《客户拓展与团队发展技巧》项目七：任务六如何培养“打胜仗”的团队

《客户拓展与团队发展技巧》

项目七：建设高绩效团队任务六：如何培养“打胜仗”的团队？【知识目标】1.理解教练2.掌握当好教练的要点3.了解团队主管的“三忌”与“三问”【技能目标】能根据教练的要求开展教练活动【游戏导入】超级三人组◆目标：了解团队成员的异同点，思考如何充分发挥成员的才能◆时间：30－40分钟◆人数：12－18人，最好是3的整数（也可安排4人一组）◆教具：每人一张纸和一枚别针◆游戏过程：1.准备：让所有学生造句，句型：我是一位________________。要求：完成十句完全不同的造句。将答案写在纸上，并用别针将纸固定于自己的衣服上。2.开始：（1）学生自由组合，三人一组。时间：3分钟。要求：小组成员所造句子的相同点要尽可能多。总结：其实人们之间的共同点要比我们看到的多。（2）学生自由组合，三人一组。时间：3分钟。要求：小组成员所造句子的不同处尽可能多。总结：即使在差异最大的小组中还是存在某些共同点。如果有小组其成员没有一句是相同的（虽然此种可能性很小），可邀请所有人集体讨论，一起总结出至少十点相似处。（3）学生们随意进行三人组合。要求：共同提出一个有创新精神的创业计划，开办一家公司。要求最大限度地挖掘小组成员的不同能力，充分利用三个人的智慧。

教练是一种有效的管理工具，能使被教练者洞察自我，发挥个人的潜能，有效地激发团队并发挥整体的力量，从而提升企业的生产力。教练与被教练者之间是一种教学相长的互动关系。教练不会告诉被教练者方法，只会激励对方自己去找到方法。教练如一面镜子，通过聆听和发问，反映对方的心态，从而区分对方的行为是否有效，并给予直接的回应，使被教练者在心态上修缮，清晰目标，专注行动，最终创造更大的成果。同时，被教练者自身的素质和能力也能在此过程中得到提升。本次任务就是站在教练的角度分析，如何培养“打胜仗”的团队。【任务情境】【知识储备】

活动：分组讨论以下六种管理风格的特点是什么？你喜欢哪种？为什么？六种管理风格照我说的做。指令式我们的方向在那儿,出发!权威式你好我好大家好。和睦式大家都说说,应该怎么办？民主式大家跟着我上!先锋式你打算怎么做,让我来支持你!教练式一、理解教练：教练是什么？（一）教练的含义教练是通过一段持续的关系,令客户集中焦点于行动上去实现他们的远景,目标和愿望。教练实际上是一种在教练和被教练者之间进行有效的对话，这种对话是一种发现性的对话，令被教练者发现问题，发现疏漏，发现答案；这种对话是一种扩展性的对话，令被教练者看到更多机会，更多选择；这种对话也是一种动力对话，激发教练与被教练者朝向预期的目标，并不断挑战自己，提高业绩，

（二）教练的特点1.教练不是老师，不会告诉你问题的答案，甚至不比你懂得更多；2.教练不是顾问，不提供解决方案，而是让你自已去发现；3.教练不是心理医生，不会去平复你的情绪，而是让你自已管理情绪；4.教练不关心你的过去，而关心你的现在和未来；5.教练“对人不对事”，通常意义的管理往往是“对事不对人”；6.教练既不是给方法，也不是传授新的知识和理论，教练着眼于对方行为背后的心态，着眼于“激发人的潜能”。7.教练从拓宽人的信念和改变人的心态入手，着眼于人的自我超越和心智模式的改善，以突破自我、挖掘潜能、发现更多的可能性，最后达到想要的成果。二、如何当好教练？（一）辅导的重要性

辅导，就是上司在工作中向下属提供他们自我发展和提高绩效所需的技能、知识和工具的过程，我们有太多的理由去辅导下属成长。成功的领导者可以定义为：最大限度地利用下属的能力，衡量领导者的贡献不是看其个人的业绩，而是看他所领导的团队业绩。如果你不想独自承担所有的重任，就需要开发人才。辅导下属成长不是水落石出，而是水涨船高，我们都曾经得到别人的辅导而成长。下属工作能力的70%是从工作中得来的。更应注意：这70%的能力，大部分不是自然而然生出来的，而是在上司的辅导、教练下成长起来的。辅导是在工作场合、透过工作对下属的培训和指导。所以，辅导一定是不脱产的，在工作场合（场所）中的。（二）辅导的八个要点1.要点一：言传身教作为下属的教练，要以直接讨论和引导性活动进行辅导。例：看到小李打电话后，肖经理在旁边说“小李，你觉得刚才和客户沟通得怎么样？当小李如实说“一般”时，肖经理采取两种方法辅导：（1）直接讨论：肖经理接着问：“为什么觉得一般呢？”“觉得这个客户摸棱两可、含含糊糊，搞不清是A类客户还是C类客户，不知如何才能探询出下一步的突破口？”“你用Spin法了吗？……”肖经理通过讨论，启发和引导小李如何拿下这家客户，学会处理此类客户的方法。（2）引导性活动：“小李，你约一下，下周我陪你一同拜访一下这家客户”。2.要点二：辅导的目的在于协助学习请记住，你是一个教练，辅导下属的目的在于让队员学习好本领，然后让他们上场踢好球，而不是上场替他们踢球。注意，你可能在某事、某时替某位下属踢一脚，但是，象足球一样，你不可能替11名队员打满全场（即使规则允许的话）。所以，辅导是让下属更好地做事，而不是替他们做事。误区一：看着下属做事笨拙，气不打一处来，让下属一边呆着，自己干了起来。辅导搞成了怕下属出错，然后替下属做事。误区二：逼着下属学习。下属不是在学校，和你的关系也不是师生关系，也不是过去那种师傅和徒弟的关系，在现在社会中，下属和你是同事关系，是绩效伙伴关系，所以，你只能协助下属学习，而不能采取强逼、命令的方式让他学习。3.要点三：协助下属解决特定问题辅导由于是在工作场所进行，因此是围绕着当下发生的或下属常见的、特定的问题，而实施辅导的。辅导切忌贪大求全，对下属恨铁不成钢，这也想纠正，那也想提高，结果只能适得其反，搞得下属手足无措。例：小李向肖经理报告说：“一个大客户费了九牛二虎之力也没有拿下来，这个客户已经和竞争对手签了协议”。肖经理怎么办呢？正确的辅导：就其中某一个关键环节，或者是导致销售失败的环节进行讨论。不正确的辅导：认为小李不掌握大客户销售的技巧，从头开始辅导。4.要点四：直接运用在工作上你对下属辅导，要让下属能够直接、马上运用在工作上，而不是别的。正确的辅导：“既然问题出在缔结协议的时候，我建议你下次采用优缺点法：明确帮客户列出购买的原因，及反对的原因，利用这种方式来取得客户承诺”。——可以直接用在销售上不正确的辅导：给小李讲市场销售学的基本知识。——不能直接用在销售上（间接）5.要点五：精心挑选胜利之师怎样挑选出合适的人，比你怎样在人到职后管理他更重要，如果你选错了人，世界上再高明的管理技能也帮不了你。这就要求：（1）中层经理作为用人部门的负责人，一定要参加到新进人员的甄选中，并且要有否决权：（2）中层经理甄选应聘者的能力和技巧。许多中层经理并不具备甄选应聘者的基本技能，因而往往在甄选时没有挑选出合适的人员；（3）中层经理不要认为甄选、招聘是人力资源部的事。6.要点六：了解下属在辅导方面的需求不了解下属的需求，就无法有针对性地辅导。由于一些原因，影响了中层经理对下属辅导需求的了解。（1）并非下属不会，不懂、做不好的地方，就是需要辅导的地方。辅导需求是：“下属做不好的+下属最希望改变的”，也就是“不足+意愿”。如果下属在某个或某些方面明显不足，但是，他自己并未充分意识到，并且没有改善这一不足的激烈意愿，那么，这还不是下属的辅导需求。常见误区：中层经理最容易把自己看到的或认为下属最欠缺的、最需要改进之处看成是最需要辅导之处，看成是下属的辅导需求，因而自以为是强加于人的实施辅导，结果只能是适得其反。（2）补最短的那块木板下属的辅导需求会有许多。例：小李在大客户销售方面的辅导需求可能有：需求一，目标客户甄选；需求二，客户的接近；需求三，如何让客户认知我们产品的品质；需求四，如何使F＆B效果最佳；需求五，SPIN中哪种探询最有效，或者在什么情况下用哪种方法？需求六，哪种CLOSE最佳？……辅导应该是首先改善最影响销售的那个因素，满足那个辅导需求，可只有解决好最影响工作的那个不足，整体的工作业绩才有可能有一个大的改善。如果在极其繁忙的工作当中，在下属的众多的辅导需求中，不先解决最影响业绩的那个因素，那么，这种辅导常常是徒劳的、毫无意义的。例：在小李的这些辅导需求中，最影响小李业绩是在缔结协议上，显然，肖经理应立即在这方面实行辅导。其他方面，如目标客户的甄选、接近等方面有不少不足，也需要辅导，但比较而言，还是“缔结协议”问题最大，因此，小李的辅导需求应当是“缔结协议辅导”。7.要点七：不一视同仁教练容易犯的最大错误就是对所有人员一视同仁。注意：教练下属是为了提升下属的工作业绩，而不是让每一名下属高兴或给予每名下属相同的时间、精力和资源。试想：中国国家足球队主教练米卢用同样的时间、精力、方式教练中国队前锋、后卫、守门员等等，会有什么样的结果？这里，许多中层经理很容易将公司组织的脱产培训与辅导相混淆。公司专门组织的入职培训、提高能力的专门培训，会将所有相同职位人员集中起来，统一参加、统一培训，如所有的销售人员都参加，“专业销售技巧”的培训或“客户的拓展”培训，这里考虑的是销售人员的“共同培训需求”，不能，也无法考虑每一个人特殊的培训需求。辅导则与脱产培训不同，甚至相反：只考虑个别的、单个人的需求，不考虑共同的需求，所以，不能对下属一视同仁地辅导。8.要点八：准确了解下属水平教练易犯的另一个错误就是不能正确判断队员的水平。下属有四种水平：第一种：需要指明方向者指明方向即可例：肖经理：“小李，你在缔结协议这个环节上多琢磨琢磨，可能会有收获……”第二种：需要教练者言传身教例：肖经理：“小李，当你与客户缔结协议时，不要太快，要这样……”第三种：需要支持者例：肖经理：“小李，下一次再遇到缔结协议这样的关键情况，如果你觉得有必要，可以找我商量对策……”第四种：需要授权者例：肖经理：“小李，这个客户交给你………”针对下属的不同水平，实施不同的教练方式。三、日常教导：团队主管的“三忌”与“三问”领导者的素质高低决定着领导的行为方向与有效程度，影响着组织目标及其实现程度，影响着群体建设和组织发展，影响着团队中个体积极性的充分发挥。因此，团队主管在管理过程中应当注意掌握一定的工作方法与原则，尤其要注意“三忌”与“三问”。（一）团队主管“三忌”1.差不多、过得去、慢慢来很多中国企业的管理者将“差不多、过得去、慢慢来”挂在嘴边，这是缺乏精益求精精神的体现。一个企业要想获得持续的竞争力，就必须打破“差不多”的思想，学会用精益求精的精神来对待每一天的工作，在整个公司内部培养精益求精、追求卓越的执行文化。在现有资源的前提下，努力把事情做到最好是主管们应该追求的标准。如果没有高标准的追求，张生记的“老鸭煲”、沃尔玛的微笑、海尔的擦玻璃、华为与远大的制度流程体系就无法成就伟大的事业。2.算了、下次注意在发现问题的时候，有些经理人会采取原谅第一次的做法，即“这次算了，下次注意”。调查发现，在原谅一次并提醒下次注意的情况下，90%的人下次依然不会注意。因此，团队主管必须从一开始就严格按照已经确立的规则办事，才能杜绝下一次问题的发生。3.不过、我以为、试一试团队主管不能用“我以为”的借口推卸责任，要有勇气承担后果，敢于说“这是我的错”。只有主观上变得积极，才能有更强的执行力来推动整个战略的实施。“不过”等措辞只能掩饰当前所犯的错误，对问题的改善毫无帮助。（二）团队主管“三问”1.你说怎么办下属汇报问题时常用这样一句话：“老总，我们出问题了。”此时管理者应当反对下属用“我们”这种说法，而必须明确一点：“这是你的问题，不要把我扯进去。”主管如果马上询问是什么问题，然后着手解决，却忽略了问题的制造者，把自己变成一个救火者，把本来应该是下属去做的事情越俎代庖，被一个“我们出问题了”套进去，就会变成上级围着下属转。主管遇到这种情况时不要先乱阵脚，要反问一句：“你说怎么办？”问题是由下属造成的，他应该最了解情况和解决措施。主管与下属之间的责任区间架设要合理，上级的问题不应由下属来解决，下属的问题不要由上级来解决，否则上下颠倒，整个企业的管理就会陷入混乱。

2.差距在哪里一个企业要想获得腾飞和发展，就必须去了解差距在哪里，从而激发员工的斗志。只有明确与一流企业的差距，设定企业发展的标杆，完善各项建设，才能推动整个企业的管理工作朝着良性的方向发展。了解差距之后，主管应该让下属亲自去解决问题，主管们扮演的角色应该是下属解决问题过程中的帮助者与建议补充者。如果主管总是在帮助下属解决问题，将会导致下属的依赖性增强，扼杀下属自身的思维开拓。因此，企业应该建立起培养员工开放性思维的管理体系。3.为什么提出“为什么”是解决问题的前提。所有管理人员都要勤于问“为什么”。只有这样，才能从表面深入到问题的实质。只有了解事情的真实情况后，主管才能压抑情绪管理，实现真正的科学管理、理性管理和卓越管理。你需要教练吗？

你处于一个和平的环境中，你的一切看起来都非常正常。你身边的每个人都认为你就该这样，你也一直洋洋自得。但接下来的一些问题，将挑战你的这些优越感。在回答这些问题之前，请你给自己一个安静的环境。然后给每个问题30秒的