管理综合知识技能培训(青莲食品)

人力资源中心熊伟2010年5月管理基础知识与技能1培训纪律手机关机或静音不得随意走动，集中精神思考不得交头接耳，有问题请举手2什么是管理？您认为管理是什么？从自己的工作中，你认为有哪些属于管理问题？3管理无处不在：剥开面纱看管理一、管理不深奥，生活中到处都是管理，因为简单说来，管理就是管人理事。二、管理管理的基础是“理”，高级阶段是“管”。三、管理的核心是“效率”，领导的核心是“影响力”战略的核心是“目标”4员工的管理成长路径基层管理者：把事情做好的能力中层管理者：分解任务和执行高层管理者：决定做什么的能力你目前的位置，你的目标？学习历练实践思考5高中基层管理者的技能结构概念技能

人际技能技术技能

一、概念技能：是指综观全局、认清为什么要做某事的能力，也就是洞察企业与环境相互影响之复杂性的能力是指在组织目标的实现过程中与人共事的能力。二、人际技能：即与人打交道的能力。对于管理者，应具备与人共事、激励或指导组织中的各类员工或群体的能力。三、技术技能：是指使用技术完成组织任务的能力。它与一个人所从事的工作有关。对于管理者，应掌握诸如：决策技术、计划技术、组织设计技术、评价技术等管理技术。基层管理

高层管理

中层管理

6我们要掌握的知识技能结构战略管理组织行为人力资源财务管理运营管理营销管理管理沟通基础管理供应链信息管理目标管理全面的管理者项目管理循序渐进，持续进步7如何提高管理技能一、四个基本原则1、管理的改进必须循序渐进，持之以恒：冰冻三尺、非一日之寒；---万法归一，循序渐进为要道。2、掌握基本管理学原理：宋赵普半部《论语》治天下---治国与管理的原理是相似的，所谓举一反三、触类旁通3、理解人，用好人，把人作为管理的中心：弥勒佛和韦陀的故事，海尔塑造人4、知行合一，实践出真知：学而时习之----实践出真知，实践是检验真理的唯一标准，要实践、总结、提高、再探索…….8如何提高管理者的管理技能二、掌握管理的基础理论

计划、组织、领导、控制三、管理者的基本技能

目标管理、团队管理、冲突管理、时间管理、例外管理、定置管理（5s管理）四、管理者的素质与素养1、修身与管理2、系统化思考3、做最有价值的事4、责任与承担9梳理管理学的脉络一、中外管理思想的起源与发展二、管理四大基本职能的解说三、常用的管理基本技能和工具10一、中外管理思想的起源与发展中国的管理思想起源：儒、道、法、兵西方的管理思想起源：古典、行为、定量、现代11企业管理思想演变路径人类管理科学的发展有两种思路：一、东方管理思想：基于人性论的管理哲学而建立起来的管理理论（人）；二、西方管理理论：是完全独立于人性论的管理哲学而以其自身为最高标准（事）。经历了否定、否定之否定的历程，新的管理理论已经从两者的智慧中获得了新生！管理的两块奠基石，缺一不可12企业管理理论之中国篇中国古代的管理思想（谁说中国无管理）儒家：内圣外王，仁者爱人－－孔子的管理思想道家：无为而治－－老子的管理思想法家：法治天下－－韩非子、商鞅的管理思想兵家：兵法经营－－《孙子兵法》的管理思想13一、孔子（儒家）的管理思想以民为本－－群体本位的管理着眼点追求稳定－－孔子的管理目标（可持续发展）中庸之道－－通权变达的管理艺术（左、右皆不好，适度）德治－－言传身教的管理路线举贤育才－－孔子的人才管理思想（德才兼备）正名－－孔子的组织管理思想（责权利）14二、老子（道家）的管理思想道法自然----管理原则无为而治－－老子管理思想的核心（无为而无不为。领导要抓根本，要超脱一些）软性管理－－无为的管理模式负阴而抱阳－－老子的辩证管理思维柔弱胜刚强－－老子的竞争谋略（上善若水）海尔张瑞敏、诺基亚总裁师从老子！《老子》第十七章:太上,不知有之;其次,亲而誉之;其次,畏之;其次,侮之。15三、韩非子（法家）的管理思想事异备变－－韩非子的变革管理思想乱世重典－－务法不务德的管理路线“入多”“事功”－－韩非子的成本效益思想重在治吏－－韩非子的分级管理体制（形名参同的控制论）事在四方、要在中央。圣人执要，四方来效。16四、《孙子兵法》（兵家）的管理思想未战庙算，以道为首－－战略计划思想知己知彼，百战不殆－－决策基点因敌制胜，践墨随敌－－灵活管理思想（兵与水，预防本本主义）上兵伐谋，出奇制胜－－市场竞争谋略（其次伐交、其次伐兵、其次攻城。marketing）

伐谋四原则：(1)出奇制胜(2)兵贵神速(3)非利不动(4)疾而有徐

治众如治寡－－组织管理思想

办法：齐之以文，令之以武；对管理者的要求：智、信、仁、勇、严17企业管理理论之西方篇管理理论古典理论行政管理一般管理科学管理权变理论社会系统现代理论系统管理管理决策管理科学定量理论行为科学人际关系霍桑实验行为理论经验主义管理过程18科学管理理论之父——泰勒一、管理四原则：1、科学管理的中心是提高效率,通过研究工人的每一项动作,取代传统“经验法则”.2、为了提高效率必须科学挑选“第一流的工人”,训练他们以提高生产率3、劳资双方的“精神革命”,与工人友好合作,确保所发展的科学原则被运用4、管理与劳动相分离二、革命性的贡献：1、科学管理理论使管理从经验走向科学2、劳资双方的精神革命是有效管理的充分必要条件3、工作定额原理、标准化原理、差别工资制度、管理职能的分离、例外管理原则等主张一直沿用到今日19经营管理理论之父——法约尔十四项管理原则：1、劳动分工2、权力与责任3、纪律4、统一指挥：一个人只能有一个上司5、统一领导：一个领导，一个计划6、个人利益服从整体利益7、人员报酬：数量和支付方式要公平8、集中：传递信息不得加入自己的意思9、等级链(ChainofCommand)：上下级之间建立明确的职权等级系列10、秩序：成员明确其岗位11、公正：对下属仁慈、公平12、保持人员稳定13、首创精神14、团队精神20马斯洛需要层次理论生理需要安全需要社交需要自尊需要自我实现需要我们可以从马斯洛的层次需要理论得到什么启示？21麦克雷戈：人性假设与管理方式雇员假设:1、天生懒惰2、工作是为了生活3、回避责任4、没有抱负5、寻求安全雇员假设:1、天生勤奋2、自我约束3、勇于承担责任4、具有创造能力5、有高层次的需求PK问题：1、生产对销售组织？2、基层对高层？管理办法：1、管理者关心的是工作效率和完成任务2、管理者职能是计划、组织、指挥、监督3、管理者用职权发号施令使下属服从4、不考虑感情上和道义上对人的尊重5、强调严密的组织、规则、制度6、用金钱收买下属的效力和服从管理办法：1、管理者的任务是创造使人能发挥才能的工作环境2、管理者不是指挥者、调节者或监督者，而是辅助者、支持者、帮助者3、让下属承担更多的责任，促使其做出成绩，满足其自我实现需要4、给与更多自主权，实行自我控制、参与管理和决策22二、管理四大基本职能解说计划管理组织管理领导力控制管理23管理的基本职能计划组织领导控制一、管理四大基本职能：二、四大职能的关系：1、如果我们要组织大家去爬山，怎么办？2、计划是目标完成的指导性纲领，是目标的分解和细化；是所有管理活动的依据；3、组织是按照组织的特点和原则，通过组织设计，构建有效的组织结构，合理配置各种管理资源并使之有效运行的活动。是完成计划的人力、时间、资源配备和调度；4、领导职能是运用管理权力，主导和影响被管理者，使之为了管理目标的实现积极行动并贡献力量的活动。基本内容包括激励、沟通、协调、奖励、处罚、示范等。5、控制职能是按照组织目标和计划的要求，对组织和社会的运行状况进行检查、监督和调节的活动。依据工具和手段24计划的重要性1、做好管理，必须从计划开始；做好领导，也必须做好计划！计划职能是管理人员的首要职能，也是最重要的职能。2、良好的工作计划，让工作事半功倍。没有计划，就会随波逐流，混日子；不好的计划，让你费力不讨好！3、有原则不乱，有计划不忙。管理工作始终跟着计划走。4、做好计划，必须从每天开始（日计划），每周开始（日计划），每月开始（日计划），直至每年都要做计划（年度计划）5、计划即便经常更改和调整，也比没有计划要强。计划赶不上变化，决不是不做计划的借口！

一年之计在于春，一日之计在于晨！25如何做好计划一、做计划前必须先明确目标（对于公司就是战略、对于员工就是分解目标）蒙牛启示（1999年销售额0.4亿元，2000年销售额2.9亿元；2001年销售额8.5亿元；2002年销售额21亿元）二、做计划必须经过详细的内外部分析（针对大的计划）SWOT分析PEST分析 三、计划必须要满足5个条件（SMART原则）1、计划要具体（specific)举例：监督指导市场、客服部工作进一步的完善？具体否？2、计划要可衡量（measurable)举例：本月要加强与厂家的沟通？可衡量否？3、计划要是可达成的（achievable)举例：本月要完成全部工作标准、流程，并下发实施？可达成否？4、计划要能平衡相关的（relevant)-与中长期目标、计划关联举例：市场部与奥运相关的宣广计划4、5、6都没有体现，可以吗？5、计划必须设定完成期限（time-bound)任何计划没有设定时间都是不可完成的，必将成为废纸一堆。就像”我要减肥”，那能够完成是天知道了。26如何做好计划四、计划必须明确责任人和检查时间

管理学原理：人们只会去做你要检查的事情五、计划应当有备选方案或者应急预案例如车队巡游，如何在下雨的情况下继续活动？万一某位经理离开，有没有储备人选？为什么德隆系会轰然倒塌？为什么黄河水利工程会失败？等等。成功的人胸有成竹，各种情况都已经预计到位。六、对计划项目分级（A\B\C\D），投入不同的资源七、有些计划还必须加上预算项目；27用甘特图来安排计划任务小张小赵小李小王任务1任务2任务328用star方法来做计划29时间管理顶尖级的管理者，都是顶尖级的时间管理者。时间管理的办法：一、最关键的是明确您的目标随波逐流、船：时间浪费魁首二、一定要用可行的计划作为保障（具体、可衡量、可达成、相关联（长短期）、时间限制。三、分清轻重缓急，抓住重点。（二八原则、ABCD法则）四、做事情一定要有时间限制（没有时间限制就等于不可能完成），这也是最常见的问题。四小时汇报制。五、当日事，当日毕。认真、专注、就在今天，不要想着以后再做吧，绝对不要拖延………六、养成整洁和有调理的习惯1、拿东西要哪里拿，哪里放；2、把同样、同类、同时使用的东西放在一起（如工具包）科学的发展、亚里士多德的分类学。3、把东西贴上编号4、建立一套高效的文件处理系统：舍弃与否？5、做事应尽量简化（处理一次），跳出常见误区：等等吧，先放一放吧。（1）直奔主题，结果导向；（2）麦肯锡方法：电梯测验；三、三原则。30时间管理七、记录每天的工作。记录成功日志。八、有效的运用下属的智慧和能力——突破”猴子困境“为什么管理者身上有那么多的“猴子”？哈佛大学研究的世界级经典？带着方案谈问题，重新规划责任人。九、有效利用整块时间和零散时间。31领导者的时间管理一、结果导向（运筹帷幄与低头苦干）、策略优先、行动快速！二、要求工作时，就必须要求时限。——下属只会做你要求检查的事情！反思：为什么执行力差？是说了一大堆，结果不检查三、善于授权：授权不等于弃权。受否授权要问自己三个问题：必须自己做吗？别人能做吗？到底有多重要？1、尽量及时的授权；2、明确分配工作；3、了解下属的能力与才干；4、说明目标与希望；5、要评估、检查。6、授权不授责的原则（为什么人们不愿意承担责任？因为只有责任，而且上面不承担责任）7、出现困难时，要及时帮助寻找解决困难的方法。四、尽量少开会，尽量控制会议时间。32组织管理组织：名词，任何团体机构organization组织：名词，生命机体的一部分，“细胞—组织—器官”组织：动词，主持安排organize组织的形式（1）盈利组织、非盈利组织（2）政府组织、企业组织、事业组织（3）正式组织、非正式组织等●问题：为什么要组织存在？

33企业常见的组织管理架构一、直线式组织架构二、直线职能式组织架构三、矩阵式组织架构四、事业部式组织架构（产品、地域、客户等）五、虚拟组织分析：以上组织设计的依据及优缺点六、什么决定了组织架构?公司文化战略目标公司规模人力资源内外环境技术创新34组织基本结构及其职责高层中层基层1、横向和纵向关系2、分工不分家3、误区“这是他们的事情、这是财务部的事情？这是他那个品牌的事情？”核心点：组织目标是统一的，各部门是分工负责，但必须进行有效协作！35理想目标：打造无边界组织组织的边界在哪里？（分工）边界的打破，需要流程优化甚至再造，需要协调配合的团队精神人、财、物、内部关系的责任明确与短期统筹调配相结合提倡开放、共享的企业文化36领导理论领导者不一定是管理者管理者则一定要成为领导者！37领导理论一、领导的含义：带领、鼓舞、激励追随者为了共同的目标而努力！二、领导的实质

是一种对他人的影响力，即管理者对下属及组织行为的影响力。领导的基础是下属的追随与服从。38管理与领导的区别1、管理工作与领导工作内容的区别

对象：（1）管理：人、财、物、信息（2）领导：人变动：（1）管理：小（规范化）（2）领导：大（柔性，因人而导，艺术性）范围：（1）管理：大（管理）（2）领导：小2、管理者和领导者发挥作用的基础不同（2）领导者自发形成威信--个人素质指导、协调、激励带领--在群众前面…….（1）管理者依法任命职权--管理岗位计划、组织、控制、创新鞭策--在群众后面……普京vs梅德韦杰夫39领导的作用1、指挥作用－－指点迷津、明确方向；（IBM）2、协调作用－－协调关系、调解矛盾；（亮剑）3、先行作用－－身先士卒、同舟共济；（汶川）4、激励作用－－排忧解难、鼓舞斗志；（三湾改编）5、培养作用－－上下沟通、培养人才。（红军大学）40领导理论之一-方格理论一、领导行为归结于两类：对人的关心（纵轴），对生产成果(或任务)的关心（横轴）二、分型(1)1.1方式为贫乏型（放任型）管理,对职工和生产任务都不太关心，领导者对职工漠不关心,领导本人也只以最低限度来完成必须做的工作。(2)1.9方式为俱乐部型管理,领导者非常关注职工的情况，支持、关心和体谅职工,但对任务的完成则很少关心（不重视指挥、监督、规章制度）。(3)9.1方式为权威型（任务型）管理,领导者只注重任务的完成,但不注重人的因素,对下属的士气和发展很少注意（重任务轻人）。(4)9.9方式为团队型管理,对职工和生产都极为关心,努力使个人需要和组织目标最为有效的结合.(5)5.5方式为中间型管理,领导对人的关心度和对生产的关心度能够保持平衡,追求正常的效率和令人满意的士气。（缺乏革新精神，员工的创造性得不到充分发挥，在激烈的竞争中难以取胜）41管理方格图

123456789

低关心生产高987654321高关心員工低42解析自己的领导行为一、贫乏型管理（1，1）

他们对组织有高度的依恋，而仅仅是缺乏热情和上进心而已；总是试图以最小的付出来保住自己的职位。他们往往具有“熬”出来的资历优势。判断标准：“没有功劳也有苦劳，没有苦劳也有疲劳”他们只是按符合规定的标准去做事，且认为多一事不如少一事。这种领导人，往往会以授权的名义把工作交给部属。与其说是授权，不如说是弃权；二、权威型管理（9，1）

这是一种“一心扑在工作上”的管理方式。这种领导者通常具有坚强的信念，不易屈服，并且有信心做好管理工作。若有人不服从便会被他认为是工作中的障碍。当遭遇失败时，他会以暴怒来发泄。常常不大听得进去别人的忠告，尽管在内心里也有可能觉得别人的意见有道理，但接受别人的意见似乎就会显得自己没有能力或者失去独立性。这种人遭到失败的典型特征是发怒。如果有人说：“他是一个容易被激怒的人”，那么，八九不离十他就属于权威型管理者。

在权威型管理的支配下，部下要么形成服从的习惯，要么采取对抗的措施；常见的对抗反应，就是部下的积极性受到打击，撤退到贫乏型管理的领域，表现出中立和冷淡，甚至麻木不仁。

43解析自己的领导行为三、乡村俱乐部型管理（1，9）

这是一种追求下级拥戴和同情的管理方式。这种领导人对人非常关心，十分重视自己与下属、上司和同僚的关系，但忽视工作的状况。他们的信念是只要我对别人好，别人就不会伤害我。这种领导者在下达指令时，往往会采取委婉并鼓励部下的方式，笑容可掬。“我相信你能把这件事干好，我只是给大家跑腿服务。”一旦有不同意见，他们一般会保持沉默；必须表态的情况下，他们会模棱两可；

对于这种领导人，部下可能先是惬意，继而失望，最后则发展为蔑视，有雄心的人会选择离开。四、中庸型管理（5，5）

这是一种介于“铁面包公”（9，1）式和“笑面弥勒”（1，9）式之间的管理方式，不走极端。他们的适应性很强，流行的意见就是他的意见，别人抵制东西他也抵制，大家的看法等于他的看法，始终能够与多数人保持一致。在布置工作时，他们常用说服甚至恳求的方法，对部下以鼓励为主，也乐意给部下以力所能及的支持和帮助。往往求助于传统和惯例，所以他们非常重视组织中长期形成的不成文规则，要尽可能回避和减少管理中的不确定性。部下在工作中的第一反应，往往不是问“怎样做最好”，而是考虑“我的头儿希望我怎样做”。

44解析自己的领导行为五、团队型管理（9，9）

领导人不但对工作和人员都予以高度关心，而且还会把二者融为一体，他们的才智和热心兼备，能够推动自愿合作、自主创新、组织开放和责任分担。这种类型的领导人，会把自己的精力集中于决策上，计划的制定要同利害相关者一起完成，组织构架能做到责任明确、程序清晰、规则完善。对部下，富有前瞻性的指导和真诚的帮助同步进行；在人事配置上，把工作要求和员工能力开发结合起来。

预防冲突的手段，首先是开诚布公、以信任为基础的自由沟通。领导人善于采用双向沟通方式：“我们能不能协商一下，我不能保证会赞同你的意见，但却对你的意见很感兴趣。”团队的管理，能够通过讲清道理，寻求事实，推演逻辑，鼓励人们思考、分析和评价相关问题。所以，这种方式很少发生愤怒、恐惧和敌意。部属能够在这样的管理下产生骨干精神，勇于承担责任。45如何实现领导方式向团队型管理的转型一、团队成员要掌握管理方格理论，能够准确辨认不同的管理方式；二、团队在价值观上能够取得一致，对管理的好坏可以形成公认的评价标准；三、团队所有成员都要克服自欺心理，这一点最重要，因为许多人认同团队式管理，但他们自己总会把不属于团队管理的行为解释为团队式管理，这种自以为正确的防卫式心态会严重妨碍管理方式的改进；四、能够准确判断自己的管理方式与真正的团队管理还有多大差距以及是什么差距；五、能够得到同事、领导人的外在支持。

46领导理论二-----情境领导理论

张经理在某汽车销售公司工作，前几年因为工作特别突出被从基层营销顾问提拔为销售经理。他现在管理着7个人。

张经理认为自己是“富有人情味的人”，但他的手下工作效率并不高。张经理的手下出现了分化，一部分人有能力而且积极地完成工作，而另一些人则显得对工作漠不关心且难以完成工作。有两个典型：王强和吴力。王强已经工作四年，是个靠得住的人，平时关心顾客，工作有效率。张经理与王强处得很好，而且他相信王强能在没有监督的情况下完成工作。

吴力的情况则完全不同，他在这个岗位上的时间还不到一年。在全同看来，吴力在与同事的交往上花了太多的时间。每天吴力都是第一个下班的人，他几乎没有完成过规定标准75%的工作量。张经理经常找吴力谈话，明确的告诉他应该达到的目标和标准。但没有什么效果。

在一次沟通技巧培训课程结束后，张经理决定对每个人要更加友善和坦诚，尤其是对吴力和其它表现差的人，他要更关心他们的生活、理解他们的感受。因为从前他给了他们太多的压力，要求他们取得更高的绩效并建立有纪律的工作习惯。他希望吴力（还有其他人）会逐渐成长并进入良好的工作状态。

两个星期后，张经理坐在自己的办公室里，心情沮丧。他在自己领导风格方面所做的改变显然是不成功的，不仅吴力的绩效没有提高，而且其他雇员（包括王强在内）的工作业绩与以前相比，都出现了下滑。十一黄金购车正处于关键时刻，公司总经理正不断的向他施加压力，要求他马上进行改进。

张经理想知道：到底哪里出了问题呢？47领导理论二-----情境领导理论一、有效的领导取决于下属的成熟度以及由此而确定的领导风格。二、下属的成熟度：D1：有意愿，没能力D2：没意愿（信心），没能力D3：没把握（信心），有能力D4：有信心，有能力分析：1、员工刚进入公司时，往往冲劲十足。所谓初生牛犊不怕虎，一心要证明自己的能力，以便顺利渡过试用期，站稳脚跟。这一阶段的员工有强烈的工作意愿，但缺乏工作能力。其工作状态为“D1：有意愿，没能力”。

2、可惜，这种兴奋的状态不会维持很长的时问。当员工进入公司一段时间后，发现工作不像他想象的那么简单，公司自身和内部配合也存在很多的缺陷。工作中会遇到这样或那样的挫折，这时员工的工作热情会急速下降，工作积极性跌到谷底，有的甚至怀疑自己的选择。这一阶段的员工没有工作能力，也没有工作意愿。进入“D2：没信心，没能力”的第二阶段。

3当员工慢慢能胜任工作，作为领导者应该更多授权给员工，因此员工要渐渐离开领导者的庇护，时常自己作决定，会出现信心不足的情况，于是就进入了“D3：没把握，有能力”的第三阶段。

4最后这名员工一步步走向成熟，而领导者断定他到了“D4：有信心，有能力”的阶段了

48领导理论二-----情境领导理论三、领导风格：

s1:告知式：指挥性行为较多，支持性行为相对较少。通常他会告诉你做什么，为什么，什么时候完成，怎么做等等。决策由领导者自己来制订，更多的采取单向沟通的方式，采用严密的监督，必要时运用制度和规则来进行约束。

S2:推销式：高指挥、高支持的方式。用推销式风格的领导者在做决定时通常会征求下属的意见，在听取下属意见的基础上最终做出决定。决策的控制权仍然掌握在领导者手中。推销式的领导者会在巡视中随时给予下属反馈

s3：参与式：高支持、低指挥的方式，即多支持，少指导，尽量激励下属自己去做，而不是告诉下属如何去做。参与式领导风格和方法在做决策的时候有一个特点，就是让下属参与进来，创造一种宽松的气氛；鼓励下属提问，跟下属共同做决定。（尤其要注意负面效果）

s4:授权式：授权式的领导风格采取低支持、低指挥的方式，让下属自行决定如何做。授权式的领导风格和方法将决策权完全交给下属，允许下属去进行变革，明确地告诉下属希望他们自己去发现问题，纠正工作中的错误，让下属在一个更为广阔的平台上进行工作。49案例分析一、张经理的错误在哪里？二、领导风格要随者情境而调整。

50领导者素质政治素质业务素质身体素质能力素质心理素质1、政治：对局势、对国家、文化、政府制度、政策等乃至企业内部人事关系的敏感性；2、政治素质是关键：该伸就伸，该放就放，该绕弯路就弯路.邓小平为什么三起三落成功？彭德怀？为什么企业家要要对政治敏感？为什么吃亏的事也要做？51控制理论控制:管理人员为了保证实际工作与计划一致而采取的一切行动控制是计划的孪生兄弟没有控制,计划没有保证没有计划,控制没有标准52控制三部曲制定控制标准检查实际工作采取纠正措施531、控制标准的种类实物类标准费用类标准质量类标准管理目标各项方针,政策,规章制度外部标准,政府的各种规定542、检查实际工作第一手资源蹲点:实际,局部检查:实际,随机错误随机抽样第二手资源书面汇报:精确,系统,怕假,报喜不报忧（康熙大帝：折子是这个世上最不可信的东西了！）口头汇报:信息丰富,双向,感情交流,费时,不系统电话与面谈的差别553、采取纠偏措施（1）有无纠正的必要金无赤足,人无完人区域标准还是中心标准有偏差是正常的完全没有偏差是不正常的关键问题是偏差是否在可接受的范围制定标准时就应该制定可接受范围（2）找出偏差的原因（3）有无纠正的条件（4）采取纠正措施56如何分析偏差原因鱼骨图法（举例）57控制方式一、预先控制治病不如防病,防病不如讲卫生人力资源的预先控制挑选培训材料的预先控制:进货检验设备的预先控制:设备维修财务的预先控制:预算二、过程控制(摄象设备的应用)三、反馈控制开汽车的故事58企业中常见的控制方法预算员工绩效考核审计与管理审计管理信息系统59激励理论——透视