教会你如何写8D报告课件

Page1of1108D：8DISCIPLINES

8D:8DiscplinesofProblemSolving

解决问题的8个步骤8D是解决问题一种工具，通常是客户所抱怨的问题要求公司分析，并提出永久解决及改善的方法比改善行动报告(CorrectiveActionReport)更加地严谨

Page1of1108D：8DISCIPLINES8D的本质:问题解决程序对策衡量、追踪及控制改善成效例如：人员出勤率93%现象问题原因当我们观察到或发现………时确认并定义问题WHAT,WHEN,WHERE,WHO,WHY,HOW,HOWMUCH这现象是否正常跟标准或目标比较的差异（偏离程度）其差异是否不该在人员出勤率的目标为95%低了2个百分比，而此差异幅度根据以往数据判断差异过大为异常状况。请假人数太多为什么会发生异常?设定改善目标并形成解决方案如何改善异常?如何控制发生异常的原因?处置：问题发生立即采公布人员出勤状况取的措施分析原因WHY治标：解决问题的手段强化请假管制治本：避免问题再发生加强员工向心力的方法8D的本质:问题解决程序对策衡量G8D步骤成立改善小组暂时性的对策实施及确认描述问题D1D2D3原因分析及证实D4D5永久改善行动效果确认D6永久改善行动的对策实施及确认D7避免再发生/系统性预防建议D8完成征兆/紧急反应措施D0G8D步骤成立改善小组暂时性的对策实施及确认描述问题D1D2G8DAdditionalPortions成立改善小组暂时性的对策实施及确认描述问题D1D2D3原因分析及证实D4D5永久改善行动效果确认D6永久改善行动的对策实施及确认D7避免再发生/系统性预防建议D8完成征兆/紧急反应措施D0%Effective%Contribution%EffectiveValidation%EffectiveG8DAdditionalPortions成立改善小组暂Page5of110掌握“问题”之要领1)什么是“问题”?

问题是实际与理想之间的差距

(Gap).2)什么是问题的型态?1.异常性问题(s

太大)2.结构性问题(Xbar太低)3)如何发掘问题?

把问题视作一座冰山

(使用工具:5Why,亲和图法,关连图法..)Page5of110掌握“问题”之要领1)什么是“问题先提升制程水平(Xbar

)

还是降低异常(s

)先提升制程水平(Xbar)

还是降低异常(s)Page7of110变异很小,但却不准确Page7of110变异很小,但却不准确Page8of110准确,但变异却很大Page8of110准确,但变异却很大0102030405060Cpk=0.816Cpk=0.852-64142434445464740102030405060Cpk=0.816Cpk=0.85Cpk=0.852-6414243444546474Cpk=1.694-55152535455565Cpk=0.852-6414243444546474Cpk=把问题想象成一座冰山现在看得到的,可感觉,可测量问题紧急处理一次因(近因)治标对策

(暂时)n次因(远因)治本对策(永久)真因真因真因真因真因whywhywhywhywhy过去现象把问题想象成一座冰山现在看得到的,可感觉,可测量问题紧急处理Page12of1105Why1H

工具丰田生产方式:“反复提出五次为什么”垂直式思考,针对问题一层又一层地深入通常第一个答案不会是真正的答案5Why可以找出真正的原因找原因用5Why+想方法用1How简单的案子可能4W,3W或2W即找出rootcause,但复杂的或许要5Why,6Why,7Why…最后要加

1H,Howtofixit.Page12of1105Why1H工具丰田生产方5Why

范例:为何停机问1:为什么机器停了?答1:因为机器超载,保险丝烧断了5Why范例:为何停机问1:为什么机器停了?答1:因为机5Why

范例:为何停机问1:为什么机器停了?问2:为什么机器会超载?答1:因为机器超载,保险丝烧断了答2:因为轴承的润滑不足5Why范例:为何停机问1:为什么机器停了?答1:因为机5Why

范例:为何停机问1:为什么机器停了?问2:为什么机器会超载?问3:为什么轴承会润滑不足?答1:因为机器超载,保险丝烧断了答2:因为轴承的润滑不足答3:因为润滑帮浦失灵了5Why范例:为何停机问1:为什么机器停了?答1:因为机5Why

范例:为何停机问1:为什么机器停了?问2:为什么机器会超载?问3:为什么轴承会润滑不足?问4:为什么润滑帮浦会失灵?答1:因为机器超载,保险丝烧断了答2:因为轴承的润滑不足答3:因为润滑帮浦失灵了答4:因为帮浦的轮轴耗损了5Why范例:为何停机问1:为什么机器停了?答1:因为机5Why

范例:为何停机问1:为什么机器停了?问2:为什么机器会超载?问3:为什么轴承会润滑不足?问4:为什么润滑帮浦会失灵?问5:为什么润滑帮浦的轮轴会耗损?答1:因为机器超载,保险丝烧断了答2:因为轴承的润滑不足答3:因为润滑帮浦失灵了答4:因为帮浦的轮轴耗损了答5:因为杂质跑到里面去了5Why范例:为何停机问1:为什么机器停了?答1:因为机Page18of1105Why

的分布层次现在看得到的,可感觉,可测量问题紧急处理一次因(近因)治标对策

(暂时)n次因(远因)治本对策(永久)真因真因真因真因真因whywhywhywhywhy过去现象改善行动防呆设计为什么机器停了?为什么机器会超载?为什么轴承会润滑不足?为什么润滑帮浦会失灵?为什么润滑帮浦的轮轴会耗损?Page18of1105Why的分布层次现在看得到5Why&关连图ONHOLDLOT太多工程师未作处置HoldYield太高不合理客户ReleasegoodHoldreject待客户新程序客户一直未回复客户要求作工程分析工程师太忙没时间处理PC/MFG满载排不上线测试工程师待客户指示产品待重测L/B,P/C,TesterHander问题工程师出差受训或请假工程师不知有HoldLot工程师忘记有HoldLot工程师未被通知系统通知到别的工程师5Why&关连图ONHOLD工程师未HoldYi平面度不佳关联图解析平面度良率不佳人员疏失设备问题方法缺失BUYOFF检查动作不确实职前训练不足疏忽规格认识不够Loading过多加班精神不佳模具异常产品定位不良机台操作不熟悉材料问题TRAY设计不良QA未执行分散抽样打带动作不确实工作不专心熬夜磨损Rework产品未确实check平面度不佳关联图解析平面度人员疏失设备问题方法缺失BUYOPDCA

的介绍PDCA的介绍Page22of110QUALITYCONSCIOUSNESS.ThePDCAcycleisaseriesofactivitiespursuedforimprovementACTIONPLANCHECKDO何谓管理?Page22of110QUALITYCONSCIOUPage23of110P-D-C-A企划Plan-实行Do-检核Check-行动Action是课题达成型QC改善历程是一种对新的作业标准不断挑战,修正,并以更新的标准替代的过程运用PDCA改善前,应以SDCA来做标准化四个步骤是一体的,连续的.由相同人或单位所负责,否则常会导致无法衔接改善行动要有“有效性”验证Page23of110P-D-C-A企划Plan-实行Page24of1107.效果维持8.反省及今后计划6.效果确认3.方策拟定2.课题明确化与目标设定1.主题选定4.最适策追究5.最适策实施P管理人员D作业人员A管理人员C检验人员PDCA

循环轮Page24of1107.效果维持8.反省及今后计划6Page25of110C-A-P-D-C-A

检视现状-再对策-企划-实行-检核-行动是问题解决型QC改善历程注重在已发生问题的处理在PDCA循环注重在Do,故Do的内部尚有小型的PDCA循环,直到问题改善为止小规模的改进,非大刀阔斧的改革Page25of110C-A-P-D-C-A检视现状Page26of1103.要因解析2.现况的把握1.主题选定6.效果确认5.对策实施4.对策拟定8.反省及今后计划7.效果维持PPlanDAActionCCheckCA-PDCA

循环轮ACPDPage26of1103.要因解析2.现况的把握1.主Page27of110S-D-C-A标准化Standardization-实行-检核-行动所有制程在开始运作时都会不稳定,在这个阶段,稳定制程使产量固定是很重要的待标准建立了并且稳定了,PDCA则是用来改变制程提升水平.但是一旦制程一改变,又会马上变得不稳定,需要以SDCA加以稳定化Page27of110S-D-C-A标准化StandaPage28of110ACPDACPDACSDACSD属于兵力的维持(将制程稳定化)属于兵力的提升(提升制程的能力)PDCA

与SDCAPage28of110ACPDACPDACSDACSDPage29of110ACPDACSDPDCA,CA-PDCA与SDCA列出问题点GAPAnalysisACPD(-)(+)Page29of110ACPDACSDPDCA,CPage30of1101.主题选定PDCA活动计划的制作CA-PDCA活动计划的制作2.现况把握2.课题明确化3.方策拟定3.要因分析6.效果确认5.最适策实施4.最适策追究7.效果维持5.对策实施4.对策拟定8.反省及今后计划适用何种QCSTORY的判定PDCA与CA-PDCA实施步骤Page30of1101.主题选定PDCA活动计划的制Page31of1101.主题选定PDCA活动计划的制作CA-PDCA活动计划的制作2.现况把握2.课题明确化3.方策拟定3.要因分析6.效果确认5.最适策实施4.最适策追究7.效果维持5.对策实施4.对策拟定8.反省及今后计划适用何种QCSTORY的判定PDCA与CA-PDCA实施步骤最适策.由Plan开始即多角度去寻求解决问题的对策,与CA-PDCA的边寻找对策处理问题有所不同Page31of1101.主题选定PDCA活动计划的制Page32of110解决问题的QCStory种类1.课题达成型QCStory:着重PDCA2.问题解决型QCStory:着重CA-PDCA3.8D及异常一览表:着重在于预防再发Page32of110解决问题的QCStory种类1Page33of110改善范例目标=100元-20元-10元Page33of110改善范例目标=100元-20元-Page34of110两种不同类型的良率损失异常良率损失Excursions:良率损失的独立跳升，由突然且严重的良率损失所引起，影响范围导致特别低良率的有限批数水平不足良率损失Chronics:良率水平不足。发生众多批数，其良率相对低于水平内的良率。Page34of110两种不同类型的良率损失异常良率损不良率的p-Chart

趋势图不良率的p-Chart趋势图SigmaRuleSigmaRule异常的定义99.73%0.27%/2=0.135%0.27%/2=0.135%异常的定义99.73%0.27%/2=0.27%/2=Page38of110Excursions

对整体良率的影响未去除Excursions的良率%移除Excursions的良率%相差多少ppmLQFP14x2099.8903QFP28x2899.836399.89716899.839330Page38of110Excursions对整体良率Excursions

的侦测公司并非以SPC侦测出Excursions,请问公司以何机制得知Excursions.Excursions的侦测公司并非以SPC侦测出ExcurPage40of110如何管理异常良率有效管理异常可以将干扰降低提升Xbar水平(帮助不大,因为属于少数)暂时管制措施是重要的第一件事就是将产品“Hold”再来才是解决问题,预防问题的再发异常管理三现:现时,现地,现物以Problem7Steps来解决及预防问题SDCAPage40of110如何管理异常良率有效管理异常可以Page41of110D0:Symptom(s)Symptom(s)征兆将客户端所发生抱怨的征兆加以定性及定量化针对此征兆决定是否使用G8D及G8D应该处理及预防的范畴用以确认Symptom(s)的工具图表TrendCharts/ParetoPage41of110D0:Symptom(s)SyPage42of110D0:EmergencyResponse ActionEmergencyResponseAction(ERA)紧急反应措施为何要有D0Symptoms?指客户端的产品的紧急处理方式,除了重大异常以外,通常都是N/A产品紧急处理方式通常是Hold或退回制造厂处理Page42of110D0:EmergencyRePage43of110D0

与D3的比较

成品半成品CompaqVIAASEK问题描述: D0:征兆(产品不良现象) D2:问题描述紧急对策: D0:紧急反应措施 D3:暂时管制措施Page43of110D0与D3的比较Page44of110D1:ESTABLISHTHETEAM(成立小组)1.让客户认为我们非常地重视他们所反应的问题2.强制组合不同部门的相关人员以有效解决客户所反应的问题3.G8D要求要有成员的职称及联络分机4.所有成员共同承担责任及后果,但不要单兵作业,也不要写PaperworkPage44of110D1:ESTABLISHTHPage45of110成员包括:●最高指导员(CHAMPION)

一般为主管阶层,对小组的进度有监督,支持及决策决定权力.●指导员(LEADER)-负责协调,活动进行的引导,汇整小组的意见及决策并呈报,尽量不要深入某部份细节,以免迷失方向.●一般成员(MEMBERS)-各部门相关人员,对被指定的工作有义务提出相关的结果及提供意见,(例:P.E,Q.A,M.E,MFG…等相关人员)

小组人数以4-10人为佳.Page45of110成员包括:●最高指导员(CHAMPage46of110DefineaProblem处理问题最重要的?不是马上处理问题而是认清楚问题本身是不是问题?看清楚问题的本质是什么?(异常与结构)分清楚什么是现象?什么是真因?(冰山)这两者之间有何差别?Page46of110DefineaProblemPage47of110认清是结构问题或者是异常结构抱怨正方形的房屋为何不是圆的三班作业都会发生的问题异常在不良水平突然跳跃起来的那一点只有某一班会发生,某一人有问题因为两者解决问题的手法不一样?Page47of110认清是结构问题或者是异常结构Page48of110D2:DESCRIBETHEPROBLEMG8D要求要有ProblemStatement.以真实,可计算的数据详细描述问题.WHAT(事,物):发生问题的事及物.WHERE(地):事物发生的地点(第一次发生,其他发生地点,持续发生的地点).事物本身发生问题的区域(里面,外面,上面或下面…)Page48of110D2:DESCRIBETHEPage49of110WHEN(时):第一次发生及随后再出现的时间.WHO(谁):发现部门或人员HowBig/HowMuch:问题发生的影响程度.例:尺寸,数目,MAGNITUDE比例,趋势,YIELDLOSS…

Page49of110WHEN(时):第一次发生及随后Page50of110D3,D5,D7对应到真因层次现在看得到的,可感觉,可测量问题紧急处理一次因(近因)治标对策

(暂时)n次因(远因)治本对策(永久)真因真因真因真因真因whywhywhywhywhy过去现象D3D5D7改善行动防呆设计D6?Page50of110D3,D5,D7对应到真因层次现Page51of110D3:DevelopContainmentAction(暂时改善措施)以P-D-C-A循环的方法暂时,避免问题再发生,直到永久改善行动完成为止就可以功成身退.5W2H(WHY,WHAT,WHO,WHERE

,WHEN,HOW,HOWMANY)的方法才能落实执行G8D:执行过程中要确认ICA的效果(例如PPM显著降低,CPK,YIELD显著提升)

Page51of110D3:DevelopContaPage52of110为何要有D3?客户的产品在公司是24小时不分例假日连续生产的不能提供暂时管制措施,就得将产品Hold住或停止生产D3必需在连续24小时内提供给客户(含例假日)常使用加大样本抽样,增加自主检查条数,当站或检验站100%全检Page52of110为何要有D3?客户的产品在公司是Page53of110D4:DefineandVerifytheRootCause

(原因分析及证实)G8D要求要去除干扰因素后,验证原因是否会造成相同结果以鱼骨图为架构,用脑力激荡的方式找出可能的原因(POTENTIALROOTCAUSES)以5WHY深入追踪直到分析出真正原因(ROOTCAUSE)尽可能以实际模拟的方式+数据图表验证真正的原因.Page53of110D4:DefineandVPage54of110鱼骨图

问题的果MATERIAL(因1)因2ENVIRON-MENT(因

1)因2MAN(因1)MACHINE(因1)METHOD(因1)因2因2因2因2因3因3因3因4Page54of110鱼骨图问题的果MAT5Why+关连图ONHOLDLOT太多工程师未作处置HoldYield太高不合理客户ReleasegoodHoldreject待客户新程序客户一直未回复客户要求作工程分析工程师太忙没时间处理PC/MFG满载排不上线测试工程师待客户指示产品待重测L/B,P/C,TesterHander问题工程师出差受训或请假工程师不知有HoldLot工程师忘记有HoldLot工程师未被通知系统通知到别的工程师5Why+关连图ONHOLD工程师未HoldYield层别法,例:降低异常工时要看变异,好好从层别开始(问题解决效率化)品质待料整修

Document

Document早班中班CategoryEffectCategory品质待料层别法,例:降低异常工时要看变异,好好从层别开始(问题解决效以统计手法解析之以统计手法解析之Page58of110质量问题侦测流程现象期望v.s结果差距作业指示书问题成立指示书合宜?指示书清晰?OP训练合格环境干扰?OP提出改善措施主管关怀[主管巡视]建立标准作业程序(SOP)及作业指示书(OI)修订修订施行训练及合格认证排除NONONONONOYESYESYESYESYESYESYES属性分析比较应有状态与现有状应有状态:规格现有状态:问题点比较结果有显著差距检讨有无规范作业文件检讨作业指示内容规范是否合宜?应否UPDATE?作业指示内各布骤参数的规范是否详细清楚?依作业指示对OP施予训练并通过合格认证进一步评估其他环境因素[温湿度,清洁度,噪音,ESD……等]周遭杂乱作业人员提出改善行动Page58of110质量问题侦测流程现象期望v.s结Page59of110问题发现与确认问题发现与确认经验的参考检讨层别的思想[人,工,料,机,T等]数据汇总数据收集Checklist设计质量问题分析思考流程推移管理图分析直方图分析柏拉图分析问题点的掌握澄清问题特性要因分析散布图分析真因确认[证明因果]95%Onlyonerootcause确认问题点物理现象成立条件[中间果]要因实际状况应有状态水平差异分析研拟对策短期验证检讨与修订长期追踪[效果确认]标准化Page59of110问题发现与确认问题发现与确认经验Page60of110清晰使用SPC者是否全然了解?辅以图片为佳.合宜REQUIREMENT与客户要求或INTERNTIONALSTANDARD比应做的重要动作/检查是否规定在SPEC做完重要动作之记录.记录之保存与应用上级VERIFICATION.Page60of110清晰Page61of110D5:ChooseandVerifyPermanentCorrectiveAction永久改善行动的对策拟定及确认对策拟定的步骤有:1.说明思考解决的问题.2.决定思考完成的时间:决定一期间完成.3.提出改善的构想:应用5W2H的方法(WHEN,WHAT,WHY,WHO,WHERE,HOW,HOWMUCH)Page61of110D5:ChooseandVePage62of1104.整理改善对策方案,详细考虑各方案优缺点,再予过虑,评价,建立共识以决定最佳方案.5.以上对策方案,直呈请主管核定后据以实施.

Page62of1104.整理改善对策方案,详细考虑各Page63of110D6:ImplementandValidatePermanentCorrectiveAction永久改善行动的对策实施与效果确认**请勿以此步确认

D3的有效性具体实施方案完成后,即须按决定的方案去实施每项改善案,并尽量以分工合作的方式在限制的期限内完成.Page63of110D6:ImplementanPage64of110在每一项的对策展开中,还是要依P-D-C-A的旋转,须收集数据随时掌握实施动态,确认每一对策的效果,假如效果不佳时,亦可修定对策,再重新执行.将之标准化,并纳入FMEA.Page64of110在每一项的对策展开中,还是要依PPage65of110效果确认需比较改善前后方法有:1.推移图2.柏拉图3.管制图4.雷达图以统计方法验证效果的显著与不显著

Page65of110效果确认需比较改善前后方法有:以统计手法验证之以统计手法验证之Page67of110过程较简易.EG.1.SHOTDOWN.2.暂时加强检验水平..P(D6)AC(D6)D(D6)过程较复杂.(模拟+中长期追踪确认)例::规范SOP.P(D3)AC(D3)D(D3)D3和D6的PDCA的差异

Page67of110过程较简易.P(D6)ACDPage68of110D7:PreventActions

(避免再发生)指文件更新,要有以下两种文件1.实际作业规范.程序及制程来避免此问题及其他相关问再发生,2.并将之纳入质量作业操作系统及推广,如:FMEA或GeneralRule文件Page68of110D7:PreventActiPage69of110D7:SystematicPreventRecommendations修正管理系统针对现有的作业或系统做修正另寻解决对策所替换的系统

Page69of110D7:SystematicP教会你如何写8D报告课件Page71of1108D如何纳入知识管理体系8DFMEAPositrolPlanOCAPTCMFormProcessControlTECN:ContainmentActionECN:PermanentActionD3D7D6Page71of1108D如何纳入知识管理体系8DFMPartFunctionProcessFunctionPotentialFailureModeSeverityPotentialEffect(s)ofFailureClassif.OccurrencePotentialCause(s)/Mechanism(s)ofFailureCurrentprocessControlsDetection123456789ThesectionoftheFMEAformduplicatedabovehasseverallogictrapsthatcauseteamstogetconfusedandgoofftrack.Followthisguideifyourteamisconfused.1.DesignFMEABesuretolistallpartfunctionsandengineeringspecifications.ProcessFMEABesuretolistallprocessfunctionsandrequirements.2.Failuremodesoccurintwomajorways:•Completefailure(failstofunction).•Partialfailure(Intermittent;Overperformance;Degradesovertimefasterthanspecified.)3.Effectsareallthedownstreamconsequencesofthefailuremode.4.Severitymeasurestheseriousnessoftheeffects.5..NotecriticalorsignificantcharacteristicsintheClassificationcolumn.6.Inthisprocess,Causescreatefailuremodes,noteffects.7.Occurrenceisthemeasureofthecause.8.CurrentDesign/ProcessControlsaredirectedatcausesandfailuremodes.9.Detectionisdirectedatcausesandfailuremodes.FMEALogicalTrapsPartFunctionPotentialSeverPage73of110Q.C.Cv.s8DD2:问题描述(PROBLEMDESCRIPTION)D4:要因分析及确认

(DEFINEANDVERIFYROOTCAUSE)D5:永久改善行动的拟定(CHOOSEANDVERIFYPERMANENTCORRECTIVEACTION)D1:成立小组(USETEAMAPPROACH)D3:暂时性防堵对策(DEVELOPINTERIMCONTAINMENTACTIONS)6.目标设定9.对策实施10.效果确认11.标准化12.工作检讨D7:避免再发生

(PREVENTRECURRENCE)D8:完成(RECOGNIZETEAM&INDIVUALCONTRIBUTION)1.圈的组成2.主题选定3.活动计划5.现状把握4.工作分配8.对策拟定7.要因分析D6:永久改善行动的实施及确认

(IMPLEMENT&VALIDATEPERMANENTCORRECTIVEACTION)Page73of110Q.C.Cv.s8DD2:问题公司解决问题工具的共同语言ProblemSolvingProblemPreventionIEE统计工具箱,QC7,新QC7手法KeyNotesStudyandControlSPCToolsControlPlanFMEACIAPQPQFDBusinessPlanGoal8-DRADSFTA知识管理信息系统平台公司解决问题工具的共同语言ProblemProblemIEEPage75of110原文全名1/28-D:Eight-DisciplinesofProblemSolvingFMEA:FailureModes&EffectsAnalysisAPQP:AdrvanceProductQualityPlanningDOE:DesignofExperimentsEI&PM:EmployeeInvolvement&ParticipativeManagementPage75of110原文全名1/28-D:EighPage76of110原文全名2/2FTA:FaultTreeAnalysisCI:ContinuousImprovementQC:QualityCirclesQFD:QualityFunctionDeploymentSPC:StatisticalProcessControlPage76of110原文全名2/2FTA:Fau找出问题点现状的把握及目标的设定表示原因及结果的关系要因的解析柏拉图散布图直方图ABC12345查检图管制图特性要因图QC7

手法的应用找出问题点现状的把握及目标的设定表示原因及结果的关系要因的解DE*****要因的解析层别有相关有时间的变化******对策的检讨及实施效果的确认标准化(制定)效果的维持ABCDEABCDE*****要因的解析层别有相关有时间的变化******对这是期望能使用的方法这是可以使用的方法Plan1:浑沌事项的整理及问题的设定过去的QC手法Plan2:手段展开Plan3:手段以时序列的配列实行计划作成亲和图法(感情的)关连图法(逻辑的)系统图法(对目的或多段目的作系列性的手段展开)矩阵图法(目的及手段的关连能知道)PDPC法(有不确定要素,所以在推行过程中,可随时加入时点情报,并作最适计划)箭图法(主要是使确定事象系列的计划初期效率化)统计的方法实验计划法矩阵数据解析法鱼骨图QC七大手法柏拉图查检表直方图散布图管制图推移图多变量解析法用于重大事故的预测•在有很多数量性数据时,而数量很浑沌时作为整理用•可以在Plan或是Do的阶段使用Do新QC7手法在改善所占的角色这是期望能使用的方法这是可以使用的方法Plan1:浑沌事项统计手法的应用统计手法的应用Page1of1108D：8DISCIPLINES

8D:8DiscplinesofProblemSolving

解决问题的8个步骤8D是解决问题一种工具，通常是客户所抱怨的问题要求公司分析，并提出永久解决及改善的方法比改善行动报告(CorrectiveActionReport)更加地严谨

Page1of1108D：8DISCIPLINES8D的本质:问题解决程序对策衡量、追踪及控制改善成效例如：人员出勤率93%现象问题原因当我们观察到或发现………时确认并定义问题WHAT,WHEN,WHERE,WHO,WHY,HOW,HOWMUCH这现象是否正常跟标准或目标比较的差异（偏离程度）其差异是否不该在人员出勤率的目标为95%低了2个百分比，而此差异幅度根据以往数据判断差异过大为异常状况。请假人数太多为什么会发生异常?设定改善目标并形成解决方案如何改善异常?如何控制发生异常的原因?处置：问题发生立即采公布人员出勤状况取的措施分析原因WHY治标：解决问题的手段强化请假管制治本：避免问题再发生加强员工向心力的方法8D的本质:问题解决程序对策衡量G8D步骤成立改善小组暂时性的对策实施及确认描述问题D1D2D3原因分析及证实D4D5永久改善行动效果确认D6永久改善行动的对策实施及确认D7避免再发生/系统性预防建议D8完成征兆/紧急反应措施D0G8D步骤成立改善小组暂时性的对策实施及确认描述问题D1D2G8DAdditionalPortions成立改善小组暂时性的对策实施及确认描述问题D1D2D3原因分析及证实D4D5永久改善行动效果确认D6永久改善行动的对策实施及确认D7避免再发生/系统性预防建议D8完成征兆/紧急反应措施D0%Effective%Contribution%EffectiveValidation%EffectiveG8DAdditionalPortions成立改善小组暂Page5of110掌握“问题”之要领1)什么是“问题”?

问题是实际与理想之间的差距

(Gap).2)什么是问题的型态?1.异常性问题(s

太大)2.结构性问题(Xbar太低)3)如何发掘问题?

把问题视作一座冰山

(使用工具:5Why,亲和图法,关连图法..)Page5of110掌握“问题”之要领1)什么是“问题先提升制程水平(Xbar

)

还是降低异常(s

)先提升制程水平(Xbar)

还是降低异常(s)Page7of110变异很小,但却不准确Page7of110变异很小,但却不准确Page8of110准确,但变异却很大Page8of110准确,但变异却很大0102030405060Cpk=0.816Cpk=0.852-64142434445464740102030405060Cpk=0.816Cpk=0.85Cpk=0.852-6414243444546474Cpk=1.694-55152535455565Cpk=0.852-6414243444546474Cpk=把问题想象成一座冰山现在看得到的,可感觉,可测量问题紧急处理一次因(近因)治标对策

(暂时)n次因(远因)治本对策(永久)真因真因真因真因真因whywhywhywhywhy过去现象把问题想象成一座冰山现在看得到的,可感觉,可测量问题紧急处理Page12of1105Why1H

工具丰田生产方式:“反复提出五次为什么”垂直式思考,针对问题一层又一层地深入通常第一个答案不会是真正的答案5Why可以找出真正的原因找原因用5Why+想方法用1How简单的案子可能4W,3W或2W即找出rootcause,但复杂的或许要5Why,6Why,7Why…最后要加

1H,Howtofixit.Page12of1105Why1H工具丰田生产方5Why

范例:为何停机问1:为什么机器停了?答1:因为机器超载,保险丝烧断了5Why范例:为何停机问1:为什么机器停了?答1:因为机5Why

范例:为何停机问1:为什么机器停了?问2:为什么机器会超载?答1:因为机器超载,保险丝烧断了答2:因为轴承的润滑不足5Why范例:为何停机问1:为什么机器停了?答1:因为机5Why

范例:为何停机问1:为什么机器停了?问2:为什么机器会超载?问3:为什么轴承会润滑不足?答1:因为机器超载,保险丝烧断了答2:因为轴承的润滑不足答3:因为润滑帮浦失灵了5Why范例:为何停机问1:为什么机器停了?答1:因为机5Why

范例:为何停机问1:为什么机器停了?问2:为什么机器会超载?问3:为什么轴承会润滑不足?问4:为什么润滑帮浦会失灵?答1:因为机器超载,保险丝烧断了答2:因为轴承的润滑不足答3:因为润滑帮浦失灵了答4:因为帮浦的轮轴耗损了5Why范例:为何停机问1:为什么机器停了?答1:因为机5Why

范例:为何停机问1:为什么机器停了?问2:为什么机器会超载?问3:为什么轴承会润滑不足?问4:为什么润滑帮浦会失灵?问5:为什么润滑帮浦的轮轴会耗损?答1:因为机器超载,保险丝烧断了答2:因为轴承的润滑不足答3:因为润滑帮浦失灵了答4:因为帮浦的轮轴耗损了答5:因为杂质跑到里面去了5Why范例:为何停机问1:为什么机器停了?答1:因为机Page18of1105Why

的分布层次现在看得到的,可感觉,可测量问题紧急处理一次因(近因)治标对策

(暂时)n次因(远因)治本对策(永久)真因真因真因真因真因whywhywhywhywhy过去现象改善行动防呆设计为什么机器停了?为什么机器会超载?为什么轴承会润滑不足?为什么润滑帮浦会失灵?为什么润滑帮浦的轮轴会耗损?Page18of1105Why的分布层次现在看得到5Why&关连图ONHOLDLOT太多工程师未作处置HoldYield太高不合理客户ReleasegoodHoldreject待客户新程序客户一直未回复客户要求作工程分析工程师太忙没时间处理PC/MFG满载排不上线测试工程师待客户指示产品待重测L/B,P/C,TesterHander问题工程师出差受训或请假工程师不知有HoldLot工程师忘记有HoldLot工程师未被通知系统通知到别的工程师5Why&关连图ONHOLD工程师未HoldYi平面度不佳关联图解析平面度良率不佳人员疏失设备问题方法缺失BUYOFF检查动作不确实职前训练不足疏忽规格认识不够Loading过多加班精神不佳模具异常产品定位不良机台操作不熟悉材料问题TRAY设计不良QA未执行分散抽样打带动作不确实工作不专心熬夜磨损Rework产品未确实check平面度不佳关联图解析平面度人员疏失设备问题方法缺失BUYOPDCA

的介绍PDCA的介绍Page22of110QUALITYCONSCIOUSNESS.ThePDCAcycleisaseriesofactivitiespursuedforimprovementACTIONPLANCHECKDO何谓管理?Page22of110QUALITYCONSCIOUPage23of110P-D-C-A企划Plan-实行Do-检核Check-行动Action是课题达成型QC改善历程是一种对新的作业标准不断挑战,修正,并以更新的标准替代的过程运用PDCA改善前,应以SDCA来做标准化四个步骤是一体的,连续的.由相同人或单位所负责,否则常会导致无法衔接改善行动要有“有效性”验证Page23of110P-D-C-A企划Plan-实行Page24of1107.效果维持8.反省及今后计划6.效果确认3.方策拟定2.课题明确化与目标设定1.主题选定4.最适策追究5.最适策实施P管理人员D作业人员A管理人员C检验人员PDCA

循环轮Page24of1107.效果维持8.反省及今后计划6Page25of110C-A-P-D-C-A

检视现状-再对策-企划-实行-检核-行动是问题解决型QC改善历程注重在已发生问题的处理在PDCA循环注重在Do,故Do的内部尚有小型的PDCA循环,直到问题改善为止小规模的改进,非大刀阔斧的改革Page25of110C-A-P-D-C-A检视现状Page26of1103.要因解析2.现况的把握1.主题选定6.效果确认5.对策实施4.对策拟定8.反省及今后计划7.效果维持PPlanDAActionCCheckCA-PDCA

循环轮ACPDPage26of1103.要因解析2.现况的把握1.主Page27of110S-D-C-A标准化Standardization-实行-检核-行动所有制程在开始运作时都会不稳定,在这个阶段,稳定制程使产量固定是很重要的待标准建立了并且稳定了,PDCA则是用来改变制程提升水平.但是一旦制程一改变,又会马上变得不稳定,需要以SDCA加以稳定化Page27of110S-D-C-A标准化StandaPage28of110ACPDACPDACSDACSD属于兵力的维持(将制程稳定化)属于兵力的提升(提升制程的能力)PDCA

与SDCAPage28of110ACPDACPDACSDACSDPage29of110ACPDACSDPDCA,CA-PDCA与SDCA列出问题点GAPAnalysisACPD(-)(+)Page29of110ACPDACSDPDCA,CPage30of1101.主题选定PDCA活动计划的制作CA-PDCA活动计划的制作2.现况把握2.课题明确化3.方策拟定3.要因分析6.效果确认5.最适策实施4.最适策追究7.效果维持5.对策实施4.对策拟定8.反省及今后计划适用何种QCSTORY的判定PDCA与CA-PDCA实施步骤Page30of1101.主题选定PDCA活动计划的制Page31of1101.主题选定PDCA活动计划的制作CA-PDCA活动计划的制作2.现况把握2.课题明确化3.方策拟定3.要因分析6.效果确认5.最适策实施4.最适策追究7.效果维持5.对策实施4.对策拟定8.反省及今后计划适用何种QCSTORY的判定PDCA与CA-PDCA实施步骤最适策.由Plan开始即多角度去寻求解决问题的对策,与CA-PDCA的边寻找对策处理问题有所不同Page31of1101.主题选定PDCA活动计划的制Page32of110解决问题的QCStory种类1.课题达成型QCStory:着重PDCA2.问题解决型QCStory:着重CA-PDCA3.8D及异常一览表:着重在于预防再发Page32of110解决问题的QCStory种类1Page33of110改善范例目标=100元-20元-10元Page33of110改善范例目标=100元-20元-Page34of110两种不同类型的良率损失异常良率损失Excursions:良率损失的独立跳升，由突然且严重的良率损失所引起，影响范围导致特别低良率的有限批数水平不足良率损失Chronics:良率水平不足。发生众多批数，其良率相对低于水平内的良率。Page34of110两种不同类型的良率损失异常良率损不良率的p-Chart

趋势图不良率的p-Chart趋势图SigmaRuleSigmaRule异常的定义99.73%0.27%/2=0.135%0.27%/2=0.135%异常的定义99.73%0.27%/2=0.27%/2=Page38of110Excursions

对整体良率的影响未去除Excursions的良率%移除Excursions的良率%相差多少ppmLQFP14x2099.8903QFP28x2899.836399.89716899.839330Page38of110Excursions对整体良率Excursions

的侦测公司并非以SPC侦测出Excursions,请问公司以何机制得知Excursions.Excursions的侦测公司并非以SPC侦测出ExcurPage40of110如何管理异常良率有效管理异常可以将干扰降低提升Xbar水平(帮助不大,因为属于少数)暂时管制措施是重要的第一件事就是将产品“Hold”再来才是解决问题,预防问题的再发异常管理三现:现时,现地,现物以Problem7Steps来解决及预防问题SDCAPage40of110如何管理异常良率有效管理异常可以Page41of110D0:Symptom(s)Symptom(s)征兆将客户端所发生抱怨的征兆加以定性及定量化针对此征兆决定是否使用G8D及G8D应该处理及预防的范畴用以确认Symptom(s)的工具图表TrendCharts/ParetoPage41of110D0:Symptom(s)SyPage42of110D0:EmergencyResponse ActionEmergencyResponseAction(ERA)紧急反应措施为何要有D0Symptoms?指客户端的产品的紧急处理方式,除了重大异常以外,通常都是N/A产品紧急处理方式通常是Hold或退回制造厂处理Page42of110D0:EmergencyRePage43of110D0

与D3的比较

成品半成品CompaqVIAASEK问题描述: D0:征兆(产品不良现象) D2:问题描述紧急对策: D0:紧急反应措施 D3:暂时管制措施Page43of110D0与D3的比较Page44of110D1:ESTABLISHTHETEAM(成立小组)1.让客户认为我们非常地重视他们所反应的问题2.强制组合不同部门的相关人员以有效解决客户所反应的问题3.G8D要求要有成员的职称及联络分机4.所有成员共同承担责任及后果,但不要单兵作业,也不要写PaperworkPage44of110D1:ESTABLISHTHPage45of110成员包括:●最高指导员(CHAMPION)

一般为主管阶层,对小组的进度有监督,支持及决策决定权力.●指导员(LEADER)-负责协调,活动进行的引导,汇整小组的意见及决策并呈报,尽量不要深入某部份细节,以免迷失方向.●一般成员(MEMBERS)-各部门相关人员,对被指定的工作有义务提出相关的结果及提供意见,(例:P.E,Q.A,M.E,MFG…等相关人员)

小组人数以4-10人为佳.Page45of110成员包括:●最高指导员(CHAMPage46of110DefineaProblem处理问题最重要的?不是马上处理问题而是认清楚问题本身是不是问题?看清楚问题的本质是什么?(异常与结构)分清楚什么是现象?什么是真因?(冰山)这两者之间有何差别?Page46of110DefineaProblemPage47of110认清是结构问题或者是异常结构抱怨正方形的房屋为何不是圆的三班作业都会发生的问题异常在不良水平突然跳跃起来的那一点只有某一班会发生,某一人有问题因为两者解决问题的手法不一样?Page47of110认清是结构问题或者是异常结构Page48of110D2:DESCRIBETHEPROBLEMG8D要求要有ProblemStatement.以真实,可计算的数据详细描述问题.WHAT(事,物):发生问题的事及物.WHERE(地):事物发生的地点(第一次发生,其他发生地点,持续发生的地点).事物本身发生问题的区域(里面,外面,上面或下面…)Page48of110D2:DESCRIBETHEPage49of110WHEN(时):第一次发生及随后再出现的时间.WHO(谁):发现部门或人员HowBig/HowMuch:问题发生的影响程度.例:尺寸,数目,MAGNITUDE比例,趋势,YIELDLOSS…

Page49of110WHEN(时):第一次发生及随后Page50of110D3,D5,D7对应到真因层次现在看得到的,可感觉,可测量问题紧急处理一次因(近因)治标对策

(暂时)n次因(远因)治本对策(永久)真因真因真因真因真因whywhywhywhywhy过去现象D3D5D7改善行动防呆设计D6?Page50of110D3,D5,D7对应到真因层次现Page51of110D3:DevelopContainmentAction(暂时改善措施)以P-D-C-A循环的方法暂时,避免问题再发生,直到永久改善行动完成为止就可以功成身退.5W2H(WHY,WHAT,WHO,WHERE

,WHEN,HOW,HOWMANY)的方法才能落实执行G8D:执行过程中要确认ICA的效果(例如PPM显著降低,CPK,YIELD显著提升)

Page51of110D3:DevelopContaPage52of110为何要有D3?客户的产品在公司是24小时不分例假日连续生产的不能提供暂时管制措施,就得将产品Hold住或停止生产D3必需在连续24小时内提供给客户(含例假日)常使用加大样本抽样,增加自主检查条数,当站或检验站100%全检Page52of110为何要有D3?客户的产品在公司是Page53of110D4:DefineandVerifytheRootCause

(原因分析及证实)G8D要求要去除干扰因素后,验证原因是否会造成相同结果以鱼骨图为架构,用脑力激荡的方式找出可能的原因(POTENTIALROOTCAUSES)以5WHY深入追踪直到分析出真正原因(ROOTCAUSE)尽可能以实际模拟的方式+数据图表验证真正的原因.Page53of110D4:DefineandVPage54of110鱼骨图

问题的果MATERIAL(因1)因2ENVIRON-MENT(因

1)因2MAN(因1)MACHINE(因1)METHOD(因1)因2因2因2因2因3因3因3因4Page54of110鱼骨图问题的果MAT5Why+关连图ONHOLDLOT太多工程师未作处置HoldYield太高不合理客户ReleasegoodHoldreject待客户新程序客户一直未回复客户要求作工程分析工程师太忙没时间处理PC/MFG满载排不上线测试工程师待客户指示产品待重测L/B,P/C,TesterHander问题工程师出差受训或请假工程师不知有HoldLot工程师忘记有HoldLot工程师未被通知系统通知到别的工程师5Why+关连图ONHOLD工程师未HoldYield层别法,例:降低异常工时要看变异,好好从层别开始(问题解决效率化)品质待料整修

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Document早班中班CategoryEffectCategory品质待料层别法,例:降低异常工时要看变异,好好从层别开始(问题解决效以统计手法解析之以统计手法解析之Page58of110质量问题侦测流程现象期望v.s结果差距作业指示书问题成立指示书合宜?指示书清晰?OP训练合格环境干扰?OP提出改善措施主管关怀[主管巡视]建立标准作业程序(SOP)及作业指示书(OI)修订修订施行训练及合格认证排除NONONONONOYESYESYESYESYESYESYES属性分析比较应有状态与现有状应有状态:规格现有状态:问题点比较结果有显著差距检讨有无规范作业文件检讨作业指示内容规范是否合宜?应否UPDATE?作业指示内各布骤参数的规范是否详细清楚?依作业指示对OP施予训练并通过合格认证进一步评估其他环境因素[温湿度,清洁度,噪音,ESD……等]周遭杂乱作业人员提出改善行动Page58of110质量问题侦测流程现象期望v.s结Page59of110问题发现与确认问题发现与确认经验的参考检讨层别的思想[人,工,料,机,T等]数据汇总数据收集Checklist设计质量问题分析思考流程推移管理图分析直方图分析柏拉图分析问题点的掌握澄清问题特性要因分析散布图分析真因确认[证明因果]95%Onlyonerootcause确认问题点物理现象成立条件[中间果]要因实际状况应有状态水平差异分析研拟对策短期验证检讨与修订长期追踪[效果确认]标准化Page59of110问题发现与确认问题发现与确认经验Page60of110清晰使用SPC者是否全然了解?辅以图片为佳.合宜REQUIREMENT与客户要求或INTERNTIONALSTANDARD比应做的重要动作/检查是否规定在SPEC做完重要动作之记录.记录之保存与应用上级VERIFICATION.Page60of110清晰Page61of110D5:ChooseandVerifyPermanentCorrectiveAction永久改善行动的对策拟定及确认对策拟定的步骤有:1.说明思考解决的问题.2.决定思考完成的时间:决定一期间完成.3.提出改善的构想:应用5W2H的方法(WHEN,WHAT,WHY,WHO,WHERE,HOW,HOWMUCH)Page61of110D5:ChooseandVePage62of1104.整理改善对策方案,详细考虑各方案优缺点,再予过虑,评价,建立共识以决定最佳方案.5.以上对策方案,直呈请主管核定后据以实施.

Page62of1104.整理改善对策方案,详细考虑各Page63of110D6:ImplementandValidatePermanentCorrectiveAction永久改善行动的对策实施与效果确认**请勿以此步确认

D3的有效性具体实施方案完成后,即须按决定的方案去实施每项改善案,并尽量以分工合作的方式在限制的期限内完成.Page63of110D6:ImplementanPage64of110在每一项的对策展开中,还是要依P-D-C-A的旋转,须收集数据随时掌握实施动态,确认每一对策的效果,假如效果不佳时,亦可修定对策,再重新执行.将之标准化,并纳入FMEA.Page64of110在每一项的对策展开中,还是要依PPage65of110效果确认需比较改善前后方法有:1.推移图2.柏拉图3.管制图4.雷达图以统计方法验证效果的显著与不显著

Page65of110效果确认需比较改善前后方法有:以统计手法验证之以统计手法验证之Page67of110过程较简易.EG.1.SHOTDOWN.2.暂时加强检验水平..P(D6)AC(D6)D(D6)过程较复杂.(模拟+中长期追踪确认)例::规范SOP.P(D3)AC(D3)D(D3)D3和D6的PDCA的差异

Page67of110过程较简易.P(D6)ACDPage68of110D7:PreventActions

(避免再发生)指文件更新,要有以下两种文件1.实际作业规范.程序及制程来避免此问题及其他相关问再发生,2.并将之纳入质量作业操作系统及推广,