先进制造技术及其应用教材课件

第九讲先进制造技术及其应用主讲教师:经济与管理学院仝新顺视频公开课《运营管理》1第九讲先进制造技术及其应用主讲教师:经济与管理学院仝任何一讲开始前必须首先解决三个问题

第一，为什么学？

第二，学什么？

第三，怎么学？2任何一讲开始前必须首先解决三个问题第一，为什么学？第二，引导案例：广州丰田汽车有限公司

广州丰田不但把最新的技术，也把最先进生产管理方式—丰田生产方式TPS(ToyodaProductionsystem)带进了国内。准时化、自动化、标准化与持续改善是TPS的四个核心，其精髓可用两句话概括：一是采用不使次品流入下一个流程的系统，各个流程均保证产品质量，从而保证得到高品质的产品；二是通过不断改善（更准时化、自动化、标准化），以不断提升品质并降低成本，确保产品拥有一个顾客满意的价格。

3引导案例：广州丰田汽车有限公司广州丰田不但企业管理产品实现顾客满意利润实现市场需求企业的使命实践4企业产品顾客利润市场企业的使命实践4

关键在四个字：问题、运用

第一，为什么学？学者认为：先进制造技术可以提高运营管理水平。企业认为：落后就会挨打。

第二，学什么？一句话：掌握运营管理新技术。具体讲：就是学习生产、管理、运营新技术和方法。

第三，怎么学？只有发现问题，才能解决问题5关键在四个字：问题、运用第一，为什么学？学者认为：先进制本讲要点1、流水线生产2、最优生产技术3、成组技术4、大规模定制生产5、准时制制造6、精益制造7、敏捷制造8、柔性制造技术9、业务流程重组10、企业资源计划11、集成制造系统12、绿色制造6本讲要点1、流水线生产7、敏捷制造6先进运营管理技术的历史演变过程◆直到20世纪初叶，被誉为“科学管理之父”的泰勒，首倡科学管理运动，标志着生产与运作管理作为一门学科的诞生。◆1913年，福特在自己的汽车工厂内，采用专业化分工和流水作业的生产方式安装了第一条汽车装配流水线，使生产率大幅度提高，揭开了现代化大生产的序幕。7先进运营管理技术的历史演变过程7先进运营管理技术的历史演变过程◆20世纪40年代~60年代：运筹学的一些理论和方法被广泛用于生产管理领域，线性规划、库存论、网络技术等一系列定量分析方法在生产管理中发挥了重要的作用，企业管理也开始进入现代生产管理的新阶段。8先进运营管理技术的历史演变过程8先进运营管理技术的历史演变过程◆20世纪70年代：计算机技术在生产管理中广泛应用，MRP、MRPⅡ。◆20世纪80年代：生产管理的研究范围不断扩大，由原来单纯对制造业生产管理的研究扩展到非制造业的运作管理研究，形成了现今的生产运营管理学科。9先进运营管理技术的历史演变过程9先进运营管理技术的历史演变过程◆20世纪80年代：大量新技术涌现

JIT（准时化生产）TQC（全面质量控制）CIMS：计算机集成制造系统；FMS：柔性制造系统；CAD：计算机辅助设计；CAM：计算机辅助制造；G.T：成组技术；ERP：企业资源计划。10先进运营管理技术的历史演变过程10先进运营管理技术的历史演变过程◆20世纪90年代以后，随着经济全球化和知识经济时代的到来，信息技术、计算机技术、管理信息系统、需求个性化、市场竞争国际化和一体化、制造资源计划、企业资源计划（ERP）、精益生产方式、敏捷制造、再造工程、核心竞争力、物流技术、供应链管理等一系列与运营管理相关的技术、管理方式及运营中所存在的各种问题的大量涌现，为运营管理学科提出了新的课题。11先进运营管理技术的历史演变过程◆20世纪9生产与运作管理的发展简史年代概念工具代表人物20世纪10年代科学管理时间研究、工作研究泰勒工业心理学动作研究吉尔布雷斯夫妇流水装配线活动规划表福特、甘特20世纪30年代统计质量管理控制图与抽样检验罗米格霍桑试验工作活动的抽样分析梅奥20世纪40－60年代运筹学的发展线性规划、模拟、排队论丹齐兹20世纪70年代计算机的使用MRP、项目管理20世纪80年代JIT、TQC、工厂自动化看板管理、CAD、机器人大野耐一、戴明、朱兰同步制造约束优化理论格劳亚特20世纪90年代全面质量管理ISO9000、国家质量奖、价值工程ISO组织业务流程再造基本变化图哈默电子企业计算机网络微软公司供应链管理客户服务器软件Oracle公司12生产与运作管理的发展简史年代概念工具代表人物20世纪10年代现代运营管理发展新趋势

◆成组化成组技术(GroupTechnology即GT)

◆并行化并行工程(ConcurrentEngineering即CE)

◆柔性化柔性制造系统(F1exibleManufactureSystem即FMS)

◆敏捷化敏捷制造(AgileManufacturing即AM)◆准时化准时化(Just-In-Time即JIT)◆精益化精益生产(LeanProduction即LP)◆信息化管理信息系统(MIS)◆集成化计算机集成制造系统(CBKS)13现代运营管理发展新趋势◆成组化成组技术(Gro规模经济亚当·斯密在《国富论》中有一个关于规模效益的经典案例：“做针需要几道工序：头一个人把铁丝拉长，另一个把它拉直，第三个把它切断，第四个把它削尖，第五个把针的另一头磨光，以备安装针头；单是制针头就需要三道工序，把针头安上是一项专门工作，使之光洁是另一专门工作，甚至把针别在纸上也是一项单独工作。我曾看到一个经营这种业务的小厂，只雇用10个人，因此其中有些是一个人承担两三道工序。虽然他们很苦，只备有一些必要的机器，但是全力工作时，一天可以制成针12磅。一磅约有中号大小的针4000根以上。因此，这10个人一天可以制计4.8万根以上。如果他们不协作、独自地进行制造，则每个人制成的针肯定不会超过20根，甚至一天一根针也完不成。”14规模经济亚当·斯密在《国富论》中有一个关于规模效益的经典案例生产量x生产成本x0图生产成本与生产量的关系CACSCF15生产量x生产成本x0图生产成本与生产量的关系CACSC大批量生产方式的产生

“技艺”型生产时代——工业革命开始至20世纪初，机器代替人力成为生产主要方式，但仍以作坊式的单件生产为主，由于机器精度不高，产品质量主要靠从业人员的技艺来保证大批量生产方式（MassProduction）——20世纪初，福特汽车公司在底特律建立了世界上第一条自动生产线，标志大批量生产时代的开始技艺不再重要——由于机器精度的提高，加上互换性原理的推行，加工和装配工作变得简单大批量生产方式特点——生产周期短，生产效率高，生产成本低，产品质量好16大批量生产方式的产生“技艺”型生产时代——工业革命开始至2第一部分流水向生产的组织设计一、流水生产的发展过程（一）现代流水生产起源于1914年—1920年的福特制。

福特制的主要内容：1。在科学组织生产的前提下谋求高效率和低成本。因而实施产品、零件的标准化、设备和工具的专用化以及工场的专业化。唯一最佳的“单一产品原则”2。创造了流水线的生产方法，建立了传送带式的流水生产线。（二）内容和形式上的变化1。内容上：产品的装配、零件的机械加工、锻压、铸造、热处理、电镀、焊接、油漆以及包装等。2。形式上：单一产品流水线----可变流水线----混合流水线----成组流水线----半自动化线----自动化线17第一部分流水向生产的组织设计一、流水生产的发展过程17二、流水线生产的特征和形式

（一）特征：流水线是指劳动对象按照一定的工艺路线顺序的通过各个工作地，并按照统一的生产速度（节拍）完成工艺作业的连续的重复的生产过程。

它具有以下特征：1。工作地的专业化程度高2。具有明显的节奏性3。各工序的生产能力平衡或成比例4。工艺过程封闭、单向5。具有高度的连续性第一部分流水向生产的组织设计生产线和流水线区别。18二、流水线生产的特征和形式第一部分流水向生产的组织设计生产（二）类型1。按生产对象的移动方式：固定流水向线和移动流水线2。按生产对象的数目：单品种流水线和多品种流水线多品种流水线按产品的轮换方式：可变流水线和混合流水线3。按连续程度：连续流水线和间断流水线4。按节奏性程度：强制节拍流水线、自由节拍流水线和粗略节拍流水线5。按机械化程度：手工流水线、机械化流水线和自动线第一部分流水向生产的组织设计13219（二）类型第一部分流水向生产的组织设计13219三、流水线的组织条件（一）品种稳定单一，产量足够大，长期供货，单位劳动量大，保证设备足够负荷。（二）产品结构和工艺相对稳定1。先进性2。良好的工艺性和互换性3。标准化程度高（三）工艺过程能既可划分为简单的工序，又可以相互合并。（四）原材料和协作件的标准化、规格化，且按时供应。（五）机器设备始终处于完好状态，严格执行计划预修制度。（六）工作必须符合质量标准。（七）厂房和生产面积适合安装流水线。第一部分流水向生产的组织设计20三、流水线的组织条件第一部分流水向生产的组织设计20四、单一品种流水线的设计

技术设计(硬件)和组织设计

技术设计:是指工艺规程的制订\专用设备的设计\设备改装设计\专用工夹具设计\运输传送装置设计等等.

组织设计:流水线节拍的确定,设备需要量和负荷系数的计算,工序同期化工作,工人配备,生产对象传送方式的设计,流水线平面布置设计,流水线工作制度,服务组织和标准计划图表的制定等.其中组织设计的技术设计的根据,技术设计应当保证组合子设计的每一项目的的实现,都要坚持技术先进与经济合理的原则.第一部分流水向生产的组织设计21四、单一品种流水线的设计第一部分流水向生产的组织第一部分流水向生产的组织设计（一）确定流水线的节拍节拍是一种重要的期量标准，是指流水线上连续出产两个相同制品之间的时间间隔。它决定了流水线的生产能力、生产速度和效率。确定节拍的依据是计划期的产量和有效工作时间。即：R=T效/Q或r=Fe/N=FO*η/NR:节拍T效:计划其有效工作时间Q:计划期制品产量η:时间利用系数Fe:计划其有效工作时间N:计划期制品产量[节奏]：如果R很小，且体积重量也很小，不适于按件传递，则可以实行批传递。顺序出产相邻两批同样制品之间的时间间隔就称为节奏。即：Rg=R·n其中Rg:节奏n:批量

[例]某制品流水线计划年销售量为20000件，另需生产备件1000件，废品率2%，两班制工作，每班8小时，时间有效利用系数95%，求流水线的节拍。

[解]T效=254×8×2×60×95%=231648分钟Q=(20000+1000)/(1－2%)=21429件R=T效/Q=231648/21429=11(分/件）22第一部分流水向生产的组织设计（一）确定流水线的节拍[例]某（二）工序同期化工序同期化是指通过各种可能的技术、组织措施来调整各工作地的单件作业时间，使它们等于流水线的节拍或者与流水线节拍成倍比关系。加工工序同期化措施：装配工序同期化措施：通常可采用以下措施来解决工序同期化的问题。①提高设备的机械化、自动化水平，采用高效率的工艺装备，减少工序的作业时间；②改进操作方法和工作地的布置，减少辅助作业时间；③提高工人的操作熟练程度和工作效率，改进劳动组织，如调熟练工人到高负荷工序工作，组织相邻工序协作，或选拔一名或几名工人沿流水线巡回，协助高负荷工序完成任务等；④建立在制品储备；⑤对单件时间很长而又不能分解的工序，增设工作地数，组织平等作业。23（二）工序同期化23（三）计算设备数量和设备负荷系数1。设备数量Si=ti/R其中：Si—第i道工序所需设备数

ti—第i道工序单件时间定额2。设备负荷系数Ki=Si/Sei（四）计算工人人数Pi=Sei·

g·Wi其中：Pi——第i道工序的工人人数g——每日工作班次Wi——第i道工序每一工作地同时工作人数（人/台班）第一部分流水向生产的组织设计24（三）计算设备数量和设备负荷系数第一部分流水向生产的组织设（五）确定流水线节拍的性质依据：工序同期化程度形式:强制节拍或自由节拍强制节拍流水线，一般采用连续式运输传送带、分配式传送带、连续式工作传送带、间歇式（脉动式）工作传送带等。自由节拍流水线，一般采用连续式传送带、滚道（辊道）、平板运输车、滑道等运输装置。粗略节拍流水线，一般采用滚道、重力滑道、手推车、叉车等运输工具。（六）设计运输工具流水线上采取何种运输方式主要取决于加工对象的重量和外形尺寸、流水线的类型和实现节拍的方法。[传送带参数确定]1。分区单位长度或跨步：连续流水线的传送带上两相邻制品中心之间的距离（L0）。2。工作地长度：一般情况下，工作地长度Li=L0·(ti/R)3.传送带速度：V=L0/R4.传送带工作部分的总长度：L=∑Li+Lg(Lg是后备长度）第一部分流水向生产的组织设计25（五）确定流水线节拍的性质第一部分流水向生产的组织设计25（七）流水线的平面布置流水线的平面布置应使机器设备、工具、运输装置和工人操作有机地结合起来，合理安排各个工作地，使产品的运输路线最短，便于工人操作和生产服务部门进行工作，充分利用车间的生产面积。流水线平面布置的形状，一般有以下几种形式：

a直线形、b直角形、c开口形、d山字形、e环形和f蛇形等布置。26（七）流水线的平面布置26第二部分最优生产技术(OPT)一、约束理论(TOC)的产生与发展约束理论(TheoryofConstraints，TOC)是以色列物理学家高德拉特(EliyahuM.Goldratt)从“最优生产技术(OptimalProductionTechnique，OPT)”发展形成的理论。介绍TOC的著作：《目标(TheGoal)》《绝不是靠运气(It‘sNotluck)》《关键链(CriticalChain)》《仍然不足够(NecessaryButNotSufficient)》27第二部分最优生产技术(OPT)一、约束理论(TOC)的产二、最优生产技术(OPT)的原则OPT的基本思想具体体现在九条原则上。这九条原则集中地反映了OPT的指导思想及运行机制，它是实施OPT的基石。1、追求物流的平衡，而不是能力的平衡2、在瓶颈资源上损失1小时，就使整个系统损失1小时3、非瓶颈资源的利用程度不由其本身决定，而由瓶颈资源的能力决定4、在非瓶颈资源上节省时间是没有意义的5、为了提高整个系统的产出量，保证瓶颈资源满负荷工作，系统中应设置缓冲环节28二、最优生产技术(OPT)的原则286、对瓶颈工序的前导工序和后续工序应采用不同的计划方法7、根据不同的目的分别确定合理的运输批量和加工批量8、批量的大小可根据实际情况动态地变化9、不采用固定的生产提前期，用有限能力计划编制生产进度计划296、对瓶颈工序的前导工序和后续工序应采用不同的计划方法29三、约束理论(TOC)的基本原理约束理论中非常重要的概念就是制约因素，或者叫约束。制约因素：就是制约整个系统产出水平的那些因素或要素。30三、约束理论(TOC)的基本原理约束理论中非常重要的概念就是制约因素的分类有形制约因素和无形制约因素内部制约因素和外部制约因素资源(Resources)､市场(Markets)和政策(Policies)31制约因素的分类有形制约因素和无形制约因素31生产能力制约型生产系统和市场需求制约型生产系统生产能力制约型生产系统，指企业生产系统的制约因素是系统的生产能力不足，即生产系统能够生产某种产品或提供某种服务的数量小于市场对该产品或服务的需要量。市场需求制约型生产系统，指企业生产系统的制约因素是市场需求不足，即生产系统能够生产某种产品或提供某种服务的数量大于市场对该产品或服务的需求量。32生产能力制约型生产系统和市场需求制约型生产系统生产能力制约型约束理论约束理论(TOC)是关于进行改进和如何最好地实施这些改进的一套管理理念和管理原则，它可以帮助企业识别出在实现目标的过程中存在着哪些制约因素——即“约束”，并进一步指出如何实施必要的改进来一一消除这些约束，从而更有效地实现企业的目标。33约束理论约束理论(TOC)是关于进行改进和如何最好地实施这些约束理论的基本思想将所管理的对象抽象成一条链条，任何链条都至少存在一个薄弱环节(即瓶颈或系统的约束)，薄弱环节决定了链条最终的承载量(即系统的产出)，是系统(链条)进一步提升产出水平(链条的承载量)的制约因素，因此，系统管理的关键是管理系统中最薄弱的环节，系统的一切优化都应该围绕系统的最薄弱的环节进行。34约束理论的基本思想将所管理的对象抽象成一条链条，任何链条都至约束理论的五步工作法1、找出生产系统的制约环节2、决定如何挖掘制约环节的生产潜力3、使生产系统中所有其余环节服从第二步中的挖潜决定4、提升制约环节的能力5、若现有制约环节解除，则回到第一步，否则扩大制约环节的生产能力35约束理论的五步工作法1、找出生产系统的制约环节35四、约束理论(TOC)的生产计划与控制方法——DBR系统DBR(Drum-Buffer-Rope)系统是TOC生产计划的核心。DBR是击鼓(Drum)—缓冲器(Buffer)—绳子(Rope)的简称。借用三者来作比喻，将击鼓比作制约环节(如瓶颈工序)的处理速度（步行速度），缓冲比作最大限度地运用制约环节在时间上的宽裕或在数量上的宽裕(如库存缓冲)，而绳子则是防止击鼓在其他因素影响下过多超出制约环节的处理速度的控制器。36四、约束理论(TOC)的生产计划与控制方法——DBR系统DB1．确定制约环节2．充分运用制约环节3．服从制约环节4．强化制约环节5．重复以上过程MPS分出制约环节彻底运用服从缆绳(生产计划基准)鼓缓冲器缓冲器管理TOC的五个阶段DBR：击鼓、缓冲器、绳子缓冲器击鼓行进的相似性工程n工程1B购入零件CD缓冲器材料1材料2材料3A绳子对生产工程的适用情况图运用TOC理论改进生产系统示意图A、B、C是部件装配环节，B是瓶颈，D是总装配工序371．确定制约环节MPS服从缆绳(生产计划基准)鼓缓冲五、约束理论(TOC)的进一步发展思维过程理论(ThinkingProcess，TP)有效产出会计法(ThroughputAccounting，TP)关键链理论(CriticalChain)38五、约束理论(TOC)的进一步发展思维过程理论(Thinki思维过程理论(TP)

思维过程理论阐述了思维的基本逻辑和方法，提供了分析问题和解决问题的基本方法。思维过程理论着眼于事物变化过程。思维过程理论的结构化逻辑思维框架是：改进什么？改进成什么？怎样使改进得以实现？并在此逻辑思维方法基础上提出了一些分析的配套工具，包括现状树、消雾法、未来树、前提树、转移树等分析工具。39思维过程理论(TP)思维过程理论阐述了思维的基本逻辑和方法有效产出会计法(TP)有效产出会计法(TP)是一种基于约束理论的会计核算方法。约束理论认为，有效产出、库存、运作费用是企业运作过程中最重要的三个指标。有效产出=销售收入－在销售产品中的原材料价值。库存是企业运作过程中的资金占用，是一切暂时不用的资源。运作费用是企业用于把库存转化为有效产出所花费的费用。企业的净利润=有效产出－运作费用。40有效产出会计法(TP)有效产出会计法(TP)是一种基于约束理关键链理论(CriticalChain)1997年高德拉特(EliyahuM.Goldratt)在约束理论的基础上，提出了面向项目管理的计划方法——关键链技术(CriticalChain，CC或者CriticalChainScheduling,CCS)。关键链技术依托于约束理论，是约束理论的一种具体应用和发展，从瓶颈、系统考虑入手，将DBR的核心思想应用到项目管理中。41关键链理论(CriticalChain)1997年高德拉特关键链技术应用的主要步骤依据工序的最可能工期，采用传统方法制定一个进度计划基准(BaselineScheduling)；根据这个进度计划基准，识别项目的瓶颈资源和瓶颈工序，从而确定项目的初始关键链。在瓶颈工序和非瓶颈工序之间插入一个工序时间缓冲(FeedingBuffer)，以保证瓶颈资源不出现等待状态。在项目的最后一道工序后面插入一个项目时间缓冲(ProjectBuffer)。插入时间缓冲后的项目进度计划有时会不可行，或者时间缓冲不可能发挥作用，需要查明原因，重新调整。42关键链技术应用的主要步骤依据工序的最可能工期，采用传统方法制第三部分成组技术（GroupTechnology—GT）

批量法则在大批量生产中，由于采用专用、高效和自动化的生产设备，可以获得高的生产率，低的生产成本，短的生产周期；而多品种、小批量生产则相反。机床利用率例：CA6140车床，最大加工直径φ400，实际加工90％以上工件直径不足100mm，机床利用率极低。制造周期在多品种、中小批量生产中，加工时间仅占生产时间的约5％，其余95％均为周转等待时间；加工时间中真正进行切削的时间不足30%。引言：多品种、中小批量生产中存在的问题43第三部分成组技术（GroupTechnology—GT◆目前，单件小批量生产的产品占机械产品总数的70％以上，并有继续增大的趋势。解决多品种、中小批量生产的有效途径是采用GT。5％

95％调整、装夹、对刀、检测等切削30％

70％加工时间

运输与等待时间制造周期加工时间图多品种、中小批量生产的时间分配44◆目前，单件小批量生产的产品占机械产品总数的70％以上，一、GT的客观基础二次相似性结构（形状、尺寸、精度…）材料（材质、毛坯、热处理…）工艺（加工方法、加工设备…）一次相似性机械零件之间存在相似性这种相似性主要表现在三个方面：机械产品中各类零件出现有明显的规律性（下图）正是由于70%左右的零件属于相似件，构成实施成组技术的客观基础。45一、GT的客观基础二次相似性结构（形状、尺寸、精度…）一次相第三部分成组技术（GroupTechnology—GT）标准件复杂件相似件20～25%70%5～10%零件复杂程度零件出现频数图机械产品中不同复杂程度零件分布规律46第三部分成组技术（GroupTechnology—GT图结构相似零件组图工艺相似零件组47图结构相似零件组图工艺相似零件组47二、GT定义一般性定义：GT是一门生产技术科学，研究和发掘生产活动中有关事物的相似性，并充分利用它，即把相似的问题分类成组，寻求解决这一组问题的相对统一的最优方案，以取得最佳效果。机械制造领域中定义：将多种零件（部件或产品）按其相似性分类成组，并以这些零件组（部件组或产品组）为基础组织生产，实现多品种、中小批量生产的产品设计、制造工艺和生产管理的合理化。GT被认为是一种“制造哲理”—（ManufacturingPhilosophy），是现代制造技术的一个重要理论基础。第三部分成组技术（GroupTechnology—GT）48二、GT定义一般性定义：GT是一门生产技术科学，研究和发掘第三部分成组技术（GroupTechnology—GT）图成组技术基本原理产品部件零件零件组ABCA1A2A3B1B2C1C2C3C4将多种零件按其相似性分类成组，人为扩大生产批量重复使用原则：◆资源重复使用，降低生产成本；

◆作业熟练程度增加，提高生产率。三、GT工作原理49第三部分成组技术（GroupTechnology—G第三部分成组技术（GroupTechnology—GT）四、GT发展简况★

20世纪50年代，前苏联院士Митрофанов

在其著作“成组工艺科学原理”中首次提出“成组技术”。★

20世纪60年代西欧研究GT形成高潮，代表人物首推阿亨工业大学Opitz教授，他所领导的小组进行了大量的调查研究工作，为成组技术提供了重要的理论依据。★

20世纪70年代，美国、日本接受成组技术，并迅速与计算机技术联系在一起，使其得到更好的应用。★

20世纪80、90年代，GT与各种新的制造方式相结合，成为现代制造技术的基础。★

GT发展过程：成组加工→成组工艺→成组技术→成组生产系统50第三部分成组技术（GroupTechnology—GT我国GT发展简况★20世纪50末、60初学习苏联，首先在纺织机械行业试点实行，有清华大学、西安交大等高校参与。★20世纪60年代中期以后，由于文化大革命，国民经济陷入混乱状态，GT无从谈起。★20世纪70末、80初，文革以后，自上而下推行，机械部推出4个试点单位，并组织制定了两个编码系统（JCBM-1，JLBM-1），对GT发展起到了推动作用。★20世纪80年代中期后，计划经济向市场经济转轨，采用GT成为企业自发的行为。51我国GT发展简况★20世纪50末、60初学习苏联，首先在第三部分成组技术（GroupTechnology—GT）五、零件分类编码系统基本概念——零件分类编码系统是用字符（数字、字母或符号）对零件有关特征进行描述和识别的一套特定的规则和依据。★

Opitz分类编码系统（图）★

JLBM-1分类编码系统（图）分类编码系统简介特点：1）结构简单，使用方便2）对零件形状（特别是回转类零件）描述较完善3）适用范围较广（设计、工艺、管理…）4）工艺信息反映不够充分5）对非回转类零件描述较粗糙52第三部分成组技术（GroupTechnology—G1）加工单元组织形式①成组单机②成组单元③成组流水线④成组柔性制造系统图成组单元布置形式加工单元设计a）机群式布局GGGDDMM进出料口LLLLLLAAMMb）成组单元布局LLLMMDDGGA出料口进料口531）加工单元组织形式图成组单元布置形式加工单元设计a）机图FMS自动仓库工厂计算机中央计算机物流控制计算机信息传输网络加工单元1加工单元2加工单元n运输小车工夹具站图FMS自动仓库工厂计算机中央计算机物流控制计算机信六、成组技术在设计中的应用利用零件编码，检索相似零件，减小重复设计工作量（据统计，一项新产品中有70%以上的零件设计可以借鉴或直接引用原有的设计）。同样利用产品和部件的继承性，对产品及部件进行编码，通过检索、调出和利用已有相类似设计，可显著减少新设计的工作量（参数化设计技术的发展使这一效果更加显著）。◎

零件标准化内容零件名称标准化零件结构标准化零件标准化提高设计标准化程度设计标准化是工艺标准化的前提。55六、成组技术在设计中的应用利用零件编码，检索相似零件，减小◆成组生产单元是一种先进的生产组织形式，在成组生产单元内，零件加工过程被封闭起来，责、权、利集中在一起，生产人员不仅负责加工，而且共同参与生产管理与生产决策活动，使其积极性能够得到充分发挥。

◆按成组工艺进行加工，可使零件加工流向相同，这不仅有利于减少工件运动距离，在安排作业计划时，也有规则可循。七、成组技术在管理中的应用◆要求按工艺相似零件组（而非按产品）安排生产计划，需要打破旧的生产计划方式，而代之以按零件组安排生产进度计划。除了要转变传统观念以外，采用计算机辅助生产管理方法也是必要的。

56◆成组生产单元是一种先进的生产组织形式，在成组生产单元内，企业以大规模生产模式下适应市场多样化，成本随产品的多样化呈指数上升而大规模定制满足多样化需求将以较低成本进行第四部分大规模定制生产57企业以大规模生产模式下适应市场多样化，成本随产品的多样化呈指

成本速度如何才能以大规模生产的速度和成本进行真正的产品定制？58

成本第四部分大规模定制生产

20世纪是大规模生产的时代，而21世纪是大规模定制的时代。大规模定制生产模式在20世纪70年代由美国人阿文•托夫勒最早提出，其理念最早产生在制造行业，在制造行业的影响也更大，最典型的代表是DELL公司的定制计算机生产模式。59第四部分大规模定制生产20世纪是大第一节大规模定制生产概述

一、大规模定制生产的含义：

当今企业面临着顾客个性化的压力，即顾客不但要求企业尽快完成他们的定单，还要求得到高度个性化的产品和服务。1987年，斯坦·戴维斯(StanDavis)在《未来的理想生产方式》(FuturePerfect)一书中首次将这种生产模式称为大规模定制生产。大规模定制生产与大批量生产方式的比较大规模定制生产的基本思想是：将定制产品的生产问题通过产品重组和过程重组转化为或部分转化为批量生产问题。

大规模定制生产=规模+定制（一）大量生产(MassProduction)—规模经济（二）大规模定制生产(MC——MassCustomization)—范围经济。60第一节大规模定制生产概述60大规模定制的概念在B.JosephPineII的《21世纪企业竞争前沿：大规模定制模式下的敏捷产品开发》一书中是这样描述的：大规模定制模式是指对定制的产品与服务进行个别的大规模生产，是在不牺牲企业经济效益的前提下，了解并满足单个客户的需求。这种描述首先在制造行业引起共鸣，也确实取得了很好的效果。这个说法有几个方面是特别需要肯定的，那就是：强调个别与规模的统一；强调保护企业的经济效益；强调满足用户需要的重要性。还有一点没有说明的是，一个大规模生产的企业也要满足大规模定制的需要。

61大规模定制的概念在B.JosephPineII的《21世交付定制化服务以及标准化产品和服务利用标准化产品或服务来销售定制化服务继续生产标准化产品或服务继续开发标准化产品或服务开发生产销售交付大规模定制方式之一---围绕标准化的产品和服务来定制服务利用标准化产品向个性化客户提供全面解决方案—McDonald’s快餐在标准信息的基础上进行定制化服务62交付定制化服务以及利用标准化产品或服务继续生产标准化产品或服交付标准化（可定制）的产品和服务销售可定制的产品或服务生产标准化（可定制）的产品或服务开发可定制的产品或服务开发生产销售交付大规模定制方式之二---创建可定制的产品或服务多个方向可调节的办公家具，IKEA的可自由拼装的家具体育健身器材63交付标准化（可定制）销售可定制的产品或服务生产标准化（可定制交付标准化部分销售定制化产品或服务集中生产产品或服务的标准化部分继续开发标准化产品或服务开发生产销售交付生产生产和交付定制部分大规模定制方式之三

---提供交货点定制在购买时按顾客要求喷字、印图和刺绣的T恤衫海尔整体厨房64交付标准化部分销售定制化产品或服务集中生产产品或服务继续开发交付定制产品或服务销售定制产品或服务生产模块化产品或服务开发模块化产品或服务开发生产销售交付大规模定制方式之四

---通过构件模块化以定制最终产品和服务规模经济是通过构件而不是产品获得的—PC行业范围经济是通过在不同产品中反复使用模块化构件获得的---软件行业65交付定制产品或服务销售定制产品或服务生产模块化产品或服务开发大规模定制模式的原则和逻辑以最低的成本卖出最多的产品就能获得最大的利润；在相对统一的大市场环境下可以卖出更多的产品；通过规模经济，增加产量可以急剧降低成本，从而降低价格；需求是有弹性的，降低价格，需求量会上升；随着价格的降低，市场扩大了，细分市场上的消费者会屈从于低价格，转向统一的市场，这就增加了消费市场的一致性；为了实现尽可能低的成本和更大的市场，生产过程应当尽量自动化，由此增加的固定成本会被规模经济所吸收，从而新工艺技术也就能有力地推动成本的降低；任何时刻都要保持生产过程的效率，其中最重要的就是稳定，包括输入、过程和产出的稳定，每一个环节都要流畅的运转；产品生命周期应尽量延长，以降低单位产品开发成本，并减少对产品和工艺技术的平均投入；产品生命周期较长，使得有更多的时间不断进行产品改进，这又推动更大规模市场的形成。66大规模定制模式的原则和逻辑以最低的成本卖出最多的产品就能获得大规模定制模式的原则和逻辑（续）以柔性制造系统和计算机集成制造系统为代表的制造技术的创新，以及信息技术的应用提高了生产系统的灵活性、响应性和范围经济性；由于个性化产品和服务的延伸更好地满足了顾客需求，故带来了较高的附加值；产品多样化和差异化的竞争使产品技术变化的速度加快，从而使产品生命周期日益缩短；由此使得通过不断改进过程降低成本日益转向在设计中构建成本优势；技术与产品设计的创新使零部件更加标准化、模块化，从而使生产方式日益转向通过零部件的大规模生产降低成本，通过产品的定制化和服务的延伸创造价值的大规模定制模式；结果是产品需求的更加个性化，市场的进一步细分化。67大规模定制模式的原则和逻辑（续）以柔性制造系统和计算机集成制二、大规模定制的主要特征

规模化：大规模定制的首要特征就是规模化，是指个性化定制的规模化，不是个别的个性化需要。

个性化：个性化的需要不仅是客户需求内容的多样化，而且包括时间与空间的多样化要求，比如：客户会提出将自己需要的产品在给定的时间内送到确定的地点。就不仅仅是个性化的产品，还有个性化的时间，地点。餐厅的外卖就是典型的范例。

广泛性：大规模定制影响社会生活的各个行业企业，包括制造、能源、电信等各个行业的企业都面临着大规模定制的需求的压力。

随机性：大规模定制时代，客户化需求很大的一个特征就是随机性，客户随时都可能提出需求，等待企业去实现这种需求。企业只有满足这种大规模随机性的要求才能发展。68二、大规模定制的主要特征68

１、焦点:关注生产效率(标准化\稳定性)关注消费者需求(灵活性\多样性)２、目标:人人都买得起的标准化产品人人买得起的个性化产品３、主要特征:需求稳定\统一的大市场\低成本\质量稳定\产品开发周期长\寿命周期长.分化的需求\多元化的市场细分\开发周期短\寿命短三、大规模定制与大批量生产比较69三、大规模定制与大批量生产比较69

（１）共享构件模块法:同一构件用于多种产品,实现范围经济(卡尔·歇瑞)（２）互换构件模块化（３）量体裁衣式模块化：结构不变，形状可变。（4）混合式模块化（5）可组合模块化（6）地址总线模块化第二节大规模定制生产的方式与途径70（１）共享构件模块法:同一构件用于多种产品,实现范围延迟策略制造商事先只生产通用化或可模块化的部件，尽量使产品保持中间状态，以实现规模化生产，并且通过集中库存减少库存成本，从而缩短提前期，使顾客化活动更接近顾客，增强了应对个性化需求的灵活性。其目标是使恰当的产品在恰当的时间到达恰当的位置（3R）。所以延迟化策略的基本思想就是：表面上的延迟实质上是为了更快速地对市场需求做出反应，即通过定制需求或个性化需求在时间和空间上的延迟，实现供应链的低生产成本、高反应速度和高顾客价值。71延迟策略制造商事先只生产通用化或可模块化的部件，尽量使产品保

一、企业组织变化：在大规模生产方式下，企业组织结构形式一般是直线职能制(U型结构)，而大规模定制生产方式的企业面临的是不断变化、难以预测的市场，其必须要保持其优势同时又要解决其面临的挑战。显然，基于金字塔式的层级组织结构已难以适应市场快速多变和不确定性需求产品的制造，企业就必须进行相应的组织变革，使其能对市场做出快速准确的反应，更好地满足顾客定制的要求。二、提高学习律的指导方针：１、组织结构形态扁平化２、组织规模小型化３、组织结构分权化４、组织结构性质柔性化５、组织结构形式网络化第三节大规模定制生产的企业组织结构72第三节大规模定制生产的企业组织结构72第五部分准时制（JistInTime—JIT）提要在企业每生产一件产品就在制造一份浪费。伴随企业运营中各业务环节不被察觉或不被重视的浪费，日本企业管理界将之形象地比喻为“地下工厂”。从浑沌走向成熟的中国市场，价格战此起彼伏，从产品上市到退出市场，其周期之短、降价之快已今非昔比，成本能力成为企业的基础竞争能力。

1960年代开始，以丰田为代表的日本汽车制造业通过实施JIT生产模式，以低成本、高质量的突出优势迅速占领美国汽车市场，引发了美日之间长达十年的汽车贸易战。JIT——因其经营效率极限化被美国学者赞誉为“精益生产”，并对人类的生产革命产生了长远影响。

73第五部分准时制（JistInTime—JIT）提KeyPointsforManufacturingSystem制造系统要点Craft手工生产Mass大规模生产Synchronous同步生产Agile敏捷生产组织Lean精益生产组织LowvolumeCustomized低产量个性化LargebatchesofsimilarproductsInflexiblemachineryManufactureofgoodsbyprocess大批量少品种工序式生产设备大难组合FocusedontotaleliminationofwasteOngoingeffortstoimproveQuality,Productivity,andResponsivenessRecognitionofemployeeabilities消除浪费不断改进员工参与BuildsonsynchronousmanufacturingEmphasizeonleadtimereductionImproveassetutilizationBuilttocustomerdemand在同步生产的基础上，强调缩短生产周期提高资源利用率需求驱动Removeconstraintstorespondtocustomerdemandthroughtheentiresupplypipeline(supplier-customer)Capableplantslinkedtoleanconcepts改善整个价值链节点上连着精益工厂74KeyPointsforManufacturingS工厂常见的等待浪费搬运浪费不良浪费动作浪费加工浪费库存浪费制造过多（过早）浪费8大浪费缺货损失企业每生产一件产品就在制造一份浪费。伴随企业运营中各业务环节不被察觉或不被重视的浪费，日本企业管理界将之形象地比喻为“地下工厂”。

地下工厂大野耐一：提高生产率的最简单最迅速而且不花钱的方法就是杜绝浪费。75工等待浪费搬运浪费不良浪费动作浪费加工浪费库存浪费制造过多（等浪费待等待不创造价值

常见的等待现象：☆物料供应或前工序能力不足造成待料

☆监视设备作业造成员工作业停顿

☆设备故障造成生产停滞

☆质量问题造成停工

☆型号切换造成生产停顿造成等待的常见原因：

☆线能力不平衡

☆计划不合理

☆设备维护不到位

☆物料供应不及时76等浪费待等待不创造价值常见的等待现象：76搬浪移动费时费力

搬运过程中的放置、堆积、移动、整理等都造成浪费。费运空间、时间、人力和工具浪费77搬浪移动费时费力搬运过程中的放置浪费不良不良造成额外成本

常见的等待现象：☆材料损失

☆设备折旧

☆人工损失

☆能源损失

☆价格损失

☆订单损失☆信誉损失78浪费不良不良造成额外成本常见的等待现象：78浪费多余动作增加强度降低效率

常见的12种浪费动作：①两手空闲②单手空闲③作业动作停止④动作幅度过大⑤左右手交换⑥步行多动作⑦转身角度大⑧移动中变换动作⑨未掌握作业技巧⑩伸背动作⑾弯腰动作⑿重复/不必要动作79浪费多余动作常见的12种浪费动作：动作⑦转身角度浪费库存造成额外成本

常见的库存：☆原材料、零部件

☆半成品

☆成品

☆在制品

☆辅助材料☆在途品库存库存的危害：☆额外的搬运储存成本

☆造成空间浪费

☆资金占用（利息及回报损失）

☆物料价值衰减

☆造成呆料废料☆造成先进先出作业困难☆掩盖问题，造成假象80浪费库存造成额外成本常见的库存：库存库存的危害：80浪费违背JIT原则制造过多/过早制造过多/过早造成浪费：

☆造成在库

☆计划外/提早消耗

☆有变成滞留在库的风险☆降低应对变化的能力81浪费违背JIT原则制造过多/过早制造过多/过早造成浪费：81损失缺货造成机会损失

由于各种浪费消耗了企业资源，降低了经营效率，反过来制约企业的订单履行，造成缺货损失：

☆紧急订单造成额外成本

☆延迟订单造成额外成本

☆订单取消造成利润损失☆客户流失造成市场机会损失货缺82损失缺货造成机会损失由于各种浪费消耗了企业候鸟作业工厂里的工作，有时因为人手缺乏，或由于机器设备的产能很大，一天内仅须生产一两个小时即可满足需要等关系，为了充分运用人力，作业方式有时不得不像候鸟飞行一样：一个工人在第一台机器作业两个小时后，再到生产另外一种产品的另一台机器上作业一个小时，之后又到第三台机器作业三小时，最后才到生产最后一种产品的第四台机器作业两小时，这样的工和方式就像是候鸟一样，从这儿飞到那儿，然后再飞到另一个地方，所以被子称之为候鸟作业。83候鸟作业工厂里的工作，有时因为人手缺乏，或由于机器设备的产能管理的实质0-1+1增加价值提高产品和服务的附加价值消除浪费最大限度地减少不增值劳动创造性的管理活动封闭性的管理活动84管理的实质0-1+1增加价值提高产品和服务的附加价值消除浪费逐步消除库存逐步根绝浪费利润最大化JustIn

Time适品·适量·适时只在必要的时间按必要的数量生产必要的产品零库存、低成本85逐步消除库存JustInTime适品·适量·JIT的构造体系86JIT的构造体系86

准时制生产（JustInTime——JIT）准时制的核心及时和准确。在制造过程中，要求按正确的时间、正确的地点，提供正确数量的合格物品，以期达到接近零库存、无缺陷和低成本的目标。

基本做法1）每月公司根据市场情况和用户订货，按型号和规格拟定本月生产各种汽车的数量，经审查后下达生产任务。2）工厂的装配车间将月生产汽车任务除以本月有效工作日，得出日平均产量，据此按日安排生产。3）装配车间开始生产后，按后序向前序提取零部件的规定，把生产过程的各个部分有机地组织起来。4）宁肯中断生产，也不积压储备。

87准时制生产（JustInTime——JIT）准时制的准时化生产方式又被称为丰田生产方式或JIT系统。“无浪费”是其核心。从上述分析可以了解，JIT系统以准时生产为出发点，首先揭示出生产过量的浪费，进而暴露出其他方面的浪费（如设备布局不当、人员过多等），然后对设备、人员等进行调整。JIT的基本思想是”杜绝一切形式的浪费”。包括：不增加价值的活动，虽然增加价值，但所用资源超过了“绝对最少”界限。88准时化生产方式又被称为丰田生产方式或JIT系统。“无浪费”是丰田公司为了实现准时化生产，对生产线进行了改造。丰田公司按照流水生产方式组织生产系统，在工厂一级采用对象专业化的方式组织生产设施，同时在工作站建立准时生产单元，如“U”生产单元和“C”形生产单元。图下为准时生产单元的“U”形生产单元的情形。多个准时生产单元组成起来就形成了准时生产线。89丰田公司为了实现准时化生产，对生产线JIT生产方式以准时生产为出发点，首先暴露出生产过量和其他方面的浪费，然后对设备、人员等进行汰淘、调整，达到降低成本、简化计划和提高控制的目的。90JIT生产方式以准时生产为出发点，90第一节准时化生产概述（一）准时生产方式（JIT）基本原则是“准时”理想目标是“零库存”1、JIT生产方式的基本手段（1）适时适量生产（2）弹性配置作业人数（3）质量保证91第一节准时化生产概述（一）准时生产方式（JIT）912、实现适时适量的基本条件（1）生产的同步化（2）生产均衡化3、实现适时适量生产的管理工具--看板管理922、实现适时适量的基本条件92"丰田生产方式"Ａ：理念、方针、目标、计划Ｂ：体系、系统、规划Ｃ：技术、技能、实践Ｄ：道德、人材93"丰田生产方式"Ａ：理念、方针、Ｂ：体系、系统、规划Ｃ：技术"让每一个到夜市的人都能吃到热的、新鲜的食物；顾客能等两分钟的决不让他等三分钟；不生产任何卖不出去的食物；用今天赚的钱采购明天需要的原料；时刻注意食客回味的变化并及时改进。丰田生产方式的精髓94丰田生产方式的精髓94第二节JIT系统组成与目标一、准时化生产方式的组成JIT系统的组成JIT生产方式的基本思想JIT生产系统设计与计划JIT生产现场管理只有在杜绝一切浪费的思想基础上，才能设计及规划JIT生产系统。广义的生产系统设计包括：产品设计、过程设计、质量工程车间布局及组织均衡生产等。JIT生产采用的方式是后道工序根据“看板”向前道工序取货看板系统是JIT生产现场控制核心。95第二节JIT系统组成与目标一、准时化生产方式的组成JIT系第二节JIT系统组成与目标二、准时化生产方式的目标1、目标与具体目标⑴总体目标就是要实现全企业整体性利润，不是局部最优，而是系统功能总体最优。⑵基本目标就是在全企业内彻底降低成本。⑶实现基本目标的三个子目标：①数量目标（数量品种）②质量目标（不生产转递次品）③尊重人性目标2、具体目标⑴消除中断（质量设备进度送货问题导致）⑵使系统具备柔性（多品种⑶减少换产时间与生产提前期（不产生任何增值）。⑷废品量和库存量最小化，即零缺陷、零库存；⑸消除浪费过量、等候、运输、库存废品、低效方法、产品缺陷动作多余96第二节JIT系统组成与目标二、准时化生产方式的目标1、目标JIT的目标1.废品量最低（零废品）JIT要求消除各种引起不合理的原因，在加工过程中每一工序都要求达到最好水平。2.库存量最低（零库存）JIT认为，库存是生产系统设计不合理、生产过程不协调、生产操作不良的证明。3.准备时间最短（零准备时间）准备时间长短与批量选择相联系，如果准备时间趋于零，准备成本也趋于零，就有可能采用极小批量。97JIT的目标1.废品量最低（零废品）97JIT的目标4.生产提前期最短短的生产提前期与小批量相结合的系统，应变能力强，柔性好。5.减少零件搬运，搬运量低零件送进搬运是非增值操作，如果能使零件和装配件运送量减小，搬运次数减少，可以节约装配时间，减少装配中可能出现的问题。6.机器损坏低7.批量小

98JIT的目标4.生产提前期最短98第三节JIT系统设计与计划技术一、产品设计⒈标准部件JIT的基本原则。合理设计易生产易装配延迟差别策略⒉模块化设计是标准部件概念的延伸，是单个个体部件的集成。使生产过程简化和产品范围扩大⒊质量JIT必要条件过程质量设计质量质量水平三、人员组织⒈员工如资产JIT理念员工资产⒉交叉培训员工完成多项任务操作多设备多能⒊不断改进问题解决是基石⒋成本会计⒌领导力/PMP领导者发号施令二、过程设计⒈小批量完美批量规模库存少空间小质量检查返工小批量优点⒉减少换产时间多用途设备或附件成组技术⒊制造单元专业性强生产效率高生产中心近似零件族⒋限制库存⒌生产柔性增加生产柔性⒍降低库存量四、计划控制⒈均衡生产物流平稳均衡⒉拉式系统⒊看板系统工作流下一步需求决定⒋密切的供应商关系是伙伴不是对手99第三节JIT系统设计与计划技术一、产品设计三、人员组织二第四节JIT生产的现场控制-看板管理一、看板管理看板是丰田准时化生产方式赖以实现的最重要的手段之一，是一种能够调节和控制生产过程，实现JIT思想的信息工具。看板管理就是用看板进行生产现场管理和作业控制的方法。看板管理≠准时化生产，准时化生产是一种生产组织方式，而看板管理是生产控制与调节方式，看板管理是准时化生产的外在形式。看板管理是一种生产现场物流控制系统，它通过看板传递或运动来控制物流的一种方法。二、看板管理运作过程看板管理是一种生产现场物流控制系统，它通过看板传递或运动来控制物流的一种方法。看板又称作传票卡，是传递信号的工具看板管理实施中无论设备还是工作地都要重新布置，其中在制品与零部件存放在工作地旁边，而不是存放在仓库里，避免过量。看板的形式与分类（按功能和应用对象不同）⒈生产看板：①一般的生产看板②三角看板⒉取货看板（传送看板）：①工序间取货看板②外协取货看板⒊看板使用规则是什么？P376100第四节JIT生产的现场控制-看板管理一、看板管理二、看板管

“看板”（Canban）管理出发点——后序驱动示意图图1-36“看板”管理n乙n工序n-1乙n-1工序n甲n-1甲n-1工序n工序1取货3a3b52467a7b传件看板生产看板◎JIT

要求：严格管理；各环节、各工序均处于良好运行状态；人员素质高，多面手，且处于高度紧张状态。101“看板”（Canban）管理出发点——后序驱动图1-36102102取货看板103取货看板103如何利用看板组织生产104如何利用看板组织生产104看板使用规则1）无论是生产看板还是传送看板都必须附在容器上2）不合格产品不交给下道工序3）不允许使用非标准的容器或不按照标准数量放置4）凭看板生产与转运，不见看板不运送5）按照看板出现的次序与数量生产，做到适时适量105看板使用规则1）无论是生产看板还是传送看板都必须附在容器上1

1985年，麻省理工学院的一些教授，开始了一项国际汽车计划（IMVP）的研究，对日本丰田汽车公司的生产模式进行了研究。1990年，三位这项计划的领导人，詹姆斯•P•沃麦克、丹尼•T•琼斯和丹尼•罗斯出版了《改造世界的机器》（TheMachineThatChangedtheWorld:TheTriumphofLearnProduction）,对丰田公司的准时化生产方式给予了很高的评价，认为丰田公司是世界上效率最高，质量最好的汽车制造厂之一。他们把丰田公司的这种准时生产方式进一步概括为精细生产方式(LearnProduction)。“精细生产”充分反映了丰田生产的两个基本理念：零缺陷与零库存。1996年，他们又出版了另一著作，《企业精细化思想》（LeanThinking），对企业精细化管理的思想进一步进行阐述，提出了企业如何从精细生产转变到精细企业的思想。1999年美国的另两位学者布鲁斯•A•汉德生、乔格•L•拉科合作出版了《精细企业》一书，进一步阐述了企业实现精细化生产的基本思想。106106精益生产方式（LeanProduction,LP)是美国在全面研究以JIT为代表的日本生产方式基础上，于1990年提出一种较完整的生产经营管理理论。《改变世界的机器》精益生产方式是指运用多种现代管理方法与手段，以社会需要为依据，以充分发挥人的积极性为根本，有效配置和合理使用企业资源，以彻底消除无效劳动和浪费为目标，最大限度地为企业谋取经济利益的生产方式。精益生产方式基本原理：⒈工作场所安全有序干净；⒉JIT生产；⒊6δ质量管理原则；⒋发挥主观能动性的团队；⒌直观管理；⒍追求完美无缺。第六部分精益生产

107精益生产方式（LeanProduction,LP)是美国尽善尽美（Perfect）精益企业零浪费、零缺陷、高柔性精益生产LP（LeanProduction）起源于20世纪80年代的日本丰田汽车公司。我国引进它是20世纪80年代的事，但到了90年代才开始认识到它的价值，并得以推广。108尽善尽美（Perfect）精益企业精益生产L精益思维的核心就是以最小的资源投入，包括人力、资金、材料、时间和空间，创造出尽可能多的价值，为顾客提供新产品和及时的服务。109精益思维的核心就是以最小的资源投入，包括人力Lean-“精益”释义精益：形容词1：a：无肉或少肉，b：少脂肪或无脂肪2：不富裕3：在必要性，重要性，质量或成分方面稀缺4：文体或措词简练同义词：薄，极瘦，过分瘦长，骨瘦如柴，瘦削的，似骨的，消瘦的，细长的，瘦长的反义词：肥胖的，多肉的，过重的，不结实的，过分肥胖的，丰满的，粗短的，肥大的，软的110Lean-“精益”释义精益：形容词110精益生产的含义精益生产既是一种原理，又是一种新的生产方式。其中“精”，表示少而精、质量高；“益”，表示成本低、零库存。精益生产方式——是指运用多种现代管理方法和手段，以社会需要为依据，以充分发挥人的积极性为根本，有效配置和合理使用企业资源，以彻底消除无效劳动和浪费为目标，最大限度地为企业谋取经济效益的生产方式。111精益生产的含义精益生产既是一种原理，又是一种新的生产方式。其精益生产要求精益生产要求：对于人、时间、空间、财力和物力，凡是不能在生产中增值的，都要去掉。人（维修工、清洁工，操作人员多面手）时间（库存占用资金）空间（车间布局，隔墙采购）等等…...精益生产方式几乎只用大量生产方式一半时间、一半人力、一半场地，当然，也就只有一半的费用112精益生产要求精益生产要求：对于人、时间、空间、财力和物力，凡WhatisLeanManufacturing什么是精益生产-五个原则LeanManufacturing精益生产Value价值站在客户的立场上ValueStream价值流从接单到发货过程的一切活动Flow流动象开发的河流一样通畅流动DemandPull需求拉动BTR-按需求生产Perfect完美没有任何事物是完美的不断改进降低成本，改善质量，缩短生产周期113WhatisLeanManufacturingLeaWithLeanManufacturingYouCanGet通过精益生产可以实现生产时间减少90%库存减少90%到达客户手中的缺陷减少50%废品率降低50%与工作有关的伤害降低50%Theamountofhumaneffort,time,space,tools,andinventoriescantypicallybecutinhalfveryquickly,

andsteadyprogresscanbemaintainedfromthispointonwardtocutinputsinhalfagainwithinafewyears.

-精益思维,Womack&Jones114WithLeanManufacturingYouCa7个“零”极限目标精益生产方式致力于追求7个“零”极限目标，即：零切换(指作业切换时间)浪费零库存零浪费(JIT的七种浪费，特别是生产过剩的浪费)零缺陷零故障零停滞零灾害精益生产方式的核心思想就是追求零库存和快速应对市场变化。1157个“零”极限目标精益生产方式致力于追求7个“零”极限目标，精益生产的基本原理精益生产工作场所要安全、有序、干净JIT生产6σ质量管理原则发挥主观能动性的团队直观管理追求完美无缺工作场所要安全有序、一尘不染产品只能根据顾客订单生产，“生产要及时”6西格玛质量管理原则要自始自终贯彻在产品和生产过程中生产第一线的团队可主观能动地作出关键性的决策用直观管理跟踪动作，让所有员工对公司一目了然不屈不挠追求完美无缺精益生产原理图116精益生产的基本原理精益生产工作场所要安全、有序、干净6σ质量

精细生产的核心是JIT的理念，它包含三个基本理念：经营管理坚持非成本主义思想、过程管理坚持无情消除浪费、对人的管理坚持性善说，充分尊重人的以人为本的思想。围绕这三个基本理念，精细生产的方法包括：产品设计的精细化、设施布置的精细化、人力资源的优化、JIT生产计划与控制、战略的供需关系、现场改善、质量管理等几个方面。1171175、精益生产的主要内容

（1）与零部件供应厂家的关系（参与设计、定价）。（2）产品的研究与开发（并行工程、团队工作)。（3）与用户的关系。（4）人力资源利用（大量生产人是机器，鼓励创造性思考、培训是员工最大的福利）。****JIT是以制造系统为中心，而精益制造立足企业全局。

1185、精益生产的主要内容（1）与零部件供应厂家的关系（参与设精益企业精益企业的含义：产品——必须精益求精生产过程——响应速度、并行工程工厂布置——尽可能少地占用并最有效地利用土地和空间组织——全新的组织以及人际关系环境——是污染小的企业119精益企业精益企业的含义：119一、敏捷制造的起源二、敏捷制造的内涵三、敏捷制造企业的特征四、敏捷制造企业的发展战略五、实现敏捷制造的关键技术六、敏捷制造的实现形式——虚拟企业第七部分敏捷制造(AM)