企业组织结构和部门职能自我诊断与完善课件

企业组织结构和部门职能企业组织结构和部门职能

第2页

目录组织结构设计方法

组织结构设计工作步骤

案例分析

变革管理第2页目录组织结

第3页

组织结构设计方法

第3页组织结构设计方法

第4页

组织结构与流程的关系

组织结构

新产品研究和开发

人力资源管理

信息系统

组织结构设计方法第4页组织结构与流程的关系组织

第5页

健全合理的流程和结构对增加

企业价值起着关键的作用战略

奖励激励结构

企业文化

人力资本

流程

企业价值组织结构设计方法第5页健全合理的流程和结构对增

第6页

组织结构设计方法企业的经营特点决定业务管理流程产品运输、仓储和发运客户服务产品配套服务产品生产原材料和服务的采购订单管理市场策划和产品销售新产品和服务的开发经营计划和业绩管理控制和风险管理资产管理资本性支出管理后勤服务管理人力资源的招聘、开发、培养信息资源管理决策支持和会计核算经营(业务管理)流程辅助(业务管理)流程创新系统客户服务系统价值增值链财务管理业绩评估变革管理技术战略网络资源资本支出战略第6页组织结构设计方法企业的经

第7页

流程中相近似的经营管理活动构成部门经营单位制造采购销售流程组织结构设计方法第7页流程中相近似的经营管理活

第8页

结构优化--业务管理流程与部门结构及职责

用选定的工艺进行新产品开发的试验评估并制定新产品计划管理产品档案及处理开发新产品现有产品的调整计划及实施进行市场和客户研究广告、促销管理和销售服务 制定产品价格销售人员报酬及激励建立并维护客户关系开发并确定客户需求

管理客户报价分析客户信用产品调度发运开发票并回收货款服务需求和能力调整服务时间安排提供服务保证质量和服务到位建立、跟踪、管理进出库文件及过程储存、运输并管理库存处理废弃和有害原料制定产品策略运输、仓储客户服务研究、分析、确定市场/客户要求制定市场营销和销售计划预测订单数量制定服务策略制定运输网络和供应策略制定原料控制策略提供客户培训客户问询管理提供现场服务和支持管理客户文件处理客户退货、保单及折扣销售完成客户询价、订单处理和合同签订产品配套服务与供应商签订合同并维持关系采购原材料和服务制定采购政策、管理采购文件制定并执行采购策略制定供应商选择标准验收原材料和服务生产计划订单调整和生产档案产品生产制定生产策略产品生产工艺控制和产品质量管理产品包装原材料和服务的采购订单管理市场策划与产品销售新产品/服务的开发供应需求和能力调整技术和工艺的研究开发新产品上市的计划、新闻发布及试销向供应商付款排产机动原料采购处理不合规格原料技术部 销售部 供应部 生产部 销售部组织结构设计方法第8页 结构优化--业务管理

第9页

经营计划改善经营业绩计划、监督并改善业绩质量制定经营战略监督经营业绩工厂维修、保管资料文档制定工厂房维修计划维修时间安排计划、进行设施维修并做出记录实施工厂维修维修原因分析项目计划项目安排项目方案与可行性研究项目实施公司对外联络管理提供法律/法规影响服务行政服务管理计划、实施年并维护环境与安全风险管理制定员工交流制度并进行管理经营计划和业绩管理交易流程管理总帐管理结帐税收管理财务风险管理公司风险管理实施内部、外部审计控制和风险管理资产管理资本性支出管理管理支持服务人力资源的招聘、选拔、培养信息资源管理制定信息资源需求计划制定信息技术战略计划、实施并维护信息网络结构计划、实施并维护应用系统结构计划、实施并维护计算机信息系统动营提供信息用户支持计划、组织人力资源管理职位空缺与招聘新员工员工培训向员工提供指导，领导并听取反馈薪酬管理奖励制度及留住优秀人才员工福利管理计划、实施并维护数据库结构计划、实施并维护计算机硬件结构资产核算成本分摊与成本分析客户与产品盈利性分析财务报告并财务报表分析流动性管理计划和管理预算资本结构管理税收计划财务政策与会计政策项目核算决策支持和财务管理发展部 财务部 人事部发展部 子公司 施工部 总经办结构优化--业务管理流程与部门结构及职责

组织结构设计方法第9页 经营计划改善经营业

第10页

企业生命周期导致不同程度分权随着子公司的成熟，总部的权力逐步下放参与战略和财务计划制定的程度子公司从创立走向成熟低高总部集中控制分权总部审查、通过最终决议组织结构设计方法初期成熟期第10页企业生命周期导致不同程

第11页

总部提供价值的四种类型总部直接控制子公司的经营总部提供集中化的服务/职能管理加强子公司间协调发展和执行公司总战略组织结构设计方法第11页总部提供价值的四种类型总

第12页

组织结构设计工作步骤第12页组织结构设计工作步骤

第13页

工作步骤诊断确立目标优化设计技术流程人员结构实施现阶段工作第13页工作步骤诊断确立目标优化

第14页

案例分析

第14页案例分析

第15页

诊断--ABC公司管理组织结构现状流程案例分析一第15页诊断--ABC公司管理组织

第16页

诊断--法人治理结构的主要问题*

董事会结构设置

人员构成

考核激励

信息传递

董事会结构不合理，未设非执行董事，独立董事的比例偏低董事会与经理会高度不一，董事长兼任总经理，执行董事兼任公司副总的模式使董事会和经理会的角色经常混淆，董事会无法对高级管理层实施有效监督没有建立对董事会成员的绩效考核与激励制度董事会决策所需的信息不能准确及时、有效汇总提炼，决策客观性和可行性得不到保障

*法人治理结构的优化设计不在此项目范围案例分析一第16页诊断--法人治理结构的主

第17页

诊断--管理结构的主要问题部门设置与职责岗位与授权人员构成考核与激励信息传递部门的职责界定不明确，部门间职责存在重叠、交叉和真空；部门间的横向协作、制约功能较差部室内因人设岗，岗位职责划分不清；岗位责权不对等，没有建立清晰的授权体系和授权层次；对中层和子公司授权不足，有相应的职能部门但无相应的决策权限公司管理层由工厂管理人员和工程技术人员组成，管理经验和管理知识欠缺；工作主导性积极性不足，被动等待上级交代任务发展阶段及作用不同的业务单位采用同样模式考核业绩，没有区分业务差异；考核结果与晋升、处罚无关，与不激励不挂钩；缺乏人才培养与公司战略协调的的计划没有规范的沟通渠道，部门间的信息传递不畅，造成管理层得到的信息和反馈不一致，员工又得不到对指令明确、及时的解释案例分析一第17页诊断--管理结构的主要问

第18页

诊断--业务管理流程的主要问题控制效率组织

环节监控一项业务由多个部门管理，且职责不清，造成管理的盲目性流程管理部门应具备的功能不完全，造成管理脱节流程中缺少应具备的环节，造成工作中突发状况较多，工作被动，需要管理者充当“救火队”。合理授权不够，不同类型业务审批手续相同，不能体现监控的重点业绩评估指标不合理，起不到监控作用审批手续重复、繁琐各流程手工操作较多，影响工作效率管理信息系统没有全面使用，也未集成，导致数据得不到共享，各方面统计口径不一致案例分析二第18页诊断--业务管理流程的主

第19页

确立目标--ABC公司目前所处的发展阶段从企业的发展阶段来看，ABC公司目前存在的问题具有阶段特征，通过管理的规范化，即清晰界定部门职责，重构管理流程，划分授权层次，该公司就会进入一个新的发展时期。案例分析一第19页确立目标--ABC公司目前

第20页

确立目标--ABC公司总部可以担当的角色政策文化计划流程监督及财务控制系统奖励资金研发人力资源法律公共关系与股东的沟通培训传输网络化最佳实务移植机会评估资本分配制定研究策略公司财务兼并ABC公司经过几年的快速膨胀，已形成有多个生产厂、子公司、销售网点的大型公司，但是作为公司总部应当发挥的功能却未充分发挥，需要逐渐由作业管理向指挥、服务、协调、发展转变。总部直接控制子公司的经营加强子公司间协调总部提供集中化的服务/职能管理发展和执行公司总战略案例分析一第20页确立目标--ABC公司总部

第21页

确立目标--ABC公司管理结构的理想目标模式

经理会共享服务

共享服务总部子公司ABC公司发展的目标模式是：总部提供财务、采购和销售的集中服务，产品的生产管理功能置于子公司。案例分析一第21页确立目标--ABC公司管理

第22页

优化建议--根据主要问题提出优化建议

组织环节监控部门设置与职责岗位与授权人员构成考核与激励信息传递效率组织环节

信息系统

授权体系市场导向

执行主体

业绩评估主要问题结构方面

流程方面监控效率优化重点案例分析一第22页优化建议--根据主要问题

第23页

优化建议--概要

本次项目优化内容优先程度优化建议信息系统高高

中授权体系高

中市场导向高

中执行主体中建设一个集成的信息管理系统，规范信息传递的内容、格式和渠道，实现信息的准确汇总、及时处理和适时反馈。明晰流程各环节及其承担部门，重新界定部门岗位职责，减少不必要的重叠，提高管理效率对公司的各项业务进行分析研究，本着“抓大放小”的原则，制定权限体系，明确规定各级各层各单位的责权利公司在加强内部建设的同时，应以市场为导向，下大力气加强市场调研与分析，关注重点市场与客户的需求和相应的服务业绩评估中较高以年度业务计划和预算指标为基础确定考核标准建立以可控指标为主的考核指标体系，为建立科学的薪酬福利和培训体系提供依据。难易程度

优化重点案例分析一第23页优化建议--概要本次项目

第24页

优化建议--实施步骤

案例分析一第24页优化建议--实施步骤案例

第25页

法人治理结构管理结构诊断---XXX公司现有组织机构案例分析二第25页法人治理结构管理结构诊断---XXX

第26页

法人治理结构存在的主要问题董事会结构不合理，独立董事的比例偏低董事会未设立专门的委员会，支持董事会的决策职能董事会议事时间太少，无法有效地实现其职能董事长兼任总经理，执行董事兼任总会计师的模式使董事会和高级管理层的角色经常混淆没有建立对董事会、董事长和董事的评价考核制度管理层得不到决策所需的有效信息，决策的科学性和可行性得不到保障董事会组成结构监管能力绩效考核信息传递参谋机构角色意识案例分析二第26页法人治理结构存在的主要

第27页

管理结构存在的主要问题部门、岗位设置未经科学测算，职能交叉、重叠信息在各部门之间的横向交流远远不够组织内部的责、权、利关系不明确，中高层管理人员的角色意识不清晰对普通员工、中层经理和高层管理人员的评价采用相同的指标，绩效评价的科学性、客观性不足岗位设置信息沟通职责划分绩效评价案例分析二第27页管理结构存在的主要问题部

第28页

母子公司管理存在的主要问题公司现有管理结构以集权管理为主，对下属分、子公司的管理过于集中公司对子、分公司的管理手段比较单一(预算管理)，分公司的积极性、主动性不高管理的集中度控制手段案例分析二第28页母子公司管理存在的主要

第29页

XXX公司组织结构的综合评价集权化管理程度较高的直线职能制结构决策机构与执行机构高度重合董事会、监事会职能不充分，更多的流于形式管理结构的效率比较低，组织成本高案例分析二第29页XXX公司组织结构的综合

第30页

监管能力绩效考核信息传递参谋机构角色意识董事会组成结构法人治理结构建议逐步增加独立董事的数量，使董事会的结构日趋合理设立审核、战略和投资委员会，加强董事会的职能和力量借鉴国际先进经验，积极探索具有公司特色的治理结构；尽快出台董事会工作条例，明确董事会的议事程序，将董事会的工作落到实处将董事长和总经理职位分立，明确董事长和总经理的职责权限和工作程序，使他们各司其职建立健全董事会、董事长和董事的绩效考核制度完善报告体系，使信息的收集、加工和处理逐步规范化案例分析二第30页监管能力绩效考核信息传递参谋机构角色意识董事

第31页

管理结构建议岗位设置信息沟通角色意识绩效评价科学地分析岗位职责，定岗定编，编制岗位说明书利用多种手段(如IT技术等)，加强部门间的横向信息交流加强对中高层管理人员的培训，将培训重点从学习知识转换到促进接受现代组织管理观念和经营思想构建绩效考核制度，从考核评价入手，促进管理人员组织行为规范的建立案例分析二第31页管理结构建议岗位设置信息沟通角色意

第32页

管理的集中度控制手段通过明确部门、岗位的职责权限，实行分权管理，把该下放的权利坚决下放规范母子公司关系，明晰双方的权利和义务，确定关键性的应由总部控制的职能，其余的职能逐步下放；改进控制手段，实现事前、事中、事后的全方位控制母子公司管理建议案例分析二第32页管理的集中度控制手段通过明确部门、岗位的职责

第33页

公司的战略导向XXX公司共有三个业务领域：投资、建设、营运(及配套服务)每个业务都可以作为一个独立发展的方向不同的发展方向将对公司的结构和管理产生重大影响XXX公司短期内拟重点发展的领域是公路项目投资和营运管理的输出，这决定公司今后的管理重点案例分析二第33页公司的战略导向XXX公司共

第34页

公司业务特点与价值创造

营运服务建设投资价值 价值发现 价值增值 价值实现客户 政府 项目公司 顾客影响 政府关系 低成本 价格高因素 区域潜力 高质量 服务优 融资能力 工期短 管理出色 管理好 系统先进

交易 规模巨大 规模大 小规模特点 很少发生 持续一段时间 多次重复管理 决策 决策 流程管理方式 流程控制案例分析二第34页公司业务特点与价值创造

第35页

管理结构设计方案案例分析二第35页管理结构设计方案案例分析

第36页

重构后的管理部门职责投资发展部改名为项目投资部，其项目投资职能不变，融资的职能由计划财务部承担原项目开发部并入建设部，其职能由建设部承担收费管理部的职能增加一项-----收费公路的营销策划案例分析二第36页重构后的管理部门职责投资发

第37页

组织结构方案实施的步骤案例分析二第37页组织结构方案实施的步骤案

第38页

变革管理

第38页变革管理

第39页

实现组织变革的关键因素

人力资源系统远景领导组织结构文化沟通变革管理第39页实现组织变革的关键因素

第40页

组织结构岗位职责设计决策流程员工发展报酬与奖赏人员转换组织变革的内容变革管理第40页组织结构组织变革的内容变

第41页

组织结构变革成功需要详细的变革计划

领导层

小组

员工组织领导认同领导参与领导推动确认新的利益相关者赢得认同共同推动项目小组认同建立变革所需的信心和能力确认新的工作团队建立新的团队所需技能确定并培养所需技能明确岗位职责建立员工变革的勇气和新的技能调整人力资源政策员工过渡调整方案确定组织中变革的阻力和切入点沟通方案成功的变革计划需要高层在各层次的支持和参与变革管理第41页组织结构变革成功需要详

第42页

整体的变革管理流程组织结构与人员技术基础变革管理旧的新的变革管理第42页整体的变革管理流程组织企業組織自我診斷及改善

楊震寰企業組織自我診斷及改善講義大綱企業組織自我診斷及改善方法的特色企業組織自我診斷及改善方法的由來企業組織自我診斷及改善方法--主要步驟及工具企業組織自我診斷及改善評審會流程從績效管理角度看企業組織自我診斷及改善講義大綱企業組織自我診斷及改善方法的特色企業組織自我診斷及改善方案

由來美國國家品質獎(1988)MalcolmBaldrigeNationalQualityAward美國國家品質獎評審項目及標準

1).領導統御(Leadership)2).資訊及分析(Information&Analysis)3).策略規劃(StrategicPlanning)4).人力資源管理及發展(HRM&HRD)5).過程管理(ProcessManagement)6).經營績效(BusinessResults)7).客戶滿意(CustomerSatifaction)企業組織自我診斷及改善方法企業組織自我診斷及改善方案

由

產生共識腦力激盪腦力激盪評審結果優點應改善項目評審結果優點企業內各部門朝共同目標努力企業內各部門朝共同目標努力目標設定

確認差距

縮短差距目標設定確認差距縮短差距

腦力激盪工具

評審項目

評審問題

評審表

工作流程

模範標竿

腦力激盪工具

評審項目

評審問題

評審表管理階層達成共識工作目標共識優先順序共識意見溝通共識團隊合作共識管理階層達成共識工作目標共識輔助工具筆記型或桌上型電腦投影機及視訊液晶體投影機Access97電腦軟體輔助工具筆記型或桌上型電腦優點計分方法(Approach)30%實施(Deployment)30%成效(Results)40%優點計分方法(Approach)30%優先順序確認5:應立即採取措施及行動,否則危害營運4:有必要性進行近期規劃,對業務影響重大3:有中長期規劃必要性,應是組織發展的方向2:有參考價值,可以從長計議1:不太適合本公司營運需求及公司產品特性

5優先順序確認5:應立即採取措施及行動,否則危害營運5

應改善項目

全公司年度績效改善目標

部門績效考核項目及目標

個人年度績效考核項目及評審標準應改善項目全公司年度績效改善目標部門績效考核項企业组织结构和部门职能自我诊断与完善课件企业组织结构和部门职能自我诊断与完善课件謝謝您謝謝您的光臨謝謝您謝謝企业组织结构和部门职能企业组织结构和部门职能

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目录组织结构设计方法

组织结构设计工作步骤

案例分析

变革管理第2页目录组织结

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组织结构设计方法

第3页组织结构设计方法

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组织结构与流程的关系

组织结构

新产品研究和开发

人力资源管理

信息系统

组织结构设计方法第4页组织结构与流程的关系组织

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健全合理的流程和结构对增加

企业价值起着关键的作用战略

奖励激励结构

企业文化

人力资本

流程

企业价值组织结构设计方法第5页健全合理的流程和结构对增

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组织结构设计方法企业的经营特点决定业务管理流程产品运输、仓储和发运客户服务产品配套服务产品生产原材料和服务的采购订单管理市场策划和产品销售新产品和服务的开发经营计划和业绩管理控制和风险管理资产管理资本性支出管理后勤服务管理人力资源的招聘、开发、培养信息资源管理决策支持和会计核算经营(业务管理)流程辅助(业务管理)流程创新系统客户服务系统价值增值链财务管理业绩评估变革管理技术战略网络资源资本支出战略第6页组织结构设计方法企业的经

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流程中相近似的经营管理活动构成部门经营单位制造采购销售流程组织结构设计方法第7页流程中相近似的经营管理活

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结构优化--业务管理流程与部门结构及职责

用选定的工艺进行新产品开发的试验评估并制定新产品计划管理产品档案及处理开发新产品现有产品的调整计划及实施进行市场和客户研究广告、促销管理和销售服务 制定产品价格销售人员报酬及激励建立并维护客户关系开发并确定客户需求

管理客户报价分析客户信用产品调度发运开发票并回收货款服务需求和能力调整服务时间安排提供服务保证质量和服务到位建立、跟踪、管理进出库文件及过程储存、运输并管理库存处理废弃和有害原料制定产品策略运输、仓储客户服务研究、分析、确定市场/客户要求制定市场营销和销售计划预测订单数量制定服务策略制定运输网络和供应策略制定原料控制策略提供客户培训客户问询管理提供现场服务和支持管理客户文件处理客户退货、保单及折扣销售完成客户询价、订单处理和合同签订产品配套服务与供应商签订合同并维持关系采购原材料和服务制定采购政策、管理采购文件制定并执行采购策略制定供应商选择标准验收原材料和服务生产计划订单调整和生产档案产品生产制定生产策略产品生产工艺控制和产品质量管理产品包装原材料和服务的采购订单管理市场策划与产品销售新产品/服务的开发供应需求和能力调整技术和工艺的研究开发新产品上市的计划、新闻发布及试销向供应商付款排产机动原料采购处理不合规格原料技术部 销售部 供应部 生产部 销售部组织结构设计方法第8页 结构优化--业务管理

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经营计划改善经营业绩计划、监督并改善业绩质量制定经营战略监督经营业绩工厂维修、保管资料文档制定工厂房维修计划维修时间安排计划、进行设施维修并做出记录实施工厂维修维修原因分析项目计划项目安排项目方案与可行性研究项目实施公司对外联络管理提供法律/法规影响服务行政服务管理计划、实施年并维护环境与安全风险管理制定员工交流制度并进行管理经营计划和业绩管理交易流程管理总帐管理结帐税收管理财务风险管理公司风险管理实施内部、外部审计控制和风险管理资产管理资本性支出管理管理支持服务人力资源的招聘、选拔、培养信息资源管理制定信息资源需求计划制定信息技术战略计划、实施并维护信息网络结构计划、实施并维护应用系统结构计划、实施并维护计算机信息系统动营提供信息用户支持计划、组织人力资源管理职位空缺与招聘新员工员工培训向员工提供指导，领导并听取反馈薪酬管理奖励制度及留住优秀人才员工福利管理计划、实施并维护数据库结构计划、实施并维护计算机硬件结构资产核算成本分摊与成本分析客户与产品盈利性分析财务报告并财务报表分析流动性管理计划和管理预算资本结构管理税收计划财务政策与会计政策项目核算决策支持和财务管理发展部 财务部 人事部发展部 子公司 施工部 总经办结构优化--业务管理流程与部门结构及职责

组织结构设计方法第9页 经营计划改善经营业

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企业生命周期导致不同程度分权随着子公司的成熟，总部的权力逐步下放参与战略和财务计划制定的程度子公司从创立走向成熟低高总部集中控制分权总部审查、通过最终决议组织结构设计方法初期成熟期第10页企业生命周期导致不同程

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总部提供价值的四种类型总部直接控制子公司的经营总部提供集中化的服务/职能管理加强子公司间协调发展和执行公司总战略组织结构设计方法第11页总部提供价值的四种类型总

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组织结构设计工作步骤第12页组织结构设计工作步骤

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工作步骤诊断确立目标优化设计技术流程人员结构实施现阶段工作第13页工作步骤诊断确立目标优化

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案例分析

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诊断--ABC公司管理组织结构现状流程案例分析一第15页诊断--ABC公司管理组织

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诊断--法人治理结构的主要问题*

董事会结构设置

人员构成

考核激励

信息传递

董事会结构不合理，未设非执行董事，独立董事的比例偏低董事会与经理会高度不一，董事长兼任总经理，执行董事兼任公司副总的模式使董事会和经理会的角色经常混淆，董事会无法对高级管理层实施有效监督没有建立对董事会成员的绩效考核与激励制度董事会决策所需的信息不能准确及时、有效汇总提炼，决策客观性和可行性得不到保障

*法人治理结构的优化设计不在此项目范围案例分析一第16页诊断--法人治理结构的主

第75页

诊断--管理结构的主要问题部门设置与职责岗位与授权人员构成考核与激励信息传递部门的职责界定不明确，部门间职责存在重叠、交叉和真空；部门间的横向协作、制约功能较差部室内因人设岗，岗位职责划分不清；岗位责权不对等，没有建立清晰的授权体系和授权层次；对中层和子公司授权不足，有相应的职能部门但无相应的决策权限公司管理层由工厂管理人员和工程技术人员组成，管理经验和管理知识欠缺；工作主导性积极性不足，被动等待上级交代任务发展阶段及作用不同的业务单位采用同样模式考核业绩，没有区分业务差异；考核结果与晋升、处罚无关，与不激励不挂钩；缺乏人才培养与公司战略协调的的计划没有规范的沟通渠道，部门间的信息传递不畅，造成管理层得到的信息和反馈不一致，员工又得不到对指令明确、及时的解释案例分析一第17页诊断--管理结构的主要问

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诊断--业务管理流程的主要问题控制效率组织

环节监控一项业务由多个部门管理，且职责不清，造成管理的盲目性流程管理部门应具备的功能不完全，造成管理脱节流程中缺少应具备的环节，造成工作中突发状况较多，工作被动，需要管理者充当“救火队”。合理授权不够，不同类型业务审批手续相同，不能体现监控的重点业绩评估指标不合理，起不到监控作用审批手续重复、繁琐各流程手工操作较多，影响工作效率管理信息系统没有全面使用，也未集成，导致数据得不到共享，各方面统计口径不一致案例分析二第18页诊断--业务管理流程的主

第77页

确立目标--ABC公司目前所处的发展阶段从企业的发展阶段来看，ABC公司目前存在的问题具有阶段特征，通过管理的规范化，即清晰界定部门职责，重构管理流程，划分授权层次，该公司就会进入一个新的发展时期。案例分析一第19页确立目标--ABC公司目前

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确立目标--ABC公司总部可以担当的角色政策文化计划流程监督及财务控制系统奖励资金研发人力资源法律公共关系与股东的沟通培训传输网络化最佳实务移植机会评估资本分配制定研究策略公司财务兼并ABC公司经过几年的快速膨胀，已形成有多个生产厂、子公司、销售网点的大型公司，但是作为公司总部应当发挥的功能却未充分发挥，需要逐渐由作业管理向指挥、服务、协调、发展转变。总部直接控制子公司的经营加强子公司间协调总部提供集中化的服务/职能管理发展和执行公司总战略案例分析一第20页确立目标--ABC公司总部

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确立目标--ABC公司管理结构的理想目标模式

经理会共享服务

共享服务总部子公司ABC公司发展的目标模式是：总部提供财务、采购和销售的集中服务，产品的生产管理功能置于子公司。案例分析一第21页确立目标--ABC公司管理

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优化建议--根据主要问题提出优化建议

组织环节监控部门设置与职责岗位与授权人员构成考核与激励信息传递效率组织环节

信息系统

授权体系市场导向

执行主体

业绩评估主要问题结构方面

流程方面监控效率优化重点案例分析一第22页优化建议--根据主要问题

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优化建议--概要

本次项目优化内容优先程度优化建议信息系统高高

中授权体系高

中市场导向高

中执行主体中建设一个集成的信息管理系统，规范信息传递的内容、格式和渠道，实现信息的准确汇总、及时处理和适时反馈。明晰流程各环节及其承担部门，重新界定部门岗位职责，减少不必要的重叠，提高管理效率对公司的各项业务进行分析研究，本着“抓大放小”的原则，制定权限体系，明确规定各级各层各单位的责权利公司在加强内部建设的同时，应以市场为导向，下大力气加强市场调研与分析，关注重点市场与客户的需求和相应的服务业绩评估中较高以年度业务计划和预算指标为基础确定考核标准建立以可控指标为主的考核指标体系，为建立科学的薪酬福利和培训体系提供依据。难易程度

优化重点案例分析一第23页优化建议--概要本次项目

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优化建议--实施步骤

案例分析一第24页优化建议--实施步骤案例

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法人治理结构管理结构诊断---XXX公司现有组织机构案例分析二第25页法人治理结构管理结构诊断---XXX

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法人治理结构存在的主要问题董事会结构不合理，独立董事的比例偏低董事会未设立专门的委员会，支持董事会的决策职能董事会议事时间太少，无法有效地实现其职能董事长兼任总经理，执行董事兼任总会计师的模式使董事会和高级管理层的角色经常混淆没有建立对董事会、董事长和董事的评价考核制度管理层得不到决策所需的有效信息，决策的科学性和可行性得不到保障董事会组成结构监管能力绩效考核信息传递参谋机构角色意识案例分析二第26页法人治理结构存在的主要

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管理结构存在的主要问题部门、岗位设置未经科学测算，职能交叉、重叠信息在各部门之间的横向交流远远不够组织内部的责、权、利关系不明确，中高层管理人员的角色意识不清晰对普通员工、中层经理和高层管理人员的评价采用相同的指标，绩效评价的科学性、客观性不足岗位设置信息沟通职责划分绩效评价案例分析二第27页管理结构存在的主要问题部

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母子公司管理存在的主要问题公司现有管理结构以集权管理为主，对下属分、子公司的管理过于集中公司对子、分公司的管理手段比较单一(预算管理)，分公司的积极性、主动性不高管理的集中度控制手段案例分析二第28页母子公司管理存在的主要

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XXX公司组织结构的综合评价集权化管理程度较高的直线职能制结构决策机构与执行机构高度重合董事会、监事会职能不充分，更多的流于形式管理结构的效率比较低，组织成本高案例分析二第29页XXX公司组织结构的综合

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监管能力绩效考核信息传递参谋机构角色意识董事会组成结构法人治理结构建议逐步增加独立董事的数量，使董事会的结构日趋合理设立审核、战略和投资委员会，加强董事会的职能和力量借鉴国际先进经验，积极探索具有公司特色的治理结构；尽快出台董事会工作条例，明确董事会的议事程序，将董事会的工作落到实处将董事长和总经理职位分立，明确董事长和总经理的职责权限和工作程序，使他们各司其职建立健全董事会、董事长和董事的绩效考核制度完善报告体系，使信息的收集、加工和处理逐步规范化案例分析二第30页监管能力绩效考核信息传递参谋机构角色意识董事

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管理结构建议岗位设置信息沟通角色意识绩效评价科学地分析岗位职责，定岗定编，编制岗位说明书利用多种手段(如IT技术等)，加强部门间的横向信息交流加强对中高层管理人员的培训，将培训重点从学习知识转换到促进接受现代组织管理观念和经营思想构建绩效考核制度，从考核评价入手，促进管理人员组织行为规范的建立案例分析二第31页管理结构建议岗位设置信息沟通角色意

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管理的集中度控制手段通过明确部门、岗位的职责权限，实行分权管理，把该下放的权利坚决下放规范母子公司关系，明晰双方的权利和义务，确定关键性的应由总部控制的职能，其余的职能逐步下放；改进控制手段，实现事前、事中、事后的全方位控制母子公司管理建议案例分析二第32页管理的集中度控制手段通过明确部门、岗位的职责

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公司的战略导向XXX公司共有三个业务领域：投资、建设、营运(及配套服务)每个业务都可以作为一个独立发展的方向不同的发展方向将对公司的结构和管理产生重大影响XXX公司短期内拟重点发展的领域是公路项目投资和营运管理的输出，这决定公司今后的管理重点案例分析二第33页公司的战略导向XXX公司共

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公司业务特点与价值创造

营运服务建设投资价值 价值发现 价值增值 价值实现客户 政府 项目公司 顾客影响 政府关系 低成本 价格高因素 区域潜力 高质量 服务优 融资能力 工期短 管理出色 管理好 系统先进

交易 规模巨大 规模大 小规模特点 很少发生 持续一段时间 多次重复管理 决策 决策 流程管理方式 流程控制案例分析二第34页公司业务特点与价值创造

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