QCC基础知识及开展流程培训课件

QCC基础知识及开展方法比亚迪品质处2010年09月29日QCC基础知识及开展方法比亚迪品质处培训目录QC小组活动概述QC小组活动的程序QC小组活动的推行与管理QC小组活动工具简介QC成果报告的整理和编写QC成果报告的发表技巧培训目录QC小组活动概述QC小组活动的程序QC小组QC小组活动概况QC小组的定义与宗旨QC小组的组建原则QC小组课题的分类QC小组的组成和职责QC小组活动概况QC小组的定义与宗旨QC小组的组建原则QC小QC小组活动概述（1）QC小组的定义与宗旨QC小组的四层含义：QC小组：在企业中，在工作和生产岗位上从事各种劳动的职工，围绕着企业的方针目标和企业现场存在的问题，以提高质量、降低消耗、提高人员素养和经济效益为目的组织起来，运用质量管理的现论和方法开展活动的小组叫做QC小组QC小组具有全员性。(由各个生产岗位、工作岗位上从事各种劳动的职工组成的）QC小组活动的方向和企业发展方向是一致的。QC小组的课题具有广泛性，涉及提高质量、经济效益、提高人的素质等企业管理的各个方面。它不只是要组织起来开展活动，而且要用质量管理手段、方法来开展活动。这一特有的定义，给QC小组提供了很顽强的生命力及科学的程序、方法。QC小组活动概述（1）QC小组的定义与宗旨1、生产、工作和服务的场所环境得到明显改善；2、员工的素质得到提高，激发了员工的工作积极性和创造性；3、使企业员工掌握日常改进的方法；4、改善了人与人之间的关系，增强了人的团结协作精神；5、激发企业员工的工作激情，提高企业的凝聚力。我们为成长走到一起；我们为优化结成团队；我们为贡献不计得失；我们为经营追求一点一滴；我们为发展永不停步；我们为明天寻找新的突破。活动口号：永不停步、开拓进取活动宗旨☆全面掌握QC知识，建立系统全局观；☆理解工作的主要目的和手段，学习发现问题并分析其成因；☆掌握推行QC活动的规则、工作方法；☆掌握业务改善中资源整合与观念革新；☆提高现场管理和现场改善的业绩能力。改善无止境预期效益活动目的QC小组活动概述（2）1、生产、工作和服务的场所环境得到明显改善；我们为成长走到一由产品到人，由人到脑子，思路是最重要的！最大限度发挥人的能力、创造性尊重人、创造充满活力的、人人感到有奔头的工作职场为企业的品质提高、发展壮大作出贡献QC小组成员的能力提高、自身价值实现改进质量、降低消耗为企业创造更大的利润价值提高用户的满意度、为社会作出贡献开展QC小组活动的目的发挥创造贡献QC小组活动概述（3）由产品到人，由人到脑子，思路是最重要的！最大限度发挥人的能力创新型QC小组蓬勃发展从2000年开始，我国引进了日本的创新型QC小组的模式，以往的QC小组只是以解决问题为主要的奋斗方向，通过查找问题、分析原因来解决问题；而创新型QC小组则不是，它是要创造一个崭新的东西，这种创新型QC小组适了时代的发展形势QC小组的组建原则自愿参加，自愿结合（日本人标志人有没有走上正道的标志）自上而下，上下结合实事求是，联系实际（求实、务实、扎实）灵活多样，不拘一格QC小组活动的形式是灵活多样的（去爬山、去唱卡拉OK、去跳个交谊舞）QC小组的名称也可以多种多样（什么地`毛毛虫、啄木鸟、黑老包小组、鲁班小组、拼命三郎、未来小组……QC小组活动概述（4）创新型QC小组蓬勃发展QC小组活动概述（4）QC小组课题分类现场型课题以现场管理改善为选题核心，主要以稳定生产及工艺工序、改进产品质量、降低消耗、改善生产环境为目的，课题较小，活动时间不长，活动周期较短，比较容易出成果。攻关型课题以攻克技术或工艺难关为选题核心，进行某一方面的工艺或技术的突破性改进，课题选择较大，技术难度也较大，获得经济效益较高。管理型课题以提高管理水平为选题核心，解决管理过程中存在的问题以及调整劳动组织等，以提高管理能效为目的。服务型课题以提高服务质量和效益为选题核心，主要以推动服务的标准化规范化、程序化，科学化为目的。创新型课题以工作创新为选题核心，运用新的思维方式、创新的方法，开发新产品（项目）、突破新技术，实现预期效果为目标。QC小组活动概述（5）QC小组课题分类QC小组活动概述（5）QC小组的组成和职责

一个小组能否取得良好的成果，组长的作用很重要。QC小组组长的基本职责组织领导（一月两次会、负责活动的考勤、原始记录的保管、传达上级指示）培训教育协调联络（组长应能奔走于四面八方，上蹿下跳、左右奔忙，能够同各种人物、各种部门打交道）日常管理QC小组成员的任务按时参加活动按时完成任务支持组长的工作积极发现并解决自己周围的质量管理和质量改进问题制定圈徽，谱写圈歌QC小组活动概述（6）QC小组的组成和职责QC小组活动概述（6）QC小组活动开展程序组建QCC圈选定课题（1）拟订计划现状调查（2）设定目标（3）分析原因（4）确定主因（5）制定对策（6）对策实施（7）检查效果（8）标准化（9）成果发表活动总结（10）QC成果评审奖励QC小组活动开展程序组建QCC圈选定课题（1）拟订计划现状调组建QCC圈选定课题（1）拟订计划现状调查（2）设定目标（3）分析原因（4）确定主因（5）制定对策（6）对策实施（7）检查效果（8）标准化（9）成果比较活动总结（10）成果发表QC小组活动程序（1）四个阶段，十个步骤组建QCC圈制定对策（6）QC小组活动程序（1）四个阶段，十

（

PDCA循环：美国统计学家戴明博士提出）

1、选择课题

2、现状调查

P3、设定目标

Plan（计划）4、分析原因

5、确定主因

6、制定对策

DDo（执行）7、对策实施

CCheck（检查）8、检查效果

目标达到目标未达到

A9、巩固措施

Action（处理）

10、总结和下一步打算

QC小组活动程序（1）四阶段十步骤

创新型&其他类型的区别1、选择课题2、设定目标3、提出各种方案并确定最佳方案4、制定对策表5、按对策表实施6、效果确认7、标准化8、总结和今后打算1、选择课题2、现状调查3、设定目标4、分析原因5、确定主要原因6、制定对策7、按对策实施8、检查效果9、制定巩固措施10、总结和下一步打算PACDPDCA创新型其它类型创新型&其他类型的区别1、选择课题2、设定目标3、提出各种方1）组圈尽量根据同一部门或工作性质相关联、同一班次的原则，组成品管圈。选出圈长。由圈长主持圈会，并确定一名记录员，担任圈会记录工作。以民主方式决定圈名、圈徽。圈长填写“QCC组圈登记表”，成立品管圈，并向本事业部QCC推行部门申请注册登记、备案。

要点：1、人员组成：是否由与本课题相关的人员组成；2、人员人数：3-12个3、人员的职责有定义4、有注册备案1）组圈尽量根据同一部门或工作性质相关联、同一班次的原则，组2）选定课题一每期品管圈活动，必须围绕一个明确的活动主题进行，结合部门工作目标，从品质、成本、效率、交期、安全、服务、管理等方面，每人提出2—3个问题点，并列出问题点一览表。以民主投票方式产生主要的活动主题，主题的选定以品管圈活动在3个月左右能解决为原则。提出选取理由，从可行性、经济性、紧迫性等方面对课题进行评估、讨论并确定方案案。（需保留评估记录或圈会记录）课题确定后要呈报至部门主管处进行审核方能成为正式的品管圈活动主题。（本阶段建议使用调查表、脑力激荡法等QC工具）2）选定课题一每期品管圈活动，必须围绕一个明确的活动主题进行2）选定课题（二）

课题的来源一般有三个方面：

指令性课题；指导性课题；

QCC小组自行选择课题。QCC小组自行选择课题：针对上级方针、目标在本部门落实的关键点来选题；从现场或小组本身存在的问题来选题；从用户（上下工序）不满意的问题中来选题。QCC选题原则:

问题的紧急和重要程度；经济性。

要点：1、课题名称：是否很具体，由“动词”+“名词”构成；2、课题背景（选题理由）是否表述清楚，是否由数据支持2）选定课题（二）课题的来源一般有三个方面：要点：注意：选择课题：先小后大，先易后难，选身边的课题课题宜小不宜大；课题的名称应一目了然地看出要解决什么问题，不可以抽象；选题理由应写出选此课题的目的和必要性，不要长篇大论陈述。2）选定课题（三）注意：2）选定课题（三）（1）用表决法选定（2）用评议、评价的方法来选定课题评价表选择课题时用到的工具举例例1（1）用表决法选定课题评价表选择课题时用到的工具举例例1车间质量指标小组选题本部门问题点(××)产品机加工不合格品率≤1%降低（××）产品机加工不合格品率月份平均1.3%指标1%2000%折线图例2车间质量指标小组选题本部门问题点(××)产品机加工不合●××××××●各项预算减少15%●××××××公司方针工场方针本部门症结所在●××××××●××××××●办公费用减少15%复印纸消耗35%差旅纸消耗30%办公费用22%其他13%上年度办公费用支出情况评价评价项目可选课题符合上级方针难易度预期效果与小组成员关系选定降低办公用品费用○△○○降低复印纸消耗○○○○★降低差旅费用○△○△降低复印纸消耗○表示重要;△表示一般饼分图／矩阵图例3●××××××公司方针工场方针本部门症结所在●××××××复公司要求线体存在问题课题选定由于市场需求,DVD光驱下线率必须达到5%以下降低DVD光驱误判率15265排列图（二八定律，找出关键的少数）例5公司要求线体存在问题课题选定由于市场需求,DVD光驱下线率必产品规格要求客户要求车杆小头孔直径φ50加工工序过程能力指数CPK≥1.33本部门存在问题小组课题提高连杆小头孔加工的过程能力指数把2000年3月份每天抽查8件,22天共176件的检验记录做出直方图频数直径尺寸计算出CPK=0.768不能满足客户要求XTL=50TU=50.013N=176X=50.005S=0.00217M直方图（制程能力的分布情况，正态分布才是最正常的）例6产品规格要求客户要求车杆小头孔直径φ50加工工序过程能力指上级方针消灭生产过程中的失控现象本部门问题点选题消除基体精镗缸孔过程的异常控制图(分布运用，关键工序的关键尺寸)UCLCLLCLUCLCLRX从XR控制图中看出在集中位置及分散程度方面都出现了异常本月基体精镗缸孔过程的异常例7上级方针消灭生产过程中的失控现象本部门问题点选题消除基体3）制定计划制定活动计划及进度表，并决定适合每一个圈员的职责和工作分工。（按PDCA原则制定，包含“5W1H”信息，且应得到部门主管的批准）

QCC品管圈应将活动计划表提交至事业部QCC推行委员会备案存档。如有计划调整，需得到权责人员的批准并及时提交至事业部QCC推行委员会及体系管理部备案存档。（本阶段推荐使用甘特图）要点：1、计划是否包含了小组所有人员的工作；2、计划中各项工作开展的逻辑顺序是否合理3、计划是否有批准4、计划是否有备案5、活动计划表使用赶甘特图3）制定计划制定活动计划及进度表，并决定适合每一个圈员的职责★利用甘特表制订有关解决问题各步骤的活动计划书月项目主担当21346574月5月6月7月8月选定题目把握现状设定目标解析要因研讨与实施对策确认效果落实标准化管理反省及今后的课题松本田中铃木森下加藤松本松本田中例★利用甘特表制订有关解决问题各步骤的活动计划书月项目主担当4）现状调查（一）抓住关键的少数现状调查的目的，就是要找问题调查关键的问题（二八定律，用大部分的力量解决重要的大问题，别用大部分的精力解决不重要的小问题）注意调查的客观性（要用数据说话，准确无误）注意调查的时间性（对调查的起止时间要有一定的约束，起止时间至少有一端要被QC小组活动时间所覆盖，是现状而不是历史，若离太远就不准确，不可靠。就好像对一个人诊病一样，他有过肠炎的病史，但最近犯的病却是感冒、发烧，当前应该治疗的是感冒）现状调查的最后结论必须围绕主要问题（若未找到主要问题，调查分析则不能结束）4）现状调查（一）抓住关键的少数4）现状调查（二）

通过数据收集掌握现状。数据收集之前围绕选定的主题，通过圈会设计合适的、易于数据收集、整理的查检表。以收集最近三个月的数据为宜，通过圈会制定数据收集计划，决定收集数据的周期、收集时间、收集方式、记录方式及责任人。完成数据收集后，使用QC手法对其进行分析整理，从各个角度去层别，作成柏拉图形式直观反映，找出影响问题点的关键项目，为下一步的目标设定和原因分析做好准备。不仅收集有记录的数据，更需要亲自到现场去观察、测试、跟踪、直接掌握第一手资料及问题实质。（本阶段可以使用调查表、控制图、柏拉图等QC手法）4）现状调查（二）通过数据收集掌握现状。数据收集之前围要点：1、现状调查中是否有收集数据的计划（收集哪些数据、哪个地方的数据、哪个时间段的数据）；2、数据收集是否有代表性（由于要用抽样的数据近似代表总体，因此数据一定要有代表性）

——时间跨度是否足够（一般要求最少3个月的数据）

——涉及的班组、车间、设备等是否都有数据

——数据是否是随即抽样3、是否有收集数据的原始记录4、是否使用了合适的工具对数据进行了分析（如数据分层、Pareto、简易图表、直方图、控制图、散布图等）5、收集的数据是否紧扣主题，分析结果是否支持选题理由。要点：找出问题的症结所在1、分层—数据分类2、折线图—显示时间变化3、饼图、带状图—数据构成比例4、检查表—直观、形象地整理数据的方法5、直方图—显示分布的形状、中心值、偏

差与规格的关系6、排列图—显示重要性顺序手法例找出问题的症结所在手法例如何分层:操作人员班（组）、个人、熟练程度、性别、年龄等。机器设备型号、机（台）号、结构、新旧程度、工夹模具等作业方法工艺、操作参数、操作方法、生产速度等原材料、零部件规格、成分、产地、供应商、批次等时间班次、日期测量、检查计量器具、测量人员、检查方法等环境温度、湿度、清洁度、照明度、地区、使用条件等缺陷缺陷内容、缺陷部位等按以下标志进行分层例如何分层:操作人员班（组）、个人、熟练程度、性别、年龄等。机工序产生不合格品数（件）百分比(%)累计百分比(%)第9工序16853.3353.33第2工序10533.3386.66第1工序185.7192.37第6工序103.1795.54第8工序51.5897.12其他92.88100总计315100不合格品数百分率件(%)例工序产生不合格品数（件）百分比(%)累计百分比(%)第9工设定目标值：先进而可行，跳一跳够得着目标值应明确并与课题一致（目标值要尽量用数据说话，不能空洞无物）目标值不要定得太多（目标值最好是一个，最多不超过两个。目标值过多，势必会造成兵力分散）目标值应从实际出发，不能太高，当然也不能太低（应该既有高水准，又能切实可行，跳一跳，够得着，也就是说，目标值既要有挑战性，又要有可行性）要进行可行性分析（要进行人、财、物、设备、时间、技术、条件等分析，还可用同行业的先进指标、历史最好水平指标进行结比分析）关于应在什么时间确定目标值，有两种观点：一种是在选题之后、调查之前；一种是在现状调查之后。一般来说，属于上级有明确规定的目标值应放在选题之后确定；属于必须在调查现状之后才能确定的目标值，则放在现状调查之后5）目标设定（一）设定目标值：先进而可行，跳一跳够得着5）目标设定（一）5）目标设定（二）

设定目标是确定QCC活动要把问题解决到什么程度，也是检查活动的效果提供依据。目标要明确表示，就是要有用数据表达的量化的目标值；要说明制定目标的依据，需要时能提供相关的记录或正式资料。（本阶段可以使用柱状图或折线图）注意：1.可行性分析:自身能力评估:该做到的+能做到的；2.一致认可:全员一致同意,经过全员的努力能达到的目标具体决定什么,何时,多少。（对目标进行可行性分析，应保留相应记录和数据资料）減低%5）目标设定（二）设定目标是确定QCC活动要把问题解决到什要点：1、目标是否紧扣主题（因为主题只有一个，一般情况下目标只有一个）；2、目标是否量化3、目标的来源是什么（为什么设立这个目标？）

——曾经在短时间内达到过这个目标

——其他单位（车间、班组、拉等）已达到这个目标

——上级要求

——标杆4、目标有可行性分析5、实现目标的时间表要点：6）原因分析（一）打破砂锅问到底在分析原因时，应让QCC组员充分开阔思路，从可以设想的所有角度收集可能产生问题的全部原因。要针对所存在的问题来分析原因；分析原因要展开问题的全貌；分析原因要彻底，就是要展开分析到直接采取对策的具体因素为止；要正确、恰当的应用QC7大工具（本阶段建议使用特性要因图5M1E或因果矩阵图）。环境测量方法材料设备人员问题点6）原因分析（一）打破砂锅问到底环境测量方法材料设备人员问6）原因分析（二）确定主因：步步缩小包围圈，集中力量打“歼灭战”一般来说，主要原因取3-5个为宜确定原因的常见办法有：排列图法，用数据分析和排列，抓关键的少数；现场测试法；现场调查分析；技术分析法，即从技术理论上推导分析对末端因素逐条确认，不能漏项！

6）原因分析（二）确定主因：步步缩小包围圈，集中力量打“歼灭6）原因分析（三）例如：原因分析要分析到最末端原因问：为何将铁屑洒在地面上？答：因为地面有点滑，不安全。问：为什么地面会滑，不安全？答：因为那儿有油渍。问：为什么会有油渍？答：因为机器在滴油。问：为什么会滴油？答：因为油是从连接器泄露出来的。问：为什么会泄油？答：因为连接器内的橡胶油封已经磨损了。6）原因分析（三）例如：原因分析要分析到最末端原因6）原因分析（四）——确认要因确定主要原因可按以下三个步骤进行：①把因果图、系统图或关联图中的末端因素收集起来，主要原因在末端因素中选取；②在末端因素中看看是否有不可抗拒的因素。要把它剔除出去，不作为确定主要原因的对象；（区分偶因、异因）③对末端因素逐条确认，以找出真正影响问题的主要原因。确认常用的方法：①现场验证。现场验证是到现场通过试验，取得数据来证明；②现场测试、测量。现场测试、测量是到现场通过亲自测试、测量、取得数据，与标准进行比较，看其符合程度来证明；③调查、分析。对于人的方面的有些因素，不能用试验或测量的方法来取得数据，则可设计调查表，到现场进行调查、分析，取得数据来确认；④5W应用。6）原因分析（四）——确认要因确定主要原因可按以下三个步骤进要点：1、原因分析使用的工具是否正确（鱼刺图、因果矩阵、系统图与关联图等）；2、原因的类别是否分的合理（原因分层）3、原因分析是否已到最末端（可直接采取措施了）4、要因确认的方法是否正确

——因果矩阵

——现场验证

——实验结果等5、是否最后列出了要因清单要点：★一个因果图只能对一个问题进行分析基座缸孔直径超差机器人方法材料测量未按操作程序执行执行工艺差未按间隔时间换刀夹具刀具油压低压不紧工件刀片硬度低直径小磨损快回转工作台回转精度差锁不紧主轴窜动大未用标准环校验量具不准缸孔余量大余量大转速低黏度大切削进给快切削用量精锪留量大例★一个因果图只能对一个问题进行分析基座缸孔直径超差机器人特性要因型系统图例：按因果关系展开膏面色泽不均匀搅拌不均匀溶质析出胶浆含水操作不熟练主题主要类别组成要素子要素辅料3黏结于打胶机内壁打胶时间不够打胶机温度高辅料3颗粒过大辅料3投入时间不当可以转化成特性要因图、但无密度要求。例系统图特性要因型系统图例：按因果关系展开膏搅拌不均匀溶质析出胶浆含找到七个末端原因膨胀夹具寿命低破损胀裂变形撞刀致夹具破损功放失灵功放室温高操作技术差技能欠缺技能培训不足胀芯压力大液压压力高操作技术差技能欠缺技能培训不足夹具胀裂无工件按夹紧键工件尺寸超差内径锥度大夹具质量较差夹具不符合图纸要求环境差车间温度高例找到七个末端原因膨胀夹具寿命低破损胀裂变形撞刀例◆为了找出要因，利用现场验证的方法对末端原因逐一验证：原因①：功放室温高

00年12月19日，黄海洪将温度计放在功放室内测量温度发现温度在40℃上下波动。室温超过40℃时，功放失灵，影响XZ轴准确复位，导致刀架移动错位撞坏膨胀夹具原因③：夹具不符合图纸要求

00年12月20~22日，杨国祥对膨胀夹具取样送品管部门检验膨胀夹具尺寸精度、材质及硬度均符合图纸要求原因②：技能培训不足

00年12月23日，梁丹宇对全线员工进行技能考核。非要因非要因全部都达到了良好（80分以上）水平要因要因验证例◆为了找出要因，利用现场验证的方法对末端原因逐一验证：原例原因⑦：内径锥度大

00年12月24~25日，温银妹在现场对2000台工件进行内径尺寸检查。内径尺寸检查要因①、功放室温高②、无工件按夹紧键③、内径锥度大要因◆要因确定：内径锥度大于0.3mm以上时

膨胀夹具会发生塑性变形，无法复位，导致报废。要因验证例原因⑦：内径锥度大内径尺寸检查要因①、功放室温高②、无工7）制定对策（一）制定对策：制定一套完整的作战方案制定对策的过程，是制定一套完整作战方案的过程对策表要针对主因逐条制定，要具体可行。对策表是针对所有主因的对策计划，通常要回答“5W”、”1H”并列表What(对策）：针对主要原因制定的对策Why(目标)：做到什么程度How（措施）：怎样来进行和完成，即实施对策的具体措施Who（负责人）：谁来做，即负责人Where（地点）：在哪里进行When（完成时间）：何时进行和完成，即完成期限7）制定对策（一）制定对策：制定一套完整的作战方案7）制定对策（二）序号要因Why对策What目标What措施How负责人Who地点Where投入成本Howmuch完成时间When1员工没有经过作业培训现场培训员工100%了解模内注塑的品质特性现场操作给员工培训并进行考核温碧华注塑车间B组…07.07.182SOP无明确的作业手法更新SOP员工能按照SOP正确去自检五金件在SOP中增加对五金来料自检步骤黄金玉注塑工艺科…07.07.203熔接线处无排气结构在熔接线处加排气结构产品无困气造成的缺胶在产品的尾部熔接线处加镶件。陈方炎模具厂…07.07.174来料包装不合理更换合理的包材要求由于包装造成的不良控制在…以内要求五金ME更改五金的POP，来料一个产品放一个格子彭晓明五金冲压厂…07.07.225W2H7）制定对策（二）序号要因对策目标措施负责人地点投入成本完成7）实施对策（三）

对策制定完毕，QCC小组成员就可以严格按照对策表列出的改进措施计划加以实施。对策实施前，QCC活动圈长应召集相关人员进行说明，使各相关人员了解正确实施对策的方法。在实施过程中，圈长除了完成自己负责的对策外，要多做一些组织协调工作，并定期检查实施的进程，及时与各小组成员沟通，以便及时发现偏差并及时与组员研究补充纠正措施，以保证预定目标的实现。要点:1.合理分工、及时检讨、争取支持、注重时效。

2.仔细观察现场,现物。

3.活用全员的创意想法。

4.对策(1)—(N)

加入插图表，则更容易了解。

(保留对策实施记录和跟踪记录)7）实施对策（三）对策制定完毕，QCC小组成员就可以严格按7）制定对策（四）

主要原因确定之后，就可分别针对所确定的每条主要原因制定对策。制定对策通常可以分三个步骤进行：提出对策：首先针对每一条主要原因，让QC小组成员开动脑筋，敞思想，独立思考，相互启发，从各个角度提出改进的想法。研究确定所采取的对策。从针对每一条主要原因所提出的若干个对策中分析研究，究竟选用什么样的对策和解决到什么程度。①分析研究对策的有效性；②分析研究对策的可实施性；（难易程度、可操作性)③避免采用临时性的应急对策；④尽量采用依靠小组自己的力量，自己动手能够做到的对策；⑤成本控制。制定对策表针对每一条主要原因采用什么对策确定之后，就可以制定对策实施计划，把对策内容落实到实施计划中。

7）制定对策（四）主要原因确定之后，就可分别针对所确定的每要点：1、对策是否是针对主要原因制订的；2、这个对策是否合理，即实施了这个对策能否消除掉这个主要原因；3、各项对策是否有分目标（即该对策实施到什么程度为止，要达到什么目的）4、对策表是否符合5W1H的要求5、对策实施过程是否有记录（书面文字记录、照片等）6、对策的实际实施是否符合对策表的规定7、对策表中的对策是否都实施了8、各项对策的实施是否都达到了目标

要点：例★针对要因，制定对策表（作成：邓昌红制定日期：2000年12月29日）：例★针对要因，制定对策表（作成：邓昌红制定日期：2000单位：台/套[00年5~11月]改善前[01年1~2月]改善后◆实施一：驱动功放散热装置改善——增加一台排气扇改善前：改善后：膨胀夹具寿命提高34.4%增加的排气扇担当：谭井金日期：

01年1~2月功放室温控制在低于35℃驱动功放室温高[40℃上下波动]一台排气扇对策效果例单位：台/套[00年5~11月]改善前[01年1~2月]改善8）效果确认效果确认分为单独效果和总体效果单独效果：每一个对策实施结束后需对其实施效果进行确认，用具体据体现出来。然而，对无效的对策需开会研讨决定取消或重新提出新的对策。总体效果：全部对策实施完毕后，将实施前后的数据和现状进行对比，并与QCC小组制定的目标进行比较。这里可能出现两种情况：一种是达到了QCC小组制定的目标，就可以进入下一步骤。另一种是未达到QCC小组制定的目标，就要开始新一轮的PDCA循环。

改善前改善后8）效果确认效果确认分为单独效果和总体效果改善前改善后要点：QC小组活动好像农民种庄稼一样，到了收获季节，要检查到底打了多少粮。检查效果最主要的一点是要和预先确定的目标值进行对照。与目标值对比用数据说话，用事实说话（能用计量值、计数值测定的，要以数据为依据，不能用数据表示的要用事实说话。）可开展多层次、多方位、多种方法的对比（饼分图、柱状图、折线图、控制图）实事求是，经过有关权威部门论证（有关经济效益的结论，要由财务部门确认和签字；要关技术目标，应由技术部门签认；质量指标则由质量部门出示证明）经检查活动成果未达到预定目标值，也是允许的（对此，小组应进一步分析原因，或从现状调查开始现进行新的一轮PDCA循环）要点：对策一对策二对策三再对策◆01年1~5月膨胀夹具寿命状况推移：台/套寿命提高108%寿命呈上升趋势对策前1~2月/01年3月/01年4月/01年5月/01年[00年5~11月]对策前对策后[01年5月]目标预期目标达成！例对策一对策二对策三再对策◆01年1~5月膨胀夹具寿命状况推◆有形效果：◆无形效果：1、活动后膨胀夹具使用寿命大幅度上升——（46700台/套22423台/套）÷22423台/套×100%=108%2、减少膨胀夹具消耗费用——788.5元/套×（52套*5/730套）=5632元实施费用=人件费（480元）+材料费（1170元）=1650元合计减少费用：56321650=3982元评价者：梁丹宇日期：2001年6月15日例◆有形效果：◆无形效果：1、活动后膨胀夹具使用寿命大幅度9）标准化

取得效果后，就要把效果维持下去，并防止问题的再发生。对于确认有效的对策，应纳入公司或部门标准化体系中。制定防呆措施：维持改善成果；再到现场确认，是否按新的方法操作（工作）和执行了新的标准、办法、制度；在取得效果后的巩固期内要做好记录，进行统计，用数据说明成果的固状况；技术储备,减少因人而异,易于追查不良原因,提高工作效率；作为教育训练资料。9）标准化要点：是否将对策实施中可以标准化的东西都进行了标准化

——制订相关的文件（正式发行），或修订了相关的文件

——防呆措施现场确认标准化的东西是否已在执行

——现场员工是否已执行了新的文件，生产线上有新增加的防呆设施必须是经本次活动实践证明是行之有效的措施，方能纳入有关文件及标准去（在取得成果后的巩固期内要做好记录，进行统计，用数据说话，未经证明的办法不能放到巩固措施之内）巩固措施要具体可行，可操作，可检查，不能抽象、空洞（例如“狠抓”“大力开展”“加强”“争取”类似这样没有标准要点：10）成果比较QCC活动的成果：有形成果和无形成果有形成果：计算出本次活动的有形成果，换算成金额表示；计算有形成果时要减去改善对策实施过程投入的成本；有形成果需经财务人员签字确认方可有效；有形成果通常以年为单位进行计算；无形成果：列出各圈员这次活动以来所获得的无形成果，并做改善前、改善后比较；通常以雷达图方式表示；

将本期活动成果资料整理编制成“QCC活动成果报告书”。10）成果比较QCC活动的成果：有形成果和无形成果要点：1、计算直接效益时，其中预测的相关数据（如产量等）是否合理2、计算直接效益时，是否使用了巩固期内的平均值，而不是使用了最高值3、计算经济效益时，是否减去了成本支出4、经济效益是否有财务确认5、计算无形收益时，正确使用了相关的工具（如雷达图等）6、计算无形收益使用雷达图时，其基准应有所显示。要点：11）活动总结成果完成，QCC小组成员要开圈会围绕以下内容认真进行总结：通过此次活动，除了解决本课题外还解决了哪些相关问题，还需要抓住哪些没有解决的问题。在活动程度方面，在以事实为依据用数据说话方面，在方法的应用方面，明确哪些方面是成功的用的好，哪些方面还不大成功，尚有不足需要改进，还有哪些心得体会。老问题解决了，新问题又来了，所以问题改善没有终点。按PDCA循环，品质需要持续改善，所以每完成一次PDCA循环后，就应考虑下一步计划，制定新的目标，开始新的PDCA改善循环。

11）活动总结成果完成，QCC小组成员要开圈会围绕以下内容认例★措施巩固例★措施巩固例数据来源：间材消耗登记表制表：杨玉斌日期：01年9月29日寿命稳步提高★效果跟踪·01年1～9月膨胀夹具使用寿命状况：活动前活动中效果跟踪阶段目标：45000台/套目标：45000台/套例数据来源：间材消耗登记表制表：杨玉斌日期例◆活动体会今后课题刀片消耗最大！◆01年8~9月份间材消耗状况调查数据收集较充分能活用图示说明全员参与率较高

QC新工具仍不熟练机械制图知识欠缺新组员主动性不足定期组织组员培训定期开展技能培训新组员主动性加强优点缺点今后方向例◆活动体会刀片消耗最大！◆01年8~9月份间材消耗状况12）成果发表（一）对本圈的“成果报告书”再做一次总检讨，有全体圈员提出应补充或强调部分，并最后定案。依照“成果报告书”，以分工方式，依各人专长，分给全体圈员，制作各类图表。图表做成后，由圈长或推选发言人上台发言，并进行讨论交流。准备参加事业部或整个公司的QCC成果发布会。12）成果发表（一）对本圈的“成果报告书”再做一次总检讨，有12）成果发表（二）QC小组活动不同于其他活动的显著标志是要总结和发表。总结是为了更好的前进，推广经验，以利再战；发表是为了提高科学总结成果的能力，交流经验，到互相启发，增加评选成果的群众基础。使QC活动升华的最重要环节，千万不能“茶壶晨煮饺子，有嘴倒不出”有形效果无形效果12）成果发表（二）QC小组活动不同于其他活动的显著标志是要评审的目的：

就是把QC小组的活动、成果与评价标准对比、以此来衡量QC小组的活动、成果达到标准的程度。总结好的经验方法，找出差距与不足，提出改进的方法和活动发展方向，提高小组活动水平。评审QC小组的原则：

从大处着眼，找主要问题；要客观并有依据；避免在专业技术上钻牛角尖；不要单纯以经济为依据来评选优秀QC小组。13）QC小组成果的评审（1）评审的目的：13）QC小组成果的评审（1）评审的标准现场评审评审重点是QC小组活动及成果的真实性和有效性QC小组活动成果的现场评审（是否真实/有无巩固）QC小组活动成果的发表评审（报告/说明/回答）发表评审总体评价：成果的主要特点，在程序、方法、数据等方面总的情况不足之处：具体指出每一个不足点及其根据。13）QC小组成果的评审（2）评审的标准现场评审13）QC小组成果的评审（2）证书干得不错1、给予理想与目标2、给予荣誉奖励3、给予物质奖励6、提拔升迁5、给予培训4、给予关怀与支持任命书14）QC小组成果的奖励证书干得不错1、给予理想与目标2、给予荣誉奖励3、给予物质奖QC小组活动推行与管理QC小组活动推行工作要领QC小组活动的管理内容及要领如何当好QC小组活动的管理者管理手法简介QC小组活动推行与管理QC小组活动推行工作要领QC小组活动的QC小组活动推进工作的要领循序渐进，步步深化（在普及教育的基础上，搞几个试点小组，边活动、边学习、边总结、取得成绩、由点到面、不断推广、扩大小组活动的影响）与专业管理挂钩（取得专业部门的支持，得到公司管理层的支持、帮助和认证）与班组建设相结合要制定企业《QC小组活动管理办法》实施细则（针对本企业开展QC小组活动的问题和不足，对QC小组活动各个管理环节提出具体而明确的要求）总结经验，因势利导（QC小组在活动中，在成果发表时，会出现各种各样的问题，应因势利导及时总结、及时纠正，进行及时的评价和教育，这样会收到印象深刻、切中要害的效果）抓教育，提高QC小组素质抓主题，提高QC小组成果抓考核，提高活动的自觉性抓标准，提高管理水平抓鉴定，提高成果的真实性、可靠性抓发表，提高成果的先进性抓奖励，提高QC小组活动的积极性抓交流，不段提高QC小组活动的水平QC小组活动的推行与管理（1）QC小组活动推进工作的要领QC小组活动的推行与管理（1）QC小组活动的管理内容及要领课题管理（小组的注册登记，不能出现“黑户口”，登记便于有关部门验收）活动管理（制定记录本，这种记录本要形成标准化的格式化，可以把小组常用的方法、程序、活动的规定印到这个记录本的封面、封底、封二、封三上面，每次参加多少人？谁主持？谁缺席？今天形成的结论是什么？上次布置任务完成的结果怎么样？）成果管理（QC小组出了成果要总结经验，编写成果报告，《动力车间历年QC小组合理化建议成果汇编》）奖励管理指标管理（“三率”的管理，QC小组的普及率、活动率、成果率）QC小组的普及率（%）＝QC小组注册人数/在职职工人数*100%（衡量QC小组全员参与性的指标）QC小组活动率（%）＝坚持活动的QC小组数/QC小组注册数*100%（衡量QC小组活动经常性的指标）QC小组成果率（%）＝有成果的小组数/QC小组注册数*100%（衡量不QC小组活动的有效性的指示）会议管理（主要是指对成果发表会和培训会议的管理）建立评委班子准备充分的会议设施成果的发表与演说QC小组活动的推行与管理（2）QC小组活动的管理内容及要领QC小组活动的推行与管理（2）如何当好QC小组活动的管理者引进小组活动阶段—当好宣传员（积极推广）开展活动阶段—当好参谋和指导员（帮QC小组出主意、想办法）小组活动遇到困难时—当好协调员（人、财、物、活动时间等）在推广阶段—当好管理员（及时总结QC小组活动的好经验、好做法）想当好教练—先要当好运动员QC小组的激励人是需要激励的，激励是对个人及小组劳动成绩和成果的肯定理想和目标激励荣誉激励（对优秀的职工给予表彰）物质激励关怀和支持激励培训激励（送出去或者参加全国性的QC小组活动）组织激励（让某人担任更重要的工作）QC小组活动的推行与管理（3）如何当好QC小组活动的管理者QC小组活动的推行与管理（3）新七大手法一般图表QC七大手法其他（实验设计）统计技术方法QC小组活动工具简介新七大手法一般图表QC七大手法其他（实验设计）统计技术方法Q一般图表条形图柱状图折线图甘特图推移图扇形图雷达图一般图表条形图柱状图折线图甘特图推移图扇形图雷达图QC七大手法检查表柏拉图因果图散布图直方图控制图分层法QC七大手法检查表柏拉图因果图散布图直方图控制图分层法新QC七大手法关联图系统图亲和图矩阵图过程决定计划图箭条图矩阵数据解析法新QC七大手法关联图系统图亲和图矩阵图过程决定计划图箭条图矩其他试验设计（DOE）方差分析抽样检验故障数时间序列分析概率图其他试验设计（DOE）方差分析抽样检验故障数时间序列分析概率QC小组活动的程序（使用PDCA循环管理模式）PPDDCCAAPDCAPDCAPDCAPDCA

PDCA循环有两个特点：

1、循环前进，阶梯上升

2、大环套小环，子课题为母课题服务例QC小组活动的程序（使用PDCA循环管理模式）PPDDCCAQCC基础知识及开展流程培训课件

有目的、计划地在某种条件下进行实验，从而获得能预测某种现象的统计资料，并通过分析实验结果，从该现象中归纳出普遍性及再现性规律的改善方法。实验设计原因排除原因再现条件优化

通过有目的地变换质量要因，观察实验结果，分析各要因对质量特性的影响程度，达到排除原因、再现原因和条件优化的目的。例有目的、计划地在某种条件下进行实验，从而获得能预测某

一种通过集思广益，寻找新思维、新观点的管理方法。头脑风暴法?+?+?+?+····=例一种通过集思广益，寻找新思维、新观点的管理方1、分层法？现状将一个复杂的问题分解成多个不同的侧面，以进行多方位的数据统计和逻辑分析，为寻求改善对策服务。例1、分层法？将一个复杂的问题分解成多个不同的侧面，以2、调查表调查表****:**XXX**_*****_11245**452425424***XX根据分层，从不同侧面对生产现场或工作现场的质量现状进行调查的工具。其主要表现形式为记录表格，典型代表为管理图。例2、调查表根据分层，从不同侧面对生产现场或工常用调查表调查表记录用调查表检查用调查表现象分类型调查表部位分类型调查表分布把握型调查表既成质量调查表质量原因调查表例常用调查表调查表记录用检查用现象分类型调查表部位分类型调查表例日勤机种检查数量不良数量不良率ppm不良项目签名ABCDEF2/1A622121030247931137513张惠妹51852018346150113211张惠妹739380513158131000张惠妹2A622200041205003239312令狐冲320120325000010101令狐冲518351925641142110令狐冲累计458110623139655221247某工厂组装课钎焊不良P管理图（控制图的一种，控制图分为计数型，计量型）线班：一线2班区间：2003年2月～1日28日工序：储液器A管焊接例日勤机种检查不良不良不良项目签名A记录用调查表现象分类型调查表部位分类型调查表现象分类型调查表【使用目的】用于让检查员或作业者记录不同不良项目的出现情况【注意事项】不良项目的选择很重要，恰当的项目选择可以使目的和方向更明确例记录用现象分类型调查表部位分类型调查表现象分类型调查表【使用记录用调查表现象分类型调查表部位分类型调查表部位分类型调查表【使用目的】按部位把握事实并分析原因【注意事项】为消灭特定的不良现象时，可通过部位分类型调查表进行彻底的分析例记录用现象分类型调查表部位分类型调查表部位分类型调查表【使用检查用调查表分布把握型调查表既成质量调查表质量原因调查表分布把握型调查表【使用目的】按时间段、尺寸范围进行检查统计，利用分布的形状捕捉不良发生状况，亦可制成简单的直方图【注意事项】时间段和尺寸范围的幅度的选择方法是关键，可先细后粗例检查用分布把握型调查表既成质量调查表质量原因调查表分布把握型检查用调查表分布把握型调查表既成质量调查表质量原因调查表既成质量调查表【使用目的】为确保稳定的工序状态，而定期测定、记录成品和零件的质量特性参数【注意事项】明确检查项目与最终质量的关系，选择好检查的重点，尽可能记录具体数据以便今后分析例检查用分布把握型调查表既成质量调查表质量原因调查表既成质量调例组装线上轴承组装工序记录表检查重点1日C勤2日C勤8：0010：0013：0015：008：0010：0013：0015：00螺栓扭矩（规格：5.0～8.0N·m）5.35.55.16.35.45.85.55.77.56.87.78.17.97.67.57.36.57.16.46.86.97.15.36.56.26.35.96.16.55.75.67.0线班：一线2班区间：2003年2月～1日28日工序：上轴承组装例组装线上轴承组装工序记录表检查1日C勤2日C勤8：0010检查用调查表分布把握型调查表既成质量调查表质量原因调查表质量原因调查表【使用目的】为确保工序的稳定状态，定期检查记录工艺条件及调整状态【注意事项】明确检查项目与最终质量的关系，选择好检查的工艺检查重点，尽可能记录具体数据，去伪存真例检查用分布把握型调查表既成质量调查表质量原因调查表质量原因调例钎焊工序工艺条件记录表检查重点2月1日2日LPG流量

8:0010:0013:0015:0017:0020:0022:000:002:00O2流量焊接温度送丝时间送丝速度……例钎焊工序工艺条件记录表检查重点2月1日2日LPG流量8:3、排列图(柏拉图)80:20

法则解决前20%的主要问题，就等于解决了全部问题的80%关键的少数例3、排列图(柏拉图)80:20法则解决前2排列图(柏拉图)将各类问题进行整理，按大小顺序排列起来，从而找出主要的问题加以改善。分层法调查表排列图分侧面统计数据找重点例排列图(柏拉图)将各类问题进行整理，按大小顺Step1

分层——

确定课题，以现象或原因分层，确定数据的分类。Step2

统计——

按分类进行数据统计。Step3

计算——

按数据大小重新排列顺序，求出累计数；分别求出每一项目的数据量和累计百分比比。制作步骤排列图(柏拉图)例Step1分层——制作步骤排列图(柏拉图)例Step4

画坐标——

在左边画出纵轴并标出刻度，纵轴可以是不良件数，以金额表示则更佳。Step5

绘图——

按数据大小顺序画出柱状图，把“其它”防在最右端。Step6

画累计线——

在右边再画一条纵轴，以100%为满轴并分成10等分，画数据累计线。Step7完善表格——

填写数据收集日期、记录人和目的等。排列图(柏拉图)制作步骤例Step4画坐标——排列图(柏拉图)制作步骤例照相机组装工序不良项目检查表产品名工序名测定方法批号测定机械日期记录员不良分类方法日期星期2/12/22/32/42/5一二三四五螺丝松动距离计积尘外表划伤焊接不良连接不良间隙不良动作不良部件摔落外表污迹计检查合计2037不良率4.5%计331218510533291为制作排列图而进行的计算螺丝松动距离计积尘外表划伤连接不良焊接不良间隙不良动作不良部件摔落外表污迹合计不良项目不良件数累积不良件数累积比率331812105533291其它3336.5%516373788391100.056.069.280.285.791.0100.0%例照相机组装工序不良项目检查表产品名工序名测定方法批号测定机械例马达线伤不良统计表例马达线伤不良统计表4、因果图（特性要因图，鱼骨图）特性要因图·鱼骨图将造成某项结果的众多原因，以系统的方式图解之，即以图来表达结果（特性）与原因（要因）之间的关系。例

因果图又称“石川图”，可用在一般管理及业务改善的各个阶段，特别是树立意识的初期，易于使问题的要因明朗化，从而设计步骤解决问题。4、因果图（特性要因图，鱼骨图）特性要因图·鱼骨图QCC基础知识及开展流程培训课件因果图特性要因图·鱼骨图课题人材料方法设备环境其它例因果图特性要因图·鱼骨图课题人材料方法设备环境其因果图特性要因图·鱼骨图制作步骤Step1

集合——

确定课题，召集与课题相关的、有经验的人员（人数最好为4～10人）。Step2

准备——

挂1张大白纸，准备2～3支色笔。例因果图特性要因图·鱼骨图制作步骤Step1Step3

大脑风暴——

由大家就造成问题的原因进行自由发言,将发言记录在鱼骨图上,中途不允许批评或质问,总时间以1H为宜。Step4

确定关键要因——

对已列出要因对问题的影响度,由大家自由发言并磋商后确定关键要因○。Step5

确定最关键要因——

按Step4的方法,讨论确定最关键要因◎。Step6

重新绘图——

重新绘制1张鱼骨图,针对关键要因进行进一步分析、改善。因果图制作步骤例Step3大脑风暴——因果图制作步骤例QC成果报告的整理和编写QC成果的编写要点QC成果报告中的常见问题QC成果报告的整理和编写QC成果的编写要点QC成果报告中的常三者的关系是紧密相连、环环紧扣。重点的详细写下、次要的一笔带过，以便突出重点、详略得当。重要的用图或者照片，不能多。必须实实在在的。有图有表，尽量减少文字的描述。避免运用技术专业数语要用必须解释清楚。重视有形效果，也要重视无形效果。同样对待。跟其他敢于对比，跟同类别，跟上面，跟外面国际水平。●每次QC活动会的开展●每月月进度报告的作成●成果报告的编写QCC成果编写要点（1）三者的关系是紧密相连、环环紧扣。重点的详细写下、次要的一笔带QC成果报告的编写要点成果报告文字要精练、条理清楚、程序明确尽量使用图表和数据以达到醒目、直观的效果（人们从视觉接受的信息是听觉的25倍）反复提炼，把最精彩的内容写到报告中抓住重点，详略得当略：小组概况、选题理由、对策表、标准化、目标设定、下步打算详：现状调查、原因分析、要因确认、对策实施、效果确认注意首尾相接，注意呼应过渡难忘的开头语根据内容安排结构，写出特色来采用法定计量单位在QCC成果报告中，不使用已经废止的计量位，计量单项位在文字阐述中用中文，面在公式或图标中则用符号。两位以上数字一律用阿拉伯数字书写，数的单项位应以汉语习惯为准。现状清楚，目标明确、分析透彻、论证充分、对策有力，实施有效，成果真实可靠，能巩固，会发展。QCC成果编写要点（2）QC成果报告的编写要点QCC成果编写要点（2）QCC成果报告中的常见问题缺乏真实性缺乏逻辑性课题大而空目标值依有充分现状调查分析与选题不对应因果分析不具体不到位要因确认有问题（不能证明因果分析的结论，或是无要因确认，或是确认方法太简单）对策表问题（对策表中缺目标值，缺完成时间，措施泛泛，缺可操作性和可检查性对策）无对策实施巩固措施问题（巩固措施与对策措施不对应，标准化无标准号，无制度名称等）效果检查有问题（效果与目标不对应，对比时的时空、量值与原状无可比性）效果泛泛（无形的多，有形的少，或是计算不充分，缺少依据）十全十美，白玉无瑕（无遗留下的问题和下一步打算）缺乏专业说明（不能过多的涉及专业术语）缺乏科学性（未合理的运用各类工具）重复劳动已集中目标，又分散射击。乱出花样、故弄玄虚面面俱到，千篇一律原因分析走回头路见物不见人QCC成果报告中的常见问题QCC成果报告中的常见问题QCC成果报告中的常见问题QCC成果报告的发表技巧QCC成果的发表方法QCC成果发表技术赏析QCC成果报告的发表技巧QCC成果的发表方法QCC成果发表技QCC成果发表要讲究艺术

QC小组成果发表会除了交流经验、评审优秀QC成果外，还能例人体会感到参加发表会是一种享受，是一种大家都能体会到的劳动美、创造美、成果美的感受。这三美要通过发各位的表情、声音和对QCC成果的熟悉程度表达出来，所以，QC小组成果发表人要有一定的风度美QCC成果发表方法(1)QCC成果发表要讲究艺术QCC成果发表方法(1)QCC成果—成果美、劳动美、创造美发表人的风度感情、语言、仪容—发表的要素风度发表（发和表的统一，发是发自内心，表是通过自己的支体语言、口、手、眼等表达出来）用发表人自己的语言支去发表图片与讲解配合不要超过规定的时间通俗易懂，逻辑严密、简洁明快、风趣幽默详略得当。突出重点不可用太多的专业性术语QCC成果发表方法(2)QCC成果—成果美、劳动美、创造美QCC成果发表方法(2)“六有”言之有物言之有理言之有据言之有序言之有情言之有趣QCC成果发表方法(3)“六有”QCC成果发表方法(3)发表人数单人式双人式多人式旁白式发表形式对口句式分合式当场表演式示教式插播式QCC成果发表技巧赏析(1)发表效果气势磅礴型波澜起伏润含春雨型感人肺腑型广告宣传型以情动人型小品说唱型发表场所会场发表现场发表发表人数QCC成果发表技巧赏析(1)发表效果发表场所谢谢聆听！谢谢聆听！QCC基础知识及开展方法比亚迪品质处2010年09月29日QCC基础知识及开展方法比亚迪品质处培训目录QC小组活动概述QC小组活动的程序QC小组活动的推行与管理QC小组活动工具简介QC成果报告的整理和编写QC成果报告的发表技巧培训目录QC小组活动概述QC小组活动的程序QC小组QC小组活动概况QC小组的定义与宗旨QC小组的组建原则QC小组课题的分类QC小组的组成和职责QC小组活动概况QC小组的定义与宗旨QC小组的组建原则QC小QC小组活动概述（1）QC小组的定义与宗旨QC小组的四层含义：QC小组：在企业中，在工作和生产岗位上从事各种劳动的职工，围绕着企业的方针目标和企业现场存在的问题，以提高质量、降低消耗、提高人员素养和经济效益为目的组织起来，运用质量管理的现论和方法开展活动的小组叫做QC小组QC小组具有全员性。(由各个生产岗位、工作岗位上从事各种劳动的职工组成的）QC小组活动的方向和企业发展方向是一致的。QC小组的课题具有广泛性，涉及提高质量、经济效益、提高人的素质等企业管理的各个方面。它不只是要组织起来开展活动，而且要用质量管理手段、方法来开展活动。这一特有的定义，给QC小组提供了很顽强的生命力及科学的程序、方法。QC小组活动概述（1）QC小组的定义与宗旨1、生产、工作和服务的场所环境得到明显改善；2、员工的素质得到提高，激发了员工的工作积极性和创造性；3、使企业员工掌握日常改进的方法；4、改善了人与人之间的关系，增强了人的团结协作精神；5、激发企业员工的工作激情，提高企业的凝聚力。我们为成长走到一起；我们为优化结成团队；我们为贡献不计得失；我们为经营追求一点一滴；我们为发展永不停步；我们为明天寻找新的突破。活动口号：永不停步、开拓进取活动宗旨☆全面掌握QC知识，建立系统全局观；☆理解工作的主要目的和手段，学习发现问题并分析其成因；☆掌握推行QC活动的规则、工作方法；☆掌握业务改善中资源整合与观念革新；☆提高现场管理和现场改善的业绩能力。改善无止境预期效益活动目的QC小组活动概述（2）1、生产、工作和服务的场所环境得到明显改善；我们为成长走到一由产品到人，由人到脑子，思路是最重要的！最大限度发挥人的能力、创造性尊重人、创造充满活力的、人人感到有奔头的工作职场为企业的品质提高、发展壮大作出贡献QC小组成员的能力提高、自身价值实现改进质量、降低消耗为企业创造更大的利润价值提高用户的满意度、为社会作出贡献开展QC小组活动的目的发挥创造贡献QC小组活动概述（3）由产品到人，由人到脑子，思路是最重要的！最大限度发挥人的能力创新型QC小组蓬勃发展从2000年开始，我国引进了日本的创新型QC小组的模式，以往的QC小组只是以解决问题为主要的奋斗方向，通过查找问题、分析原因来解决问题；而创新型QC小组则不是，它是要创造一个崭新的东西，这种创新型QC小组适了时代的发展形势QC小组的组建原则自愿参加，自愿结合（日本人标志人有没有走上正道的标志）自上而下，上下结合实事求是，联系实际（求实、务实、扎实）灵活多样，不拘一格QC小组活动的形式是灵活多样的（去爬山、去唱卡拉OK、去跳个交谊舞）QC小组的名称也可以多种多样（什么地`毛毛虫、啄木鸟、黑老包小组、鲁班小组、拼命三郎、未来小组……QC小组活动概述（4）创新型QC小组蓬勃发展QC小组活动概述（4）QC小组课题分类现场型课题以现场管理改善为选题核心，主要以稳定生产及工艺工序、改进产品质量、降低消耗、改善生产环境为目的，课题较小，活动时间不长，活动周期较短，比较容易出成果。攻关型课题以攻克技术或工艺难关为选题核心，进行某一方面的工艺或技术的突破性改进，课题选择较大，技术难度也较大，获得经济效益较高。管理型课题以提高管理水平为选题核心，解决管理过程中存在的问题以及调整劳动组织等，以提高管理能效为目的。服务型课题以提高服务质量和效益为选题核心，主要以推动服务的标准化规范化、程序化，科学化为目的。创新型课题以工作创新为选题核心，运用新的思维方式、创新的方法，开发新产品（项目）、突破新技术，实现预期效果为目标。QC小组活动概述（5）QC小组课题分类QC小组活动概述（5）QC小组的组成和职责

一个小组能否取得良好的成果，组长的作用很重要。QC小组组长的基本职责组织领导（一月两次会、负责活动的考勤、原始记录的保管、传达上级指示）培训教育协调联络（组长应能奔走于四面八方，上蹿下跳、左右奔忙，能够同各种人物、各种部门打交道）日常管理QC小组成员的任务按时参加活动按时完成任务支持组长的工作积极发现并解决自己周围的质量管理和质量改进问题制定圈徽，谱写圈歌QC小组活动概述（6）QC小组的组成和职责QC小组活动概述（6）QC小组活动开展程序组建QCC圈选定课题（1）拟订计划现状调查（2）设定目标（3）分析原因（4）确定主因（5）制定对策（6）对策实施（7）检查效果（8）标准化（9）成果发表活动总结（10）QC成果评审奖励QC小组活动开展程序组建QCC圈选定课题（1）拟订计划现状调组建QCC圈选定课题（1）拟订计划现状调