工厂成本控制与物料管理教学课件

工厂成本控制与物料管理12/11/2022工厂成本控制与物料管理12/10/20221课程大纲现场管理团队合作成本意识工作情绪提案制度员工自律消除无驮=工作的浪费行为动作5S管理=良好的生产环境维持标准化PDCA生产管理现场管理采购管理物料管理生产成本控制进度控制成本物料采购成本前言12/11/2022课程大纲现场管理成本意识提案制度消除无驮=工作的浪费行为2如何消除人员浪费

在企业经营中，人是最有创造力、最活跃的因素。良好的人力资源管理会为企业创造巨大的财富；相反，如果人力资源管理不当，就会给企业带来损失。我们正是从企业如何发掘过剩人员开始，消除人力资源管理中的巨大浪费。A发掘潜在的过剩人员a、民主产生浪费b、等级制产生浪费12/11/2022如何消除人员浪费在企业经营中，人是最3如何消除人员浪费B如何评价间接人员的多少名词解释：间接人员所谓间接人员，就是文员、技术员、销售人员或管理人员等，也就是使用制造费用、管理费用或销售费用等间接费用的员工。12/11/2022如何消除人员浪费B如何评价间接人员的多少名词解释：间接人4如何消除人员浪费

对于很多中小型企业，直接人员与间接人员的比率一7：3为宜，过多的间接人员就可能导致人员的浪费，由于很多中小企业在发展中有一种扩张的冲动，因此，在扩张中保持合适的直接间接比率就显得特别必要。对于大型企业，大约6：4的直接间接比率较为恰当。教你一招（1）一般中小型，直接人员对间接人员的比率大概是7：3；（2）大企业大约6：4较为恰当。12/11/2022如何消除人员浪费教你一招12/10/20225生产成本管理控制■订单处理:订单处理应分为业务与生管两个单位﹐本章节主要探讨“生管”部分接单到出货所引发一连串的关系环节.一﹑生管接单的条件﹕1.要评估公司机器设备是否有能力生产﹔2.要衡量目前人机接单状况是否饱和﹔3.要确认是否有模具﹔4.要对材料是否能即时﹑适时﹑准时到生产线﹔5.要评估供货商是否有能力满足需求量与时间.要不要接？？？？12/11/2022生产成本管理控制■订单处理:订单处理应分为业务与生管两个单位6二﹑生管接单的处理﹕要不要业务部门签字？？1.当业务单位把客户订单转到生管单位做确认时生管要注意﹕a.该订单的交期﹑数量﹑品名﹑与技朮要求﹐是否可以做到b.该订单的BOM﹑图纸﹑技朮研发单位是否已完成,未完成几时才能完成c.该订单的模具是否可以满足此批量与时间d.该订单的配件是否由客人提供﹐几时会到e.该订单的材料﹑配件供货商是否没问题f.该订单是否有特殊材料﹑配件与要求;我们是否可以做到以上都没问题﹐即可签名同意.12/11/2022二﹑生管接单的处理﹕要不要业务部门签字？？12/10/20272.生管确认该单无法满足客人需求如何处理﹕a.立即在订单审核上说明原因﹐并把最快交期或相关条件注明后把该单退给业务部.b.业务看到该单﹐必须与客人联系并告之此讯息﹐待客人回覆后把结果告之生管部.c.有问题的订单﹐客户同意依照生管所提之条件﹐业务把订单修改后﹐交给生管确认签名.d.客人无法同意的条件﹐业务与生管必须立即召开相关单位的会议﹐共同探讨以专案处理﹐一但取得共识就要无条件的追踪完成﹐生管在订单上注明“重要”或“绿色通道”.如何应付紧急插单或紧急订单？？？正常生产秩序被打乱怎么办？12/11/20222.生管确认该单无法满足客人需求如何处理﹕12/10/2028三﹑生管接单后的处理﹕1.生管单位既然接下业务所同意客人条件的订单﹐生管单位是背书人﹐无论如何都必须全力以赴准时交货﹐没有理由给业务跳票﹐只有全力以赴.2.接单后生管单位计划人员﹐第一步骤要把订单登记在电子文件以及订单登记本。3.计划人员在登记时﹐电子文件查询可依客户别﹐时间先后顺序別..….等查核于登记本依出货月份登记之.4.计划人员在做订单登记时,就要顺手把批号编上。12/11/2022三﹑生管接单后的处理﹕12/10/202295.批号编号参考如下﹕

A

09

11

0001

客戶別

年份

月份订单流水号生产部门和其他相关部门的规范管理，是应该“攘外必先安内”还是“安内必先攘外”？？12/11/20225.批号编号参考如下﹕客年月订12/10/2022106.批号管制﹐是MRP（物料需求计划表）或ERP必须采用的一种管理方法﹐早期没MRP﹑ERP时大部份的工厂不会用批号管制﹐不是用客人的订单号﹐就是没有编号的采购与生产﹐这种没有批号管制的订单﹐无法得知成本﹐以及付款时不知那个机型的订单是否未付﹑已付﹐不仅材料无法准确掌控﹐付款也会有问题﹐在这样体制下﹐有心人会从中取得利益﹐所以批号的管控是非常重要的.12/11/20226.批号管制﹐是MRP（物料需求计划表）或ERP必须采117.计划人员第二步骤﹕要依据所接到的订单做周生产计划﹐所做的生产计划﹐必须依照交期做顺序排列﹐另有些同机型同规格但不同订单交期的﹐可以一起生产﹐尤其小批量的订单﹐才会降低成本﹐大的订单交期较长即不用﹐差几天的可以一起排配﹐总的来说一定要依成本做第一考量.8.当排单生产的订单﹐必须在登记本上做记录以颜色标示﹐已排单﹐才不会漏排订单.9.当计划人员接单的同时﹐生管“物控人员”也同时启动作业﹐做查核订单的成品﹐半成品﹐配件﹐原料库存的扣单﹐做请购作业的申请给采购部.计划与物控合并好还是分开好？？12/11/20227.计划人员第二步骤﹕要依据所接到的订单做周生产计划﹐所做的1210.当然物控的请购单﹐必须满足客户交货的交期﹐所以当请购单提出时﹐需求日期要比生产日期提早5天左右。11.计划人员第三步骤﹕要依加工类别做提前周生产计划﹐例如﹕水泵电气开关﹐塑料外壳要提早14天计划生产﹐装配7天周计划即可.12.当然各类别的加工时间长短不一﹐所以排生产人员务必要做到配套恰恰好﹐不会有任何加工件欠缺延误交期而停工待料.13.所有的订单都必须依客户别分类存放.12/11/202210.当然物控的请购单﹐必须满足客户交货的交期﹐所以当请购单13■生产计划成本角色和定位-----订单总导演/总指挥■生产计划/物料控制先进组织架构■生产流程分析计划的重要性计划供应部计划供应12/11/2022■生产计划成本角色和定位-----订单总导演/总指挥计划14■生产计划成本1、做生产计划的前提条件组织机构与岗位设计流程体系表单薪酬体系考核体系制度体系需求预测生产能力的核定12/11/2022■生产计划成本1、做生产计划的前提条件12/10/202152、生产计划的构成例：某自行车厂的综合计划1月2月3月24型产量10000150002000028型产量300003000030000总工时680006800075000A.综合计划：B.主生产计划：C.物料需求计划：12/11/20222、生产计划的构成例：某自行车厂的综合计划1月2月3月16自纠就是自己对不合格产品进行返工和返修■采购成本构成生产人员的“现场生存能力”对物料应用ABC分析法，采用重点管理原则，实行分类控制。主生产计划（MPS）☆设备故障造成生产停滞⑦转身角度大24型产量10000B．同类型品种可考虑利用成组技术集中生产；要确认BOM的用料是否准确.③、生产日报表的资讯提供和统计利用■车间成本控制四大方向杠杆产品：高采购金额，低采购风险----如阀门用的铝件物料需求计划（MRP）☆造成在库淹盖问题甲310⑿重复/不必要动作以上4种方式的进度控制﹐要做到位﹐责任感﹑不定期不定量：紧急采购定期不定量：适用于不常用，但是“急、特急、尽快”的产品例：主生产计划某自行车厂的主生产计划（24型）1月2月3月C型产量D型产量R型产量月产量周次12345678910111215001500150015002250225022502250300030003000300040040060060080080016001600240024003200320010000150002000012/11/2022自纠就是自己对不合格产品进行返工和返修例：主生产计划某自行车17各计划之间的关系图产品设计工艺计划生产能力MRP详细的生产进度计划市场需求预测和订单综合生产计划劳动力可用原材料现有库存外协能力主生产计划研究与开发市场容量与需求12/11/2022各计划之间的关系图产品设计工艺计划MRP详细的生产市场18分层式生产计划产品生产计划零件组生产计划零件的生产作业计划确定对产品的需求量产品生产计划分解为零件组生产计划分解为零件的生产作业计划一级计划二级计划三级计划总经理的备货计划销售订单12/11/2022分层式生产计划产品生产计划确定对产品的需求量产品生产计划分解19企业内MRP系统用户订单需求预测产品设计主生产计划(MPS)库存台帐物料需求计划(MRP)采购订单加工订单(工作命令单)

例外情况报告计划报告执行控制报告存储记录物料清单12/11/2022企业内MRP系统用户订单需求预测产品设计主生产计划库存台帐物20企业外MRP系统能力控制优先控制物料需求计划（MRP）生产计划主生产计划（MPS）粗生产能力计划资源需求量计划预测订货能力需求计划（CRP）能力计划满足否？12/11/2022企业外MRP系统能力控制物料需求计划（MRP）生产计划主生产21MRP系统的输入主生产计划（MasterProductionSchedule,MPS）MPS的出产数量：总需要量或净需要量。MPS的计划期间：>最长的产品生产周期长。产品结构文件物料清单（billofmeterials，简称BOS）:低层次规则：库存状态文件12/11/2022MRP系统的输入主生产计划（MasterProductio22物料计划制定过程实施能力计划完成物料计划细能力需求计划（CRP）物料需求计划（MRP）综合生产计划人力资源计划供应商状况主生产计划（MPS）生产能力市场需求资金可行吗？12/11/2022物料计划制定过程实施能力计划完成物料计划细能力需求23MRP的输出１．零部件投入出产计划。２．原材料需求计划。３．互转件计划。４．库存状态记录。５．零部件完工情况、原材料到货情况统计等。６．工艺装备需求计划。7.计划将要发出的订货。8．已发出订货的调整。9.对生产及库存费用进行预算的报告。10.交货期模拟报考。11.优先权计划。12/11/2022MRP的输出１．零部件投入出产计划。12/10/202224■生产计划成本3，企业常见的八种浪费①、现场混乱，插不进脚②、员工仪容不整，两眼无光③、物料混放，标识不清④、人海战术，加班加点但还是要待工待料12/11/2022■生产计划成本3，企业常见的八种浪费12/10/2025浪费的定义什么是浪费：

不增加价值的活动与资源，就是浪费；

尽管是增加价值的活动，所用的资源超过了“绝对最少”的界限，也是浪费。12/11/2022浪费的定义什么是浪费：12/10/202226②、没有弹性计划执行☆计划外/提早消耗掉资源☆计划外/提早消耗掉资源生产制造上的合作以提高效率，降低成本保证短期和长期的供应，降低供应风险理想的供应商结构降低供应商数量所能产生的效果瓶颈产品采购的5个方法………………不让制造单位领不到需要的物料，产生待料的现象。乙101124型产量10000战略产品：高采购金额，高采购风险----如阀门用的铜件采购部门，跨职能方式不定期定量：适用于常用、价钱波动小、低值易耗、易采购、可长期保存，但用量和消耗不稳定的产品，如灯泡、钻头、刀片■订单处理:订单处理应分为业务与生管两个单位﹐本章节主要探讨“生管”部分接单到出货所引发一连串的关系环节.③、物料混放，标识不清该订单是否有特殊材料﹑配件与要求;我们是否可以做到以上都没问题﹐即可签名同意.MPS的计划期间：>最长的产品生产周期长。定期不定量：适用于不常用，但是“急、特急、尽快”的产品制造过多（过早）浪费？A．先安排已明确了的任务；工厂常见的等待浪费？搬运浪费？不良浪费？动作浪费？加工浪费？库存浪费？制造过多（过早）浪费？8大浪费缺货损失？企业每生产一件产品就在制造一份浪费。伴随企业运营中各业务环节不被察觉或不被重视的浪费，日本企业管理界将之形象地比喻为“地下工厂”。

地下工厂请写出八大浪费的具体现象？12/11/2022②、没有弹性计划执行工等待浪费？27等浪费待等待不创造价值

常见的等待现象：☆物料供应或前工序能力不足造成待料

☆监视设备作业造成员工作业停顿

☆设备故障造成生产停滞

☆质量问题造成停工

☆型号切换造成生产停顿造成等待的常见原因：

☆线能力不平衡

☆计划不合理

☆设备维护不到位

☆物料供应不及时12/11/2022等浪费待等待不创造价值常见的等待现象：12/10/202228搬浪移动费时费力

搬运过程中的放置、堆积、移动、整理等都造成浪费。费运空间、时间、人力和工具浪费12/11/2022搬浪移动费时费力搬运过程中的放置29案例例：日本京瓷是一家专业生产精密电瓷的企业，参观其工厂，发其流水线不象其它建筑瓷业的企业，流水线相当短，一些工序需在过程中自然干燥的，后改由人工干燥，并对流水线全面密封抽湿干燥，加快了中间过程的流速，这样减少了流水线长度也减了工厂面积，工厂内的搬运距离明显缩短。而在国内与另一家瓷砖工厂的人员在检讨时，他们认为产品不同，在行业中他们是最好的了。但我认为，这是大家对事物的追求不同，如果确实想减少搬运，可以适当缩短流水线，某些工序由自然干燥改成窑炉尾热回用干燥，这样就可以减少制程的时间及缩短流水线的长度。12/11/2022案例例：日本京瓷是一家专业生产精密电瓷的企业，参观其工厂，发30浪费不良不良造成额外成本

常见的不良后果：☆材料损失

☆设备折旧

☆人工损失

☆能源损失

☆价格损失

☆订单损失☆信誉损失12/11/2022浪费不良不良造成额外成本常见的不良后果：12/10/20231

质量成本的定义

是指将产品质量保持在规定的质量水平上所支付的一切费用(符合要求的代价)，和因未达到要求而发生的一切损失费用的总和(不符合要求的代价).

包括：预防成本、鉴定成本、内部、外部损失成本四大部分。

质量成本的构成

预防成本：指用于预防不合格品或故障的发生所需的各项费用。

鉴定成本：为评定产品是否满足规定质量要求所需支付的费用。

内部损失成本：指产品交货前因不符合质量要求所损失的费用。

包括废品损失、返工损失、停工损失、质量故障分析处理费等。

外部损失成本：指产品交货后因不符合质量要求所损失的费用。12/11/2022质量成本的定义

32现场质量管理要求三自：自检、自分、自纠三检：首检、互检、巡检三不放过：质量事故原因分析不清不放过质量事故责任者和群众没有受到教育不放过质量事故的整改措施不落实不放过12/11/2022现场质量管理要求三自：自检、自分、自纠三检：首检、互检、巡检33现场质量管理要求自检就是自我把关，是操作者对自己完成的自我监督自分就是对完成的产品自己进行合格和不合格区分自纠就是自己对不合格产品进行返工和返修自检自分自纠12/11/2022现场质量管理要求自检就是自我把关，是操作者对自己完成34现场质量管理要求

在工序开始前或品种转换时对制造的第一件或前几件制品进行的检验

互检就是上下道工序的交接检查，或者是本组工人之间的相互检查

是检验员在生产现场按一定数量或一定时间间隔对工序的产品质量进行的检查

首检互检巡检12/11/2022现场质量管理要求在工序开始前或品种转换时对制造的第一35浪费多余动作增加强度降低效率

常见的12种浪费动作：①两手空闲②单手空闲③作业动作停止④动作幅度过大⑤左右手交换⑥步行多动作⑦转身角度大⑧移动中变换动作⑨未掌握作业技巧⑩伸背动作⑾弯腰动作⑿重复/不必要动作12/11/2022浪费多余动作常见的12种浪费动作：动作⑦转身角度36积极度﹑协调﹑合作……等须完全发挥.在工序开始前或品种转换时对制造的第一件或前几件制品进行的检验间隔对工序的产品质量进行的检查☆造成空间浪费随机性强，不稳定的关系４．库存状态记录。所谓间接人员，就是文员、技术员、销售人员或管理人包括废品损失、返工损失、停工损失、质量故障分析处理费等。100001500020000企业每生产一件产品就在制造一份浪费。而在国内与另一家瓷砖工厂的人员在检讨时，他们认为产品不同，在行业中他们是最好的了。内部损失成本：指产品交货前因不符合质量要求所损失的费用。自纠就是自己对不合格产品进行返工和返修价值高、品种少的物料，重点管理控制，依生产方式制订物料需求计划。企业要有精神—企业文化；良好的人力资源管理会为企业创造巨大的财富；☆质量问题造成停工适当地给供应商更好的利润该订单的模具是否可以满足此批量与时间A．主导产品，应当在各季、各月均衡地生产安排。过剩的加工造成浪费

常见的加工浪费：☆加工余量

☆过高的精度

☆不必要的加工过剩加工造成的浪费：

☆设备折旧

☆人工损失☆辅助材料损失☆能源消耗浪费加工12/11/2022积极度﹑协调﹑合作……等须完全发挥.过剩的加工造成浪费常见37案例某瓷砖工厂，在压制生坯时，由于担心生坯在入窑烧成时生坯的收缩率不稳定，于是将生产坯加大3CM,结果在后工序加工时需多切割1.8CM，造成6%的原料损耗，同时需要增加6%的燃气、电、水的费用，需增加26%的废物处理费用。某汽车部件工厂，在加工一汽车弹簧底座时，客户并没有要求其外表的光洁度，但生产厂的品保人员以外观不够漂亮为由，要求车间对外表由原来的80目抛丸处理改成抛光处理，需增加了120%的工时，并紧急添购抛光机12台，造成制造成本增加6%。12/11/2022案例某瓷砖工厂，在压制生坯时，由于担心生坯在入窑烧成时生坯的38浪费库存造成额外成本

常见的库存：☆原材料、零部件

☆半成品

☆成品

☆在制品

☆辅助材料☆在途品库存库存的危害：☆额外的搬运储存成本

☆造成空间浪费

☆资金占用（利息及回报损失）☆物料价值衰减

☆造成呆料废料☆造成先进先出作业困难☆掩盖问题，造成假象淘宝网为何不收费用？

12/11/2022浪费库存造成额外成本常见的库存：库存库存的危害：淘宝网为何39案例有些企业生产线出现故障，造成停机、停线，但由于有库存而不至于断货，这样就将故障造成停机、停线的问题掩盖住了，耽误了故障的排除。如果降低库存，就能将上述问题彻底暴露于水平面，进而能够逐步地解决这些库存浪费12/11/2022案例有些企业生产线出现故障，造成停机、停线，但由于有库存而不40浪费违背精益制造原则制造过多/过早造成浪费：

☆造成在库淹盖问题

☆计划外/提早消耗掉资源

☆有变成滞留在库的风险☆降低应对变化的能力制造过多（过早）浪费12/11/2022浪费违背精益制造原则制造过多/过早造成浪费：制造过多（过早）41损失管理不当造成缺货缺货造成机会损失

由于管理不好增加各种浪费,消耗了企业资源，降低了经营效率，反过来制约企业的订单履行，造成缺货损失：

☆紧急订单造成额外成本

☆延迟订单造成额外成本

☆订单取消造成利润损失☆客户流失造成市场机会损失货缺缺货的浪费12/11/2022损失管理不当造成缺货缺货造成机会损失由于管42

造成浪费的原因

低劣的维护工作

不充分的培训工作场所安排不合理

无效的计划12/11/2022造成浪费的原因低劣的不充分的43

造成浪费的原因

低劣的清洁整理

低效的工作方法

产品设计

低劣的布局12/11/2022造成浪费的原因低劣的低效的44案例素养整理整顿清扫清洁习惯健康5S6SK12/11/2022案例素养整理整顿清扫清洁习惯健康5S6SK12/10/20245■生产计划成本4、生产能力的分析①、标准工时②、产能分析表③、生产日报表的资讯提供和统计利用④、采购周期表⑤、库存统计表

12/11/2022■生产计划成本4、生产能力的分析 12/10/202246⑦转身角度大生产制造上的合作以提高效率，降低成本概是7：3；8CM，造成6%的原料损耗，同时需要增加6%的燃气、电、水的费用，需增加26%的废物处理费用。一﹑生管接单的条件﹕但我认为，这是大家对事物的追求不同，如果确实想减少搬运，可以适当缩短流水线，某些工序由自然干燥改成窑炉尾热回用干燥，这样就可以减少制程的时间及缩短流水线的长度。所有的订单都必须依客户别分类存放.价值低、品种多的物料，常规管理控制，制订存量管理标准，集中定量/定期补充。定期不定量：适用于不常用，但是“急、特急、尽快”的产品①、现场混乱，插不进脚公司的年综合资本回报率：400%随机性强，不稳定的关系鉴定成本：为评定产品是否满足规定质量要求所需支付的费用。定期不定量：适用于不常用，但是“急、特急、尽快”的产品不让制造单位领不到需要的物料，产生待料的现象。善于利用现有的与市场中的资源采购职、权、利与管理理念…………甲、乙、丙供应商的成本和其他供应条件假设一致3，企业常见的八种浪费与供应商建立合作伙伴关系或战略联盟的关系例如：班组定额工作劳动工时定额职工生产单位时间内应完成的产品数量物质消耗定额原材料消耗定额能源消耗定额工具消耗定额劳保用品消耗定额作业定额生产作业计划期量在制品、半成品期量12/11/2022⑦转身角度大例如：班组定额工作劳动工物质消12/1047练习：人力负荷如何进行分析.

依据计划产量﹐标准工时计算所需总工时.例﹕工件1工件2工件3总计标准工时3分钟6分钟12分钟计划产量1000个1200个500个2700个需要工时（t)?小时?小时?小时?小时12/11/2022练习：人力负荷如何进行分析.

工件1工件2工件3总计标48工件1工件2工件3总计标准工时3分钟6分钟12分钟计划产量1000个1200个500个2700个需要工时50小时120小时100小时270小时12/11/2022工件1工件2工件3总计标准工时3分钟6分钟12分钟计划产量149■生产计划成本5、生产计划的分解生管人员---主计划，大计划制造部门或车间----细部生产计划，小计划

（大小计划必须保持一致，沟通协调）6、编排计划的技巧①、一般、一般（小客户、小利润）②、一般、紧急（小客户、大利润）③、重要、一般（大客户、小利润）④、重要、紧急（大客户、大利润）12/11/2022■生产计划成本5、生产计划的分解12/10/202250生产计划的运用练习：

某车间有员工21人，正常上班时间每天8小时，某日有一员工因事请假，另一员工因病请假。当日生产A产品，标准工时为1分/件，生产到10:00，因断料停线30分钟，下午14:00，生管又临时要求生产B产品，并立即停止A产品生产，为了赶货，您作为生产主管或负责人应该如何安排生产计划？或应该采取那些应急措施？？？12/11/2022生产计划的运用练习：12/10/2022511、员工的紧急征用（调用或借用）；2、紧急备料；3、延长生产时间（比如加班）；4、加强品质管理；5、调整计划；12/11/20221、员工的紧急征用（调用或借用）；12/10/2022527、生产计划的变更生产计划的分发与回收生产计划的变更：导电性■生产计划成本1周2周3周4周5周2周3周4周5周6周3周4周5周6周7周具体微调匡算执行冻结执行冻结执行冻结滚动计划示意图

滚动计划可以将计划的严肃性和应变性有机结合起来，并保证了计划的连续性。12/11/20227、生产计划的变更■生产计划成本1周2周3周4周5周2周538、制定计划的要点①、目前的情况（即：现在所处的位置）②、前进的方向（即；做什么向那里前进）③、行动（即；需要做什么才能达到）④、人员责任（即：谁来做）⑤、开始日期⑥、计划的阶段反馈，或突发事件发生时紧急处理程序⑦、结束日期⑧、预算成本9、常见误区①、没有注意计划的滚动反对：不按照②、没有弹性计划执行③、没有估计多种可能反对挑刺、④、没有考虑资源和条件反对说计划⑤、没有事先沟通和确认不准确，

■生产计划成本12/11/20228、制定计划的要点■生产计划成本12/10/202254抓业绩和进度生产管理员是生产管理业绩的直接负责人12/11/2022抓业绩和进度生产管理员是生产管理业绩的直接负责人12/10/55神奇教练:希丁克“穿着西服的将军”“穿着运动服的杰克·韦尔奇”率领韩国队打入世界杯四强率领澳大利亚打破32年魔咒12/11/2022神奇教练:希丁克“穿着西服的将军”率领韩国队打入世界杯四强156123456789101112每种产品类别/产品系列的转包，产品品种的标准化，制定有效的内部定购交货和开出发票程序，将订单处理委托给内部企业要有精神—企业文化；☆线能力不平衡不让制造单位领不到需要的物料，产生待料的现象。有问题的订单﹐客户同意依照生管所提之条件﹐业务把订单修改后﹐交给生管确认签名.而在国内与另一家瓷砖工厂的人员在检讨时，他们认为产品不同，在行业中他们是最好的了。生产人员的“现场生存能力”“采购就是收礼和应酬。随机性强，不稳定的关系一般产品的采购方法主生产计划（MasterProductionSchedule,MPS）乙55生产管理员是生产管理业绩的直接负责人适当地给供应商更好的利润123456789101112☆能源损失要衡量目前人机接单状况是否饱和﹔建立科学的采购管理系统制造过多/过早造成浪费：

生产计划最应该做的是，提高生产人员的“现场生存能力”鲁鹏

作为一个军官，最应该做的是提高士兵们的战场生存能力。另类英雄：李云龙12/11/20221234557启示：企业要有精神—企业文化；能战斗的团队才是成功的关键；总经理的性格和气质决定企业的文化；领导是创造条件解决问题的，不是找藉口的；尝试管理方法不怕失败，最怕你不去尝试他；作为领导要负起责任；团队利益高于个人利益，家族利益低于企业利益；12/11/2022启示：企业要有精神—企业文化；12/10/202258■车间成本控制四大方向生产进度控制﹐是生管单位最重要的课题,它从产品下达生产指令﹐到产品制成的全部生产过程都必须要掌控,所以我们来看看生产进度控制可分为那几个方面﹕1.事务进度控制﹕从接单到产销协调﹐生产计划的安排物料的分析﹐物料的请购﹐订购等.2.采购进度控制﹕采购从接到请购单﹐即要必须选择配合的供货商﹐然后比价﹐议价﹐采购﹐跟催等进度控制﹐并且外协加工的进度也要追踪控制.12/11/2022■车间成本控制四大方向生产进度593.进货检验进度控制﹕物料入厂后进行检验与试验﹐还有异常情况必须在限定的时间内完成.4.生产进度控制﹕生产时的进度﹐由制造部门管理人员不时反馈给计划部门人员﹐作为适当调整进度.以上4种方式的进度控制﹐要做到位﹐责任感﹑积极度﹑协调﹑合作……等须完全发挥.才能达到好的成果.12/11/20223.进货检验进度控制﹕物料入厂后进行检验与试验﹐还有异常情60进度安排的方法①大批量生产产品出产进度的安排方式A.平均分配法。B.分期递增法C.小幅度连续增长法。D.抛物线递增法。平均分配法分期递增法小幅度连续增长法抛物线递增法12/11/2022进度安排的方法①大批量生产产品出产进度的安排方式平均分配法分61

②成批生产产品出产进度的安排A．主导产品，应当在各季、各月均衡地生产安排。B．对一些产量较小的产品，“集中轮翻”的生产方式。C．尽量保持设备和工种负荷均匀。D．尽可能使产量与所生产的产品批量相等或成倍数。E．还要考虑原材料、燃料与能源、配套设备、外购件、外协件供应的数量和期限。12/11/2022②成批生产产品出产进度的安排A．主导产品，应当在各季、各月62

③单件小批量生产产品出产进度的安排A．先安排已明确了的任务；B．同类型品种可考虑利用成组技术集中生产；C．新产品要按季度分摊，避免生产技术准备部门忙闲不均。D．需要关键设备加工的产品，要尽可能分散安排，避免造成“瓶颈”现象。12/11/2022③单件小批量生产产品出产进度的安排A．先安排已明确了的任务63物料计划不良:

改善对策﹕a.对物料的进厂日期要掌控.b.对在制品的移转要有好的规定制度.c.对所需的物料数量要精确.d.要确认BOM的用料是否准确.e.要把停工待料消减到最少或零.制程品质控制不良:

改善对策﹕a.对制程的相关技朮与模具要能防呆法处理.b.对不良的分析与改善要即时.c.对员工的认知与教导培训要到位.12/11/2022物料计划不良:12/10/202264采购成本管理控制

采购管理—企业利润的“摇篮”

12/11/2022采购成本管理控制采购管理—企业利润的“摇篮”12/1065

■采购成本理念与采购成本构成采购成本的误区：……………

采购就是杀价，越低越好！12/11/2022■采购成本理念与采购成本构成采购成本的误区：…………66案例1：选择哪一个供应商单价交货期甲141周乙13.56周丙13.210周

假设：只有单价与交期不同，其他都相同（包括质量等）12/11/2022案例1：选择哪一个供应商67选择甲供应商的理由：1、定单与订单2、滚动库存1周3、预测性生产计划变更大4、库存量大的产品大部分采购周期都长5、选择丙则库存风险太大12/11/2022选择甲供应商的理由：12/10/202268案例2：选择哪一个供应商最快交货期（天）最慢交货（天）甲310乙1011说明：单价和单价以外的因素对成本的影响是非常重要的。12/11/2022案例2：选择哪一个供应商最快交货期（天）69案例3：选择哪一个供应商产品合格数不合格产品数甲010乙55丙7312/11/2022案例3：选择哪一个供应商产70案例4：选择哪一个供应商单价付款甲90元60天乙100元90天丙105元120天公司的年综合资本回报率：400%甲、乙、丙供应商的年综合资本回报率：400%甲、乙、丙供应商的成本和其他供应条件假设一致假设供应商和采购都融资紧张12/11/2022案例4：选择哪一个供应商71

■采购成本构成单价物流采购管理费用机器设备配件成本保养、维修、使用成本第一度空间第二度空间第三度空间取得成本所有权成本所有权后成本12/11/2022■采购成本构成单价物流机器7212/11/202212/10/202273成本节约在什么地方？12/11/2022成本节约在什么地方？12/10/20274

■采购管理理念采购职、权、利与管理理念…………

采购职、权、利的误“采购就是收礼和应酬。不吃/拿，白不吃/拿”建立科学的采购管理系统如何控制采购花钱12/11/2022■采购管理理念采购职、权、利75采购认识误区一…………

采购就是要以常更换人员，以防腐败

采购认识误区二…………

采购就是要急催货，否则供应商不能按时交

12/11/2022采购认识误区一…………

采购就是要以常更换人员，以防腐76搬运过程中的放置、堆积、移动、整理等都造成浪费。可以建立长期的，更紧密的合作关系管理不当造成缺货缺货造成机会损失（大小计划必须保持一致，沟通协调）率领韩国队打入世界杯四强C．新产品要按季度分摊，避免生产技术准备部门忙闲不均。企业每生产一件产品就在制造一份浪费。③、重要、一般（大客户、小利润）100001500020000业务看到该单﹐必须与客人联系并告之此讯息﹐待客人回覆后把结果告之生管部.例：某自行车厂的综合计划建立科学的采购管理系统善于利用现有的与市场中的资源

尽管是增加价值的活动，所用的资源超过了“绝对最少”的界限，也是浪费。自纠就是自己对不合格产品进行返工和返修3、“发料”：2个依据：按生产计划发料；②、一般、紧急（小客户、大利润）采购部门，跨职能方式例：日本京瓷是一家专业生产精密电瓷的企业，参观其工厂，发其流水线不象其它建筑瓷业的企业，流水线相当短，一些工序需在过程中自然干燥的，后改由人工干燥，并对流水线全面密封抽湿干燥，加快了中间过程的流速，这样减少了流水线长度也减了工厂面积，工厂内的搬运距离明显缩短。要对材料是否能即时﹑适时﹑准时到生产线﹔■不同产品的采购方法与问题解决

1、采购产品分类……采购产品分类……

高高低年采购金额战略产品瓶颈产品一般产品杠杆产品………供应风险/合格供应商的数量

12/11/2022搬运过程中的放置、堆积、移动、整理等都造成浪费。■不同产品的77一般产品：低采购金额，低采购风险----如手套、钻头、刀片之类的瓶颈产品：低采购金额，高采购风险----如机器的某个配件，离开它就不能生产（即使价格高也要库存）杠杆产品：高采购金额，低采购风险----如阀门用的铝件战略产品：高采购金额，高采购风险----如阀门用的铜件12/11/2022一般产品：低采购金额，低采购风险----如手套、钻头、刀片之782、一般产品采购一般产品采购的典型问题………

外勤采购人员忙得要死外勤采购人员闲得要命采购价格不好管12/11/20222、一般产品采购一般产品采购的典型问题………12/10/79一般产品的采购方法定期定量：适用于常用、价钱波动小，用量和消耗稳定、低值易耗、易采购、可长期保存等特点的产品，如手套不定期定量：适用于常用、价钱波动小、低值易耗、易采购、可长期保存，但用量和消耗不稳定的产品，如灯泡、钻头、刀片定期不定量：适用于不常用，但是“急、特急、尽快”的产品不定期不定量：紧急采购12/11/2022一般产品的采购方法定期定量：适用于常用、价钱80一般产品的采购策略………资源整合精简流程将供应商关系从买卖关系转变成稳定的供应关系12/11/2022一般产品的采购策略………资源整合12/10/2022813、瓶颈产品采购瓶颈产品采购的5个方法………………

给供应商及时快速、更短周期地付款适当地给供应商更好的利润与杠杆产品搭配采购在产品设计阶段进行价值分析，提高标准化，评估生命周期成本善于利用现有的与市场中的资源12/11/20223、瓶颈产品采购瓶颈产品采购的5个方法………………12/1824、杠杆产品采购杠杆产品采购的2个策略

建立采购产品的成本模型达尔文式的采购12/11/20224、杠杆产品采购杠杆产品采购的2个策略835、战略产品采购与供应商建立战略联盟战略联盟的结果应该是“双赢”

战略联盟合作伙伴关系稳定的供求关系一般的买卖关系共享主义机会主义非常紧密的合作关系（技术共享、联合开发、战略协同等“命运共同体”（超长期，甚至是无限期的合作）长期合作、相互信任开放式合作、信息透明一定程度的其它合作，如技术、培训、联合库存、联合成本相对长期的合同，供货稳定除买卖关系之外，其它领域的合作随机性强，不稳定的关系纯粹的买卖关系12/11/20225、战略产品采购与供应商建立战略联盟战略联盟合作伙伴关系稳84降低供应商数量产生的效果理想的供应商结构降低供应商数量所能产生的效果理想现在供应商数量采购金额80%提高采购在供应商各个环节的讨价还价能力，并降低材料成本单个供应商的采购量上升可以建立长期的，更紧密的合作关系技术上的合作开发新产品生产制造上的合作以提高效率，降低成本降低流程成本简化双方流程增加透明度可以实施供应链管理中更高级的模式影响，甚至控制供应商的供应商发展有潜力的供应商，实现“双赢”12/11/2022降低供应商数量产生的效果理想的供应商结构降低供应商数量所能85减少供应商数量的4种方法削减供应商数量与供应商建立合作伙伴关系或战略联盟的关系联合开发、联合改善、共同提升价值整合资源模块化采购12/11/2022减少供应商数量的4种方法削减供应商数量12/10/202286小结：

4种产品采购的基本方法特征合作伙伴竞标保障供应系统采购目标在长期关系中创造相互的承诺要获得短期的“最佳交易“保证短期和长期的供应，降低供应商风险保证短期和长期的供应，降低供应风险

适用于战略产品（变速箱、轴、光学系统、发动机）杠杆产品（日用品、钢板、电线）瓶颈产品（天然香料、维他命、颜料）常规产品（消耗品、补给品）行动对未来需求的精神预测，供应风险分析，仔细选择供应商，“可能的成本“分析，”滚动“材料清单，有效的订单改变程序，卖主评级增加产品/市场知识，寻求替代品/供应商，在供应商之间重新，分配采购量，优化订货量，目标定价对未来需求的精确预测，供应风险分析，对供应商评级，发展防范措施（存货缓冲、委托存货、运输）每种产品类别/产品系列的转包，产品品种的标准化，制定有效的内部定购交货和开出发票程序，将订单处理委托给内部决策层次董事会层次，跨职能方式董事会层次，采购部门采购部门，跨职能方式采购部门，跨职能方式12/11/2022小结：

4种产品采购的基本方法特征合作伙87物料管理一、原材料仓库：“收、管、发”１“收料”：2个依据：生产计划；品质标准；---入库单2、“管理”：Ａ．合格的物料、不合格的物料、待处理物料Ｂ．标识清楚Ｃ．定位摆放Ｄ．摆放整齐

3、“发料”：2个依据：按生产计划发料；按票据发料；12/11/2022物料管理一、原材料仓库：“收、管、发”12/10/202288“生产部门只有物料的使用权限，没有物料的处理权限”

12/11/2022“生产部门只有物料的使用权限，没有物料的处理权限”12/189企业物料管理的精髓◆不断料不让制造单位领不到需要的物料，产生待料的现象。◆不呆料不让物料成为呆料。◆不囤料进料适时、适量，不至于因过量、过时而囤积。12/11/2022企业物料管理的精髓12/10/202290生产计划用料计划用料标准采购计划存量管理基准购备时机进料验收作业仓储管理（控制）出、入库作业订单销售计划生产企业物料管理运作图12/11/2022生产计划用料计划用料标准采购计划存量管理基准购备时机进料验收91物料管理ABC法对物料应用ABC分析法，采用重点管理原则，实行分类控制。A类物料价值高、品种少的物料，重点管理控制，依生产方式制订物料需求计划。B类物料价值较高、品种较少的物料，重点管理控制，依生产方式制订物料需求计划。C类物料价值低、品种多的物料，常规管理控制，制订存量管理标准，集中定量/定期补充。12/11/2022物料管理ABC法12/10/202292总结“进入商会；正正经经做生意”

«上海滩»冯敬尧语12/11/2022总结12/10/202293工厂成本控制与物料管理12/11/2022工厂成本控制与物料管理12/10/202294课程大纲现场管理团队合作成本意识工作情绪提案制度员工自律消除无驮=工作的浪费行为动作5S管理=良好的生产环境维持标准化PDCA生产管理现场管理采购管理物料管理生产成本控制进度控制成本物料采购成本前言12/11/2022课程大纲现场管理成本意识提案制度消除无驮=工作的浪费行为95如何消除人员浪费

在企业经营中，人是最有创造力、最活跃的因素。良好的人力资源管理会为企业创造巨大的财富；相反，如果人力资源管理不当，就会给企业带来损失。我们正是从企业如何发掘过剩人员开始，消除人力资源管理中的巨大浪费。A发掘潜在的过剩人员a、民主产生浪费b、等级制产生浪费12/11/2022如何消除人员浪费在企业经营中，人是最96如何消除人员浪费B如何评价间接人员的多少名词解释：间接人员所谓间接人员，就是文员、技术员、销售人员或管理人员等，也就是使用制造费用、管理费用或销售费用等间接费用的员工。12/11/2022如何消除人员浪费B如何评价间接人员的多少名词解释：间接人97如何消除人员浪费

对于很多中小型企业，直接人员与间接人员的比率一7：3为宜，过多的间接人员就可能导致人员的浪费，由于很多中小企业在发展中有一种扩张的冲动，因此，在扩张中保持合适的直接间接比率就显得特别必要。对于大型企业，大约6：4的直接间接比率较为恰当。教你一招（1）一般中小型，直接人员对间接人员的比率大概是7：3；（2）大企业大约6：4较为恰当。12/11/2022如何消除人员浪费教你一招12/10/202298生产成本管理控制■订单处理:订单处理应分为业务与生管两个单位﹐本章节主要探讨“生管”部分接单到出货所引发一连串的关系环节.一﹑生管接单的条件﹕1.要评估公司机器设备是否有能力生产﹔2.要衡量目前人机接单状况是否饱和﹔3.要确认是否有模具﹔4.要对材料是否能即时﹑适时﹑准时到生产线﹔5.要评估供货商是否有能力满足需求量与时间.要不要接？？？？12/11/2022生产成本管理控制■订单处理:订单处理应分为业务与生管两个单位99二﹑生管接单的处理﹕要不要业务部门签字？？1.当业务单位把客户订单转到生管单位做确认时生管要注意﹕a.该订单的交期﹑数量﹑品名﹑与技朮要求﹐是否可以做到b.该订单的BOM﹑图纸﹑技朮研发单位是否已完成,未完成几时才能完成c.该订单的模具是否可以满足此批量与时间d.该订单的配件是否由客人提供﹐几时会到e.该订单的材料﹑配件供货商是否没问题f.该订单是否有特殊材料﹑配件与要求;我们是否可以做到以上都没问题﹐即可签名同意.12/11/2022二﹑生管接单的处理﹕要不要业务部门签字？？12/10/2021002.生管确认该单无法满足客人需求如何处理﹕a.立即在订单审核上说明原因﹐并把最快交期或相关条件注明后把该单退给业务部.b.业务看到该单﹐必须与客人联系并告之此讯息﹐待客人回覆后把结果告之生管部.c.有问题的订单﹐客户同意依照生管所提之条件﹐业务把订单修改后﹐交给生管确认签名.d.客人无法同意的条件﹐业务与生管必须立即召开相关单位的会议﹐共同探讨以专案处理﹐一但取得共识就要无条件的追踪完成﹐生管在订单上注明“重要”或“绿色通道”.如何应付紧急插单或紧急订单？？？正常生产秩序被打乱怎么办？12/11/20222.生管确认该单无法满足客人需求如何处理﹕12/10/202101三﹑生管接单后的处理﹕1.生管单位既然接下业务所同意客人条件的订单﹐生管单位是背书人﹐无论如何都必须全力以赴准时交货﹐没有理由给业务跳票﹐只有全力以赴.2.接单后生管单位计划人员﹐第一步骤要把订单登记在电子文件以及订单登记本。3.计划人员在登记时﹐电子文件查询可依客户别﹐时间先后顺序別..….等查核于登记本依出货月份登记之.4.计划人员在做订单登记时,就要顺手把批号编上。12/11/2022三﹑生管接单后的处理﹕12/10/20221025.批号编号参考如下﹕

A

09

11

0001

客戶別

年份

月份订单流水号生产部门和其他相关部门的规范管理，是应该“攘外必先安内”还是“安内必先攘外”？？12/11/20225.批号编号参考如下﹕客年月订12/10/20221036.批号管制﹐是MRP（物料需求计划表）或ERP必须采用的一种管理方法﹐早期没MRP﹑ERP时大部份的工厂不会用批号管制﹐不是用客人的订单号﹐就是没有编号的采购与生产﹐这种没有批号管制的订单﹐无法得知成本﹐以及付款时不知那个机型的订单是否未付﹑已付﹐不仅材料无法准确掌控﹐付款也会有问题﹐在这样体制下﹐有心人会从中取得利益﹐所以批号的管控是非常重要的.12/11/20226.批号管制﹐是MRP（物料需求计划表）或ERP必须采1047.计划人员第二步骤﹕要依据所接到的订单做周生产计划﹐所做的生产计划﹐必须依照交期做顺序排列﹐另有些同机型同规格但不同订单交期的﹐可以一起生产﹐尤其小批量的订单﹐才会降低成本﹐大的订单交期较长即不用﹐差几天的可以一起排配﹐总的来说一定要依成本做第一考量.8.当排单生产的订单﹐必须在登记本上做记录以颜色标示﹐已排单﹐才不会漏排订单.9.当计划人员接单的同时﹐生管“物控人员”也同时启动作业﹐做查核订单的成品﹐半成品﹐配件﹐原料库存的扣单﹐做请购作业的申请给采购部.计划与物控合并好还是分开好？？12/11/20227.计划人员第二步骤﹕要依据所接到的订单做周生产计划﹐所做的10510.当然物控的请购单﹐必须满足客户交货的交期﹐所以当请购单提出时﹐需求日期要比生产日期提早5天左右。11.计划人员第三步骤﹕要依加工类别做提前周生产计划﹐例如﹕水泵电气开关﹐塑料外壳要提早14天计划生产﹐装配7天周计划即可.12.当然各类别的加工时间长短不一﹐所以排生产人员务必要做到配套恰恰好﹐不会有任何加工件欠缺延误交期而停工待料.13.所有的订单都必须依客户别分类存放.12/11/202210.当然物控的请购单﹐必须满足客户交货的交期﹐所以当请购单106■生产计划成本角色和定位-----订单总导演/总指挥■生产计划/物料控制先进组织架构■生产流程分析计划的重要性计划供应部计划供应12/11/2022■生产计划成本角色和定位-----订单总导演/总指挥计划107■生产计划成本1、做生产计划的前提条件组织机构与岗位设计流程体系表单薪酬体系考核体系制度体系需求预测生产能力的核定12/11/2022■生产计划成本1、做生产计划的前提条件12/10/2021082、生产计划的构成例：某自行车厂的综合计划1月2月3月24型产量10000150002000028型产量300003000030000总工时680006800075000A.综合计划：B.主生产计划：C.物料需求计划：12/11/20222、生产计划的构成例：某自行车厂的综合计划1月2月3月109自纠就是自己对不合格产品进行返工和返修■采购成本构成生产人员的“现场生存能力”对物料应用ABC分析法，采用重点管理原则，实行分类控制。主生产计划（MPS）☆设备故障造成生产停滞⑦转身角度大24型产量10000B．同类型品种可考虑利用成组技术集中生产；要确认BOM的用料是否准确.③、生产日报表的资讯提供和统计利用■车间成本控制四大方向杠杆产品：高采购金额，低采购风险----如阀门用的铝件物料需求计划（MRP）☆造成在库淹盖问题甲310⑿重复/不必要动作以上4种方式的进度控制﹐要做到位﹐责任感﹑不定期不定量：紧急采购定期不定量：适用于不常用，但是“急、特急、尽快”的产品例：主生产计划某自行车厂的主生产计划（24型）1月2月3月C型产量D型产量R型产量月产量周次12345678910111215001500150015002250225022502250300030003000300040040060060080080016001600240024003200320010000150002000012/11/2022自纠就是自己对不合格产品进行返工和返修例：主生产计划某自行车110各计划之间的关系图产品设计工艺计划生产能力MRP详细的生产进度计划市场需求预测和订单综合生产计划劳动力可用原材料现有库存外协能力主生产计划研究与开发市场容量与需求12/11/2022各计划之间的关系图产品设计工艺计划MRP详细的生产市场111分层式生产计划产品生产计划零件组生产计划零件的生产作业计划确定对产品的需求量产品生产计划分解为零件组生产计划分解为零件的生产作业计划一级计划二级计划三级计划总经理的备货计划销售订单12/11/2022分层式生产计划产品生产计划确定对产品的需求量产品生产计划分解112企业内MRP系统用户订单需求预测产品设计主生产计划(MPS)库存台帐物料需求计划(MRP)采购订单加工订单(工作命令单)

例外情况报告计划报告执行控制报告存储记录物料清单12/11/2022企业内MRP系统用户订单需求预测产品设计主生产计划库存台帐物113企业外MRP系统能力控制优先控制物料需求计划（MRP）生产计划主生产计划（MPS）粗生产能力计划资源需求量计划预测订货能力需求计划（CRP）能力计划满足否？12/11/2022企业外MRP系统能力控制物料需求计划（MRP）生产计划主生产114MRP系统的输入主生产计划（MasterProductionSchedule,MPS）MPS的出产数量：总需要量或净需要量。MPS的计划期间：>最长的产品生产周期长。产品结构文件物料清单（billofmeterials，简称BOS）:低层次规则：库存状态文件12/11/2022MRP系统的输入主生产计划（MasterProductio115物料计划制定过程实施能力计划完成物料计划细能力需求计划（CRP）物料需求计划（MRP）综合生产计划人力资源计划供应商状况主生产计划（MPS）生产能力市场需求资金可行吗？12/11/2022物料计划制定过程实施能力计划完成物料计划细能力需求116MRP的输出１．零部件投入出产计划。２．原材料需求计划。３．互转件计划。４．库存状态记录。５．零部件完工情况、原材料到货情况统计等。６．工艺装备需求计划。7.计划将要发出的订货。8．已发出订货的调整。9.对生产及库存费用进行预算的报告。10.交货期模拟报考。11.优先权计划。12/11/2022MRP的输出１．零部件投入出产计划。12/10/2022117■生产计划成本3，企业常见的八种浪费①、现场混乱，插不进脚②、员工仪容不整，两眼无光③、物料混放，标识不清④、人海战术，加班加点但还是要待工待料12/11/2022■生产计划成本3，企业常见的八种浪费12/10/20118浪费的定义什么是浪费：

不增加价值的活动与资源，就是浪费；

尽管是增加价值的活动，所用的资源超过了“绝对最少”的界限，也是浪费。12/11/2022浪费的定义什么是浪费：12/10/2022119②、没有弹性计划执行☆计划外/提早消耗掉资源☆计划外/提早消耗掉资源生产制造上的合作以提高效率，降低成本保证短期和长期的供应，降低供应风险理想的供应商结构降低供应商数量所能产生的效果瓶颈产品采购的5个方法………………不让制造单位领不到需要的物料，产生待料的现象。乙101124型产量10000战略产品：高采购金额，高采购风险----如阀门用的铜件采购部门，跨职能方式不定期定量：适用于常用、价钱波动小、低值易耗、易采购、可长期保存，但用量和消耗不稳定的产品，如灯泡、钻头、刀片■订单处理:订单处理应分为业务与生管两个单位﹐本章节主要探讨“生管”部分接单到出货所引发一连串的关系环节.③、物料混放，标识不清该订单是否有特殊材料﹑配件与要求;我们是否可以做到以上都没问题﹐即可签名同意.MPS的计划期间：>最长的产品生产周期长。定期不定量：适用于不常用，但是“急、特急、尽快”的产品制造过多（过早）浪费？A．先安排已明确了的任务；工厂常见的等待浪费？搬运浪费？不良浪费？动作浪费？加工浪费？库存浪费？制造过多（过早）浪费？8大浪费缺货损失？企业每生产一件产品就在制造一份浪费。伴随企业运营中各业务环节不被察觉或不被重视的浪费，日本企业管理界将之形象地比喻为“地下工厂”。

地下工厂请写出八大浪费的具体现象？12/11/2022②、没有弹性计划执行工等待浪费？120等浪费待等待不创造价值

常见的等待现象：☆物料供应或前工序能力不足造成待料

☆监视设备作业造成员工作业停顿

☆设备故障造成生产停滞

☆质量问题造成停工

☆型号切换造成生产停顿造成等待的常见原因：

☆线能力不平衡

☆计划不合理

☆设备维护不到位

☆物料供应不及时12/11/2022等浪费待等待不创造价值常见的等待现象：12/10/2022121搬浪移动费时费力