卓越绩效评价准则概述(专业性权威性实用性)

专题培训---------卓越绩效模式GB/T19580《卓越绩效评价准则》国家标准评审师培训欢迎您!主讲人:何阿毜老师

副教授、企业管理硕士、副总经理

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E-mail:hamhamham66@126.com2014.8福州九天企业管理咨询有限公司请您将手机关闭或设成静音状态!谢谢！谢谢您的配合！.成就卓越从

卓越绩效模式开始82年大学本科毕业，30年的高校和企业工作经验，专注企业经营管理理论与实践研究。福建省卓越绩效模式倡导者和推广者(2005年开始)质量奖咨询企业(三十几家)

自我介绍恒安集团、紫金矿业、三明钢铁、龙净环保、漳州科华、南孚电池、省交通规划设计院、星网锐捷、南平电缆、信华食品、福建龙工、南平铝业、港昌工贸、立兴食品、畅丰车轿、鑫展旺、永安林业等。卓越绩效评价准则(模式)概述第一篇:追求卓越从观念转变开始第二篇:质量管理的演进与卓越绩效模式第三篇:卓越绩效模式核心价值观和框架第四篇：卓越绩效评价准则概览目录中国管理问题的思考？导语导语1、中国的企业有核心竞争力吗？中国企业还差在哪？与日本中小企业相比，国内中小企业在硬件投入方面已经超过了日本，但是在管理水平上，跟日本企业相比，还差20-30年。“MADEINJAPAN”成为一种高质量的品牌象征。一位记者的调查结果2、是先经营还是先管理？经营管理其实是分开的，经营管理=经营＋管理经营－是以市场为核心，价格为主要的表现形式，以追求企业最大效益为目的；管理－是以人为核心，充分调动人的积极性和主观能动性，以追求最优效率为目标关系－经营是目的，管理是手段。经营管理就是关于实现经营目的的管理方法，并以“经营”为主导，依靠“经营”带动“管理”，依靠“管理”保障“经营”。关键点—明确经营方向，确定管理方法根据经营目标选择管理方法Q\E\S体系精益生产TOC5S、6σ、8D卓越绩效BPR

导语3、您企业属于哪类企业？机会型企业生存型企业稳健型企业优秀型企业卓越型企业关注项目机会关注产品关注客户需求关注综合能力关注协调发展导语4、您企业卓越吗？

经营好的企业—

管理好的企业—

文化好的企业—如果兼而有之就是卓越的企业赚钱健康快乐导语5、当今世界什么是最好的管理模式呢？

美国生产力与质量中心（APQC）对12家最优（BestPractice）企业的研究结果：“水平对比法（Benchmarking）”“卓越绩效模式（Baldrige/EFQM）”“六西格玛管理（SixSigma）”是排在前3位的应对二十一世纪质量的管理方法。导语导语6.公司建立了各种管理体系、引入了很多管理方法，成熟度如何评价？改进方向如何确定？卓越，竞争力极强良好，有竞争力较差，无竞争力很差，淘汰企业一般，竞争力一般800~1000低于200600~800400~600200~400导语7、对照卓越绩效要求，中国企业的主要差距

（1）文化、战略管理缺失；

（2）对竞争市场和竞争对手缺乏分析；

（3）对顾客满意程度的评价体系不完善；

（4）人力资源的开发和管理不够科学；

（5）信息的分析和利用不充分；

（6）企业经营绩效的评价体系单一。

卓越绩效模式概述第一篇:追求卓越从观念转变开始第二篇:质量管理的演进与卓越绩效模式第三篇:卓越绩效模式核心价值观和框架第四篇：卓越绩效评价准则概览目录第一篇:追求卓越从观念转变开始稻盛和夫：经营之圣，人生之师企业家：白手起家创建京瓷和KDDI两家世界500强企业，2010年2月又临危受命出任破产重建的日航董事长。哲学家：创建了京瓷企业哲学，后又被称为稻盛经营哲学，被季羡林先生称为“企业家兼哲学家第一人”。教育家：26年前设立“盛和塾”，成为6000名企业家塾生的人生之师。科学家：发明了京瓷和KDDI两家企业发展过程中所需的创新产品。慈善家：京瓷创业第一年获利后，亲自带头并号召全体员工捐献援助贫困家庭，持续至今。君子安心的处在平易的地位，等候天命的到来，小人却是冒险去妄求非份的利益。把梳子卖给和尚大山、野猪与老人雄鹰的故事秀才赶考观念变行为变行为变习惯变习惯变命运变一、几个故事引发我们的思考相关课程：《管理思维创新》、《创新管理》鹿死谁手？

二、三鹿事件引发的思考三鹿曾经的美好

石家庄三鹿集团股份有限公司是集奶牛饲养、乳品加工、科研开发为一体的大型企业集团，是中国食品工业百强、中国企业500强、农业产业化国家重点龙头企业，全国质量管理先进企业、科技创新型星火龙头企业、中国食品工业优秀企业等省以上荣誉称号二百余项。2006年，集团实现销售收入同比增长16.5%，利税同比增长9.6%。三鹿集团坚持与时俱进、创新经营。三鹿奶粉产销量连续14年实现全国第一，酸牛奶进入全国第二名，液体奶进入全国前四名。三鹿奶粉、液态奶被确定为国家免检产品，并双双再次荣获“中国名牌产品”荣誉称号。2005年8月，“三鹿”品牌被世界品牌实验室评为中国500个最具价值品牌之一，2007年被商务部评为最具市场竞争力品牌。“三鹿”商标被认定为“中国驰名商标。2006年位居国际知名杂志《福布斯》评选的“中国顶尖企业百强”乳品行业第一位。三鹿品牌价值达149.07亿元。三鹿集团坚持科技进步、品牌制胜。企业通过了ISO9001、ISO14001认证、GMP审核和HACCP认证，获国家实验室认可证书、国家认定企业技术中心称号，为三鹿产品走向世界奠定了坚实的基础。卓越绩效评价准则(模式)概述第一篇:追求卓越从观念转变开始第二篇:质量管理的演进与卓越绩效模式第三篇:卓越绩效模式核心价值观和框架第四篇：卓越绩效评价准则概览目录1、质量检验阶段

1900-特点：专职检验代表人物：泰勒QualityInspectionfulltimeinspectionF.W.Taylor科学管理之父：F.W.泰勒(1856-1915)三权分立：设计＋制造＋检验聚焦于产品质量

一、质量管理发展的三大历史阶段2、统计质量控制阶段1930-特点：控制/预防代表人物：休哈特、道奇、罗米格StatisticalQualityControlControl/PreventionW.A.Shewhart,H.F.Dodge,H.G.Romig统计质量控制之父：W.A.休哈特(1891-1967)聚焦于过程质量一、质量管理发展的三大历史阶段3、全面质量管理阶段

1960-特点：全员、全企业、全过程和多样化的方法

代表人物：费根堡姆、朱兰、戴明、克劳斯比、石川馨等TotalQualityControl→TotalQualityManagement质量改进之父：W.E.戴明(1900-1993)质量领域的首席建筑师：J.M.朱兰(1904-2008)

TQC之父：ArmandV.Feigenbaum(1920-)零缺陷管理之父：PhilipB.Crosby

(1926-2001)聚焦于体系质量和经营质量一、质量管理发展的三大历史阶段质量检验（QI）统计质量控制（SQC）全面质量控制（TQC）零缺陷理论（ZDT）ISO9000卓越绩效管理六西格玛1900-19301930年代1961年1979年1987年2000年管理体系与改进方法整合继承性的发展successivedevelopment二、卓越绩效模式的由来质量管理的境界：检验

控制、预防和保证

改进和创新

卓越改进和创新控制、预防和保证检验卓越追求卓越质量管理成熟度的四重境界卓越评审：申奖/获奖60%以上超越标杆、超越竞争对手综合满足五相关方要求，取得长期成功。卓越评审：自评30%--50%开展从过程到结果的自我评价，识别优势并巩固，识别改进和创新机会，排序，配置资源予以实施。循环评价和改进，不断提高成熟度。合格评定：ISO9001,

约30%提供质量保证，消除贸易壁垒强调持续改进和满足顾客要求卓越绩效模式、六西格玛和ISO9001的互补关系示意图卓越绩效模式

六西格玛

ISO9001过程文件化：使成果可持续消除关键的波动源识别应重点改进的业务领域

六西格玛/创新QCC/合理化建议决策型改进战略方向

战术解决接口于“界定”

整合推进六西格玛和QCCetc三、卓越绩效模式与六西格玛、ISO9001

专业技术经营管理质量管理质量技术质量系统质量理念质量工程六西格玛ISO9001卓越绩效模式文化战略质量系统和质量技术的两极发展和整合宏观(大质量)微观(大质量)两个高端质量方法的整合推进?GB/T19001与卓越绩效模式的区别：

“应”与“如何”；“符合性”与“成熟度”。GB/T19001GB/T19580要求质量目标比较评价的准则战略目标满足要求－符合性评价成熟度评价（打分）质量管理经营管理产品质量经营质量提供产品的能力追求卓越绩效的能力有效性－与自己比结果－与标竿、对手比较顾客满意相关方满意经验供组织内学习经验供相关方共享组织相关方利益平衡美国波多里奇国家质量奖（1987年设立）：奖项：制造业、服务业、小企业、教育业、医疗卫生业、非盈利组织四、世界三大质量奖欧洲质量奖（1991年设立）：奖项：大企业、运营单位、公共部门、中小企业（分支）、中小企业（独立），包括质量奖、单项奖、入围奖和提名奖日本戴明奖（1951年设立)：奖项：大奖、实施奖、事业所奖全世界有约80个国家和地区都设立了质量奖，其中最著名的有：1999年启动2006年启动美国波多里奇国家质量奖的产生80年代初，不良质量成本高达销售收入的20%经济界警醒，全国质量革命，向日本学习，强调质量不再是企业可选择的事情，而是必须的条件。20世纪90年代重新回到了世界经济霸主的位置。波多里奇推动“质量提高法”，87年8月20里根总统签署生效4测量、分析和知识管理90分2战略策划85分3以顾客为中心85分6以运营为关注焦点

85分7结果450分组织概述环境关系挑战5以员工本80分1领导120分领导作用三角经营结果三角7个类目(Categories);19个评分条款(Items);32个需说明的范畴(Areas)美国波奖卓越绩效标准的框架2011版欧洲质量奖模式（TheEFQMExcellenceModel)领导（100）人员（90)方针和战略（80)合作伙伴和资源（90)过程（140）人员结果（90)顾客结果（200)社会结果（60)主要绩效结果（150）手段结果创新和学习500日本经营质量奖的审查标准及其构成②对顾客及市场的理解与回应（150分）业务概况⑥信息的共有化与运用（80分）①经营目标与领导才能（170分）方向性与动力③确定及开展战略（80分）④人才开发与学习环境（110分）⑤程序管理（110分）⑦企业活动的成果（200分）⑧顾客满意（100分）业务系统目标及成果信息基础

如果你追求质量，你不会发现任何比波多里奇质量奖标准更好的标准。我对这个奖了解越多，我越是坚信，作为一个国家，我们应当持续对它进行投资。美国前商业部长德里

波奖的设立，相当程度地促成了美国90年代后的发展，使之重新回到世界经济霸主的位置。美国前总统克林顿

马尔科姆.波多里奇国家质量奖在使美国经济恢复活力以及在提高美国国家竞争力和生活质量等方面起到了主要作用五、美国波多里奇国家质量奖的成就NIST对于奉行卓越绩效模式的公司与一般公司在股票市场上的表现进行了比较，研究结果显示波多里奇奖获奖企业作为一个群体，其绩效表现胜过了标准普尔500指数的平均水平。1991~2000年波多里奇奖获奖企业的投资回报率大约是标准普尔500指数企业平均水平的2.9倍，这些企业的投资回报率是323%，而标准普尔500企业的投资回报率仅为110%。美国波多里奇国家质量奖的成就曲折的历史1982-1991:计划经济时代的质量管理奖1996-1997：试点恢复2001：正式恢复，高标准、少而精、严要求、树权威（品牌），坚持规范、自律，保证评审工作的公正性恢复的背景以下609种主要商品供求关系的变化，意味着进入新世纪时，我国已经进入“顾客主导”的买方市场：六、

中国全国质量奖---历史、背景和目的年份供＞求供＝求供＜求199631.8%66.6%1.6%199872.23%27.6%0.17%200086.54%12.8%0.66%2000.7.8《中华人民共和国产品质量法》修订：“国家鼓励推行科学的质量管理方法”、“对产品质量管理先进和产品质量达到国际先进水平、成绩显著的单位和个人，给予奖励”。2001年我国加入WTO，融入经济全球化，质量管理应与国际接轨。标准的变更2001年全国质量管理奖标准：领导和管理战略、资源管理、过程管理、信息、经营结果2003年标准：基本等同波奖标准－七大类目，但分数分配有所不同2005年标准：采用国家标准GB/T19580-2004,GB/Z19579-20042012年标准：采用国家标准GB/T19580-2012,GB/Z19579-2012最高的荣誉在经营质量方面的最高奖项成为中国经营管理最好的公司之重要标志六、

中国全国质量奖---历史、背景和目的七、全国质量奖的目的

全国质量奖评审工作的目的是非常明确的：

一是引导企业关注市场竞争的焦点，重视产品质量、服务质量，进而重视经营质量；

二是通过卓越绩效模式，引导和激励企业追求卓越的质量经营，加速培育我国具有国际竞争力的企业；

三是树立获得卓越绩效的标杆企业，将他们的经验为广大企业分享，提高我国企业的整体水平。

中国质量协会副会长兼秘书长马林全国质量管理奖标识、奖杯和奖状八、福建省、市质量奖05-07年省质量协会主持的质量奖评审08年4月，福建省委、省政府提出“品牌兴省”战略；2009年，设立福建省质量奖，共有3-5个名额，奖金200万元；2013年，由于食品安全问题，福建省暂停；2013年，首届中国国家质量奖诞生2014年，福建省恢复评审。福建省质量奖是目前福建省规格、荣誉最高的奖项；福建省质量奖的评奖依据是《GB/T19580-2004卓越绩效准则》。福建各地市纷纷推进“卓越绩效评价准则”的导入工作1、厦门市：2009年2月10日厦门市人民政府办公厅发布《厦门市质量奖评定管理办法》。2、漳州市：2009年12月漳州市政府批准“漳州市质量奖实施意见”，2010年1月1日起执行。3、泉州市：2010年5月泉州市政府批准“泉州市质量奖实施意见”。4、龙岩市：2011年2月24日龙岩市政府批准《龙岩市政府质量奖管理办法》。5、莆田、宁德、南平、三明等地市的质量奖也已正式开始。6、南安市是我省第一家开展质量奖的县级市。八、中国国家质量奖、全国质量奖2013年海尔集团中国航天科技集团个人刘源张院士九、各国卓越绩效管理评奖得分情况MBNQA（美国国家质量奖）： 平均得分400多分，得分在601~750分之间的企业只占申报企业的10%，没有一个企业超过750分；CQMA（中国质量奖）： 国家质量奖550~600福建省质量奖500~550福建省地、市质量奖450~500（10）企业目标的实现使命的达成受人尊重的地位获得利润（9b）顾客关系雇员关系与社会的关系供应商关系股东关系M从顾客的观点出发对质量的追求（9a）核心技术、速度、活力QT(1)愿景、战略、领导(8)跨部门管理体系(6)管理体系控制与改进(7)质量保证体系(4)人力资源(5)信息(2)理念、价值观(3)科学方法经营环境现代版TQM的质量观念理解卓越绩效模式之全面质量管理十、卓越绩效模式是什么？社会顾客供应商和合作伙伴股东员工公司为谁而存在？十、卓越绩效模式是什么？－－五大利益相关方理解卓越绩效模式之一：利益相关方、长短期利益的平衡！和谐共赢西方企业信念的演变20世纪30年代：经理人惟一的目的是赚取最大的利润；20世纪30－60年代：经理人的责任不仅是赚取最大的利润，还必须对顾客、员工、供应商等有所承诺；20世纪60年代后：大多数经理人共同认识是要回馈社会。理解卓越绩效模式特色之三：诊断式的评价旨在发现组织之最强和最需要的改进；而管理体系审核是对一般过程的合格评定，重在发现与规定要求的偏差。审核卓越绩效模式是现代TQM的测量诊断仪：为了解组织的优势和改进空间，以及指导组织的策划工作提供了一种评价工具测量诊断仪十、卓越绩效模式是什么？监测组织的运行状态有助于实现管理实践中突出重点与全面兼顾的结合提供了一个沟通的平台，帮助沟通企业经营管理的问题，有助于认清组织的强弱之所在，明确竞争位置和需要改进的领域有利于正确地评价和引导组织中的各个部门和全体成员的行为，从而使得管理层的努力能够真正用到引导组织成功的正确方向上当组织的高层经理们愿意花时间去弄懂卓越绩效准则，明白自身评估分数的含义，并清楚为了提高这些分数应当做什么时，他们就能够制定出改进本组织的有效且现实的行动计划

——朱兰手册理解卓越绩效模式特色之四：企业管理中驾驭复杂性的一个仪表盘1.对社会的价值引导激励共享2.对企业的价值诊断、改进和创新管理整合借鉴先进经验提升企业形象3.对员工的价值拓宽管理视野，促进职业发展提高员工权益，分享企业成功十一、质量奖/卓越绩效模式的实施价值你需要卓越绩效管理模式吗？

推行卓越绩效模式应该是企业内心的诉求，这样才能给企业带来真正的提升。

—亚太质量组织主席山•如普瑞

美国波多里奇国家质量计划主任哈里·赫茨

“这份准则正在你的手中……它也是一个难以置信的好机会。为何不抓住这一机会？一旦你翻开了它，你就打开了通往卓越绩效的一角。”

大家辛苦了，休息一会儿！变化的基础新西兰某大学提供这个题目后，受到广大的回响：三个人去投宿服务生说要300元

每个人就各出了100元，凑成300元

后来老板说今天特价只要250元

于是老板叫服务生把退的50元拿去还给他们

服务生想说自己也很辛苦于是暗藏20元起来，然后就把剩下的30元还给他们

那三个人每人拿回10元100－10＝90表示每个人只出了90元投宿

90元×3人=270元+服务生的20元＝290元

请问...那剩下的10元呢？？？？

支付视觉与收入视觉的调整。你想得通吗？

卓越绩效模式概述第一篇:追求卓越从观念转变开始第二篇:质量管理的演进与卓越绩效模式第三篇:卓越绩效模式核心价值观和框架第四篇：卓越绩效评价准则概览目录第三篇:卓越绩效模式核心价值观和框架

一、九项核心价值观二、卓越绩效评价准则的框架和分值分配三、卓越绩效准则的条款类型和层次目录一、九项核心价值观

卓越绩效模式标准的基石和浓缩

反映了现代经营管理的先进理念和方法，是世界级企业成功经验的总结。

贯穿始终

理解标准的基础海尔集团首席执行官张瑞敏曾表示自己在海尔只干两件事情，一个是设计师，一个是牧师。a)远见卓识的领导b)战略导向c)顾客驱动d)社会责任e)以人为本f)合作共赢g)重视过程与关注结果h)学习、改进与创新i)系统管理一、九项核心价值观动力行为方法卓越绩效标准的基石浓缩的卓越绩效标准反映了现代经营管理的先进理念和方法，是世界级企业成功经验的总结。1、远见卓识的领导使命发展方向战略价值观愿景沃伦·本尼斯（WarrenG．Bennis）：“管理者侧重将事情做正确，而领导者关注做正确的事情”。从某个角度来讲，管理者负责效率，而领导者关注效果。什么样的人才是领导？“把梯子正确地靠在墙上是管理的职责，领导的作用在于保证梯子靠在正确的墙上。”杰克.韦尔奇

伟大的企业不是管理出来的，而是领导出来的。IBM的前任CEO

郭士纳(LouisGerstner)

领导是人类社会的重要活动。古今中外的无数事实证明，一个国家，一个地区，一个单位的兴衰，“领导是关键”。事实表明，毛泽东是中国人民伟大的民族英雄，是毕生为中国各族人民谋利益的优秀儿子，也是领导中国革命和建设的杰出领袖。

现代中国的巨变，根源于毛泽东巨大的领导能力，根源于他杰出的领导才智。在领导艺术上，毛泽东是一个最善于运用权力，发挥权力，发动人民，号召群众的伟人，在领导工作中，毛泽东表现出卓越的理论才能、决策才能、组织才能、协调才能和激励才能。他赢得了广大人民群众长期而持续的热情和拥戴。通用电气核心领导要素“E4”Energy(活力)个人精力充沛Energizer(激励)调动和鼓励他人的能力Edge(敏锐)竞争精神Execution(执行)达到目标成功必须的价值观和行为准则从优秀到卓越转变中企业家存在困惑?1是否在做正确的事？2是否在用正确的方法方式做事？3是否选对人做对事？例一个企业家的转变老板：与时俱进定目标经理：围绕目标找方法员工：依据方法见行动判断力，选行业，选人执行力学习力，创造力企业家的境界境界1企业生存期---解决生死----老板亲自做（动脑又动手）做榜样境界3企业发展期---如何持续发展---老板做梦想（平衡相关方利益关系,做善）做神境界2企业成长期---如何发展---老板只动脑（动脑不动手）做领袖2、战略导向（4.2战略）

以战略统领组织的管理活动，获得持续发展和成功某企业的战略地图3、顾客驱动对顾客需求变化和满意度保持敏感性，增强市场应变能力！改革开放三十年服饰的演变顾客需求的变化营销理论的演变过程

满足需求→追求满意→建立顾客忠诚产品Product价格Price渠道Place促销Promotion4P产品Product价格Price渠道Place促销Promotion政治Politics公共关系PublicRelations6P顾客Customer成本Cost便利Convenient沟通Communications4C提供顾客所需产品或服务

Relevance注重顾客感受

Receptivity提高市场反应速度Responsive企业地位与美誉度Recognition顾客关系Relationship5R1960年代以产品为导向1990年代以顾客为导向2000年代以关联为重点1980年代以顾客为导向

4、社会责任

社会责任要求组织遵守职业道德，保护公共健康、安全和环境，节约资源和预防污染。企业家应该流着道德的血液一个没有民族魂的企业家不能称为一流的企业家由双汇瘦肉精事件想到的社会责任双汇集团企业文化～“诚信立企德行天下”双汇上市公司宣布停牌3月16日下午，双汇集团旗下上市公司双汇发展跌停。当天傍晚，双汇发展发布停牌公告。仅昨日一天就蒸发掉市值12.68亿元。56家基金一日蒸发12亿！其中兴全基金蒸发掉的市值近2亿元，华夏系基金昨日也蒸发掉了8400多万元的市值。停牌公告中称，由于济源双汇食品有限公司属于该公司正在实施的重大资产重组中的拟注入资产，该公司正就媒体所报道的内容向相关方进行核实。由于该事项存在不确定性，“双汇发展（000895）”将于2011年3月16日上午9时30分起停牌，待相关事项核实清楚后复牌。据了解，双汇集团总部位于河南省漯河市，总资产100多亿元。年肉类总产量300万吨，是中国最大的肉类加工基地。“瘦肉精”事件对双汇集团的影响愚人节前一天，双汇集团召开“万人大会”，再次向消费者道歉，称双汇因“瘦肉精”事件受损超过121亿元。！品牌形象损失无法估量！双汇集团公司董事长万隆向全社会鞠躬致歉70%利润反哺社会陈光标5、以人为本员工是组织之本，一切管理活动应当以激发和调动员工的主动性、积极性为中心，促进员工的发展，保障员工的权益，提高员工的满意程度。——摘自《成功经理人》

6、合作共赢

与顾客、供应商、银行、社会团体等建立战略联盟与合作伙伴关系；

建立战略合作伙伴关系的原则是：实现互利和优势互补，增强双方实力和获利能力。我们最缺乏什么精神?团队精神一个简单的数字游戏每位朋友写1个介于1与100之间的自然数（包括1与100在内），然后求出所有数字的平均数，如果您所写的数字最接近平均数的二分之一，那么您将胜出。博弈与企业管理

7、重视过程与关注结果组织的绩效源于过程，体现于结果。因此，既要重视过程，更要关注结果；要通过有效的过程管理，实现卓越的结果。白色语言与灰色语言的差异一些企业管理者谈公司发展战略，动辙喜欢用什么诸如“我们有了一定成绩，还有一定的差距”、“希望能够继续保持优良作风，努力克服不足”、“争取更上层楼”，甚至再用一些“戒骄戒躁”之类的艺术性语言。我们常常有一种共识，企业里太多太多的会议，真正有效的没有几个；企业有太多的决策，真正落实的没有几个。结果是什么？背景：每逢节日，铁路客运就非常紧张，旅游旺地更是如此。可今年五一节，XX医疗设备公司却要派10个人去青岛参加一个展会。根据公司规定，去青岛只能坐火车，而且必须保证晚上休息好，第二天到青岛就可以开展工作。小刘，到火车站买十张卧铺票！！！没问题，我马上就去！！！买车票的故事什么呀，真不会办事。老板，卧铺票已经卖完了去把小李给我叫过来！！（还是找小李办事放心）心想：找小李还不是一样的吗？反正火车票都卖完了，我就不相信找他能买到。哼！买车票的故事买车票的故事

老板又派小李再去火车站看看，小李过了好长一会儿才回来，小刘气不过，跑到老板办公室门外偷听，听到小李开口的第一句就是，火车票确实卖完了。心里想，你也不过如此，就走了。过了一会，老板出来了，对小刘说……你向人家小李学学，人家这才是做结果。小刘很不服气，说小李不也没有买到火车票吗？你看看人家给我的东西！老板说，看看你们两个是怎么向我汇报的小刘的回答：火车票都卖完了小李的回答：火车票确实卖完了。我设计了其他一些办法如下，请老板决定：买高价票，每张要多花100元，现有15张如果找关系，我有一个朋友在火车站派出所，可将10人送上车，但晚上没地方休息如果中途转车，北京到济南有X趟，出发时间：XX；到达时间：XX；济南去青岛有X趟，出发时间：XX；到达时间：XX；买站台票上车补票，要保证10个人都上车比较难如果可以坐飞机，XX日有X班飞机，时间分别是……如果可以坐汽车，包车费用是XX元豪华大巴每天有X次，时间分别是……，票价X元买车票的故事小刘买票–

老板要的结果是什么?买车票是“任务”提供到青岛的可行方案是“结果”结果是什么？

对客户没有价值的结果，无论你多么辛苦，你的辛苦都一文不值！！！结果:可以满足客户需求的一种价值，就是客户愿意用钱来换的东西。什么是真正的结果:客户满意的三要素量化劳动是不值钱的,劳动的结果才可能值钱劳动的结果不值钱的,客户认可的结果才值钱客户认可也是不值钱的,只有客户付钱的才真的值钱价值交换结果三要素：结果是谁要的——客户结果的属性是——价值结果有什么用——交换发传真是任务确认对方收到无误是结果会场拍照是任务照片清晰可用是结果苦劳是任务功劳是结果上班是任务创造价值是结果什么是结果？什么是任务？招聘是任务招到合适的人才是结果开会是任务解决问题是结果培训是任务提高执行力是结果扫地是任务保持地面干净整洁是结果什么是结果？什么是任务？

8、学习、改进与创新

组织要不断学习新思想、新方法

个人学习可以提高员工的能力和素质

组织和个人需要一套切实可行的学习方法工作方法和标杆学习；

强调学习的有效性，要能解决现存的问题。

创新：技术和产品创新，管理创新也很重要。管理创新包括：思想观念、组织机构、运行机制和业务流程等多方面的创新。不要安于现状开会+学习=睡觉？学乐创新是企业的上升力斜坡球体论止动力是基础管理（防止下滑）上升力是创新（目标的提升）技术创新模式创新1、出头的掾子先烂2、人怕出名猪怕壮3、知足长乐4、先入为主5、异想天开6、顺我者昌，逆我者亡7、随大流8、不敢越雷池一步9、十全十美中国人扼杀创造力的成语“口”字加两笔会有多少个字？互动游戏“口”字游戏答案

田，甲，由，目，召，只，叭，叻，号，叶，叽，可，旧，另，古，右，叮，史，兄，句，叱，台，叹，叨，司，叩，叵，石，电，囚，巴，占，申

9、系统管理

系统的整体性、一致性、协调性；

整体性意味着把组织看成一个整体，有着共同的战略目标和行动计划（整体）；

一致性意味着按照标准要求，确保各项工作依计划、实施、测量和改进运作的一致性（纵向）；

协调性意味着绩效管理体系中的各独立部分，以充分协调的方法运作（横向）。使命愿景战略目标和战略路径关键绩效指标系统行动计划9、系统管理过程管理结果测量分析和知识管理顾客与市场资源价值观道法2003年国家质检总局提出制定卓越绩效模式国家标准中国标准化研究院主持起草，中国质量协会及获奖企业的代表参与标准起草《GB/T19580—2004卓越绩效评价准则》和《GB/Z19579—2004卓越绩效评价准则实施指南》于2004年8月30日发布，2005年1月1日起实施。新版2012年于2012年3月9日颁布，8月1日实施。标志着我国质量管理工作经过TQC、ISO9000，进入了一个进一步与国际接轨和提升国际竞争力的新阶段。中国质量管理的第三次浪潮！二、中国卓越绩效评价准则框架和分值分配领导作用三角结果作用三角工作结果=思考方式×热情×能力一流执行力的打造：在微笑中接受强硬在开心中接受改变组织概述环境、关系和挑战领导力的高度已经成为左右中国企业能否走向世界舞台的重要因素二、中国卓越绩效评价准则框架和分值分配2012版标准的主要条款及分值分布(七大类，二十三个评分项)4.5过程管理（100）-10过程的识别与设计（50）过程的实施与改进（50）4.6测量、分析与改进（80）测量与分析（40）改进与创新（40）+104.7结果（400）产品和服务的结果（80）顾客和市场的结果（80）财务结果（80）资源结果（60）-20过程有效性结果（50）-20领导方面的结果（50）4.1领导（110）+10高层领导的作用（50）组织治理（30）社会责任（30）4.2战略（90）战略制定（40）战略部署（50）+104.3顾客与市场（90）顾客和市场的了解（40）顾客关系与顾客满意（50）4.4资源（130）人力资源（60）+20财务资源（15）+5信息和知识资源（20）-20技术资源（15）-5基础设施（10）-10相关方关系（10）资源战略领导过程管理测量、分析与改进经营结果顾客与市场7个类目的组织竞争力木桶木桶原理：7个类目构成木桶（组织）的7个木板；每一块木板都必须足够长。三、卓越绩效准则的条款类型和层次两种类型（卓越6+1）过程结果23个评分条款评分条款的3个层次基本要求-总体要求-详细要求7个类目23个条目37个着重方面若干个问题9项核心价值观简详结构清晰逻辑严谨

评价条款的要求图例4.2.3战略部署(50)提要组织如何将战略和战略目标转化为实施计划及相关的关键绩效指标，以及如何根据这些关键绩效指标预测组织未来的绩效。

实施计划的制定与部署.1如何制定和部署实现战略目标的实施计划；如何根据环境的变化对战略目标及其实施计划进行调整和落实。.2说明组织的主要长、短期实施计划，这些计划所反映出的在产品和服务、顾客和市场以及经营管理方面的关键变化。.3如何获取和配置资源以确保实施计划的实现；说明组织为了实现长、短期战略目标和实施计划的重要资源计划。.4说明监测实施计划进展情况的关键绩效指标，如何确保这些指标协调一致，并涵盖所有关键的领域和相关方。绩效预测说明组织长、短期计划期内的关键绩效指标的预测结果以及相应的预测方法；如何将所预测绩效与竞争对手或对比组织的预测绩效相比较，与主要的标杆、组织的目标及以往绩效相比较；如何确保实现所预测绩效，如何应对相对于竞争对手或对比组织的绩效差距。方面基本要求：表达为标题总体要求：表达为标题或主体描述详细要求：表达为逐条的评价准则评分项序号条款要求的三层次卓越绩效评价准则的层次卓越绩效评价准则的构成7个类目（Categories）23(美17)个评分条款（Items）总体/详细要求（美35个方面，AreastoAddress）道生一一生二二生三三生……万物核心价值观－“道”（以道御术）评价准则－“术”（术以载道）过程－结果理念卓越绩效管理的基本结构操作层结果层过程层9条基本理念核心层6个过程6项结果23条评分标准基本理念是“道”评价准则是“术”评分标准是“法”方法（什么方法/如何做）(A)组织完成过程所采用的方式方法；

方法对标准评分项要求的适宜性；方法的有效性方法的可重复性，是否以可靠的数据和信息为基础展开（实施到什么范围/程度）(D)为实现标准评分项要求所采用方法的展开程度；方法是否持续应用；方法是否使用于所有适用的部门学习（如何完善）(L)通过循环评价和改进，对方法进行不断完善；鼓励通过创新对方法进行突破性的改变；在组织的各相关部门、过程中分享方法的改进和创新整合（成熟到何程度）(I)a)方法与在标准其它评分项中识别出的组织需要协调一致b)各过程、部门的测量、分析和改进系统相互融合、补充c)各过程、部门的计划、过程、结果、分析、学习和行动协调一致，支持组织的目标。结果（如何）a)水平(Le)b)趋势(T)c)比较(C)d)整合(I)115

成熟度评分的实施方法过程大家辛苦了，休息一会儿！卓越绩效模式概述第一篇:追求卓越从观念转变开始第二篇:质量管理的演进与卓越绩效模式第三篇:卓越绩效模式核心价值观和框架第四篇：卓越绩效评价准则概览目录GB/T19580和GB/Z19579：一对联合使用的标准GB/Z19579《卓越绩效评价准则实施指南》规定了组织卓越绩效的评价要求用于组织自我评价和质量奖的评价对GB/T19580内容作了详细说明，为组织追求卓越绩效提供了实施指南用于指导组织进行自我评价和外部对组织的评审。GB/T19580《卓越绩效评价准则》卓越绩效评价准则概览标准内容概览

卓越绩效评价准则概览1范围

2规范性引用文件

3术语和定义

4.1领导4.2战略

4.3顾客与市场

4.4资源

4.5过程管理

4.6测量、分析和改进

4.7经营结果GB/T19580的范围、引用文件和定义1范围本标准规定了组织卓越绩效的评价要求。本标准适用于追求卓越绩效的各类组织，为组织追求卓越绩效提供了自我评价的准则，也可作为质量奖的评价依据。

2规范性引用文件下列文件对于本文件的应用是必不可少的。凡是注日期的引用文件，仅注日期的版本适用于本文件。凡是不注日期的引用文件，其最新版本（包括所有的修改单）适用于本文件。GB/T19000质量管理体系基础和术语

3术语和定义GB/T19000界定的以及下列术语和定义适用于本文件。3.1卓越绩效performanceexcellence通过综合的组织绩效管理方法，为顾客、员工和其他相关方不断创造价值，提高组织整体的绩效和能力，促进组织获得持续发展和成功。3.2使命mission组织存在的价值，是组织所应承担并努力实现的责任。3.3愿景vision组织对未来的展望，是组织实现整体发展方向和目的的理想状态。3.4价值观values组织所崇尚文化的核心，是组织行为的基本准则。GB/T19580:2012

-术语和定义3.5组织治理governance在组织的监管中实行的管理和控制系统。包括批准战略方向、监视和评价高层领导绩效、财务审计、风险管理、信息披露等活动。3.6标杆benchmarks针对相似的活动，其过程和结果代表组织所在行业的内部或外部最佳的经营实践和绩效。3.7关键过程keyprocesses为组织、顾客和其他相关方创造重要价值或作出重要贡献的过程。GB/T19580:2012术语和定义4.1.2高层领导的作用（50分）如何确定和贯彻组织的使命、愿景和价值观如何与全体员工和其他相关方坦诚、双向沟通；如何激励以强化方向和重点如何营造诚信守法、改进创新、快速反应和学习的环境如何履行质量安全职责如何推进品牌建设，提高质量水平如何强化风险意识，培养未来领导者，推进持续经营如何评审绩效，采取行动以改进绩效，实现战略和愿景4.1领导4.1.1总则本条款用于评价组织高层领导的作用、组织治理及组织履行社会责任的情况。确定方向双向沟通营造环境产品安全品牌建设持续经营绩效管理领航引导4.1.3组织的治理（Governance）（30分）如何考虑组织治理的关键因素：行动责任、财务责任、管理透明性、内外部审计独立性、股东及其他相关方利益保护如何评价高层领导及治理机构成员的绩效并促进改进经济合作与发展组织“OECD公司治理原则”：①应保护股东权利；②应平等对待所有股东,包括中小股东和外国股东；③应确认公司利益相关方的合法权利；④应确保及时、准确地披露所有与公司有关的实质性事项的信息，包括财务状况、经营状况、所有者结构，以及公司治理状况；⑤董事会应确保对公司的战略指导，对管理层的有效控制，应对公司和股东负责。

4.1领导

公共责任.1明确产品、服务和运营对质量、环保、节能、资源综合利用、公共卫生等方面影响所采取的措施.2如何预见和应对公众对组织的产品、服务和运营的负面社会影响的隐忧.3应对风险、满足法律法规和更高要求的关键过程及绩效指标4.1.4社会责任（30分）

提要

组织如何履行社会责任，包括公共责任、道德行为和公益支持等方面的做法。4.1领导持续改进：合格的企业公民→卓越的企业公民

在“4.2战略”和“4.5过程管理”中，应考虑那些对组织持续成功至关重要的社会责任。

道德行为如何确保遵守诚信准则，建立信用体系如何确保符合道德规范，用于促进和监测组织内部、与相关方之间以及组织治理中行为道德的关键过程及测量指标

公益支持如何积极支持公益事业，并说明重点支持的公益领域高层领导及员工的积极参与和贡献

绩效指标可包括：遵守道德规范情况的调查指标、诚信等级、违背道德规范的事件数等。可包括：文化、教育、卫生、慈善、社区、行业发展和环境保护等。组织应依据其使命、愿景、价值观和战略，策划、确定重点支持的公益领域，主动积极地开展公益活动，赢得公众口碑，提升社会形象。4.1领导万向：“四个一百工程”（即资助一百个孤寡老人、一百个孤儿、一百个残疾人、一百个失学儿童）

4.1.2高层领导的作用4.1.3组织治理确定方向双向沟通营造环境产品安全品牌建设持续经营绩效管理遵守道德规范开展公益支持承担公共责任标准内容相互关系的系统理解－“领导”类目对上述方法进行评价、改进和创新、分享，不断提升成熟度4.1.4社会责任

战略制定过程

战略和战略目标4.2.2战略制定（40分）4.2战略4.2.3战略部署（50分）

实施计划的制定与部署战略具体化资源配置战略进展监测：KPI

绩效预测愿景战略路径和目标战略部署4.2.2战略制定（40分）

提要：组织如何制定战略和战略目标

战略制定过程.1主要步骤、参与者，长短期计划的时间区间.2关键因素及其相关的数据和信息收集与分析：－顾客和市场的需求、期望以及机会－竞争环境及竞争能力－影响产品、服务及运营方式的重要创新或变化－人力资源及其他资源方面的优势和劣势－资源重新配置到优先考虑的产品、服务或区域的机会－经济、社会、道德、法律法规和其他方面的潜在风险－国内外经济形势的变化－组织特有的因素，包括品牌、合作伙伴和供应链方面的需要、组织的优势和劣势等－可持续发展的要求和相关因素---战略执行能力4.2.1总则

本条款用于评价组织的战略及其目标的制定、部署及进展情况。4.2战略战略和战略目标.1说明战略和战略目标，对应的时间表和关键的量化指标.2战略和战略目标如何应对挑战长短期挑战、机遇和发挥优势，反映创新机会，均衡考虑所有相关方的需要体现逐年的目标值特别是竞争对手和标杆的绩效目标如股东的投资收益、顾客的满意与成功、员工的发展与满意、供方的共同成长以及社会责任要求等4.2战略战略挑战：组织为持续获得成功而面对的压力，包括外部的和内部的；战略优势：对组织未来成功起决定性影响的有利因素，通常源自组织的核心竞争力和战略伙伴关系；核心竞争力：指组织最擅长、独特且难以被模仿的能力实施计划的制定与部署.1如何制定和部署实施计划，进行战略调整.2说明长短期实施计划及其反映出产品和服务、顾客和市场以及经营管理的关键变化.3如何获取和配置资源确保实施计划的实施，说明重要的资源计划.4说明监测实施计划的关键绩效指标，确保其协调一致，并涵盖所有关键的领域和相关方4.2.3战略部署（50分）提要：组织如何将战略和战略目标转化为实施计划及相关的关键绩效指标，以及如何根据这些关键绩效指标预测组织未来的绩效如准时交付率指标应涵盖与其相关的产品、部门及供方4.2战略人力资源计划可考虑：―促进授权、创新的组织结构和职位的再设计；―促进员工与管理层沟通；―促进知识分享和组织学习；―改进薪酬和激励机制；―改进教育、培训和员工发展绩效预测说明组织长、短期计划期内的关键绩效指标的预测结果以及相应的预测方法；如何将所预测绩效与竞争对手或对比组织的预测绩效相比较，与主要的标杆、组织的目标及以往绩效相比较；如何确保实现所预测绩效，如何应对相对于竞争对手或对比组织的绩效差距。

一种关键的管理诊断和战略策划工具，可包括定量和定性的预测方法，如时间序列分析、回归分析、德尔菲法等。

可考虑计入因新创办或并购企业、市场的拓展和转移、新的法律法规和标准要求以及在产品、服务和技术上的创新将导致的显著变化4.2战略战略制定战略部署制定实施计划（包括人力资源计划），并配置资源实施之制定关键绩效指标系统，用于监测实施计划的进展绩效预测：自己、对手、标杆明确战略制定过程收集和分析内外部数据和信息，选择和确定战略和战略目标使命、愿景和价值观标准内容相互关系的系统理解－“战略”类目对上述方法进行评价、改进和创新、分享，不断提升成熟度战略调整4.3.2顾客和市场的了解（40分）4.3.3顾客关系与顾客满意（50分）顾客满意的测量.1测量顾客满意.2产品、服务质量跟踪.3竞争与标杆对比.4方法适应发展方向及业务需要顾客关系的建立.1建立关系以赢得顾客.2确定顾客接触渠道及要求.3顾客投诉管理.4方法适应发展方向及业务需要顾客需求和期望的了解.1了解顾客的需求、期望和偏好.2当前和以往顾客信息的应用.3方法适应发展方向及业务需要顾客和市场的细分.1识别和确定.2竞争者的顾客和其他潜在的4.3顾客与市场4.3.2顾客和市场的了解（40分）提要

说明组织如何确定顾客和市场的需求、期望和偏好以及如何拓展新的市场

顾客和市场的细分.1如何识别、确定当前和未来的顾客、顾客群和细分市场.2如何考虑对手的和其他潜在的顾客和市场4.3.1总则组织应说明如何确定顾客和市场的需求、期望和偏好，以确保产品和服务不断符合需要，并开发新产品和开拓新市场。根据战略优势，进行市场细分和定位，确定当前及未来的产品和服务所针对的目标顾客群和细分市场。考虑细分后顾客偏好的显著性，从关键的视角进行细分。4.3顾客与市场根据其战略发展方向，关注包括竞争对手的顾客在内的潜在顾客和市场，收集竞争和市场情报，以拓展新的市场。

顾客需求和期望的了解.1如何了解关键顾客的需求和期望及其相对重要性；差异化的了解方法.2如何将当前和以往顾客的相关信息用于设计、生产、改进、创新以及市场开发和营销过程；强化顾客导向、满足顾客需要以及识别创新的机会.3如何使了解的方法适应发展方向、业务需要及市场的变化包括市场推广和销售信息、顾客满意和忠诚的数据、顾客赢得和流失的分析以及顾客投诉等，建立顾客档案或知识库4.3顾客与市场重点考虑那些影响顾客偏好和重复购买的产品和服务特征，如质量特性、可靠性、性价比、交付周期或准时交付、顾客服务或技术支持等顾客关系的建立.1

如何建立关系以赢得顾客，满足并超越其期望，提高其忠诚度.2如何确定顾客接触的主要渠道（查询、交易和投诉）及主要的顾客接触要求，并落实到有关的人员和过程.3

如何处理顾客投诉，有效快速的解决，积累和分析投诉信息用于组织及伙伴的改进.4如何使建立顾客关系的方法适合组织发展方向及业务需要4.3.3顾客关系与顾客满意（50分）

提要：组织如何建立、维护和加强顾客关系，如何确定赢得和保持顾客并使顾客满意、忠诚的关键因素的方法例如，网站、展销会、登门拜访、订货会、电子商务、电话、传真等如：与关键顾客建立战略伙伴关系，以赢得顾客，增加重复购买的频次和获得积极的推荐例如向顾客承诺处理的时限和内容，并履行承诺积累和分析投诉信息，确定共性问题、根本原因及改进的重点，用于整个组织及合作伙伴的改进4.3顾客与市场顾客满意的测量.1如何测量顾客满意和忠诚，所用方法因不同顾客群而异；获得有效的信息并用于改进.2如何对顾客进行产品、服务质量跟踪，获得及时有效的反馈信息用于改进和创新.3如何获取和使用可供比较的竞争对手和标杆的顾客满意信息.4如何使测量顾客满意和忠诚的方法适应发展方向及业务需要

例如产品开箱合格率和故障率、顾客投诉量的异常变化等定期评价、不断改进测量顾客满意和忠诚的方法，使之适应发展方向及业务需要顾客对产品/服务满足其要求程度的感受购买决定4.3顾客与市场测量和改进顾客满意与忠诚顾客和市场的了解顾客和市场的细分顾客需求和期望的了解标准内容相互关系的系统理解－“顾客与市场”类目建立、维护和发展顾客关系与顾客建立密切的关系确定顾客接触渠道及要求有效快速地解决顾客投诉，并驱动改进测量顾客满意和忠诚运用顾客满意和不满意的数据，改进产品、服务和组织运营管理跟踪产品、服务质量对上述方法进行评价、改进和创新、分享，使之与发展方向及业务需要相适应4.4资源工作的组织和管理.1工作和职位的组织和管理.2需求、招聘、任用和留住.3意见和建议，沟通和共享4.4.2人力资源（60分）员工的学习和发展.1员工的教育与培训.2员工的职业发展员工的权益与满意程度.1员工权益.2员工满意程度员工绩效管理选育用留4.4.4信息和知识资源（20分）信息源，信息获得和提供建立和运行信息系统信息化战略知识管理数据、信息和知识的质量4.4.3财务资源（15分4.4.6基础设施（10分）4.4.7相关方关系（10分）4.4.5技术资源（15分）技术评估和战略制定技术创新技术诀窍与专利技术开发与改造工作的组织和管理.1如何对工作和职位进行组织和管理，应对战略挑战，促进合作、授权、创新，调动积极性、主动性，提高执行力.2如何确定员工类型、数量、特点和技能需求，提高现有员工能力，招聘、任用和留住员工.3如何听取和采纳员工、顾客和其他相关方的意见和建议，如何在不同的部门、职位和地区之间实现有效的沟通和技能共享4.4.2人力资源（60分）

提要：组织如何建立以人为本的人力资源管理体系，促进员工的学习和发展，提高员工的满意程度采用扁平化的组织结构，以减少沟通层次，提高运作效率；采用矩阵制的组织结构，如建立六西格玛小组、项目管理组及并行工程小组等跨职能小组，以促进横向沟通，减少部门壁垒。4.4资源员工绩效管理

如何实施员工绩效管理，包括员工绩效的评价、考核和反馈，以及如何建立科学合理的薪酬体系和实施适宜的激励政策和措施，以提高员工和组织的工作绩效，实现组织的战略实施计划4.4资源A:绩效沟通、激励与改进C:绩效评价P:绩效计划D:绩效实施和辅导绩效目标KPI员工的学习与发展.1员工的教育与培训如何识别需求，制定和实施计划，并结合员工和组织的绩效以评价其有效性，适应组织发展方向和员工职业发展的要求如何针对不同的岗位和职位，鼓励和支持以多种方式实现与工作需要和职业发展、技能提高相关的学习目标.2员工的职业发展如何对包括高层领导在内的所有员工的职业发展实施有效管理，如何帮助员工实现学习和发展目标，如何实施继任计划，形成人才梯队，以提高组织的持续经营能力---根据岗位和职位的不同分类分层实施，如：按管理、技术、操作及按不同工种分类；按高层、中层、基层分层；---采用多种方式，可包括委托培养、自学、短期培训、学术研讨会、远程教育、轮岗、交叉培训等。4.4资源员工的权益与满意程度.1员工权益如何保证和不断改善员工的职业健康安全，针对不同的工作场所确定相应的测量指标和目标，并确保对紧急状态和危险情况做好应急准备如何针对不同的员工群体，提供针对性、个性化和多样化的支持，保障员工的合法权益如何鼓励员工积极参与管理和改进活动，提供资源，提高参与程度与效果.2员工满意程度

如何确定影响员工满意程度和积极性的关键因素以及这些因素对不同员工群体的影响，如何测量和提高员工满意程度。4.4资源标准内容相互关系的系统理解－“人力资源”获取知识和技能，改进员工绩效和发展，实现组织目标

工作的组织和管理工作和职位的组织、管理员工需求、招聘、任用和留住听取和采纳建议，跨部门、职位、地区的有效沟通和共享员工绩效管理员工权益职业健康安全员工支持员工参与制定教育培训计划，分类、多方式实施结合员工和组织绩效，评价培训有效性组织战略发展的需求员工职业发展的需求有效管理员工的职业发展员工的学习和发展员工的权益与满意程度员工满意度测量和改进对上述方法进行评价、改进和创新、分享，使之与发展方向和业务需要相适应4.4资源4.4.3财务资源（15分）如何确定资金需求，保证资金供给如何实施资金预算管理、成本管理和财务风险管理，将资金的实际使用情况与计划相比较，及时采取必要的措施，适时调整

如何加快资金周转，提高资产利用率，以实现财务资源的最优配置，并提高资金的使用效率和安全4.4.4信息和知识资源（20分）

如何识别和开发信息源，如何确保获得和提供所需的数据和信息，并使员工、供方和合作伙伴及顾客易于获取相关数据和信息。

如何配备获取、传递、分析和发布数据和信息的设施，如何建立和运行信息系统，如何确保信息系统硬件和软件的可靠性、安全性、易用性。

如何使信息系统适应组织的发展方向及业务需要。

如何有效地管理组织的知识资产，收集和传递来自员工、顾客、供方和合作伙伴等方面的相关知识，识别、确认、分享和应用最佳实践。

如何确保数据、信息和知识的准确性、完整性、可靠性、及时性、安全性和保密性。4.4资源4.4.5技术资源（15分）

如何对其拥有的技术进行评估，并与同行先进水平进行比较分析，为制定战略和增强核心竞争力提供充分依据

如何以国际先进技术为目标，积极开发、引进、消化、吸收适用的先进技术和先进标准，提高组织的技术创新能力

如何形成和使用组织的技术诀窍与专利

如何制定技术开发与改造的目标和计划，论证方案，落实增强技术先进性、实用性所采取的措施4.4资源基于其战略定位，确定与之相适应的技术定位，并瞄准国际先进技术和标准，将“原始创新、集成创新与引进消化吸收再创新”相结合，开展自主技术创新，提高组织的技术创新能力4.4.6基础设施（10分）在考虑组织自身和相关方需求和期望的同时，如何确定和提供所必需的基础设施，包括：a)根据战略实施计划和过程管理的要求提供基础设施；b)制定并实施基础设施的预防性和故障性维护保养制度；c)制定和实施更新改造计划，不断提高基础设施的技术水平；d)预测和处置因基础设施而引起的环境、职业健康安全和资源利用问题。

4.4.7相关方关系（10分）如何建立与其战略实施相适应的相关方关系，特别注重与关键供方和合作伙伴建立良好的合作关系，推动和促进双向交流，共同提高过程的有效性和效率。4.4资源过程的识别全过程（运营流程体系/工作系统），关键过程过程要求的确定

过程的设计.1过程设计，KPI.2突发事件与应急准备4.5.2过程的识别与设计（50分）4.5.3过程的实施与改进（50分）过程的实施

过程的改进4.5过程管理关键过程keyprocesses：为组织、顾客和其他相关方创造重要价值或作出重要贡献的过程。包括关键的支持过程。过程的识别如何确定主要产品、服务及经营全过程，并识别、确定其中的关键过程，包括利用外部资源的过程。4.5过程管理4.5.2过程的识别与设计（50分）

提要：说明如何识别、确定和设计关键过程

组织应采用过程方法，梳理、确定主要产品、服务及经营全过程。组织应明确当前的和应持续增强的核心竞争力，在识别全过程基础上，考虑与核心竞争力的关联程度，定量或定性地分析这些过程对组织赢利能力和取得成功的贡献，确定组织的关键过程。适当时，对不能体现核心竞争力的过程进行调整，例如可考虑将其外包。过程要求的确定如何结合来自顾客及其他相关方的信息，确定关键过程的要求，必要时在全部要求中确定关键要求，如何确保这些要求清晰并可测量4.5过程管理利益相关方顾客股东/管理层下道工序：装配员工社区要求构成成品的尺寸（具体数据）工时产量108件单件加工成本12元换模时间1分钟装配尺寸（具体数据）；无毛刺噪声85分贝工伤率＝0厂界噪声65分贝(昼)，55分贝(夜)某公司板料冲裁过程的要求

过程的设计.1在过程设计中如何满足已确定的关键要求，如何有效利用新技术和组织的知识，考虑可能的变化并保持敏捷性，如何考虑安全、质量、周期、生产率、节能降耗、成本控制及其他效率和有效性因素，以确定过程的关键绩效指标4.5过程管理过程设计的一般步骤：1.

列出所识别出的、来自所有利益相关方的过程要求，特别是主要、关键和特殊的过程要求；2.

均衡地考虑上述要求，并使之达到尽可能最佳的融合或兼顾；3.

搜索和考虑如何有效地利用新技术和组织的知识；未来的变化、敏捷性；4.

应用过程方法，进行逐个