管理学(周健临)

管理学吴昊1本课程的主要内容第一篇导论第二篇定义管理者的领域第三篇计划第四篇组织第五篇领导第六篇控制2第一章管理者与管理本章目标1.定义管理；2.区分管理者与操作者；3.确定管理者扮演的角色；4.区分成功的管理者与有效的管理者。3第一节管理概述一.什么是管理[management]1.管理是一种职能（HenryFayol，1916《工业管理与一般管理》）管理的职能划分为五种：计划、组织、指挥、协调与控制。(1)管理是有目标的创造

F.X.Bea,E.Dichtl,M.Schweitzer:管理是一种重视企业环境改变，对企业进行有目的的改造，以及对人施加影响的行为。

HaroldKoontz:人们活动的领域没有一个比管理更重要的了，因为在不同类型的企业中，各级管理者都担负着创造和保持一种使人们在群体中相互配合工作的环境，从而达成精心选择的任务与目标。

Dun,Stephens,Kelly:管理是一个包括涉及工作组织中一系列任务、职责和关系的职能。

4(2)管理可以通过任务加以描述PeterF.Drucker:管理是什么问题应该是第二位的，应该通过管理的任务来阐明管理。HaroldKoontz：管理就是设计和保持一种良好的环境，使人在群体里高效率地完成既定的目标。周三多：管理是指组织中如下的活动或过程：通过信息获取、决策、计划、组织、领导、控制和创新等职能的发挥来分配、协调包括人力资源在内的一切可以调动的资源，以实现单独的个人无法实现的目标。5PeterF.Drucker:--本机构的特殊目的和使命；--使工作富有活力并使职工有成就；--处理本机构对社会的影响和对社会的责任。

6HaroldKoontz：担任主管人员的人都要执行管理职能（计划、组织、人事、领导和控制）；管理适用于任何一个组织；管理适用于各级组织的管理人员；主管人员的目标是一样的：要创造盈余；管理关系到生产率，意指效率和效益；管理的职能：计划、组织、人事、领导和控制。7周三多:管理的载体是组织；管理的本质是活动或过程，而不是其它；管理的对象是包括人力资源在内的一切可以调用的资源；管理的职能是信息的获取、决策、计划、组织、领导、控制和创新；管理的目的是为了实现既定的目标，而该目标仅凭个人的能力是无法达成的；管理者是组织中从事管理工作的人员。8(3)管理是决策Simon(1978诺贝尔奖)：管理就是决策，决策贯穿于管理的全过程。92.管理是资源的整合Terry:管理是一个过程，此过程的目的是通过人力资源和其他资源的利用来达成既定的目标。Joseph.M.Putti,HeinzWeihrich,HaroldKoontz《管理学精要》：管理是引导人力和物资资源进入动态的组织，以达到这些组织的目标，既使服务对象获得满意，又使服务的提供者获得一种高昂的士气和成就感。103.综合的观点综合的观点：管理是运用和整合组织资源，协调组织中的群体行为，通过决策、计划、组织、协调、用人、激励、领导和控制等活动，达成组织现实的和未来的目的与目标的过程及理念。1.管理是一种目标的创造过程；2.管理是组织与协调组织中群体行为和群体活动的过程；3.管理是一种资源的重新配置和整合利用的过程；4.管理还应该是一种理念，是一个组织对自己未来的定位。114.本教材的定义：管理是对组织的人力、资金、物质及信息资源通过计划、组织、领导和控制等一系列过程，来有效地达成组织的目标。1.管理是一个过程；2.管理的对象是企业所拥有的资源；3.管理目的是提高工作的效率，实现组织目标。12二、管理的基本特征1.管理的载体是组织，面向集体是管理的一个重要特征。组织是两个或两个以上的个人为实现共同的目标组合而成的有机整体。特征：由两个或两个以上的个人组成的；有共同的目标；有一种系统性的结构；社会性与开放性。2.管理的主体:管理者。3.管理的对象组织所拥有的各种资源（人、财、物、时间、信息、无形资产）。134.管理强调效率和效果效率=产出/投入；它涉及的是活动的方式；效果：具体的成果，即管理的具体目标；它涉及活动的结果。管理一方面要使活动达到预期的目标，另一方面要使资源成本最小化。对管理成果大小的衡量：组织绩效资源利用目标实现目标低浪费/高成就手段：效率结果：效果14组织的绩效是一种衡量管理者利用资源来满足消费者需要，并实现组织的效率与效益的尺度。组织的绩效与效率与效益呈正相关关系。

效

益效率低高高低效率/高效益管理者目标选择正确，但不善于利用资源以实现目标。结果：产品是顾客需要的，但太贵而买不起。高效率/高效益管理者选择目标正确，并充分利用资源以实现目标。结果：产品是顾客所需要的，且质量、价格都合适。低低效率/低效益管理者目标选择错误，利用资源不力。结果：低质量，顾客不需要的产品。高效率/低效益管理者选择目标不当，但资源利用充分、有效。结果：高质量的产品，但顾客不需要。155.管理的目的:高效率地实现组织的目标。①无目标的活动无需管理的存在；②目标的水平和完成的程度是衡量管理水平高低的重要尺度的基本依据；③企业内的目标具有层次性；④目标要有促进和提高管理水平的作用。166.创造和保持一种环境是管理的重要任务。企业从建立开始就要通过规划和设计来创造一种环境，以后则是环境的保持和再创造的过程。7.决策是管理工作中的核心内容；“管理就是决策，决策贯穿于管理的全过程”。8.管理具有两重性：自然属性与社会属性。

自然属性是社会化大生产的客观要求，是与社会制度无关的；社会属性是与社会制度紧密相关的一种性质。17三、管理的基本职能管理的基本职能是指管理工作所所包含的基本要素或基本内容。具体概括为：计划、组织、领导、控制。计划确定目标；制定战略；计划的分解。组织决定要做什么，怎么做，由谁去做。领导指导和激励参与者以及解决冲突。控制对活动进行监控，确保完成计划。导致实现组织预定的目标18静态：计划组织领导控制动态：管理是一个过程，由计划、组织、领导、控制等基本职能组成的连续不断进行的过程。

计划组织控制领导19四、对管理的认识管理所面对的是一个复杂系统，管理的问题也是一个复杂性的问题，其复杂性表现在：1.管理所面对的环境不可模拟，不可重复；2.管理所面对的对象是具有独立的思维能力与决策能力的人群；3.管理既有规律可循，又不存在一成不变的规律；4.管理是一门科学，更是一门艺术。管理是仅仅依靠理论学习学不到手的艺术，管理的最高境界是运用管理理论通过管理的实践有效地解决管理者所面对的管理问题。20第二节谁是管理者一、管理者（manager）Stephen.P.Robbins:管理者是在组织中工作的，但组织中的人不一定都是管理者。管理者是指挥别人活动的人，是有下级的人。AbrahamZaleznik:组织中既有管理者也有领导者，这两者是极为不同的两种人，在组织中既需要领导者也需要管理者。HenryMintzberg:通过对总经理们的工作研究，证实：管理者的角色是多元化的，其工作内容既是丰富多彩的又是琐碎的和繁杂的。管理者（manager）--在一个组织中具有一定的职权，指挥其他人工作并为其工作好坏负责的人。操作者（operatives）--他们直接从事某项工作或任务，不具有监督他人工作的职责。21二、管理者的分类高层管理者(topmanager)：指处于整个组织最高层次的管理者。基层管理者supervisor(firstlinemanager)：组织中最低层次的管理者，他们管理的仅为作业人员。中层管理者middlemanager：指处于高层管理者和基层管理者之间的一个或若干个层次的管理者。不同的组织中高、中、基层的管理者的头衔不同。高层管理者中层管理者基层管理者操作者22三、管理者做什么1．管理的职能：计划、组织、领导、控制。2.管理等级的变化：企业重组；授权与自我管理的团队。3.管理的角色(HeneryMintzberg)：管理者在企业中扮演着10种不同但却相关度很高的角色。所有的管理者都从事一些不属于管理的工作。(1)

人际关系方面：挂名首脑；领导者；联络者。(2)

信息传递方面：监听者；传播者；发言人。(3)

决策制定方面：企业家；混乱的驾驭者；资源分配者；谈判者。4.角色与职能间的关系。235.管理者与管理技巧管理者的工作：高度协调，其工作是一个符合逻辑，有规则的过程。管理者所面对的问题：高度多样化。处于复杂与动荡的环境中。管理技能：从教育与经验中获得。--概念能力：指在分析情况，识别因果关系的过程中表现出的能力。--人际交往能力：理解、改变、领导、控制其他人员和群体行为的能力。--技术能力：与特定岗位有关的知识与技能。24四、有效的管理者与成功的管理者FredLuthans和其助手的研究：管理者都从事以下四种活动：1．传统管理：决策、计划和控制；2．沟通：交流例行信息和处理文书工作；3．人力资源管理：包括激励、惩戒、调解冲突、人员的调配和使用；4．网络联系：包括社交活动、政治活动和与外界交往。成功的管理者：以其在组织中的晋升速度为标志。有效的管理者：以工作成绩（数量与质量）以及下级对其满意和承诺的程度为标志。市场对管理者的挑战与估价。25第三节

为什么要学习管理一、管理工作的普遍性及其在我们的社会中起着重要的作用。二、对于渴望成为管理者的人来说，学习管理可以获得管理的基础知识，有助于他们成为一个有效的管理者。三、对于不打算从事管理的人来说，学习管理可以使他们更好地领悟其上司的行为方式，和组织内部的运作方式。四、未来的挑战。26第二章管理的演进以铜为鉴可正衣冠，以古为鉴可知兴替（《新唐书•魏徵传》）

本章目标1.了解管理理论演化的路径；2.泰罗的科学管理理论与管理原则；3.法约尔的一般管理理论4.韦伯的行政管理理论；5.管理科学理论与组织环境理论；6现代管理科学的发展趋势。27管理活动、管理思想、管理理论三阶段之间的关系运用观察进一步观察假设管理活动或实践认识见解管理思想管理理论原理验证进一步观察证实或否定提出问题试验28管理学的发展一般分为以下几个阶段：—早期的管理活动与管理思想(经验管理)—古典管理理论(十九世纪末—二次世界大战)—现代管理理论(二次大战后—现在)189019001910192019301940195019601970198019902000科学管理理论行政管理理论行为管理理论管理科学理论组织环境理论29第一节早期的管理活动与管理思想从历史上看，管理与人类社会几乎是同时产生的。中外比较著名的管理实践有：--中国的长城--埃及的金字塔--古巴比仑城早期的战略家：马基雅维里、孙子18世纪以后，在军事、经济、政治、行政等领域提出了一些管理思想。30亚当·斯密(AdamSimth)的分工论。对管理产生重要影响的产业革命：产业革命始于18世纪的英国，在美国内战结束后又传入美国。产业革命对管理的作用：1.工厂制度取代了家庭成为社会的基本经济单位；2.机械力迅速取代人力，生产规模扩大；3.管理科学化、规范化的要求越来越迫切。31第二节古典管理理论古典管理理论包括：--科学管理理论；--一般行政管理理论；32一、科学管理理论科学管理理论的创始人：弗雷德里克·温斯洛·泰勒(FridericWinslowTaylor)搬铁块试验铁锹试验科学管理理论诞生：《科学管理原理》，1911年出版。331.科学管理理论的主要内容1)工作定额原理（合理的日工作量）；2)挑选和培训工人（使工人的能力与工作相配合）；3)标准化原理（标准化的工具、机器、材料、环境、作业方法等）；4)实行刺激性的计件工资制度；5)强调雇主与工人合作的精神革命；6)把计划职能与执行职能分开（变经验工作法为科学工作法）；7)实行职能工长制（将管理工作进行细分）；8)例外管理。342.对科学管理做出贡献的其他人--享利·甘特：甘特图：计划和控制生产的有效工具。科学管理方法研究（奖金制度）；重视人的因素，强调“工业民主”。--吉尔布雷斯夫妇：动作研究和工作简化；在工作研究中开始注意到人的因素。353.对科学管理的评价科学管理理论为工作方法的改进和工时定额的制订提供了理论依据；科学管理理论提出了劳资精神革命的思想，为缓解劳资关系增加了可能性；以科学管理理论为核心的科学管理运动加强了公众对生产率的关心程度；此外，科学管理理论还提升了管理理论的科学性。缺陷：泰勒把分析原则与行动原则混淆了；计划工作与实际工作相分离。36二、一般的行政管理理论1.享利·法约尔(HenryFayol)他是最早从事管理的一般原理研究的管理学家，代表作《工业管理与一般管理》。一般管理：主要是解释管理工作是什么，以及管理工作有哪些要素构成等。其主要贡献有：371)经营与管理的区别将工业企业的各种活动划分为六类：--技术活动（生产、制造、加工）--商业活动（采购、销售）--财务活动（资金的筹措与运用）--安全活动（设备维护与职工安全）--会计活动（货物盘存、成本统计、核算）--管理活动其中管理活动是核心，贯穿于各项活动之中。382)管理的基本职能计划：预测未来并制定行动方案。组织：确定企业在物质资源和人力资源方面的结构。指挥：保证企业人员能履行赋予他的职能，以使下级有良好的工作表现，使下级增强责任感，最终使企业的活动富有成效性。协调：企业人员团结一致；各种职能的社会组织机构和物资设备机构之间保持适当的比例。控制：保证企业中所进行的一切活动符合制定的计划与既定的原则。393)十四项基本管理原则1、劳动分工：工作专业化和劳动分工可以提高效率；2、权力和责任：管理者拥有发布命令和要下属服从的权力，在行使权威时要承担相应的责任；3、纪律：管理者需要创造一个积极实现组织目标的工作团体；4、统一命令：一个员工应该只接受一个上级的命令；5、统一指挥：组织应该只有一个行动计划来指导管理者与工人；6、个人利益服从集体利益：个人或部门的利益不应置于整体之上；7、员工报酬：报酬系统对于组织和员工来说都应是公平的；408、集中与分散：权威不应集中在权威链的高层；9、权威链：组织中从高层到低层的命令链长度应有所限制；10、秩序：组织中职位的安排应以效率最大化为基础和为员工提供满意的工作机会为原则；11、公平：所有的组织成员都应受到公平的待遇；12、人员的稳定：长期工作的员工能提高技能，从而提高组织效率；13、首创精神：全体员工都应具有首创精神；14、团队精神：鼓励团队精神，在组织中建立起和谐和团结。412.马克思·韦伯官僚行政组织是指一个设计用来保证效率与效益的组织及正式管理体系，官僚行政组织思想有如下特征：1、权威等级：按等级组织职位，具有明确的命令链；2、清晰分工：将工作分解为简单的、程序化的和清晰的任务；3、职业生涯导向：管理者是职业化的专家，而不是其所管理单位的所有者；4、非人格化的人与人之间的关系：规则和控制的一致性，而不是因人而异；5、必须建立明确的规则、标准操作程序及相应的规范，这样他们才能对组织的行为加以有效的控制。6、正式的甄选：根据技术资格为职位甄选人员。42三、古典管理理论的特点古典管理理论研究的中心问题是如何提高生产效率，强调金钱和纪律的作用，强调理性、集中，组织结构严格的分工、等级制度，不重视人的因素，将人看成是机器的附属，没有考虑外部环境的影响，将企业看成封闭的系统。43第三节现代管理理论的丛林一、主要的管理学派包括：1.经验或案例学派；2.人际关系学派；3.群体行为学派；4.合作社会系统学派；5.社会技术系统学派；6.决策理论学派；7.系统学派；8.数理学派；9.权变管理学派；10.管理角色学派；11.经营管理学派。44二、行为科学学派(一)雨果·孟斯特伯格(Hugomünsterberg)的研究：1912年发表《心理学与工业效率》1.每个人的的心理特性和他们适应于做什么工作；2.处于什么心理状态才能使每个人达到最高的效率；3.用什么样的方式刺激、诱导人们进行生产以达到最满意的产量或最高的效率。45(二)霍桑试验(HawthorneExperiment)1924-1932年在美国芝加哥郊外西方电器公司所属的霍桑工厂中进行的一个试验。霍桑试验分为四个阶段：--照明试验(1924-1927)；--继电器装配实验室试验(1927.8-1928.4)；--访谈试验(1928-1931)；--接线板工作室试验(1931-1932)。46梅奥(EltonMayo)对霍桑试验的总结1.工人是“社会人”而不是“经济人”，工人的工作态度和士气是影响工作效率的关键因素；2.非正式组织的作用。群体对个人的行为有巨大的影响；群体工作标准规定了单个工人的产量；3.在决定产量方面金钱的因素比群体标准、群体情绪和安全感的作用要小。4.新型的领导在于通过提高职工的“满意度”来提高工人的“士气”，从而达到提高生产效率的目的。霍桑试验引起了对组织中人的因素的新的重视，并提供了有关群体规范和行为的新见解，管理开始积极地寻求提高雇员工作满意度和士气的途径。47人际关系运动1.戴尔·卡内基的成功学他认为成功的方式是争取其他人的合作。2.马斯洛的需求理论：人类需要的五个层次：生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要与自我实现需要。3.麦格雷戈的X理论与Y理论

X理论：关于人性是消极的观点；

Y理论：关于人性是积极的观点。威廉·大内的研究与Z理论。48行为科学应用于管理工作中：1.关于人的需要与动机的理论；2.关于管理中“人性”的理论；3.关于领导方式的理论；4.关于企业中的非正式组织与人际关系的理论。49三、管理科学学派是指以现代自然科学与技术科学的最新成果为手段，运用数学模型，对管理中的人力、物力、财力进行定量分析，并作出最优规划与决策的理论。1.运筹学(OperationalResearch,OR)。2.系统分析。3.决策的科学化。管理科学学派的缺陷：50

组织环境：是指超出组织边界，但对管理者获得、运用资源有影响的力量和条件的组合。开放的系统理论：投入阶段原材料资金人力资源从外部环境中获得投入转化阶段机器设备计算机人力技术对投入进行转化产出阶段产品服务将产品输送到外部环境对产出的销售，获得新的投入四、组织环境理论51权变理论(TomBurns,G.M.Stalk,PaulLawrence,JayLorsch):不存在最佳的组织方式，管理者对于组织结构与控制结构的选择不是固定的，而应根据外部环境的特点和具体条件进行相机选择。环境特点决定组织结构和控制系统的设计稳定环境下的组织：机械结构变动环境下的组织：有机结构权变理论52第四节当前的变化和问题一、环境的变化1.全球化：以前所未有的速度变化，竞争激烈。管理无国界，但应该适应不同的技术与文化。2.工作人员多样化：对组织包容性的要求。3.道德危机：个人与组织。4.工作人员两极化：低技能，低收入；高技能，高收入。53二、管理实践的变化1.全球视野；2.新型的管理者—由老板变为教练、导师；3.全面质量管理(TQM)；4.劳动分工→企业再造，团队；5.金字塔式的组织结构→扁平、网络结构；6.由个别向综合发展；7.由硬向软发展；8.企业文化理论、学习型组织、核心能力理论。54近年来的趋势--趋向一体化--系统的方法：强调用系统的观点与方法来看待与解决问题；1.企业是由人、物资、机器与其它资源在一定的目标下组成的一体化系统。2.企业是一个由许多子系统组成的、开放的社会技术系统。3.运用系统的观点来考察管理的基本职能，可以提高组织的整体效率。

55全面质量管理(TQM)1.强烈地关注顾客；2.坚持不断改进：TQM是一种永不满足的承诺；3.关注过程；4.改进组织中每项工作的质量；5.精确地度量；6.向雇员授权。56学习型组织由彼得·圣吉在《第五项修练》中提出1.自我超越2.改善心智模式3.建立共同愿景4.团体学习5.系统思考57核心能力理论90年由普拉哈拉德与哈默提出。企业在发展过程中形成的，一种独特的竞争优势。它是深嵌于企业组织内部，不易学习、模仿的，也难以跨过企业的组织边界而转移。1.基于技术、技术创新观的核心能力；2.基于知识观的核心能力；3.基于资源观的核心能力；4.基于组织与系统观的核心能力。58知识经济时代管理的“八化”1.管理对象的无形化；2.管理内容的知识化；3.管理对象分散化；4.管理过程民主化；5.管理更趋复杂化；6.管理人员专业化；7.管理组织扁平化；8.管理手段现代化。59第二篇定义管理的领域管理者从事管理的约束力量--组织文化与管理环境国际管理：响应全球环境社会责任与管理的道德决策：管理工作者的实质60

本章目标区分管理万能论与管理象征论；定义组织文化；识别文化的特征和其对管理者的约束；认识一般环境与具体环境；理解环境对管理者行为的约束。第三章组织文化与环境61第一节管理环境的概念一、管理者的作用1.管理万能论一个组织中管理者的素质决定了这个组织的素质。2.管理象征论在组织的成功与失败中，管理当局的作用是很小的。3.现实是两种观点的综合二、管理环境管理环境是指影响组织生存与发展的各种因素三、管理环境包括：--组织内部环境--组织外部环境（组织环境或环境）62第二节组织文化

组织内部环境主要包括；人、财、物、技术、组织文化一、组织文化的概念组织文化—组织成员共同的价值体系。1.文化是一种知觉；2.组织文化是一个描述性术评语。不同的组织可能具有不同类型的组织文化。

63组织文化的10个特征1.成员的同一性；2.团体的重要性；3.对人的关注；4.单位的一体化；5.控制；6.风险承受度；7.报酬标准；8.冲突的宽容度；9.手段—结果倾向性；10.系统的开放性。64二、组织文化的来源1.创始人倾向性和假设；2.第一批成员从自己经验中领悟到的东西；3.组织发展过程中重大事件的影响。三、强文化与弱文化强文化：强烈拥有并广泛共享基本价值观的组织。讨论：强文化的优点与缺点。四、组织文化对管理者的影响（P64）65第三节组织外部环境一、外部环境：是指对组织绩效起着潜在影响的外部机构或力量。环境的作用：环境是组织生存的土壤，它既为组织活动提供条件，同时对组织活动起制约作用。在给企业带来经营机会的同时也会给企业带来威胁。二、环境的分类一般环境：组织外的一切。具体环境：与实现组织目标直接相关的那部分环境。66一般环境：对各种不同类型的组织均产生影响的各种因素，主要分为：--政治环境--经济环境--社会文化环境--技术环境具体环境(特殊环境)：对具体的组织产生直接影响的各种因素。--顾客--供应商--竞争者--政府--公众压力集团一般环境与具体环境67组织及其环境68供应商：为企业提供产品或服务等投入资源的个人或组织。供应商对企业的影响主要表现在三个方面：1.所供资源的数量和质量影响产品的数量和质量；2.所供资源的价格影响产品的价格；3.满足企业特殊或应急需要的能力。供应商的讨价还价能力：1.供应商只有一家；2.供应商提供的资源有独特性。对供应商的处理：1。采用复数原则；2。通过各种纽带的合作与控制。三、具体环境：供应商69消费者：购买企业产品或服务的个人或组织。消费者的种类：1.消费者市场；2.生产者(工业品)市场；3.中间商市场；4.非赢利组织市场；5.国际市场。对待消费者的原则：1.顾客永远是对的;2.如果顾客错了,请参照第一条。三、具体环境：消费者70竞争者：是指与特定企业提供相同或类似产品或服务的企业。（争夺消费者）潜在的竞争者：潜在竞争者的进入主要取决于进入壁垒。进入壁垒：规模经济、品牌忠诚、政府管制。竞争者分析：1.谁是竞争者（现实与潜在）；2.确认竞争者的目标战略；3.了解竞争者的目标；4.研究竞争者的实力状况与优劣势所在；5.判断竞争者的反应模式。三、具体环境：竞争者71经济力量：影响一国总体经济发展或企业所在地区经济状况的总体健康程度（利率、通货膨胀、失业与经济增长等）。技术力量：是管理者用于设计、制造、分销产品和服务的技术发生变化的后果（技术更新的周期越来越快，信息技术的冲击）。社会文化力量：来自特定的社会结构与民族文化的压力。政治和法律力量：是法律法规变化的结果。四、一般环境72认识环境的不确定性：1.变化程度—组织要素变化的幅度动态环境：环境要素大幅度改变。稳态环境：环境要素变化很小。2.复杂程度—组织中的要素数量及组织所拥有的与这些要素相关的知识广度。--简单--复杂环境不确定性矩阵五、管理组织的环境73减少环境力量的影响：高层管理团队：制订战略，利用一般环境与具体环境中的机会并消除威胁；中层管理者：搜集与具体环境相关的信息；基层管理者：设法有效利用资源，以降低成本，接近顾客、满足顾客需求。构建组织结构与控制系统边界跨越：与组织外部的个人或团体进行沟通，以获得关于环境的有价值的信息。1、代表并保护组织；2、监测环境；3、门户守卫和信息处理；4、建立组织内关系。74第四节社会责任与管理伦理一、组织社会责任的认识过程二、社会责任：指组织在追逐自身利益的同时对社会所需承担的义务—维护并提高整个社会的福利水平。三、影响组织承担社会责任的因素积极因素：公众形象、长期利润、组织吸引力、规范组织行为。消极因素：股东权益、行为衡量、成本问题、权力问题。四、社会责任与经济绩效五、社会责任的限度75六、管理伦理伦理：通常是指规定行为是与非的原则和准则。影响管理伦理的因素：道德的发展阶段、个人特征、结构变量、组织文化、问题强度。四种管理道德观：道德的功利观、道德的权利观、道德公正理论观、社会契约整合理论。改善伦理行为。76第六章决策：管理者工作的实质

本章目标1.理解决策在管理过程中的作用；2.明确决策的含义与分类；3.明确决策制定的过程及有效决策的影响因素；4.了解定性、定量两类决策方法的应用；5.了解决策者的认知偏见。77一、决策的概念1.狭义的决策：为解决问题所作出的决定。是在各种备选方案中的抉择。2.广义的决策：是识别与解决问题的过程。3.决策：是指管理者通过分析各种备选方案，对面临的机会与威胁作出反应，做出关于组织目标和行动方案的决定。决策的三个基本属性：(1)目的性；(2)经济性；(3)信息性。78经典决策模型假设：管理者拥有作出最优化决策所需要的全部信息（各种备选方案、及其影响结果）。且对各种方案的偏好是可比较的。最优化决策：可能达到的最佳决策，它可以为组织带来最满意的结果。列出各种可能的备选方案，以及每种方案的可能影响根据个人偏好，将各种方案按照偏好程度从高到低进行排列从中选择出能够带来期望结果的方案假设管理者了解各种备选方案的相关信息假设管理者具有处理这些信息的技术水平假设管理者能够决定哪一个行动方案最佳79行政管理决策模型由JamesMarch与HerbertSimon提出，决策是一种具有内在不确定性的、充满风险的过程。它建立于三个重要概念基础之上：1.有限理性：人类决策的能力受认知能力的制约。2.信息不充分：来源于风险与不确定性、模糊性与时间限制。3.满意原则：管理者寻找、选择的是可以接受的、令人满意的问题解决方案。在现实的世界里，面对不确定性与模糊性，管理者必须依靠他们的直觉和判断进行决策。因此，管理决策往往是一种艺术，而不是一种科学。80二、决策制定的过程评价决策效果实施方案选择方案分析方案拟定方案给标准分配权重确定决策标准识别问题81三、决策的普遍性计划控制组织领导决策行为82四、作为决策者的管理者理性决策：管理者在具体的约束条件下做出的一致的、价值最大的选择。理性假设：问题清楚；目标导向；已知的选择；明确的偏好；一贯的偏好；无时间与成本约束，最大报偿。理性假设的局限有限理性决策：把问题的本质抽象为简单的模型，管理者在简单模型的参数下采取理性的行动。83直觉决策1.存在高的不确定性时；2.极少有先例存在时；3.变化难以科学地预测时；4.“事实”有限时；5.事实不足以指明前进道路时；6.分析性数据用途不大时；7.几个可行方案的评价都良好时；8.时间有限，并且存在提出正确决策的压力时。84五、问题与决策1.问题的类型结构良好的问题：直观、熟悉和容易确定的问题结构不良的问题：新的、不寻常的、信息含糊或不完整的问题852.决策的类型1)程序化决策--能够运用例行的方法解决的重复性决策。--程序化决策比较简单，在很大的程度上依赖于以前的决策方法，管理者可以借助于程序、政策和规则来解决。--程序：规定了如何处理重复发生的例行问题的标准方法，具体表现为一系列的步骤。--规则：对具体场合和具体情况下，允许或不允许采取特定行动的规定。--政策：是决策时考虑问题的指南，规定范围和界限。2)非程序化决策--对不经常出现的、非例行的新问题所做的决策。863)综合分析在现实社会中，极少有管理决策是完全程序化或非程序化的，而绝大多数决策介于二者之间。采用程序化决策有利于提高组织的效率。所以，只要有可能，决策都应程序化。不良结构的问题类型结构良好的高层组织层次低层程序化决策非程序化决策87六、决策方案分析分析决策方案可能面临的三种情况:1.确定性每一个备选方案只有一个确定的结果。2.风险性指备选方案的自然状态有若干种，但每种自然状态发生的概率可以做出客观的估计。3.不确定性在既不属于不确定性情况，也无法估计概率的情况下。88风险评价方法：计算期望值

例：购置一辆缆车，根据资料，过去十年内中，有三年是大雪，五年是中雪，两年是小雪，缆车在大雪年的收益是850000元，在中雪年的收益是725000，小雪年的收益为350000元，期望的收益值是多少？期望收益=85×0.3+72.5×0.5+35×0.2=68.75（万元）89决策树进行方案的选择可采用决策树的方法决策点方案枝状态点状态枝决策树的基本图形90用决策树方法进行决策分析的步骤1.根据具体情况，绘出决策树形图。2.计算各方案的期望值。3.比较各种方案所需的投资和期望收益值。4.剪去期望收益值较小的方案分枝，将保留下来的方案作为决策实施的方案。91例：建厂方案比较方案1：新建大厂，需投资300万元，产品销路好时每年可盈利100万元，产品销路不好时，每年可能亏损20万元，服务期限为10年。方案2：新建小厂，需投资140万元，产品销路好时每年可盈利40万元，产品销路不好时每年可盈利30万元，服务期限为10年。据预测，产品销路好的可能性为0.7，产品销路不好的可能性为0.3，进行方案选择。92决策树：方案1的期望收益=(100×0.7-20×0.3)×10-300=340方案2的期望收益=(40×0.7+30×0.3)×10-140=230340-300-140640370销路好0.7销路好0.7销路不好0.3销路不好0.3100万-20万40万30万933.不确定性备选方案的自然状态有若干种，但每种自然状态发生的概率是无法做出客观估计的决策。例：方案1：新建大厂，需投资300万元，产品销路好时每年可盈利100万元，产品销路不好时，每年可能亏损20万元。方案2：新建小厂，需投资140万元，产品销路好时每年可盈利40万元，产品销路不好时每年可盈利30万元。（两种方案服务期限均为10年）决策方法：分析判断。94可根据个人的不同爱好选择不同的原则例：某厂长有两个方案：1)新建大厂，产品销路好时每年可盈利100万元，产品销路不好时，每年可能亏损20万元。2)新建小厂，产品销路好时每年可盈利40万元，销路不好时每年可能盈利30万元。951)乐观选择：大中取大认为只会出现销路好的情况方案1的最大收益：100万元；方案2的最大收益：40万元。选择方案1。2)悲观选择：小中取大认为只会出现销路不好的情况。方案1的最小收益：-20万元；方案2的最小收益：30万元。选择方案2。963)后悔值法则：最大后悔值最小。方案1的最大后悔值=50方案2的最大后悔值=60选择方案1。方案销路好销路差后悔值后悔值1100-200502403060097七、群体决策按决策参与人分类：个体决策与群体决策。个体决策：由单个人所作出的决策群体决策：由两个以上的人所组成的群体所作出的决策。群体决策相对于个人决策的优点：1.提供更完整的信息；2.产生更多的方案；3.增加对某个方案的接受性;4.提高合法性。群体决策相对于个人决策的缺点：1.消耗时间；2.少数人统治；3.屈从压力；4.责任不清。98八、改善群体决策的方法：

1.头脑风暴法；2.名义群体法；3.德尔菲法；4.电子会议法等。99九、决策风格与认知偏见分析型行为型命令型概念型模糊承受能力高低思维方式理性直觉100认知偏见与决策四种主要的认知偏见：1.事前假设偏见：对于两个变量之间关系具有强烈事前观点的决策者，往往会倾向于在这些偏见的基础上做出决策。即便是有证据表明他们观点是错误的情况下。2.代表偏见：许多决策者不恰当的从一个小样本，甚至从一个案例中来进行概括。3.控制错觉：是指决策者过高地估计自己对活动和事件控制能力的倾向。4.递增承诺：在已经对行动方案投入了大量的资源后，即使收到的反馈表明这一项目正在走下坡路，一些管理者仍会继续承诺为这一项目提供资源。认识自己的偏见：101第三篇计划(planning)计划的基础战略管理与企业家精神计划工作的工具与技术102第七章计划的概述一、计划工作的含义

Ackoff:对所追求的目标以及实现目标的途径进行设计。计划是指对组织未来活动如何进行所做的预先筹划。包括确定组织目标以及完成目标的途径与方法。在大多数组织里，计划是一个三步骤的行动：1.定义组织的目标；2.制定全局的战略以实现这些目标；3.开发一个全面的分计划体系，以综合或协调各种活动。计划工作的任务与内容：5W1H:103二、计划工作的性质Kootz,O’Donnel(1968):目的性、首位性、普遍性、效率性。计划工作的作用1.计划能够使公司具有方向感和使命感；2.计划是使管理人员参与到关于公司适当目标与战略决策的一种有效方式；3.计划能够协调公司不同职能单位和部门的管理人员，以确保他们向一个方向努力；4.为组织分工和控制提供基础。5.减少不确定性、减少浪费、计划有助于取得更好的绩效。104三、计划的类型1.按计划的影响范围和程度分类：战略计划(strategicplan)；作业计划(operationalplan)。1)战略计划:为组织设立总体目标和寻求组织在环境中地位的计划。特点：--涉及时间长，通常为5年或更长；--覆盖较宽的领域，不规定具体细节；--主要任务是设定目标。如某企业制定的战略计划为：投入1200万元设立研发中心，加大科研力度；在东北、西南建立销售中心；拓展外销市场，力争五年达到一亿元。1052)作业计划：规定总体目标如何实现的细节计划(包括专用计划与常规计划两类）。作业计划有如下特点：涉及时间短；覆盖较窄的领域，规定具体细节；假定目标已经存在，只提供实现目标的途径和方法。例：要实现前面所制定的战略计划，还必须制订以下作业计划：--研发中心具体的建设计划；--资金筹措计划；--人员招聘与培训计划等等。1062.按时间框架分类：1）长期计划(longtermplan)；2）中期计划(mediumtermplan)；3）短期计划(shorttermplan)。3.按明确性分类：1）具体计划：具有明确规定的目标，不存在模棱两可、容易引起误解的问题。2）指导性计划：只规定一些一般的方针，它指出重点，但不把管理者限定在具体的目标上，或是在具体的行动方案上。107四、影响计划的权变因素1.组织层次

战略计划作业计划总经理中层管理者基层管理者1082.组织的生命周期组织的生命周期是指一个组织由形成、到成长、成熟、衰退的过程。生命周期各阶段的计划：形成阶段：指导性计划；成长阶段：短期的具体计划；成熟阶段：长期的具体计划；衰退阶段：短期的更具体的指导性计划。1093.环境的不确定性环境的不确定性越大，计划更应是指导性的，计划的期限也应更短。4.未来许诺的期限计划期限应延伸到足够远，以便在此期限中能够实现当前的许诺。权变计划：发展其他可供选择的行动路线，若原计划变得失效或不再合适时，即能付诸实施。CASE:在不断变化的世界上，计划必须是灵活的:通用电器公司计划部门的变迁。110五、计划工作当前面临的问题1、计划可能会造成刚性；2、动态环境是难以计划的；3、正式计划不能代替直觉和创造性；4、计划工作有可能将管理者的注意力集中于今天的竞争而不是明天的生存；5、正式的计划会强化成功，也可能会导致失败。111六、计划的过程估量机会：市场、竞争、需求、优势、弱点评价各种方案：低成本、高效益、目标实现确立目标：方向、目标、何时实现。前提条件：内、外部环境拟定行动方案：实现目标最有希望的备选方案。选择方案：确立主计划编制辅助计划：专业计划、作业计划。编制预算：成本支出、产销量112七、目标与目标管理1.目标的含义目标是组织要达到的成果或状态（期望成果）。CASE:GE公司的目标是：(1)GE的经营的每一种产业，都必须在其相应的世界市场上数一数二；(2)GE应能将其全部资源集中于它认为至关重要的产业或业务方面；(3)GE的产业结构必须彻底改变，以大幅度提高高技术和服务业在全部产业中的比重；(4)GE要实现高于美国国民生产总值增长率的发展速度。1132、目标的作用1）为管理工作指明方向；2）激励作用；3）业绩标准。1143、目标的多重性1）目标的多重性：市场份额，创新，生产率，物力和财力资源，获利能力，管理绩效及其改进，雇员绩效及其态度，社会责任（德鲁克）。

2）纵向性：组织一般有三个层次的目标：--有利于社会的目标；--组织自己的目标；--组织成员的目标。讨论：1.企业是否应当承担社会责任。2.设置什么样的目标会导致比较高的绩效。1154.良好目标的特征(1)目标应具体、可衡量；有时间限定；(2)目标不应强调活动，而应强调结果；(3)目标应切实可行，又应具有挑战性；(4)书面的；(5)目标应尽可能地由负责完成它的人来制定；(6)与组织的有关成员沟通过的。1165、目标管理（MBO）1）含义组织管理者与员工一起参加目标的制定，并定期检查目标的进展情况，并根据目标的完成情况来进行奖惩的管理办法。2）目标管理的要素目标管理不同于传统目标制定的做法。①明确目标；②参与决策；③规定期限；④反馈绩效。强调成果第一和自我控制。1173）MBO的步骤①制定组织的整体目标和战略；②在经营单位和部门之间分配主要目标；③各单位的管理者和他们的上级一起设定本部门的具体目标；④部门的所有成员参与设定自己的具体目标；⑤管理者与下级共同商定如何实现目标的行动计划；⑥实施行动计划；⑦定期检查实现目标的进展情况，并向有关单位和个人反馈；⑧基于绩效的奖励将促进目标成功实现。1184）影响MBO有效性的因素1.困难的、明确的目标；2.及时的反馈；3.高层管理者的重视；4.在动态的环境下可能会失去作用。邯钢案例：模拟市场核算，实行成本否决。讨论：MBO的优缺点。119第八章战略一、战略的概念1.彼德•德鲁克和钱德勒的观点：彼德•德鲁克：我们的企业是什么？它应该是什么？钱德勒：决定企业的长期目的和目标，并通过经营活动和分配资源来实现战略目标。2.安德鲁斯的观点：战略是由目标、意志和目的，以及为达到这些目的而制订的主要方针和计划所构成的一种模式。即：战略=目标+实现手段1203.

安索夫的观点战略基本上是一整套用来指导企业组织行为的决策准则。他认为，战略应当由四个基本的要素所组成：（1）产品与市场的范围：（2）竞争优势：（3）协同作用：（4）增长向量：共同经营的主线。1214.明茨博格的观点：战略是一种决策流。它是在管理、组织和环境之间的相互作用中产生的，并贯穿于整个时间过程中。(1)决策的三个阶段：辨别阶段；制订阶段；选择阶段。(2)贯穿的三个并行过程：决策的控制过程；决策沟通过程；政治过程。(3)5P’s模型。计划(plan)；计策(ploy)；模式(pattern)；定位(position)；观念(perspective)。

122二、企业战略的特征与本质：特征：（1）全局性；（2）长远性；（3）纲领性；（4）竞争性；（5）风险性。目标：寻求企业长期生存和稳定发展。实质：是实现外部环境、企业实力与战略目标三者之间的动态平衡。企业战略：是为了适应未来的环境变化，企业在充分了解市场环境与分析自身条件的基础上制订企业长远发展目标的总体方案。123三、制定战略的重要性有效地运用各种资源，为客户创造更大的价值，并使企业获得长久的竞争优势。组织资源投入的模式：1.无焦点散乱式；2.方向一致，但资源没有整合；3.最佳模式：方向明确，内部资源整合很好。--好的战略可以产生协调的行动和持久的竞争优势。124四、战略的层次职能战略竞争战略公司战略125五、战略管理过程发现机会和威胁识别优势和劣势确定组织当前的宗旨、目标和战略分析环境分析组织的资源重新评价组织的宗旨和目标制定战略实施战略评价结果126六、公司层战略框架决定组织的使命与每一种事业在组织中的地位。确定公司层战略有两种方法：1.总战略框架稳定性战略：特征是很少发生重大变化。增长性战略：提高组织的经营层次。增长可通过直接扩张、并购同类企业、一体化、多元化经营等方式实现。收缩战略：减小经营规模或多元化经营范围。组合战略：同时实行两种或多种前面提到的战略。1271.战略分析工具：SWOT分析法S-优势[strength]；W-劣势[weakness]O-机会[opportunity]；T-威胁[threat]外部环境：PESTN(政治、经济、社会、技术、自然)；内部环境：财务状况；产品线及竞争地位；生产设备状况；市场营销能力；研究与开发能力；管理人员的数量及素质；员工数量及素质；组织结构；过去的目标与战略等等。企业的独特竞争能力：1282.公司业务组合矩阵22％20％18％16％14％12％10％8％6％4％2％065413278明星(star)现金牛(cashcow)瘦狗类(dogs)问号(questionmark)市场成长率(marketgrowthrate)相对市场份额（relativemarketshare)波士顿模型10x4x1.5x1x0.5x0.1x???圆圈的大小比例反映业务的规模定位各类业务的位置分析业务组合的健康状况找出将来最佳业务组合企业不可控指标企业可控指标129对每一类业务应采取的战略现金牛业务：因其市场的发展潜力小，作为市场的领导，不必投资再拓展市场，所以，这类业务可为企业带来大量利润。明星业务：必须花费大量的投资以保持其较高的市场占有率。（使其转化为现金牛业务）问题业务：因问题业务有较高的增长率与较低的市场占有率，所以，企业选择的要进入的业务领域都是从问题业务开始的。问题业务有两类：（企业刚进入的；进入时间较长的。）都可由大量投入，变成明星业务。瘦狗业务：如果不是因企业经营方面的原因而形成的这类业务应尽早淘汰。正常的业务组合应有不同类型的业务单位。业务随时间的变化：问题—明星—现金牛—瘦狗—退出。130七、事业层战略寻求回答：在每个事业领域里应当如何进行竞争，规定该事业提供的产品或服务以及向哪些顾客提供产品或服务。1)适应战略(RaymondMilse,CharlesSnow)防御者：寻求向整个市场的一个狭窄的细分市场提供一组有限的产品。通过市场渗透与有限的产品开发获得增长。探索者：追求创新、其实力在于发现和发掘新的产品与市场机会。分析者：靠模仿生存。试图使风险最小化与利润机会最大化。反应者：当其他三种战略实施不当时所采取的一种不一致和不稳定的战略模式。1312)竞争战略潜在加入者供应方购买方替代品产业内现有对手新加入者的威胁替代品的威胁供方议价能力买方议价能力132决定买方力量的因素买方的集中程度；买方数量；买方转换成本相对企业转换成本；买方信息；后向整合能力；替代品；克服危机的能力；价格敏感性。133决定供方力量的因素投入的差异；产业中供方和企业的转换成本；替代品投入的现状；供方的集中程度；批量对供方的重要性；与产业总购买量相关的成本；投入对成本和特色的影响；前向整合的能力。134入侵壁垒规模经济；产品差异优势；商标专有性；购买者的转换成本；资本需求；分销渠道；绝对成本优势；政府政策；预期的反击。135决定替代威胁的因素替代品相对价格表现；转换成本；客户对替代品的使用倾向。136同业竞争的决定因素市场增长率；固定成本/附加价值；产品差异；商标专有；转换成本；集中与平衡；信息的复杂性；竞争者的多样性；风险性；退出壁垒。137三种竞争战略(MichaelPorter)1.成本领先战略(cost-leadershipstrategy)以低成本取得行业中的领先地位。2.差异化战略(differentiationstrategy)产品别具一格，具有独特性，如高质量、非凡的服务、不同凡响的商标形象等。3.目标集聚战略(focusstrategy)主攻某一特殊的细分市场。徘徊其间：不能明确地采用一种基本战略获取竞争优势的组织。138选择与保持竞争优势要获得长期的成功必须能够保持住竞争优势—持续努力地使自己始终领先于竞争对手。--建立某种障碍，使模仿者难以得手；--利用专利和版权减少仿制的机会；--与供应商签订专供合同，限制其向其他竞争对手供货；--跟上产业演变的趋势，不断满足顾客的要求。139八、战略与企业家精神企业家：追求个人机会，通过创新满足需要，而不顾手中现有资源的过程。企业家特征：对成就的高度欲望；对把握自己命运的强烈自信；对冒风险的适度的节制。企业家与战略：企业家的战略重点是由对机会的感觉所驱动的，而不是由现有的资源所驱动的。140第九章计划的工具和技术一、评价环境的技术1.环境扫描：是指浏览大量的信息以觉察正在出现的趋势和形成一套设想(信息的演绎推理)。竞争者情报；设想方案。2.预测：根据过去的现实估计未来。两类重要预测：收入预测与技术预测。预测技术：定量预测与定性预测。预测效果：1413.标杆比较：通过分析各领域领先者的方法，然后模仿他们的做法来改进自己。基准化的过程：成立基准比较计划团队收集内部与外部数据准备和实施行动计划分析数据识别绩效差距最佳实践142二、分配资源的技术1.预算：是一种将资源分配给特定活动的数字化的计划，用数字来表示目标。增量（传统）预算：零基预算：改进预算的建议：1）保持灵活性；2）是目标驱动预算，而不是预算驱动目标；3）在整个组织范围内协调预算；4）预算只是一种工具。1432、排程1）甘特图本世纪初由亨利·甘特开发的，用横轴表示时间，纵轴表示要安排的活动，线条表示计划活动完成的时间。画图时首先将一项工作分解为不同的活动，然后根据活动的逻辑顺序，画出图表。144例：某住宅装修工程活动代号活动名称紧前活动所需时间A备料--4B清理房间--5C布置电线A，B3D封装阳台A，B8E刷墙C8F铺地板E12G安装灯具E3H清理布置D，F，G4145ABCDEFGH510152025301462）计划评审技术PERT:programevaluationandreviewtechnique原理与甘特图相似，但不是用横道图来表示，而是用网络图来表示。几个概念：1)事件：主要活动结束的那一点。2)活动：从一个事件到另一个事件的过程。3)松驰时间：单个活动在不影响整个项目工期的前提下，可能被推迟完成的最大时间。4)关键线路：是PERT网络中花费时间最长的事件与活动序列。147计划评审技术的步骤1)定义活动；2)确定完成活动的顺序；3)绘制网络流程图；4)估计每项活动完成的时间；5)找出关键路线；6)确定完成任务的总时间。148绘制网络图的方法1)从无紧前活动的活动开始，自左向右依次绘制，只有当紧前活动全部绘制完后，才能绘制后续活动，直至没有紧后活动的活动全部绘完为止。2)检查活动和逻辑关系有无错漏，进行修正；3)按网络图的绘制规则完善网络图；4)按网络图的编号要求编号。149网络图的绘制规则1.不允许出现回路；2.在一个网络中只允许有一个起点和一个终点；3.节点的编号要有唯一性，箭头节点号要大于箭尾节点号150路线路线：从开始节点到终点节点之间的一条通道；关键路线：所有路线中最长的路线；关键活动：关键路线上的所有活动；总时间等于关键路线的长度。例题：P1081513.盈亏平衡分析(break-evenanalysis)盈亏平衡分析也称量本利分析，是根据销售收入、成本和利润三者之间的关系以帮助管理者制定计划。利润=销售收入-成本=销售单价×销售量-(固定成本+可变成本)其中：可变成本=单位可变成本×销售量在盈亏平衡点处：利润=0即：销售收入=总成本销售单价×销售量=固定成本+可变成本

152盈亏平衡分析图收入和成本产出亏损区盈利区总成本总收入盈亏平衡点可变成本固定成本153例：某企业生产某种产品的固定成本为60000元，单位变动成本为1.8元/件，产品价格为3元/件，求盈亏平衡点的销售量。利用这一方法还可以：-确定利润目标后，确定生产量或销售量-要想达到盈亏平衡，在销售量一定的情况下，销售单价应为多少。1544.边际分析所谓边际分析即增量分析，在决策时只考虑增量成本和收益，不考虑总的或平均的成本与收益。利用盈亏平衡分析可进行边际分析。边际贡献=单价-单位可变成本表示单位产品在扣除变动费用后的剩余，如果边际贡献大于零，说明生产这种产品是有意义的。155例：某电子器件厂的产品生产能力为10万件，固定成本为250万元，单位变动成本为60元，目前市场售价为100元，已接定单为8万件，现有一外商要求定货，数量为2万件，但要求价格降为75元/件，该厂是否应接受定货？解：边际贡献=75-60=15（元）且生产能力有富余，因而生产是有意义的。156三、现代计划技术1、项目管理：使项目活动按时间进行，不突破预算和符合规范的一种管理活动。定义目标确定活动和资源排序估计活动时间决定项目完成日期与目标比较决定附加资源的要求1572、脚本(scenario)计划例：图书出版业的情景规划第一步：找出那些影响重大、高度不确定的环境因素。A.电子通信市场的发展；B.消费者对图书和电子替代产品的比较认识；C.纸张和其他原材料的成本；D.政府投资和管制。158第二步：确定不同的环境因素在将来可能发生的变化A.⑴急剧变化；⑵适度变化；B.⑴喜欢的；⑵不喜欢的；C.⑴成本高而且还在上涨；⑵成本稳定；D.⑴政府支持纸质图书；⑵政府支持电子媒介。第三步：根据环境因素的可能变化组合进行脚本计划。情景1：没有太大的变化；情景2：电子媒介热潮；情景3：信息社会。159第四篇组织organizing本篇内容组织结构与组织设计管理沟通与信息技术人力资源管理变革与创新的管理160第十章组织结构与组织设计一、组织结构与组织设计的概念组织结构是组织的框架体系，是表现组织各部分排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种框架体系。在管理学中，组织结构就是组织中正式确定的使工作任务得以分解，组合和协调的框架体系。组织结构可以从三个维度来描述：复杂性、正规化、集权化。组织工作的目的(表10-1)：组织设计：组织的设立或变革。161二、影响组织设计的要素1、劳动分工传统：职务专业化，提高效率；人力资源的有效利用。现代：职务轮换、职务扩大化、职务丰富化、工作团队。低高高劳动分工生产率1622、部门化部门化是指将若干个职位组合在一起的依据和方式。划分部门的主要方法：按职能划分；

按产品划分；按顾客划分；按地区划分；按业务流程划分。发展趋势：1.顾客部门化越来越受到重视；2.采用跨越传统部门界限的团队。1633、指挥链指挥链是指组织从高层延伸到基层的这样一条持续的职权线，它界定了谁向谁报告工作。职权：某一职位所固有的权力，也称为制度权。职责：某一职位的责任。授权：将权力分派给其他人以完成特定任务的过程。授权的同时授予下属执行职责，但保留最终职责。组织中的职权分为两种类型：①直线职权(指挥权)：指发布命令的权力；②参谋职权：指咨询、建议的权力。164授权的原则：-因事设人，视能授权；-明确所授责权的范围；-不可越级授权；-适度授权；-相互信赖。传统观点：职权是管理者影响力的唯一来源。现代观点：职权仅为权力的一部分。165权力[power]:是一个人影响决策的能力。职权的大小是由一个人在组织层次中的纵向职位决定的。权力则同时由纵向职位和与组织权力核心或中心的距离共同决定。权力包括：强制权力、奖赏权力；合法权力；专家权力；感召权力。1664、管理的跨度(管理幅度)1）管理跨度的含义管理跨度[spanofcontrol]:是指一个管理者管理的直接下属的人数。管理跨度之所以重要是因为：1)它直接关系到一个管理者所需处理的人际关系的数量；2)它在很大的程度上决定了组织的层次和管理人员的数目。167管理跨度与管理层次的关系同样具有4096名人作业人员的组织，管理跨度为4和管理跨度为8时，其管理层次如下图所示：

从成本上看，宽的管理跨度明显更有效率。1416642561024409618645124096管理人员（1-6层）=1356人管理人员（1-4层）=585人168上下级之间的关系法国管理咨询顾问格拉丘纳斯（V.A.Graicunas）研究了上下级之间的关系，上下级之间存在着三种关系：1.直接的单一关系；2.直接的组合关系；3.交叉关系。并提出了一个可以在任何管理幅度下计算上下级人际关系数目的经验公式：C=n[2n-1+(n-1)]169两种典型的组织形式：扁平式；直立式。古典学者主张窄小的跨度以便对下属保持紧密的控制。现在的趋势：组织结构扁平化。决定管理跨度的权变因素：领导与员工素质；下属工作任务的相似性；任务的复杂性；使用标准程序的程度；管理信息系统的先进程度；组织文化的凝聚力；管理者的管理风格。1705、集权与分权集权化反映决策集中于组织中某一点的程度。影响分权与集权的因素：环境的稳定性；低层管理者的能力与经验；决策的影响程度；环境危机程度；企业规模；对战略有效执行的依赖性。1716、正规化正规化是指组织中各项工作标准化以及员工行为受规则和程序约束的程度。正规化程度与工作性质有密切关系。172三、组织设计决策1、机械式与有机式组织机械式组织：严格的层次关系，窄的管理跨度，固定的职责，高度的正规化，正式的沟通渠道，集权。有机式组织：合作，不断调整的职责，低度的正规化，非正式的沟通渠道，分权，跨职能的团队，跨层级的团队，信息自由流动。1732、影响组织设计决策的权变因素1）战略与结构：组织结构是实现战略的保证，必须与战略相配合，当战略变化时，组织结构也要相应改变，否则将阻碍战略的实施。2）规模与结构：组织规模对组织结构具有明显的影响作用，大型组织倾向于比小型组织具有更高程度的规范化、专业化和横向纵向的分化。这种影响并不是线性关系，随着组织规模的扩大，规模的影响会减弱。1743）技术与结构伍德沃德的研究：查尔斯·佩罗的研究：技术单件生产大量生产连续生产结构有机式机械式有机式任务可变性问题的可分析性常规技术工程技术手艺技术非常规技术少量例外很多例外确定的不确定的1754）环境与结构环境也是结构的一个主要影响力量，从本质上说，机械式组织在稳定的环境中运作最有效，有机式组织则与动态的不确定性最匹配。动态的全球竞争环境要求管理者们进行组织变革，使其更具有机性。组织结构反映文化价值观。176四、组织与职务设计选择组织设计：组织设计的决策一般由企业的高层管理人员作出。职务设计：关于员工日常工作应如何设计和安排的管理决策。1771、机械式组织常见的结构形式1）职能型结构优点：1.能够实现规模经济，成本低；2.部门内工作性质相同，便于学习、交流与提高；3.便于实现组织的职能目标。总裁生产财务人事研发178缺点：1.往往只注重职能目标，对组织的整体目标认识有限；2.没有一项职能对最终的结果负全责；3.职能部门缺少横向联系，协调困难，不断发生冲突；4.不利于培养高层管理人员。1792）分部型（事业部制）分部型特点：集中决策，分散经营。总部的作用：战略管理、支援服务、监管者。总裁电子出版社照像机部复印机部生产市场财务生产市场财务生产市场财务180优点：1.强调结果：每个部门都是自治的，由分部经理对全面绩效负责；2.将大型组织化整为零，更加灵活；3.有利于培养高层经理。缺点：活动和资源出现重复配置，成本较高。1812、有机组织常见的组织结构形式有机式组织包括：简单型、矩阵型、网络型、任务小组及委员会结构等。1）简单结构低度复杂、低正规化和职权集中在一个人手中。优点：反应快，灵活、运营成本低。缺点：只适用于小型组织。1822）矩阵型组织结构优点：兼具职能型与分部型结构的双重优点。加强横向联系。资源（人员、设备）可以在不同的产品或项目间进行灵活分配，组织能够适应不断变化的外界要求。缺点：人员的双重领导；1833）网络结构20世纪90年代，一个重要的趋势是：一些组织决定只从事自身所擅长的活动，而将剩余的活动交由其它专业机构来完成。咨询公司经理小组研究机构独立制造商销售代理广告代理184优点：灵活性、低成本缺点：难以控制、创新成果易被窃取。适用范围：需要对市场作出迅速反应的行业；需要低廉劳动力的公司。1854）有机附加结构-任务小组：一种临时性结构，用来达成某项特定的、明确规定的复杂任务。-委员会