QC七大手法之三鱼骨图课件

品质管理（QC）

七大手法之三鱼骨图

讲师：陈智勇品质管理（QC）讲师：陈智勇1在企業中具有龐大無比的力量.

除非員工被公平的對待,

否則員工不會盡其全力,

為企業賣力.

~~~~前奇異（GE）公司總裁傑克.威爾許（JackWelch）信賴……在企業中具有龐大無比的力量.

除非員工被公平的對待,

否則2第一章

数据与查检表查检集数据第二章

柏拉图

柏拉抓重点第三章

特性要因图鱼骨追原因第四章

散布图散布看相关

第五章

图表与管制图管制找异常第六章

直方图直方显分布第七章

层别法层别作解析

讲解的内容第一章数据与查检表查检集数据讲解3品管七大手法所体现的精神：

1.用事实与数据说话；

2.全面预防；

3.全因素、全过程的控制；

4.依据PDCA循环突破现状予以改善；

5.层层分解、重点管理。

品管七大手法所体现的精神：

1.用事实与数据说话；

2.全面4第一章数据与查检表一.何谓数据？

数据=事实二.运用数据应注意的重点：1.收集正确的数据；2.避免主观的判断；3.要把握事实的真相。三.数据的种类

A.定量数据：计量值；计数值。

B.定性数据：四查检表的种类：

记录用查检表点检用查检表两种。第一章数据与查检表一.何谓数据？数据=事5第二章柏拉圖一柏拉圖源起

(重要的少數,瑣細的多數)二定義:

根據所搜集之數據,按不良原因、不良狀況、不良發生位置等不同區分標準,以尋求占最大比率之原因,狀況或位置的一种圖形.第二章柏拉圖一柏拉圖源起6作法:注意事項:1.橫軸按項目別,依大小順序由高而低排列下來,“其他”項排末位.2.次數少的項目太多時,可歸納成“其他”項.3.前2～3項累計影響度應在70%以上.4.縱軸除不良率外,也可表示其他項目.ABCDE不良率100%累計影響度項目某产品2月份制程不良柏拉图分析制作者：三毛作法:注意事項:ABCDE不良率100%累計影響度780/20法則投入產出原因結果努力報酬80/20法則投入產出原因結果努力報酬8第三章特性要因圖

何謂特性要因圖?

一個問題的特性受到一些要因的影響時,

我們將這些要因加以整理,成為有相互關系

而且有條理的圖形,稱為特性要因圖.

由於形狀就像魚的骨頭,所以又叫魚骨圖.

第三章特性要因圖

何謂9對於結果與原因間或所期望之效果與對策間的關係,以箭頭連結,詳細分析原因或對策的一種圖形稱為特性要因圖,工程魚骨圖或因果圖.它為1952年日本品管權威學者石川馨博士所發明,又稱“石川圖”.對於結果與原因間或所期望之效果與對策間的關係10特性要因圖的製作方法1.決定問題或品質的特性2.決定大要因3.決定中小要因4.決定影響問題點之主要原因及順序

(圈選4~6項)5.填上製作目的,日期及製作者等資料特性要因圖的製作方法11作法:特性60°小因子小小因子人機材料方法環境相关资料作法:特性60°小因子小小因子人機材料方法環境相关12特性要因圖為何交貨延遲製造人金額物品交貨沒有生產計劃配合沒有式樣生產條件不好訂貨情報掌握不確實沒有交貨意識利潤低運送成本高庫存安全量低方法不明確存放位置不足單方面的決定交貨期短數量少,沒有交貨計劃特性要因圖為製造人金額物品交貨沒有生產計劃配合沒有式樣生產條13特性要因圖的使用1.問題的整理2.追查真正的原因3.尋找對策4.教育訓練特性要因圖的使用14繪製特性要因圖應該注意的事項:1.繪製特性要因圖要集合全員的知識與經驗,把握腦力激盪法的原則,讓所有成員表達心聲2.列出的要因應給予層別化3.繪製特性要因圖時,重點應放在解決問題上,“為什麼會有這樣的原因”,並且依照5W1H的方法逐項列出繪製特性要因圖應該注意的事項:154.應按特性別繪製多張特性要因圖;5.原因解析愈細愈好,以便采取措施;6.確認原因的重要程度,應考慮其可行性.价值,并經過討論表決后決定;7.應將圈出的要因整理出來,重新制作另一個特性要因圖;8.記入必要的事項于圖旁;4.應按特性別繪製多張特性要因圖;169.品質特性的決定以現場第一線所發生的問題來考慮;

Q品質C成本D交期M士氣S安全10.管理者避免憑個人之好惡決定或指示;11.經過三階段的醞釀

1)提出原因2)說明原因3)圈選原因9.品質特性的決定以現場第一線所發生的問題來考慮;17特性要因圖的思考原則1.腦力激蕩法2.5M法

Man:作業者Machine:机器.設備

Material:材料Method:方法

Measurement:量具.儀器特性要因圖的思考原則183.5W1HWHY:為什麼做,目的何在;WHAT:做什麼,內容為何;

WHERE:在何處做;WHEN:在何時做;

WHO:由誰來做;HOW:如何做.4.系統圖法5.創造性思考法:特性/希望點/缺點列舉法6.自由討論3.5W1H19腦力激蕩法:(BrainStorming四原則)1.嚴禁批評他人的構想和意見.2.意見愈多愈好.3.歡迎自由奔放的構想.4.順著他人的創意或意見發展自已的創意.腦力激蕩法:(BrainStorming四原則)205

W1H

1What(什麼)

(1)改善對象是什麼?(4)是否無其他的可做?

(2)改善的目的是什麼?(5)應該必需做些什麼?

(3)做什麼?

(6)是否去除不必要的部份和動作?

5W1H 212Where(何處)

(1)在何處做?

(2)是否在別處做的效率較好? 發生在何處?

作業者或作業的地點是否適當?

改變場所或改變場所的組合會更好?為什麼在那地方做?

2Where(何處) 223When(何時)(1)可否改變時間,順序?

(2)可否改變作業發生之時刻,時期或時間?

何時做最好? (4)為何需在那時做?

(5)是否在別的時間做較有利?

3When(何時)234Who(誰)由誰來做?

(2)為什麼要他來做?是否可找其他人來做?有誰可以做得更好? (5)人的組合或工作分擔恰當否?

(6)作業者之間或作業者與機器,工具間之關系有重新檢討的必要?

4Who(誰)245Why(為何)

(1)將所有事物先懷疑多次,再作深入的追究?(2)把其他4W1H用

Why來質問,檢討,並找出最好的改善方案.

(3)為何要如此做?

(4)為何要用目前的機器,人來做這種工作? (5)為何要照此方法來做?

(6)為何不那麼做?

5Why(為何) 256How(如何)

如何使方法,手段更簡單? (2)情形到底是如何?

如何使作業方法簡化？以減少勞力,降低成本?要如何來做? (5)如何做才省力,省費用?

(6)如何做最好?

6How(如何) 26管理小故事美国华盛顿林肯纪念堂清洁费用占整体维护费用的45%以上，分析发现，鸟粪沾在大理石地板上，因此造成清洁费用居高不下鸟在纪念堂内筑巢，因为这里食物丰富晚上灯火通明，吸引许多小虫，让鸟聚集决定延后开灯的时间，鸟不再聚集，清洁费自然降低管理小故事美国华盛顿林肯纪念堂27兩類特性要因圖:1.追求原因型:定位方式不合理折彎間隙變化影響大多次折彎累積偏差工程人員未切實驗證模修人員維修方式不當品管人員未作CSI驗證實配間隙小對變異要求苛刻產品產品產品鎖扣不回彈兩類特性要因圖:1.追求原因型:定位方式不合理折彎間隙變化影28模具定位不穩定模具設計不合理模具設備老化模具改善不及時設備維修不力模具保養不當品管人員檢查不落實責任心不強模修人員技能不夠教育訓練不夠產線未做好自主檢查品質意識不夠教育訓練不夠規格不完善鋼材不良新機種承接不力治具不完善自主檢查未落實品管管理方法不當作業方法不當專案改善不力現場管理不嚴模具、設備人員其他方法為何SWR那麼高?模具定位不穩定模具設計不合理模具設備老化模具改善不及時設備維292.追求對策型:提案8件改善系統文件規格執行度94%所有產品導入SPC兩個產品導入CCD應用QANetwork干部學習FMEA開始研究衝件CSI改善品質記錄稽核100%執證上崗他山之石檢討觀摩兄弟單位5次教育訓練140hr/人/年IPQC與FQC交叉擔綱每日始業點檢推動模具稽核每日IPQC作業點檢點檢結果反饋隨時問題反饋模具問題反饋規格問題反饋來料問題反饋每周品質狀況匯整QIT活動10次以上協助生產品質教育訓練品質檢討會推動成立QCC18圈以上他山之石匯整完善相關品質系統開發導入品管新技術提升品管人員素質加強生產作業稽核品質情報及時反饋推動品質活動達成年度工作目標2.追求對策型:提案8件改善系統規格執行度94%所有產品30分组演练请运用特性要因图小组内讨论并设计出一份特性要因图。1为什么人喜欢抽烟？2为何针剂会破损？3为何会漏装针剂产品？4灌封的不良为什么如此高？5片剂产品为何压片硬度不足？分组演练请运用特性要因图小31一隻鳥要飛過一個海峽，起飛時牠要有信心，要知道怎麼飛。起飛後，要想好下一個落腳點在哪裡。既然已經起飛了，就要對自己有信心。一隻鳥要飛過一個海峽，32谢谢聆听期望对您有所助益Q&A谢谢聆听期望对您有所助益Q&A33品质管理（QC）

七大手法之三鱼骨图

讲师：陈智勇品质管理（QC）讲师：陈智勇34在企業中具有龐大無比的力量.

除非員工被公平的對待,

否則員工不會盡其全力,

為企業賣力.

~~~~前奇異（GE）公司總裁傑克.威爾許（JackWelch）信賴……在企業中具有龐大無比的力量.

除非員工被公平的對待,

否則35第一章

数据与查检表查检集数据第二章

柏拉图

柏拉抓重点第三章

特性要因图鱼骨追原因第四章

散布图散布看相关

第五章

图表与管制图管制找异常第六章

直方图直方显分布第七章

层别法层别作解析

讲解的内容第一章数据与查检表查检集数据讲解36品管七大手法所体现的精神：

1.用事实与数据说话；

2.全面预防；

3.全因素、全过程的控制；

4.依据PDCA循环突破现状予以改善；

5.层层分解、重点管理。

品管七大手法所体现的精神：

1.用事实与数据说话；

2.全面37第一章数据与查检表一.何谓数据？

数据=事实二.运用数据应注意的重点：1.收集正确的数据；2.避免主观的判断；3.要把握事实的真相。三.数据的种类

A.定量数据：计量值；计数值。

B.定性数据：四查检表的种类：

记录用查检表点检用查检表两种。第一章数据与查检表一.何谓数据？数据=事38第二章柏拉圖一柏拉圖源起

(重要的少數,瑣細的多數)二定義:

根據所搜集之數據,按不良原因、不良狀況、不良發生位置等不同區分標準,以尋求占最大比率之原因,狀況或位置的一种圖形.第二章柏拉圖一柏拉圖源起39作法:注意事項:1.橫軸按項目別,依大小順序由高而低排列下來,“其他”項排末位.2.次數少的項目太多時,可歸納成“其他”項.3.前2～3項累計影響度應在70%以上.4.縱軸除不良率外,也可表示其他項目.ABCDE不良率100%累計影響度項目某产品2月份制程不良柏拉图分析制作者：三毛作法:注意事項:ABCDE不良率100%累計影響度4080/20法則投入產出原因結果努力報酬80/20法則投入產出原因結果努力報酬41第三章特性要因圖

何謂特性要因圖?

一個問題的特性受到一些要因的影響時,

我們將這些要因加以整理,成為有相互關系

而且有條理的圖形,稱為特性要因圖.

由於形狀就像魚的骨頭,所以又叫魚骨圖.

第三章特性要因圖

何謂42對於結果與原因間或所期望之效果與對策間的關係,以箭頭連結,詳細分析原因或對策的一種圖形稱為特性要因圖,工程魚骨圖或因果圖.它為1952年日本品管權威學者石川馨博士所發明,又稱“石川圖”.對於結果與原因間或所期望之效果與對策間的關係43特性要因圖的製作方法1.決定問題或品質的特性2.決定大要因3.決定中小要因4.決定影響問題點之主要原因及順序

(圈選4~6項)5.填上製作目的,日期及製作者等資料特性要因圖的製作方法44作法:特性60°小因子小小因子人機材料方法環境相关资料作法:特性60°小因子小小因子人機材料方法環境相关45特性要因圖為何交貨延遲製造人金額物品交貨沒有生產計劃配合沒有式樣生產條件不好訂貨情報掌握不確實沒有交貨意識利潤低運送成本高庫存安全量低方法不明確存放位置不足單方面的決定交貨期短數量少,沒有交貨計劃特性要因圖為製造人金額物品交貨沒有生產計劃配合沒有式樣生產條46特性要因圖的使用1.問題的整理2.追查真正的原因3.尋找對策4.教育訓練特性要因圖的使用47繪製特性要因圖應該注意的事項:1.繪製特性要因圖要集合全員的知識與經驗,把握腦力激盪法的原則,讓所有成員表達心聲2.列出的要因應給予層別化3.繪製特性要因圖時,重點應放在解決問題上,“為什麼會有這樣的原因”,並且依照5W1H的方法逐項列出繪製特性要因圖應該注意的事項:484.應按特性別繪製多張特性要因圖;5.原因解析愈細愈好,以便采取措施;6.確認原因的重要程度,應考慮其可行性.价值,并經過討論表決后決定;7.應將圈出的要因整理出來,重新制作另一個特性要因圖;8.記入必要的事項于圖旁;4.應按特性別繪製多張特性要因圖;499.品質特性的決定以現場第一線所發生的問題來考慮;

Q品質C成本D交期M士氣S安全10.管理者避免憑個人之好惡決定或指示;11.經過三階段的醞釀

1)提出原因2)說明原因3)圈選原因9.品質特性的決定以現場第一線所發生的問題來考慮;50特性要因圖的思考原則1.腦力激蕩法2.5M法

Man:作業者Machine:机器.設備

Material:材料Method:方法

Measurement:量具.儀器特性要因圖的思考原則513.5W1HWHY:為什麼做,目的何在;WHAT:做什麼,內容為何;

WHERE:在何處做;WHEN:在何時做;

WHO:由誰來做;HOW:如何做.4.系統圖法5.創造性思考法:特性/希望點/缺點列舉法6.自由討論3.5W1H52腦力激蕩法:(BrainStorming四原則)1.嚴禁批評他人的構想和意見.2.意見愈多愈好.3.歡迎自由奔放的構想.4.順著他人的創意或意見發展自已的創意.腦力激蕩法:(BrainStorming四原則)535

W1H

1What(什麼)

(1)改善對象是什麼?(4)是否無其他的可做?

(2)改善的目的是什麼?(5)應該必需做些什麼?

(3)做什麼?

(6)是否去除不必要的部份和動作?

5W1H 542Where(何處)

(1)在何處做?

(2)是否在別處做的效率較好? 發生在何處?

作業者或作業的地點是否適當?

改變場所或改變場所的組合會更好?為什麼在那地方做?

2Where(何處) 553When(何時)(1)可否改變時間,順序?

(2)可否改變作業發生之時刻,時期或時間?

何時做最好? (4)為何需在那時做?

(5)是否在別的時間做較有利?

3When(何時)564Who(誰)由誰來做?

(2)為什麼要他來做?是否可找其他人來做?有誰可以做得更好? (5)人的組合或工作分擔恰當否?

(6)作業者之間或作業者與機器,工具間之關系有重新檢討的必要?

4Who(誰)575Why(為何)

(1)將所有事物先懷疑多次,再作深入的追究?(2)把其他4W1H用

Why來質問,檢討,並找出最好的改善方案.

(3)為何要如此做?

(4)為何要用目前的機器,人來做這種工作? (5)為何要照此方法來做?

(6)為何不那麼做?

5Why(為何) 586How(如何)

如何使方法,手段更簡單? (2)情形到底是如何?

如何使作業方法簡化？以減少勞力,降低成本?要如何來做? (5)如何做才省力,省費用?

(6)如何做最好?

6How(如何) 59管理小故事美国华盛顿林肯纪念堂清洁费用占整体维护费用的45%以上，分析发现，鸟粪沾在大理石地板上，因此造成清洁费用居高不下鸟在纪念堂内筑巢，因为这里食物丰富晚上灯火通明，吸引许多小虫，让鸟聚集决定延后开灯的时间，鸟不再聚集，清洁费自然降低管理小故事美国华盛顿林肯纪念堂60