医疗行业企业全程绩效管理

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BeijingH&JVanguardTraining&DevelopmentCo.,Ltd.全程绩效管理（一）

绩效评价与管理是企业人力资源管理的核心，也是一个难中之难的问题。思考企业的绩效评价与管理问题要有系统思维，要基于企业人力资源战略去建立人力资源评价体系、引入评价机制、构建评价的技术平台。前言一、系统思考绩效与绩效管理系统思考绩效与绩效管理绩效是一个系统过程，绩效的三个横向内容是：

1.决定绩效的内在潜能（素质）——以素质为基础的绩效管理competency—basedperformance要点：-依据战略确定组织的核心专长和技能-寻找产生高绩效的员工，组建高绩效工作团队-持续不断的开发员工的内在潜能适应性：-工作有很高的自主性、工作结果很难被量化（如知识型员工、研究型科学家、客户服务员工、健康照顾工作者）-没有确定的工作任务、流动性工作-自我管理的工作，工作行为不受到监督、观察-潜在态度被视为和绩效结果同等重要，如服务部门工作和感性工作系统思考绩效与绩效管理2.实现绩效的方式方法（行为）——以行为为基础的绩效管理behavioural—basedperformance要点：-正确做事的方式方法（达成目标/结果的方法）——职业化行为（职业化行为标准、职业化工作程序、有效率的工作方法）-团队合作——团队建设、跨团队跨职能合作、知识经验共享、学习型组织-个体、团队与组织行为的契合——企业文化（共同愿景）-如何“做”以及表现——态度、工作热情、投入程度适应性：-与结果相比，行为可以更有效、更精确的被度量-工作虽然个体化，但被指定有固定的程序和相对比较稳定的行为方式-正确的行为锁定、明确的努力目标、特定的行为程序-有持续的机会去观测个体的行为（如持续的监管行为）系统思考绩效与绩效管理3.绩效结果——以结果为基础的绩效管理result—basedperformance要点：-战略、目标与结果-关键结果领域-结果的测试维度-结果的价值（对组织的贡献度）适应性：-与行为相比，工作成果能够更有效的被度量-工作的个体化、工作的最小监督性使一个工作存在很多方法可以达到同样的结果-影响个人绩效产生的因素具有稳定性和确定性-企业的理性化管理程度高，结果可度量系统思考绩效与绩效管理绩效的三个纵向内容是：1.个体绩效要点：-个人的职责与任务-个体在团队及组织中的角色与定位-个人绩效的决定因素

系统思考绩效与绩效管理

2.团队绩效要点：-团队绩效的水平与结构（不是个体的简单向加而是团队的结构与活力）-团队的合作（组织内部的人际与合作能力）3.组织绩效要点：-基于战略的核心专长与技能-战略实施的工具-组织绩效的表达（长期、短期绩效的协调）-组织目标与绩效-组织绩效评价的多维度

什么是绩效

1.1绩效的定义“绩效”概念的沿革与发展完成了的工作任务“绩效”=“结果”或“产出”“绩效”=“行为”“绩效”=“结果”+“过程”（行为/素质）“绩效”=“做了什么”+“能做什么”“绩效””=“完完成了的的工作任任务”体力力工工作作者者：：完完成成了了分分配配的的工工作作任任务务任务务清清晰晰关注注焦焦点点：：这这个个工工作作怎怎么么做做？？把把这这件件事事做做的的最最好好的的办办法法是是什什么么？？局限限性性：：任任务务边边界界的的模模糊糊化化你的的任任务务是是什什么么？？应应该该是是什什么么？？你你觉觉得得怎怎样样做做才才能能有有所所贡贡献献？？在在你你执执行行任任务务上上有有什什么么障障碍碍应应该该被被排排除除？？表示示绩绩效效结结果果的的概概念念：：责责任任、、关关键键结结果果领领域域（（KRA））、、关关键键绩绩效效指指标标（（KPI））、、目目的的、、目目标标、、产产量量等等。。缺陷陷许多多工工作作后后果果并并不不一一定定是是由由员员工工的的行行为为所所产产生生的的；；工作作执执行行者者执执行行任任务务的的机机会会也也不不平平等等；；过分分强强调调结结果果；；导致致追追求求短短期期效效益益；；“绩绩效效””=““结结果果””或或““产产出出””“绩绩效效是是与与一一个个人人在在其其工工作作的的组组织织或或组组织织单单元元的的目目标标有有关关的的一一组组行行为为。。””“绩绩效效可可以以定定义义为为行行为为的的同同义义词词，，它它是是人人们们实实际际的的行行为为表表现现并并能能观观察察到到。。绩效效包包括括在在个个体体控控制制之之下下的的，，与与目目标标相相关关的的动动作作，，无无论论这这些些动动作作是是认认知知的的、、驱驱动动的的、、精精神神运运动动的的，，还还是是人人际际间间的的。。””“绩绩效效””=““行行为为””考核方法优点缺点注重结果具有鼓舞性和奖励性在未形成结果之前难以发现不正当的行为当出现责任人不能控制的外界因素时，评价失效无法获得个人活动信息，不能进行指导和帮助容易导致短期效益注重行为/过程能获得个人有效信息有助于进行指导和帮助管理难度增大成功的创新者难以容身过分地强调工作的方法和步骤而忽视实际的工作成果“绩绩效效””=““结结果果””+““过过程程””（（行行为为/素素质质））结果果（（做做什什么么））+行行为为素素质质（（如如何何做做））=优优秀秀绩绩效效考核核结结果果和和行行为为的的比比较较实际际收收益益&预预期期收收益益将个个人人潜潜力力、、能能力力纳纳入入绩绩效效评评价价的的范范畴畴绩效效评评价价不不再再仅仅仅仅是是追追述述过过去去、、评评价价历历史史的的工工具具，，而而更更在在于于关关注注未未来来适合合知知识识性性员员工工，，创创新新性性的的工工作作“绩绩效效””=““做做了了什什么么””+““能能做做什什么么””1.2绩绩效效考考评评与与绩绩效效管管理理绩效效考考评评是是指指一一套套正正式式的的结结构构化化的的制制度度，，用用来来衡衡量量、、评评价价并并影影响响与与员员工工工工作作有有关关的的特特性性、、行行为为和和结结果果，，考考察察员员工工的的实实际际绩绩效效。。绩效效管管理理是是以以这这种种绩绩效效考考评评制制度度为为基基础础的的人人力力资资源源管管理理的的子子系系统统，，它它是是表表现现为为一一个个有有序序的的复复杂杂的的管管理理活活动动过过程程。。绩效效管管理理是是指指管管理理者者与与员员工工双双方方就就目目标标及及如如何何实实现现目目标标而而达达成成共共识识，，并并协协助助员员工工成成功功达达成成目目标标的的管管理理方方法法。。绩效效管管理理不不是是简简单单的的任任务务管管理理，，它它特特别别强强调调沟沟通通、、辅辅导导及及员员工工能能力力的的提提高高；；绩绩效效管管理理不不仅仅强强调调结结果果导导向向，，而而且且重重视视达达成成目目标标，，促促进进员员工工实实现现工工作作目目标标和和个个人人和和谐谐发发展展的的过过程程。。绩效效管管理理的的定定义义有关关绩绩效效管管理理需需要要强强调调的的三三点点绩效效管管理理首首先先是是管管理理（（不不是是人人力力资资源源部部的的专专利利））涵盖盖管管理理的的所所有有职职能能：：计计划划、、组组织织、、领领导导、、协协调调、、控控制制。。绩效效管管理理是是一一个个持持续续不不断断的的交交流流过过程程，，该该过过程程是是由由员员工工和和他他的的直直接接主主管管之之间间达达成成的的协协议议来来保保证证完完成成。。绩效效管管理理不不仅仅强强调调工工作作结结果果，，而而且且重重视视达达成成目目标标的的过过程程。。绩绩效效管管理理是是一一个个循循环环过过程程。。在在这这个个过过程程中中，，它它不不仅仅强强调调达达成成绩绩效效结结果果，，更更通通过过目目标标、、辅辅导导、、评评价价、、反反馈馈，，重重视视达达成成结结果果的的过过程程。。绩效考评绩效管理判断式计划式评价表过程寻找错处结果导向、问题解决得—失（Win-Lose)双赢（Win-Win）结果结果与行为人力资源程序管理程序威胁性推动性关注过去的绩效关注未来绩效绩效效管管理理==绩绩效效考考评评？组织织为为什什么么需需要要绩绩效效管管理理组织织的的使使命命组织织发发展展战战略略组织织的的目目标标业务务单单元元的的目目标标资金金人员员技术术信息息支持持每个个职职位位的的责责任任个人的的绩效效组织的的绩效效团队的的绩效效组织目目标与与绩效效管理理1.3为为什么么要实实行绩绩效管管理组织需需要注注意的的问题题组织需需要将将目标标有效效的分分解到到各个个业务务单元元和各各个员员工。。组织需需要监监控目目标达达成的的各个个环节节上的的工作作情况况。组织需需要得得到最最有效效的人人力资资源，，以便便高效效率的的完成成目标标。管理者者为什什么需需要绩绩效管管理组织目目标的的传达达。组织目目标的的分解解。传达对对员工工的工工作期期望，，以及及各项项工作作的衡衡量标标准。。了解信信息：：工作作计划划和项项目执执行情情况、、员工工状况况。及时发发现问问题并并纠正正绩效效偏差差绩效管管理中中的角角色绩效管管理的的实施施（计划划、交交流、、观察察、评评价、、沟通通）各级管管理者者考核指指标的的建立立（细化化到每每个职职位））HR及及管理理者共同的的责任任考核制制度的的细化化（根据据部门门特色色、职职能特特色））部门管管理者者绩效管管理系系统的的设计计者和和组织织实施施者绩效管管理的的宣传传和培培训者者人力资资源部部人力资资源部部门的的管理理责任任设计、、试验验、改改进和和完善善绩效效管理理制度度，并并向有有关部部门建建议推推广。。在本部部门认认真贯贯彻执执行企企业的的绩效效管理理制度度，以以起到到示范范作用用。宣传企企业员员工的的绩效效管理理制度度，说说明贯贯彻该该项制制度的的重要要意义义、目目的、、方法法与要要求。。督促、、检查查、帮帮助本本企业业各部部门贯贯彻现现有绩绩效管管理制制度，，培训训实施施绩效效管理理的人人员。。收集反反馈信信息，，包括括存在在的问问题、、难点点、批批评与与建议议，记记录和和积累累有关关资料料，提提出改改进方方案和和措施施。根据绩绩效管管理的的结果果，制制定相相应的的人力力资源源开发发计划划，并并提出出相应应的人人力资资源管管理决决策。。1）明明确自自己的的绩效效责任任与目目标（（做什什么、、为什什么做做、结结果是是什么么）2）参参与目目标、、计划划的制制定（（组织织的要要求、、目标标必须须达成成理由由）3）寻寻求上上司的的支持持与所所需资资源（（责权权、费费用、、工具具、渠渠道等等）4）及及时获获取评评价、、指导导与认认同（（好不不好、、是否否满意意、如如何改改进偏偏离））5）获获取解解释的的机会会（消消除误误解、、解释释原因因）员工为为什么么需要要绩效效管理理二、潜潜在绩绩效管管理-素质与与素质质模型型企业遇遇到的的问题题对企业业来讲讲，是是选人人重要要还是是培养养人重重要？？在员工工的价价值创创造过过程中中，到到底是是哪些些因素素在起起作用用？绩绩效的的高低低到底底是由由什么么决定定的？？如何寻寻找产产生高高绩效效的员员工，，提高高员工工的适适岗率率？如何全全面地地认识识员工工？什什么是是素质质？决决定素素质的的因素素有哪哪些？？企业需需要什什么样样的人人？何何种素素质特特征的的人在在何种种岗位位特征征上能能够产产生高高绩效效？如何组组建高高绩效效的工工作团团队？？如何何设计计互补补性的的人力力资源源模型型，使使人力力资源源产生生结构构的力力量？？建立素素质模模型的的流程程及技技术实实施怎怎样的的？素素质模模型怎怎样在在企业业的人人力资资源管管理中中得到到应用用？作出高高质量量的人人事决决策至至关重重要但但难度度很大大没有什什么决决策比比人事事决策策更难难做出出，后后果会会持续续作用用这么么久。。但是是总的的说来来，经经理们们所做做的提提升和和人员员调配配决策策并不不理想想，一一般说说来，，平均均成功功率不不大于于0.333：：在多多数情情况下下，三三分之之一的的决策策是正正确的的；三三分之之一有有一定定效果果；三三分之之一彻彻底失失败。。——PeterDrucker拆分方方案有有很多多种，，但如如果联联想有有第三三个杨杨元庆庆或郭郭为，，也许许就不不是一一分为为二，，而是是一分分为三三了。。——柳柳传志志人事决决策的的难度度来自自于多多方面面决策者者和拥拥有信信息或或拥有有时间间分析析信息息的人人之间间的分分离人本身身的复复杂性性“知人人知面面不知知心””———缺乏乏必要要信息息决策者者之间间难以以达成成一致致缺乏明明确的的价值值取舍舍决策者者个人人因素素盖洛普普的观观点：选对对人比比培养养人重重要微软的的观点点：微软软员工工所取取得的的成功功主要要得益益于先先天智智慧而而不是是经验验积累累。微微软注注重招招聘时时的慧慧眼识识珠而而不是是后来来的经经验。。微软的的素质质观：：迅速掌掌握新新知识识的能能力仅需片片刻思思考即即可提提出尖尖锐问问题的的能力力可以在在不同同领域域的知知识中中找出出它们们之间间的联联系扫视一一眼即即可用用通俗俗语言言解释释软件件代码码的能能力关注眼眼前的的问题题，不不论是是否在在工作作中都都应如如此非常强强的集集中注注意力力的能能力对自己己过去去的工工作仍仍然记记忆犹犹新注重实实际的的思想想观念念、善善于表表达、、勇于于面对对挑战战、快快速反反应联想需要三三种人才：能独立做好好一摊事的的人；能带领一班班人做好事事情的人；；能审时度势势，具备一一眼看到底底的能力，，能定战略略的人。联想高层关关于人才的的讨论认同公司的的价值观，，能创造利利润，怎么么办？认同公司的的价值观，，不创造利利润，怎么么办？不认同公司司的价值观观，能创造造利润，怎怎么办？不认同公司司的价值观观，不创造造利润，怎怎么办？联想人的素素质观：①良好的道道德素养②②出色色的专业修修养③敬业的职职业态度④④危机机意识⑤竞争意识识⑥⑥合作意意识⑦善于学习习、善于总总结1、核心竞竞争力与素素质二、潜在绩绩效管理呼唤核心竞竞争力的时时代来临核心竞争力力——是组织具备备的应对变变革与激烈烈的外部竞竞争，并且且取胜于竞竞争对手的的能力的集集合。是一个过程程，即在这这个过程中中企业评价价自身的优优劣势，将将自己与竞竞争对手进进行对比，，并通过扬扬长避短的的一系列行行动，为顾顾客提供高高于竞争对对手的价值值。核心竞争力力的两个重重要因素只有当顾客客感觉到能能够从与企企业进行的的交易中获获得价值时时，竞争优优势才能体体现出来。。然而人们对对价值的诉诉求在新经经济时代已已发生明显显变化。来源于创造造出竞争对对手难以模模仿或复制制的独特产产品、服务务的资源与与能力。传统获取核核心竞争力力的方法已已然失效传统方法与逻辑1-提供更好的产品与服务，以及比对手更低的价格。2-将技术革新应用到组织的研发与生产过程中。

对资源的独占与差异化使用变得越来越难以实现，必须构建能够持续提供“更好的产品与服务、比对手更低的价格、应用技术创新”的组织能力。IT技术的广泛应用何谓组织能能力人力资源开发与管理、资源共享的流程与机制、业务模式、核心价值观等市场拓展能力技术创新能力财务获利能力共同根基局部环节的能力组织能力系统能力企业能够以以低于竞争争对手的成成本生产产产品或服务务；企业拥有独独特的融资资渠道以降降低对顾客客的附加成成本；企业能够比比其竞争对对手更有效效地管理成成本和财务务体系。人力资源管管理与核心心竞争力可以看到，，在整个企企业价值实实现的路径径中，人力力资源管理理成为联系系员工贡献献与客户忠忠诚的桥梁梁。财务收益增值实现企业可持续发展吸引更多的人才赢得核心竞争优势5678......培养与保留忠诚顾客人力资源开发与管理员工满意且富有竞争力提供不同附加价值的产品与服务1234...传统人力资资源管理面面临的挑战战请各位回顾顾一下我们们企业的人人力资源管管理实践，，并试图列列举几项典典型工作，，思考其背背后的人力力资源管理理理念！1-只要要努力，每每个员工都都能做好任任何事情。。2-唯有有多给工资资和福利，，人们才会会好好干活活。3-员工工发展重在在弥补弱点点，改进短短板。4-决定定企业业绩绩的是产品品、技术、、工艺，而而非人。5-......传统人力资资源管理实实践实践白描：：大多数公司司根据员工工所具备的技技能、经验验背景选拔与任用用员工，因因为人力资资源管理工工作的目的的之一是““控制风险险”，因此此更关注““哪些坏毛毛病我们不不能要”，，而不是““根据高标标准强调我我们要什么么”。大多数公司司将多数时时间与资金金花在纠错补缺缺上，效能低下下，而不是是在一开始始就把人选选好。员工绩效改改进的关键键在于依据据职责要求求，遵循工工作规范，，按规则办办事。干一行就要要爱一行。......传统人力资资源管理面面临的挑战战大多数企业业都构建并并开展着包包括绩效考考核、薪酬酬管理、培培训开发、、人员规划划等环节在在内的人力力资源管理理工作，且且大多工作作流程、方方法雷同，，职能切割割，同质化化明显。“人的作用用”、“人人的潜能””等课题虽虽然在理论论上不无意意义，但在在实践中与与企业的财财务业绩并并无必然联联系。长此此以往，企企业并没有有关于此方方面的突破破性实践。。大多数企业还没有建立一种系统的程序或者找到一个很好的切入点来有效地管理其人力资源，并有效地评价人力资源管理对于企业财务价值的贡献度。案例讨论医生A和医医生B的故故事假设你是该该医院的人人事部主任任。有两个个职位需要要你安排，，一个是儿儿科医生，，另一个是是儿科研究究中心的主主任。你手手头上有两两位医生（（A和B））的简历，，你发现这这两位候选选人有很多多共同点：：比如都有有20几年年的儿科工工作经验，，而且都获获得了相关关医疗机构构的专业资资格认证。。那么究竟谁谁适合做儿儿科研究中中心的主任任？谁又适适合做儿科科医生呢？？你还需要要了解哪些些方面的信信息？请问问一名优秀秀的儿科医医生应该具具备哪些素素质？一名名儿科研究究中心的主主任应该具具备的重要要素质是什什么？请各组讨论论15分钟钟，委托一一个代表用用5分钟讲讲述你们的的答案！注意：抛开开你们对素素质的已有有概念，用用最通俗的的语言表达达你们的观观点。素质的由来来“素质”（（Competency）这这一概念最最早出现在在1973年美国著著名心理学学家麦克利利兰（DAVIDC.McClelland）发表表的文章《《Testingcompetenceratherthanintelligence》中，，其观点是是：传统的性向向测验和知知识测验并并不能预测测候选人在在工作中一一定会取得得成功。1970年年，当时美美国政府甄甄选驻外外外交官（ForeignInformationServiceOfficers,FISO）。麦克里里兰采用行为事件访访谈法（BEIs））收集信息，，研究哪些因素能能够预测一一个外交官官在未来工工作中取得得优秀业绩绩。最后通过一一系列总结结与分析，，得出作为为一名杰出出的外交官官与一般胜胜任者在行行为和思维维方式上的的差异，从从而找出了了FISO的素质。。素质的内涵涵素质（Competency），又称称“能力””、“资资质”、、“才干””等，是驱动员工产生优秀工工作绩效的各种个性性特征的集集合，反映映的是可以以通过不同同方式表现现出来的知知识、技能能、个性与与内驱力等等。素质是判断断一个人能能否胜任某某项工作的的起点，是是决定并区区别绩效好好坏差异的的个人特征征。素质冰山模型表象的潜在的知识、技能价值观、态度、社会角色自我形象个性、品质内驱力、社会动机行为素质例，自信例，灵活性例，成就导向例，客户满意潜能资料来源：HAY公司。素质构成要要素举例素质构成要素举例1-动机具有成就动机的人常常为自己设定一些具有挑战性的目标，并尽最大努力去实现它，同时积极听取反馈以便做得更好。

2-个性反应敏锐与灵活性是对一个飞行员的基本个性要求。3-自我形象与价值观自信就是一个人坚信在任何情况下自己都可有效应付各种事情，它是一个对自我形象认知的一部分。4-社会角色令客户满意是任何一名推销员必须坚持并遵循的行为准则。5-态度尊敬师长是对学生的基本要求。6-知识、技能操作工必须了解机器设备的运转知识与操作规程以及停机维修保养的时间与周期；能够在措作规程下提高劳动生产率。

素质构成要要素的特点点相对于知识识、技能，，素质要素素中的潜能能部分难于于通过后天天培养，花花费较高，，且效果不不佳。因为潜能形形成与大脑脑生成过程程关系密切切。人脑的的内在结构构（所谓神神经联结部部分“触突突”）在经经历先天塑塑造与后天天培养后，，到一定年年龄将不易易改变，因因此一个人人潜在的动动机、个性性、自我形形象、价值值观等在一一定程度上上也是持久久不变，且且与众不同同的。特点一：素质构成要要素的特点点素质构成要要素对于决决定绩效的的好坏都有有不可或缺缺的作用。。在素质构成成要素中，，各个层面的的要素层层层相互影响响，越处于于底层的潜潜能部分对对表象部分分的影响越越大，往往起到到决定性作作用。????特点二：如果能够凭凭借潜能来来挑选员工工，再施以以相应的培培养与开发发手段，那那么对员工工素质的提提升才能真真正做到有有的放矢，，事半功倍倍。正如某公司司一位人事事经理所说说：“你也也许能够教教会一只火火鸡去爬树树，但还是是找一只松松鼠来得容容易一点儿儿。”素质如何有有效驱动绩绩效的实现现动机、个性性、自我形形象、价值值观、社会会角色、态态度以及知知识与技能能等都决定定并作用于于人的行为为，以至最最终驱动绩绩效的产生生。素质的投入产出模型素质1-知识技能2-我形象3-个性4-动机绩效1-产品质量2-满意度3-新技能掌握程度等投入产出过程行动1-特定的行为方式素质构成要要素之间则则以潜在的的部分推动动或阻碍表表象部分的的方式，影影响素质作作用于行为为的过程乃乃至结果。。素质质如如何何有有效效驱驱动动绩绩效效的的实实现现素质质是是用行行为为方方式式描述述出出来来的的能能力力的的集集合合。。这这些些行行为为是是可观观察察、、可可衡衡量量的的，并并且且是是对对个个人人和和企企业业成成功功极极其其重重要要。。素质质是是企业业用用以以描描述述核核心心能能力力与员工工所所需需核核心心专专长长与与技技能能的一一套套共同同的的语语言言系系统统。。等式式的的重重新新修修正正合适适的的素素质质（（适适合合做做什什么么））+有有效效的的行行为为方方式式（（应应该该怎怎么么做做））=高绩效效（做做了什什么）），其中中：合适的的素质质（适适合做做什么么）=强动机机+合适的的个性性与价价值观观+……+必备知知识与与技能能高能力力=高高绩效效高学历历=高高绩效效经验多多=高高绩效效素质的的分类类（1））基础础素质质是完成成工作作所需需的最最低标标准，，但不不足以以区别别与解解释普普通员员工与与绩优优员工工的差差异，，即门槛槛素质质。（2））特殊殊素质质是那些些能够够区别别普通通员工工与绩绩优员员工的的素质质。（1））通用用素质质是公司价价值观观、文文化及及业务务需求求的反反映，，应在在全体体员工工身上上表现现出来来。（2））可迁迁移素素质是多个个角色色都需需要的的素质质，但但重要要程度度和精精通程程度有有所不不同。。（3））专业业素质质是在某个个特定定角色色或工工作中中所需需的特特殊素素质。。素质的的分类类其中，，专业素素质的分类类基于于有效效支撑撑组织织战略略与相相对稳稳定的的原则则进行行，涉涉及企企业营营销、、技术术、生生产作作业、、财务务、人人力资资源、、战略略IT等多多个环环节。。素质的的分级级可以准准确反反映从从事不不同工工作性性质与与内容容的素素质要要求以以及工工作绩绩效目目标的的差异异性；；员工可可以根根据自自身所所具备备的素质坐坐标选择自自己在在组织织中的的进入入起点点乃至至未来来的职职业发发展路路径。。素质分分级的的意义义在于于：素质模模型素质模模型（（CompetencyModel）就是为为完成成某项项工作作，达达成某某一绩绩效目目标，，所要要求的的一系列列不同同素质质要素素（包包括级级别））的组组合，包括括不同同的动动机表表现、、个性性与品品质要要求、、自我我形象象与社社会角角色特特征以以及知知识与与技能能水平平。素质模模型可可以判判断并并发现现导致致绩效效好坏坏差异异的关关键驱驱动因因素，，从而而成为为改进进与提提高绩绩效的的基点点。战略实实现与与员工工职业业生涯涯发展展基于素素质的的人力力资源源管理理系统统使命与追求组织绩效要求员工发展要求核心价值观人力资源战略人力资源管理机制、制度、

流程、技术战略目标1245367810组织绩效实现职业生涯发展9客户忠诚员工富有竞争力素质模型人才规划绩效管理薪酬管理培训开发与传统统人力力资源源管理理之比比较假设前提管理实践传统人力资源管理每个人都能学会做好几乎任何事；改进短板，实现个人职业生涯发展。根据员工具备的技能、经验背景进行选拔、任免，甚至晋升与调配；基于组织与岗位对人的要求，开展员工知识、技能培训；通过培训弥补技能差距以及遵循有效的行为标准等方式实现绩效改进；员工的职业生涯设计与发展建立在改进短板基础之上。基于素质的人力资源管理每个人的潜能都是与众不同且不易改变的；扬长避短，激发自己的潜能，构建核心专长与技能。

基于素质（适合做什么）开展员工的选拔、任用、培训以及绩效改进等人力资源管理实践活动，实现人与工作（组织）的相互适应；基于战略以及构建组织的核心能力的要求，培养员工的核心专长与技能；员工的职业生涯规划与发展建立在有效开发与利用个人的优势与潜能基础之上。本单元元内容容回顾顾企业核核心竞竞争力力的源源泉：：客户户及员员工；；构建企企业核核心竞竞争力力需要要培育育组织织能力力，组组织能能力的的核心心要素素就是是经营营客户户、经经营人人才以以及联联系二二者的的价值值链管管理模模式；；人力资资源管管理的的核心心目标标是培培育员员工的的核心心专长长与技技能；；素质及及素质质模型型的内内涵：：素质质是驱驱动员员工产产生优优秀工工作绩绩效的的个人人特征征的集集合；；素质与与绩效效、素素质模模型与与企业业战略略目标标的驱驱动关关系；；基于素素质的的人力力资源源管理理特点点。2、素素质模模型建建立的的流程程与方方法二、潜潜在绩绩效管管理建立素素质模模型的的目的的找出保保证企企业各各类员员工出出色胜胜任工工作或或取得得较好好工作作业绩绩的素素质。。为企业业的人人员招招聘、、选拔拔和员员工培培训提提供指指导和和参照照。素质模模型究究竟是是什么么成就导导向灵灵活性性组组织意意识演绎思思维影影响响能力力献献身身精神神归纳思思维收收集集信息息关关系系建立立服务精精神主主动性性自自信信培养人人才诚诚实实正直直领领导导能力力监控能能力人人际理理解能能力亲亲和力力成就导导向的的含义义迎接困困难的的挑战战。希望自自己的的表现现超过过他人人，有地表表现自自己能能力的的强烈烈愿望望。力争达达到优优异的的标准准。不断追追求进进步。。关注后后果和和效率率，注注重代代价和和奖赏赏分析析。素质示示例：：成就就导向向成就动动机：：追求求卓越越的动动力整个社社会的的成就就动机机与该该社会会的进进步和和生产产力呈呈正相相关。。古代希希腊社社会的的成就就动机机水平平的变变化与与希腊腊文明明的兴兴衰过过程一一致。。美国社社会的的成就就动机机意向向与其其发明明创造造活动动(专专利指指数)具有有高度度一致致性。。成就导导向的的分级级0、安安于现现状，，不追追求个个人技技术或或专业业修养养方面面的进进步；；或在在产品品开发发中不不尽力力达到到优质质标准准。1、努努力将将工作作做得得更好好，或或达到到某个个优秀秀标准准。2、想想法设设法提提高产产品性性能或或工作作效率率；为为自己己设立立富有有挑战战性的的目标标，并并为达达到这这些目目标而而付诸诸行动动。3、在在仔细细权衡衡代价价和利利益、、利与与弊的的基础础上作作出决决策，，为了了获得得较大大利益益敢于于冒险险。素质示示例———影影响力力1、陈述意意图但但不采采取行行动：打算算达到到具体体成果果或影影响，，表示示对名名誉、、地位位、外外貌等等的关关切，，但没没有采采取任任何具具体行行动。。2、采取了了单项项行动动去说说服：在讨讨论或或演示示中动动用直直接说说服法法（如如，运运用理理由、、数据据、其其他人人个人人的兴兴趣；；运用用具体体例子子直观观教具具、实实际演演示等等）。。没有有作出出明显显改变变去适适应听听众的的兴趣趣和水水准。。3、采取了多多项行动动去说服服：采取了了两或两两个以上上的步骤骤做说服服工作而而没有就就听众的的水准或或兴趣作作必要的的调节，，包括演演讲所需需的详细细数据准准备，或或在演讲讲或讨论论中运用用了两个个或更多多的不同同理由或或观点。。4、对个人的的行为或或话语的的影响有有充分考考虑：调节演演讲或讨讨论内容容以特别别适应某某种听众众的兴趣趣和水准准。对演演讲者某某种行为为或某些些细节对对听众的的影响有有期待准准备。或或采取某某种周密密计划过过的戏剧剧或非常常行为以以便达到到某种特特殊效果果。对他他人的反反映有期期待和准准备。5、运用非直直接影响响：运用非非直接影影响的因因果链：：“由A到B，，再由B到C等等等”。。或彩两两个步骤骤去影响响，每一一步骤适适应不同同的听众众。动用用专家或或第三方方施影响响。6、运用复杂杂的影响响策略：有政治治上的同同盟，为为某种观观战建立立“幕后后”支持持，为了了取得某某种效果果提供或或保留某某些信息息，运用用“群策策技巧””去引导导或指导导一群人人。寻找不同同职类高高绩效的的素质特特征（华华为公司司）类别岗位对员工的要求需求模型测量工具研发人员创新、打破常规、挑战标准团队与合作与上下游，周围沟通，了解他人的工作帮助别人，传授知识和经验较强的个人成就感个人亲和需求不能太弱，个人影响需求不能太强一个人需求量表测量个人成就、亲和、影响三种社会性需求中试人员挖掘开发中的错误思维逻辑性强刨根问底帮助别人分享经验工作主动性强（没有硬性的找错指标）个人影响需求的强度应高于个人亲和需求的强度成就需求对追根问题有积极作用个人需求量表研究不同同职类人人员的特特征绘制制素质曲曲线图成就导向亲和力影响力成就导向亲和力影响力成就导向亲和力影响力专业人员管理者领导者各职类产产生高绩绩效素质质的组合合就是素素质模型型示例：优优秀的生生产经理理具备的的八大素素质优秀的生产业绩结果导向关注环境、健康与安全正直与信任关注技术运营项目管理制定决策与解决问题激励和领导团队质量管理并关注顾客示例：研研发人员员素质模模型优秀的研发人员思维能力力(TA)：60成就导向向（ACH）：：37团队合作作(TW)：36学习能力力(LA)：35坚韧性(TNC)：32主动性(INT)：20指导(DIR)：10寻求信息息(INF)：：08建立素质质模型的的前提：：职类职职种的划划分素质模型组织目标部门/团队目标个人绩效目标组织素质部门/团队素质个人素质转化转化转化职类职种依据绩效效对于组组织战略略目标实实现的价价值贡献献度，确确立素质质模型的的基本框框架，即即对职位位进行职职类职种种划分，，寻找联联系员工工、部门门、团队队的绩效效与战略略目标实实现之间间的接口口与落脚脚点用语涵义职位需要由一位任职者完成，具备一定素质要求的工作项目的集合。职种将同类职位分类归并而成，这些职位要求任职者需具备的素质种类相同或相关，承担的职责与职能相似或相同。职类将工作流关系以及组织结构相同或相似、绩效标准、薪酬要素等管控激励方式相同的或相似的职种分类归并而成。职类职种种及相关关概念释释义企业战略目标实现企业全员通用素质该职类通用素质该职类通用素质该职类通用素质技术类作业类市场类知识技能潜能知识技能潜能知识技能潜能企业素质模型的框架职类职种种成为思思考和实实践员工工素质模模型乃至至整个人人力资源源管理系系统的起起点建立素质质模型的的方法1）归纳纳法：通通过对特特定的员员工群体体的个人人特质的的发掘和和归纳，，形成素素质模型型。归纳纳法中运运用的主主要工具具是“行行为事件件访谈（（BEHAVIORALEVENTINTERVIEW——简称BEI））”；2）演绎绎法：成成立专家家组，依依据问卷卷、头脑脑风暴等等多种手手段集中中开发，，通过从从企业使使命、愿愿景、战战略以及及价值观观中推导导特定员员工群体体所需的的核心素素质；3）限定定选项法法：由专专家顾问问根据对对组织的的初步了了解，提提出一组组相当数数量的素素质项目目，然后后通过相相关人员员集体讨讨论的方方式进行行几轮的的筛选和和调整，，最终确确定一套套素质项项目作为为素质模模型；素质模型评估与确认2素质模型的应用3素质研究与开发1选定职位选择绩优人员行为事件访谈收集数据、信息归类与编码提炼素质项目描述素质特征建立素质模型对素质模型进行评估与验证选择标杆企业进行比较确认素质模型战略性人才规划人员甄选调配绩效管理薪酬管理培训开发核心人才管理继任者计划并购中的HRM战略素质模型型建立的的一般流流程明确绩优标准甄选绩优员工与一般员工选定研究职位任务要项分析划分绩优员工与一般员工两个对照组，进行行为事件访谈（BEIs）。信息整理与分类编码建立素质模型素质研究与开发1选定职位位选择绩优优人员行为事件件访谈收集数据据、信息息归类与与编码提炼素质质项目描述素质质特征建立素质质模型图4-14素素质研究究与开发发流程素质研究究与开发发阶段，，还可可以具体体细分为为五个步步骤开发素质质模型所所关注的的信息关注的话题有所不同待人接物方式有所不同其他特征有所不同（气质、个性等）思维方式及技能有所不同关注行为的结果有所不同情绪控制能力有所不同

绩优人员与一般人员的差异

如何寻找找素质？？关键事件件访谈法法（BEI）目的：通过对对绩优员员工以及及一般员员工的深深度访谈谈，获取取与绩效效相关的的素质信信息的一一种方法法。“关键事件件”的意义义在于通通过访谈谈者对其其职业生生涯中的的关键事事件的详详尽描述述，显露露与挖掘掘隐藏在在冰山下下的行为为人的素素质，因因此访谈谈者对于于关键事事件的描描述必须须包括以以下内容容：这项工作作是什么么？谁参参与了这这项工作作？访谈者者是如何何做的？？为什什么？结结果怎样样？行为事件件发生的情情景涉及的人人员本人的角角色和活活动本人对所所处情景景、他人人和自身身工作的的感受和和愿望事件的最最终结果果一个行为为事件能能表现出出几个相相关的素素质要求被访访谈者描描述最近近发生的的事件，，非假定定的事件件或抽象象的观点点，以让让其举例例的方式式进行引引导如被访谈谈者对事事件的描描述过于于简单，，应通过过提问和和追问，，引导其其讲出事事件的细细节如被访谈谈者描述述的事件件中涉及及到“我我们”，，应问清清指谁，，要确认认其在其其中的角角色不要过多多重复被被访者的的话，避避免被访访谈者理理解为引引导性问问题行为事件件访谈要要点关键事件件访谈法法（BEI）访访谈者者的角色色定位不要作情况调查查员（afactfinder）：：避免问你在大学学的成绩绩如何？？学过哪些些课程？？管辖过多多少人？？因为：通通常都不不能反映映一个人人的价值值观、动动机、自自我认知知能力等等；不要作治疗专家家（atherapist））：避免问你对这件件事怎么么看？你的感觉觉是？因为：通通常与一一个人做做事的动动机以及及能力相相关性不不强；访谈者的的角色定定位（续续）不要作理论专家家（atheorist）：：避免问怎么样？？”为什么？？因为：与与其做事事的动机机、能力力也是不不完全相相关的；；不要作算命先生生（afortune-teller）：：避免问如果…你你会怎样样？因为：回回答者通通常会受受到自己己对过去去同类事事件的价价值判断断（而非非个人能能力的真真实信信息）的的影响。。不要作推销员（asalesman）：：避免问诸如“你你不认为为…？？”之类类的问题题因为：带带有某种种倾向性性与引导导性，而而无法将将与被访访谈者的的动机、、能力相相关的信信息反映映出来。。BEI访访谈问题题举例可以问你当时那样做，是怎样想的？你当时做了什么？请你谈谈你曾经面试过的最好的和最差的人的经过？不要问你为什么这样做？若是可能的话，你会怎样做？你通常的做法是什么？你通常怎样面试？选拔人才时，你一般看重什么？行为面谈谈提纲：：范例一一请你告诉诉我在过过去几个个月内你你涉猎到到的对你你工作很很有启发发的资料料。该资料的的大致内内容是什什么？你是从哪哪里获得得该资料料的？你仔细阅阅读该资资料了吗吗？资料料中中的的观观点点给给你你什什么么样样的的启启发发？？资料料中中的的观观点点对对你你的的工工作作有有什什么么用用处处？？行为为面面谈谈提提纲纲：：范范例例二二你能能回回忆忆一一件件你你在在工工作作中中力力求求提提高高产产品品的的性性能能或或工工作作效效率率的的事事情情吗吗？？当时时你你从从事事的的是是什什么么样样的的任任务务？？当时时工工作作或或产产品品处处于于什什么么样样的的情情形形？？你为为什什么么要要对对它它进进行行改改进进？？你采采取取什什么么方方法法改改进进它它？？改进进之之后后有有哪哪些些优优点点？？别人人对对你你的的工工作作有有何何评评价价？？行为为面面谈谈提提纲纲：：范范例例三三请告告诉诉我我一一件件你你最最近近在在工工作作中中与与其其他他人人共共同同解解决决问问题题的的事事件件。。这件件事事发发生生在在什什么么情情况况下下？？与你你一一起起工工作作的的是是什什么么人人？？你们们采采取取什什么么方方式式工工作作？？在这这一一过过程程中中你你们们对对问问题题的的看看法法有有没没有有不不同同？？任务务完完成成后后，，你你的的合合作作者者如如何何评评价价你你？？BEI访访谈谈方方法法的的优优点点主主要要表表现现在在：：1））BEI观观察察识识别别素素质质的的能能力力及及效效度度优优于于其其他他资资料料收收集集方方法法。。2））BEI方方法法不不仅仅描描述述了了行行为为的的结结果果，，并并且且说说明明了了产产生生行行为为的的动动机机、、个个性性特特征征、、自自我我认认知知、、态态度度等等潜潜在在方方面面的的特特征征。。因因此此采采用用BEI方方法法解解释释素素质质与与行行为为的的驱驱动动关关系系是是非非常常有有效效的的。。3））BEI方方法法可可以以准准确确详详细细地地反反映映被被访访者者处处理理具具体体工工作作任任务务与与问问题题的的过过程程，，对对于于如如何何实实现现与与获获得得高高绩绩效效具具有有指指引引作作用用。。4））BEI方方法法可可以以提提供供与与工工作作有有关关的的具具体体事事件件全全景景，，可可以以发发展展成成为为企企业业实实施施招招聘聘面面试试、、模模拟拟培培训训的的有有效效工工具具与与角角色色扮扮演演蓝蓝本本。BEI访访谈谈方方法法的的缺缺点点主主要要表表现现在在：：1））一一次次有有效效的的BEI访访谈谈需需要要花花费费1.5-2个个小小时时，，另另外外仍仍需需要要几几个个小小时时的的分分析析时时间间；；2））访访谈谈人人员员必必须须经经过过相相关关的的专专业业培培训训，，必必要要时时要要在在专专家家指指导导下下才才能能通通过过访访谈谈获获得得有有价价值值的的信信息息。。3））BEI方方法法通通常常集集中中于于具具有有决决定定意意义义的的关关键键事事件件及及个个人人素素质质上上，，所所以以可可能能会会失失去去或或偏偏废废一一些些不不太太重重要要但但仍仍与与工工作作有有关关的的信信息息与与特特征征。。4））时时间间、、成成本本及及必必要要的的专专家家支支持持使使BEI方方法法无无法法大大规规模模进进行行，，只只能能限限定定职职位位小小范范围围展展开开。。4-提提炼炼与与描描述述工工作作所所需需的的素素质质特特征征5-访访谈谈资资料料整整理理与与分分析析2-梳梳理理工工作作职职责责3-进进行行行行为为事事件件访访谈谈行为为事事件件访访谈谈的五五步步骤骤1-访访谈谈内内容容介介绍绍说说明明行为事件件访谈的的五步骤骤行为事件件访谈步步骤步骤一：：介绍和和解释；；步骤二：：让被访访谈人描描叙自己己最重要要的工作作和责任任；步骤三：：行为事事件访问问：讲叙叙关键事事件；步骤四：：结束。。步骤一：：介绍和解解释：与被访人人建立信信任关系系，使其其感到轻轻松、愉愉快并愿愿意讲出出自己的的事情。。在这一阶阶段要做做到：使被访人人感到轻轻松；激激励被访访人参与与；强调调访问资资料的保保密性；；如果录录音则需需取得被被访者的的许可。。步骤二：：让被访人人描叙自自己的工工作和职职责。所问问题题包括：：“您目前前的职务务或头衔衔是什么么？”“您向谁谁汇报工工作？””或“你你的直接接领导是是谁？””“谁向您您汇报工工作？””或“您您的直接接下属有有多少？？”“在不同同时期您您的工作作主要任任务和职职责是什什么？””注意：这这一部分分不要化化太多时时间，通通常5分分钟左右右就可以以了。步骤三：：具体的行行为事件件访问。。让被访人人讲叙关关键事件件，事件件应包含含以下几几个方面面：事件发生生的情景景；事件中所所涉及的的人；被访人在在该情景景中的思思想、感感受和愿愿望；被访人在在那个情情景中究究竟是如如何作的的；事件的最最终结果果是什么么步骤四：：结束在访谈即即将结束束时，要要向被访访人致以以诚挚的的谢意，，对被访访人的配配合表示示衷心的的感谢。。行为事件件访问技技巧从好的事事件开始始。让被访人人先非常常简单地地描叙关关键事件件的概要要。在被访人人详细讲讲完一个个工作故故事之前前，不要要让其转转到别的的事件上上。引导被访访人按事事件发生生的时间间顺序来来报告。。一旦发发现被访访人的报报告中有有跳跃，，就提出出问题请请其提供供详细的的资料。。让被访人人讲叙过过去发生生的事件件而非假假定的事事情或抽抽象的思思想观点点。如果果被访人人讲的是是抽象的的观点，，立即让让其举例例予以说说明。探求细节节、刨根根问底。。访问人人使用非非常简单单的问话话引