那年济公赢在执行

那年济公赢在执行提纲一、为什么执行三、狼性原则：缔造强大执行团队的领导哲学四、管理法：高效执行经理的要点二、世界优秀企业的执行原则五、执行力的制度体系2战略、执行与执行力战略：就是企业想要实现的目标，或企业明天是什么。执行：就是实现既定目标的具体过程。执行力：就是完成执行的能力和手段。3一、为什么执行4全球华人家族企业寿命只有10.3年中国民营企业的平均寿命只有2.9年

1955年的财富500强中今然存在的只有一半到1977年标准普尔500强企业只有74家企业还存在为什么数据显示，大多企业的寿命都很短，有些企业甚至瞬间消失。5中国公司的执行是由三大原因造成的人员原因：由于管理水平导致的执行问题制度原因：由于制度导致的执行问题文化原因：由于文化导致的执行问题6文化原因导致的执行问题：不治，结果是良好的愿望，沉重的打击1、中国是一个人治的社会，我们讲究“用人不疑，疑人不用”，能人第一，制度第二，而现代企业制度讲究的是“用人要疑”，制度第一，能人第二。2、中国是一种清谈文化，我们讲究“大道无术”，缺乏量化管理传统，而现代企业管理讲究“大道有术——量化管理。3、中国是一种面子文化，我们讲究“以情理服人”，情在前，理在后，而现代企业是一种利益文化，讲究“以理情服人”，理在前，情在后。7制度原因导致的执行问题：制度变形，结果是再好的制度也执行不下去执行就是做事自己做（能人体制）别人做（法治体制）熟人环境里永远实现不了职业化8人的原因导致的执行问题：不懂执行也是一种战略1、真正的执行的根本出路在于对原则的始终追求，世界上所有伟大的执行人才心中都有一个伟大的原则，所以执行是一种战略，是一种对实现原则的不断选择的过程。2、员工是最大的资产，执行力问题是真相实际上是，如果没有执行，那么公司就会是负债，就必然导致公司的衰亡，执行就是将人力资产负债转化为赢利。（与财务并不完全一致）3、优秀的执行人才是的，平庸的人才是昂贵的，当领导人缺乏勇气与任人唯亲时，这就意味着企业最大的资产被浪费了。9二、执行型人才的特点10有无数的人拥有卓越的智慧，但只有那些懂得如何执行的人获得成功。执行：一个被长期忽视的主题无数的企业拥有伟大的构想，但只有那些懂得如何执行的公司获得成功。11管理基本理念：管理简单化（Managinglessismanagingbetter)重要的是你能够做到多少好点子，而不只是想到多少好点子12军校对学生的要求准时、守纪、严格、正直、刚毅，正是企业优秀员工必备的素质13什么样的公司是执行型公司？专业化公司的执行力：靠专注获得多元化公司的执行力：靠淘汰获得14如何把执行人才找出来15那些人是执行型人才？优秀的执行人才在性格，心胸，知识程度等等都可以完全不一样，唯一相同的是他们都有一个共同的特点：对自己、工作富有高度责任感的人16执行人才是对自己、对工作高度负责的人，这类人有什么不同的特点？信守承诺结果导向永不放弃17哪些人不是执行型人才？极度聪明的人大多不是执行型的人，因为他们太容易发现捷径，反而花太多时间去找各种各样的捷径。18企业为什么普遍缺乏核心竞争力：执行力19战略是条直线，执行却会拐弯战略是IQ，执行是EQ20三、高层、中层执行的战略21执行是一种战略：执行的高层战略/中层战略/基层战略高层战略：狼性原则：迫使员工进化基层战略：镜子思维：如何走出“自我中心主义”中层战略：管理法：责任才能使人进步22狼性领导原则23中国企业的执行关键点：检查与奖励人们不会做你希望的事，人们只会做你检查的事人们不会拒绝改变，人们拒绝被改变24狼——陆地上动物食物链最高终结者1、狼淘汰老、弱、病、残的不良族群，使其被迫进化得更优秀。2、没有狼的存在，生态上将出现弱者淘汰强者的局面。3、狼是群居动物中最有秩序、纪律的簇群。——阿奎利斯•爱克斯25原则至上领导者绝不把精力放在落后的员工身上，而是把精力放在表现不错的员工身上。狼会在小狼有独立能力的时候坚决离开它，因为狼知道，当不成狼，就只能当羊了。26团队精神领导者懂得通过尊重、鼓励其他成员、表现自我，整个集体定会变得强大而令人敬畏。多么壮丽的场面！广阔无垠的旷野上，一群狼踏着积雪寻找猎物。它们最常用的一种行进方法是单列行进，一匹挨一匹。领头狼的体力消耗最大。作为开路先锋，他在松软的雪地上率先冲开一条小路，以便让后边的狼保存体力。领头狼累了时，便会让到一边，让紧跟在身后的那匹狼接替它的位置。这样它就可以跟队尾，轻松一下，养精蓄锐，迎接新的挑战。27四、管理法高效执行经理的要点28你希望下属采取那一种行动员工在处理他与上司的关系时可以有5个级别的主动性：1、等着被叫去做2、问应该做什么3、提出建议，然后采取最终行动4、采取行动，但马上提出建议5、自己行动，然后按程序汇报29执行的要点：照顾跟进好团队成员的目标完成员工在处理他与上司的关系时可以有5个级别的主动性：1、等着被叫去做2、问应该做什么3、提出建议，然后采取最终行动4、采取行动，但马上提出建议5、自己行动，然后按程序汇报利用增加的支配时间确保辅导跟进各个下属确实具有积极性、高质量的执行能力；你所做的事就是：确保每一个问题的检查跟进程序并在你的笔记本标明是否完成任务。30紧急重要第五要点：做重要而不要做紧要的事，员工才不会累死ADC

B31执行型管理者最重要的品质：让我们的员工觉得自己很重要如果你想要制造权力，凡事超越他们如果你要的是业绩，让他们超越你。尼采说：人的一辈子都在寻找重要感！！32执行的基本原则33一个邓小平如何改革中国？让一部分人先富起来不管黑猫白猫，抓住老鼠就是好猫发展才是硬道理34信念比利益更重要速度比完美更重要胜利比公平便重要结果比理由更重要要敢（不在乎条件）要快（勤奋努力）要对（盯住目标）35把简单的事情重复的做就会变成不简单的事情；把平凡的事情坚持做好就会变成不平凡的事情；简单与平凡锁定目标，专注重复！标准点的执行、特殊陈列的执行；36执行的十六字原则结果提前，自我退后锁定目标，专注重复！37执行基因执行才能是不能靠思考出来的，执行才能主要是从执行过程中培养出来的38成功执行的关键：三要要敢（不在乎条件）要快（勤奋努力）要对（盯住目标）39执行秘诀执行开始前决心第一，成败第二执行过程中速度第一，完美第二执行结束后结果第一，理由第二40执行的八字方针认真第一，聪明第二41执行的十六字原则结果提前，自我退后锁定目标，专注重复42执行的二十四字战略决心第一，成败第二速度第一，完美第二胜利第一，理由第二43执行的四十八字真经结果提前，自我退后锁定目标，专注重复认真第一，聪明第二决心第一，成败第二速度第一，完美第二胜利第一，理由第二44五、制度执行力：如何建立一个不依赖于能人的执行系统？45CBA（CurrentBestApproach)目前最好的方法SOP(StandardOperationProcedure)标准操作规程Policy公司政策1、事情宝洁，为什么执行系统如此强大？46To:JackJiangFrom:HiltonZhaoCc:PeterCaoDate:2003-9-24R产品代理开发的建议该备忘录将建议公司本季度在北京、广州、深圳机场各书店建立《锡恩业务流程4R管理模式》销售代理。Summary:Background。。。。KeyProcedure:。。。。Reasons:1.Closenesstotargetcustomers;2.Highprofitmargin(lesspricesensitivity);3.Highvolumetocoverhighcost…KeyNestSteps:1.Negotiationwithclients;Promoterstraining;2.Promotionstoimprovevisibility,availability;3.………宝洁公司的“一页备忘录”的结构1、相关信息（发自谁From、发给谁To、转交给谁CC、日期Date）；2、标题3、一句话总结该备忘录的主要内容；4、3-4行总结本备忘录的主要内容Summary5、相关背景资料介绍（2-3行）Background/Context6、备忘录内容（建议、意见、工作总结、信息共享等等）Procedure/Recommendation/Proposal7、主要缘由、总结、工作计划等等Reasonstopropose,Learnings,etc8、下一步的任务9、签名样本47一页备忘录的用途(每天记笔记本)信息共享汇报工作总结得失知识管理通知相关人员档案管理……..写下来的力量—写下来，可以帮助自己整理思路，把一个问题想得更加清楚；—写下来，写的过程人会变得更加理智—写下来，白纸黑字，可以督促自己把写下来的任务完成；—写下来，不敢撒谎，因为别人会看到，工作总结中的水分会减少；—写下来，传播更回广泛（互联网）；共享更加容易，保存更加长久；—随着时间的延续，经验可以积累并固化；—看属下写的东西比听属下啰嗦更节省时间；—。。48内部提升机制：避免了空降兵带来的文化冲突，带来长期的激励机制，保证企业文化的持续；从大学中招聘：按照宝洁公司的文化塑造人才；良好的选人、培养、提拔、内部升迁机制保证“宝洁人”的归属感、文化认同感；长年来的经验积累，保证了员工的快速成长，降低了人力培养的成本。流程的力量保证了宝洁公司的执行力，人才保证了宝法公司超一流水平。49一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃HOW——怎么挑？WHO—谁来挑？WHEN—什么时候挑？WHERE—在哪儿挑？WHOM—谁来检查？WHAT—结果如何考核—。。

结果？执行就是有水吃50执行标准三化1.流程化（从头到尾流程化）2.明晰化（工作内容明晰化)3.操作化（明晰内容操作化）51制度执行力的三要、三化制度三要原理：要战略执行的：措施要措施公司政策是贯彻执行下去：检查要检查关键是落实：奖罚制度实施的标准三化原则：流程化明晰化操作化52一个优秀战略管理者的执行逻辑：既要在流程中，又要超越于流程。既要在流程中——要制定出执行的启动流程又要超越于流程——制定出启动流程后，你就要放手让手下去做致力于建立简单而高效的制度执行系统

——锡恩4R业务管理系统53战略目标预算计划Ready关键职责Responsibility业绩跟踪Review业绩评估Result54READY经营/预算计划三个构成量化的经营目标(销售目标)关键行动措施财务预算(促销投入费用比)55R2—关键职责（RESPONSIBILITY

）千斤重担众人挑，人人头上有指标56R3—业绩跟踪（REVIEW）人们不会做你希望的，人们只做你检查的57REVIEW业绩跟踪的三大组成部门1、业绩跟踪报表体系建立报表系统收集与目标相关的数据准备业绩报表针对业绩差的领域分析其根本原因过程管理和控制2、月/季/年质询会议找出关键驱动因素确定关键业绩指标落实关键业绩指标设定KPI权重发现问题、解决、问题、事前处理3、质询后行动改进定义改进指标的关键失败因素制定改进行动计划落实改进行动计划确保目标实现、优化管理58R4—绩效评估（RESULT）革命的首要问题；谁是敌人，谁是朋友59沃尔玛的执行有哪此秘密：为什么全球500强第一的沃尔玛如此强大？60沃尔玛公司的远景在2000年成为1250亿美元的公司(Becomea125$billioncompanybytheyear2000,WalMart,1990)61沃尔玛的核心竞争力沃尔玛的“低成本”只是一种结果或表象，它的背后是出色的后勤物流配送（存货补充）能力和吸引客户忠诚的经营能力，这是它的内在能力——核心竞争力，沃尔玛之所以能够持续增长并成为500强的老大，根本的原因在于它所有的竞争战略执行力，都是基于核心竞争执行能力而建立的，而这恰恰是格兰仕所缺乏的——摘自《差距》62沃尔玛的执行文化尊重个人服务顾客追求卓越63追求卓越1、日出欢呼——在每天营业前同事会聚集在一起高呼沃尔玛口号，查看前一天的销售情况，讨论当天的目标。2、“日落原则”——要求当天提出的问题必须在当天予以答复。64第一，创造危机“要做一个伟大的企业，对待成就永远都要战战兢兢，如履薄冰”——张瑞敏十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。——任正非案例：海尔张瑞敏如何推倒企业内部的“墙”，让每一个员工都像他一样充份感受到市场的压力。案例：任正非如何经常通过危机，提高华为人的战斗力65第二，行动能力是淘汰出来的“你最重要的工作不是把最差的员工变成表现不错的员工，而是要把表现不错的变成最好的————韦尔奇”案例：GE如何通过10%的末尾淘汰制创造超一流的执行能力66杰克•韦尔奇用人的三大理念找到优秀的管理人员，给他们足够的资源和权力，让他们去充分的发挥提拔和奖励你最优秀的员工，给他们不可思议的薪资，让他们来为你经营企业毫不迟疑地去掉不合格的经理，他们应该去能够发挥他们特点的公司67第三，凡是已经决定了的，就是对的“即使决定是错的，那我们也可以通过执行来把事情做对，而不是再回头讨论”————哥伦布