绩的评价四改进下属的不良行为一绩效考评的流程二工作目标与计划制定三下属业绩的评价四改进下137改进下属的不良行为下属习惯的养成过程改善习惯的7个步骤演练：实施面谈有效指责下属的技巧改进下属的不良行为下属习惯的养成过程138人们习惯的养成过程不良习惯的无意识阶段不良习惯的有意识阶段良好习惯的有意识阶段良好习惯的无意识阶段习惯一习惯二痛苦人们习惯的养成过程不良习惯的无意识阶段习惯一习惯二痛苦139第一步：营造融洽的氛围以下哪个地方是较好的选择你办公室会议室员工休息间如何坐好呢？？第一步：营造融洽的氛围以下哪个地方是较好的选择如何坐好呢？？140第二步：清楚说出你所观察到的不良行为例如：“你好像不太喜欢分派給你的新工作，这个月你已经迟到四次了。”“小李，你是怎么啦？你的报表里有三个地方都打错了价格第二步：清楚说出你所观察到的不良行为例如：141第三步：指出引起你关注的原因关注：员工本人的利益团队的利益例如：如果你在工作上不戴保护眼镜，不单违反公司的安全规则，还会危害你自己的眼睛第三步：指出引起你关注的原因关注：例如：142第四步：询问原因，聆听解释询问原因，聆听解释他说的是什么？它是事实还是意见？他为什么要这样说？我能相信多少？第四步：询问原因，聆听解释询问原因，聆听解释143第五步：强调必须改善此行为，并请其提出解决方法例如：我们怎样才能确保这个问题在下季度检查之前得到改善呢？我希望听听你的意见，你比我更了解这样情况！！为什么要下属提出解决方案？第五步：强调必须改善此行为，并请其提出解决方法例如：为什么要144第六步：讨论提议并向员工提供协助例如：”好，现在我明白你的观点了，让我们再考虑是否有办法帮助我们实现这个计划“这可是个好主意，我们现在不能用它真是太糟糕了，继续提出你的建议。”你提出的意见很好。让我们逐一谈判吧！！第六步：讨论提议并向员工提供协助例如：145第七步：采取具体行动及定下跟进日期说：“好，我理解你的观点，但我们必须取得结果，而这就是我们取得结果的唯一方法。”说：“很高兴我们已就此达成了一项协议。谢谢！”说：“好，就这么定了。那么，回去工作吧。”第七步：采取具体行动及定下跟进日期说：“好，我理解你的观点，146演练：实施面谈小王去年入职到你部门，据你所知，他常常与朋友们晚上去打牌到很晚，导致上班时无精打采。今天下午你发现小王又在岗位上打瞌睡，你该怎么办？推举2位代表演练！！演练：实施面谈小王去年入职到你部门，据你所知，他常常与朋友们147有效指责下属的技巧在一对一的情况下责备；注意责备的方法和时间；选择适当的场所；明白地说出责备的理由；指出具体事实；不可感情用事，失去理智；指责语气因人而异；不要伤害下属的自尊、自信、人格；有效指责下属的技巧在一对一的情况下责备；148有效指责部属的技巧责备部属时，也应该考虑到其优点；责备的态度要诚恳；抱着教育、教导部属的心态；理性、感性的纠正及期望；允许部属有解释的机会；不可公报私怨；不要拿对方当出气筒，转嫁怨气；要弄清事情真相，不可只听片面之辞。有效指责部属的技巧责备部属时，也应该考虑到其优点；149留退持续关注员工动向二八原则平台留人情感留人待遇留人给员工改过机会有理有据先合法再合情